某咨詢績效管理

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.績效管理主題索引

績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點(diǎn)組織績效與崗位績效實(shí)例分析何謂績效管理？績效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果。績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效被考核者高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人成功企業(yè)的績效管理被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。成功企業(yè)的績效管理平安保險(xiǎn)的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個(gè)方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率的量化考核體系。美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評(píng)估體系運(yùn)做不良，成效不佳?？冃Ч芾淼拿苁聦?shí)

組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

I質(zhì)量

A領(lǐng)導(dǎo)層有15-20個(gè)記分卡量化指標(biāo)，他們根據(jù)這些指標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施提供反饋B通過戰(zhàn)略績效量化指標(biāo)推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準(zhǔn)則高度一致堅(jiān)決不不同意中性同意堅(jiān)決同意同意

2 345234512345II平衡衡A我們們跟蹤的量量化指標(biāo)反反映所期望望的結(jié)果與與組織中促促進(jìn)因素之之間的良好好平衡B我們們跟蹤的量量化指標(biāo)反反映了短期期和長期目目標(biāo)之間的的良好平衡衡組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試堅(jiān)決不不不同意中中性同同意堅(jiān)堅(jiān)決同意同同意12 34512345組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試III分分解A組織織戰(zhàn)略在所所有的層次次上都是良良好的溝通通和全面理理解B每一一部門有一一套平衡的的、并與組組織的戰(zhàn)略略績效指標(biāo)標(biāo)緊密聯(lián)系系的績效量量化指標(biāo)C個(gè)人人或團(tuán)隊(duì)的的績效量化化指標(biāo)直接接與單位或或組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略績效指指標(biāo)相聯(lián)系系組織量化商商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測測試堅(jiān)決不不不同意中中性同同意堅(jiān)堅(jiān)決同意同同意12 345234512345組織量化化商數(shù)（（MQ））現(xiàn)場測測試IV置置入A戰(zhàn)略略量化指指標(biāo)與重重要的報(bào)報(bào)酬掛鉤鉤B高層層管理者者在自身身記分卡卡中對改改善整體體戰(zhàn)略績績效范圍圍的績效效負(fù)有責(zé)責(zé)任C所有有單位對對滾動(dòng)式式考評(píng)和和改善其其戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效指標(biāo)負(fù)負(fù)有責(zé)任任D有一一個(gè)在組組織各層層面和職職能部門門的記分分卡之間間起聯(lián)系系作用的的信息系系統(tǒng)堅(jiān)決不不不同意意中中性同同意堅(jiān)堅(jiān)決決同意同同意1234523451234512345組織量化化商數(shù)（（MQ））現(xiàn)場測測試堅(jiān)決不不不同意意中中性同同意堅(jiān)堅(jiān)決決同意同同意12345234512345V不斷斷學(xué)習(xí)A至少少每半年年對戰(zhàn)略略績效量量化進(jìn)行行更新和升級(jí)B組織織不斷地地評(píng)估、、改善其其戰(zhàn)略量量化指標(biāo)和用來來收集績績效數(shù)據(jù)據(jù)的方法法C管理理層根據(jù)據(jù)來自其其戰(zhàn)略量量化系統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和和修正其其管理企企業(yè)的方方式績效管理理的應(yīng)用用現(xiàn)狀許多經(jīng)理理并不喜喜歡績效效管理，，許多員工工害怕績績效管理理許多人認(rèn)認(rèn)為績效效管理是是走過場場將嚴(yán)格的的績效管管理與正正負(fù)激勵(lì)勵(lì)掛鉤會(huì)會(huì)產(chǎn)生很很多負(fù)面面的影響響建立糟糕糕的績效效管理系系統(tǒng)遠(yuǎn)比比建立有有效的績績效管理理系統(tǒng)容容易得多多主題索引引績效管理理綜述績效管理理在新經(jīng)經(jīng)濟(jì)下的的五大挑挑戰(zhàn)績效管理理的成功功要點(diǎn)組織績效效與崗位位績效實(shí)實(shí)例分析析績效管理理面臨的的變革動(dòng)動(dòng)因知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)和后工工業(yè)社會(huì)會(huì)來臨客戶需求求瞬息萬萬變技術(shù)創(chuàng)新新不斷加加速產(chǎn)品生命命周期不不斷縮短短市場競爭爭日趨激激烈挑戰(zhàn)一：：單一的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)無法法適應(yīng)新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求問題：傳統(tǒng)的績績效評(píng)價(jià)價(jià)過分偏偏重財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，，古董式式的財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)模模式仍在在為信息息時(shí)代的的企業(yè)所所采用。。這些指指標(biāo)只能能報(bào)告上上期發(fā)生生的情況況，不能能告訴經(jīng)經(jīng)營者怎怎樣改善善業(yè)績。。實(shí)際上上，對新新產(chǎn)品的的開發(fā)、、雇員技技能、顧顧客的忠忠誠程度度、流程程的效率率等因素素進(jìn)行可可靠的財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估估是困難難的。這這種困難難使這些些資產(chǎn)很很可能永永遠(yuǎn)無法法在企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表中獲得得承認(rèn)。。但是，，正是這這些資產(chǎn)產(chǎn)和能力力，對在在今天及及以后競競爭激烈烈的環(huán)境境中獲得得成功至至關(guān)重要要。挑戰(zhàn)一：：單一的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)無法法適應(yīng)新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求對策：解決這一一問題的的是綜合合平衡計(jì)計(jì)分卡（（BalancedScorecard）,這這一由由卡普蘭蘭和諾頓頓在1992年年提出的的管理工工具得到到了企業(yè)業(yè)界的廣廣泛認(rèn)可可。平衡衡計(jì)分法法把公司司的長期期戰(zhàn)略與與公司的的短期行行動(dòng)聯(lián)系系起來，，把遠(yuǎn)景景目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為一一套系統(tǒng)統(tǒng)的業(yè)績績考核指指標(biāo)。平衡計(jì)分分法使經(jīng)經(jīng)理們從從四個(gè)方方面來考考查企業(yè)業(yè)，它為為四個(gè)基本問題題提供了了答案：：顧客如何何看我們們？（顧顧客角度度）我們必須須擅長什什么？（（內(nèi)部角角度）我們能否否繼續(xù)提提高并創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值？（創(chuàng)新和和學(xué)習(xí)角角度）我們怎樣樣滿足股股東？（（財(cái)務(wù)角角度）挑戰(zhàn)一：：單一的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)無法法適應(yīng)新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求挑戰(zhàn)一：：單一的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)無法法適應(yīng)新新競爭環(huán)環(huán)境的要要求現(xiàn)金流生存各分部的季季度銷售售增長率率和經(jīng)營營收入成功市場份額額和權(quán)益益報(bào)酬率率繁榮新產(chǎn)品銷銷售所占占百分比比新產(chǎn)品按時(shí)交貨貨率（由由顧客評(píng)評(píng)定）供貨反應(yīng)應(yīng)靈敏重要顧客客的購買買份額優(yōu)先供貨貨商財(cái)務(wù)角度度顧客角度度循環(huán)周期期的成本本報(bào)酬率率制造水平平工程效率率設(shè)計(jì)能力力相對于計(jì)計(jì)劃的實(shí)實(shí)際引入入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)角度開發(fā)新一一代產(chǎn)品品所需時(shí)時(shí)間技術(shù)領(lǐng)先先產(chǎn)品成熟熟過程所所需時(shí)間間制造學(xué)習(xí)習(xí)占銷售額額8%產(chǎn)產(chǎn)品所占占百分比比產(chǎn)品重心心創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)角度度企業(yè)生命周期與業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)注程度財(cái)務(wù)顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強(qiáng)中弱中強(qiáng)中中強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財(cái)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)績效衰退期關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低企業(yè)生命命周期與與業(yè)績評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系挑戰(zhàn)二：：傳統(tǒng)指指標(biāo)忽略略了資本本成本因因素問題：傳統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)（權(quán)益益報(bào)酬率率、總資資產(chǎn)報(bào)酬酬率、銷銷售凈利利率、每每股收益益）未能能反映資資本凈收收益的狀狀況和資資本運(yùn)營營的增值值效益。。對會(huì)計(jì)計(jì)利潤的的盲目追追求導(dǎo)致致許多能能提高帳帳面利潤潤卻毀壞壞企業(yè)價(jià)價(jià)值的管管理行動(dòng)動(dòng)，使企企業(yè)錯(cuò)誤誤地配置置資源。。挑戰(zhàn)二：：傳統(tǒng)指指標(biāo)忽略略了資本本成本因因素對策：EVA的的出現(xiàn)給給管理學(xué)學(xué)帶來一一場革命命。EVA是經(jīng)經(jīng)濟(jì)增加加值(EconomicValueAdded)的的英文縮縮寫，與與大多數(shù)數(shù)其他度度量指標(biāo)標(biāo)的不同同之處在在于，EVA消消除了傳傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)中的扭扭曲，考考慮了帶帶來企業(yè)業(yè)利潤的的所有資資金的成成本，它它等于稅稅后經(jīng)營營利潤再再減去債債務(wù)和股股權(quán)的成成本。研研發(fā)費(fèi)用用、品牌牌宣傳等等被會(huì)計(jì)計(jì)準(zhǔn)則列列入成本本的項(xiàng)目目，在EVA中中被視為為投資，，這一調(diào)調(diào)整使企企業(yè)更易易適應(yīng)新新經(jīng)濟(jì)下下的經(jīng)營營環(huán)境。。挑戰(zhàn)二：：傳統(tǒng)指指標(biāo)忽略略了資本本成本因因素對策：EVA是是唯一可可靠的、、明確的的、無條條件的績績效度量量指標(biāo)，，它為企企業(yè)內(nèi)部部的每一一個(gè)人提提供了一一個(gè)共同同的明確確目標(biāo)，，即盡可可能多地地提高EVA。?？紤]資資金成本本會(huì)迫使使管理人人員直接接關(guān)注與與庫存、、應(yīng)收款款以及資資本設(shè)備備有關(guān)的的成本。?？煽诳煽蓸贰⒗扑幩幍葢?yīng)用用EVA的公司司均取得得了超出出行業(yè)其其它公司司的突出出業(yè)績。。EVA在概念念上是簡簡單的，，可將其其恰當(dāng)?shù)氐厝谌胍灰患夜舅镜墓芾砝硐到y(tǒng)、、激勵(lì)制制度和企企業(yè)文化化中，仍仍是一項(xiàng)項(xiàng)富有挑挑戰(zhàn)性的的工作。。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理的要要求問題：現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績效評(píng)評(píng)價(jià)主要要評(píng)價(jià)企企業(yè)職能能部門工工作完成成情況，，不能對對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)，更更不能科科學(xué)、客客觀地評(píng)評(píng)價(jià)整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈的運(yùn)營營情況。。供應(yīng)市場采購儲(chǔ)存銷售需求市場企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)對策：從供應(yīng)鏈鏈管理的的角度看看，為了了對整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈的運(yùn)行行效果作作出評(píng)價(jià)價(jià)，對供供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)企業(yè)與與企業(yè)之之間的合合作關(guān)系系作出評(píng)評(píng)價(jià)，企企業(yè)應(yīng)考考慮在現(xiàn)現(xiàn)有評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)基基礎(chǔ)上建建立供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評(píng)價(jià)體體系。供應(yīng)鏈的的績效評(píng)評(píng)價(jià)一般般從三個(gè)個(gè)方面考考慮：一一是內(nèi)部部績效度度量，二二是外部部績效度度量，三三是供應(yīng)應(yīng)鏈綜合合績效度度量。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理的要要求挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理的要要求內(nèi)部績效效度量內(nèi)部績效效度量主主要是對對供應(yīng)鏈鏈上的企企業(yè)內(nèi)部部績效進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)。常見見的指標(biāo)標(biāo)有：成成本、客客戶服務(wù)務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)率、質(zhì)質(zhì)量等。。外部績效效度量外部績效效度量主主要是對對供應(yīng)鏈鏈上的企企業(yè)之間間運(yùn)行狀狀況的評(píng)評(píng)價(jià)。外外部績效效度量的的主要指指標(biāo)有用用戶滿意意度等。。挑戰(zhàn)三：：績效管管理如何何適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理的要要求綜合供應(yīng)應(yīng)鏈績效效度量綜合供應(yīng)應(yīng)鏈績效效度量從從總體上上觀察透透視供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作效率。。如果缺缺乏整體體的績效效衡量，，就可能能出現(xiàn)制制造商對對用戶服服務(wù)的看看法和決決策與零零售商的的想法完完全背道道而馳的的現(xiàn)象。。綜合供供應(yīng)鏈績績效的度度量主要要從用戶戶滿意度度、時(shí)間間、成本本、資產(chǎn)產(chǎn)等幾個(gè)個(gè)方面展展開?？冃е钢笜?biāo)的的設(shè)定定不夠夠合理理績效計(jì)計(jì)劃過過程相相當(dāng)于于為管管理人人員獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)問問題進(jìn)進(jìn)行集集體性性的討討價(jià)還還價(jià)績效評(píng)評(píng)價(jià)的的公正正難以以得到到員工工的認(rèn)認(rèn)同績效與與激勵(lì)勵(lì)的掛掛鉤尺尺度難難以把把握短期績績效與與績效效持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)的矛矛盾挑戰(zhàn)四四：績績效管管理的的實(shí)施施困境境績效指指標(biāo)的的設(shè)定定不夠夠合理理指標(biāo)是是否正正確地地反映映企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略？？戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)如何何實(shí)施施？戰(zhàn)略目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)如何何體現(xiàn)現(xiàn)為具具體的的績效效指標(biāo)標(biāo)？如何通通過績績效監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)對對戰(zhàn)略略進(jìn)行行及時(shí)時(shí)調(diào)整整？績效指指標(biāo)的的設(shè)定定不夠夠合理理指標(biāo)是是否進(jìn)進(jìn)行了了正確確的分分解？？各個(gè)部部門、、各個(gè)個(gè)崗位位的績績效指指標(biāo)是是否體體現(xiàn)了了他們們對企企業(yè)目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)所應(yīng)應(yīng)承擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任？？是否體體現(xiàn)責(zé)責(zé)權(quán)利利的統(tǒng)統(tǒng)一？？是否屬屬于其其可控控的范范圍？？組織體體系、、會(huì)計(jì)計(jì)體系系的限限制績效計(jì)計(jì)劃過過程相相當(dāng)于于為管管理人人員獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)問問題進(jìn)進(jìn)行集集體性性的討討價(jià)還還價(jià)溝通是是必要要的溝通過過程往往往演演變?yōu)闉橛憙r(jià)價(jià)還價(jià)價(jià)員工傾傾向于于容易易實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的計(jì)計(jì)劃績效評(píng)評(píng)價(jià)的的公正正難以以得到到員工工的認(rèn)認(rèn)同員工是是否認(rèn)認(rèn)為績績效目目標(biāo)是是公正正的如果員員工未未參與與目標(biāo)標(biāo)的設(shè)設(shè)立過過程，，認(rèn)同同這些目標(biāo)標(biāo)也就就無從從談起起員工是是否認(rèn)認(rèn)為績績效評(píng)評(píng)價(jià)的的結(jié)果果是公公正的的員工往往往認(rèn)認(rèn)為是是經(jīng)理理的主主觀因因素在在起作作用必須承承認(rèn)并并非所所有的的績效效目標(biāo)標(biāo)都可可量化化績效與與激勵(lì)勵(lì)的掛掛鉤尺尺度難難以把把握一是擔(dān)擔(dān)心績績效評(píng)評(píng)價(jià)的的公正正性引引發(fā)矛矛盾二是擔(dān)擔(dān)心過過強(qiáng)的的激勵(lì)勵(lì)會(huì)削削弱團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作精精神短期績績效與與績效效持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)的矛矛盾績效指指標(biāo)如如何兼兼顧短短期績績效和和長期期績效效績效評(píng)評(píng)價(jià)時(shí)時(shí)的短短期行行為挑戰(zhàn)五五：績績效信信息的的獲取取難題題問題：：對績效效指標(biāo)標(biāo)的全全面、、客觀觀、準(zhǔn)準(zhǔn)確的的評(píng)測測要求求也帶帶來了了績效效信息息的獲獲取難難題。。對策：：信息技技術(shù)在在績效效管理理的變變革中中發(fā)揮揮關(guān)鍵鍵作用用。通過《《企業(yè)業(yè)管理理績效效監(jiān)控控系統(tǒng)統(tǒng)》監(jiān)監(jiān)控企企業(yè)運(yùn)運(yùn)行，，擴(kuò)展管理能力力，解決集中中與分散間的的矛盾高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)企業(yè)管理績效效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題按事實(shí)管理按目標(biāo)管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指標(biāo)?誰?多少?何時(shí)完成?挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題挑戰(zhàn)五：績效效信息的獲取取難題主題索引績效管理綜述述績效管理在新新經(jīng)濟(jì)下的五五大挑戰(zhàn)績效管理的成成功要點(diǎn)組織績效與崗崗位績效實(shí)例例分析要點(diǎn)一：建立立符合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一一致的績效指指標(biāo)體系企業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo)量化為企企業(yè)的績效指指標(biāo)由企業(yè)的績效效指標(biāo)出發(fā)，，將績效體系系分解擴(kuò)展到各部門門和崗位Stages(4)案例：龍滌績效指標(biāo)體系系示例企業(yè)戰(zhàn)略：成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略戰(zhàn)略目標(biāo)：““三低一高””生產(chǎn)成本最低低，管理費(fèi)用最低低，財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)費(fèi)用最低，銷售價(jià)格最高高戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)生產(chǎn)部門績效指標(biāo)班組績效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費(fèi)用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費(fèi)用管理費(fèi)用最低噸絲管理費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用噸絲銷售費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價(jià)格最高噸絲銷售平均價(jià)一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績效指標(biāo)體系系示例要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效計(jì)劃績效溝通績效評(píng)價(jià)績效診斷與輔輔導(dǎo)績效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效計(jì)劃是績績效管理的起起點(diǎn)，員工和和經(jīng)理一同合合作，就員工工將做什么，，需做到什么么程度、為什什么、什么時(shí)時(shí)候等問題進(jìn)進(jìn)行識(shí)別、理理解并達(dá)成共共識(shí)。績效計(jì)劃績效溝通績效評(píng)價(jià)績效診斷與輔輔導(dǎo)績效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效溝通是在在績效計(jì)劃確確定后，確保保雙方全年追追蹤工作進(jìn)展展情況、將問問題解決在萌萌芽狀態(tài)以及及經(jīng)理和員工工都了解最新新進(jìn)展的方法法?？冃в?jì)劃績效溝通績效評(píng)價(jià)績效診斷與輔輔導(dǎo)績效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效評(píng)價(jià)是在在績效周期結(jié)結(jié)束時(shí)，經(jīng)理理與員工一同同評(píng)價(jià)員工在在完成既定工工作目標(biāo)以及及克服所遇問問題的程序。。為保證績效效評(píng)價(jià)的客觀觀性，績效評(píng)評(píng)價(jià)要用具體體的數(shù)據(jù)說話話?？冃в?jì)劃績效溝通績效評(píng)價(jià)績效診斷與輔輔導(dǎo)績效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效評(píng)價(jià)的常常用方法有比比較法、行為為法和結(jié)果法法等。比較法中所包包含的技術(shù)主主要是要求評(píng)評(píng)價(jià)者拿一個(gè)個(gè)人的績效去去和其他的人人進(jìn)行比較。。這種方法設(shè)設(shè)法在同一工工作群體中工工作的所有人人排定一個(gè)順順序。要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分行為法是一種種試圖對員工工有效完成工工作所必須顯顯示出來的行行為進(jìn)行界定定的績效管理理方法。這種種方法的主要要內(nèi)容是，首首先利用各種種技術(shù)對這些些行為加以界界定，然后要要求管理者對對員工在多大大程度上顯示示出了這些行行為作出評(píng)價(jià)價(jià)。要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分結(jié)果法注重的的是對目標(biāo)的的管理以及一一種工作或某某一工作團(tuán)體體的可衡量性性結(jié)果。這種種方法假設(shè)，，績效衡量過過程的主觀因因素是可以被被消除掉的，，同時(shí)工作的的結(jié)果是對一一個(gè)人為組織織的有效性所所作出貢獻(xiàn)進(jìn)進(jìn)行衡量的最最為接近的指指標(biāo)。結(jié)果法法最常見的應(yīng)應(yīng)用就是目標(biāo)標(biāo)管理。最有效的績效效評(píng)價(jià)方法往往往將兩種或或兩種以上的的績效評(píng)價(jià)方方法結(jié)合起來來使用。要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分要點(diǎn)二：關(guān)注注績效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績效計(jì)劃績效溝通績效評(píng)價(jià)績效診斷與輔輔導(dǎo)績效循環(huán)績效診斷與輔輔導(dǎo)是績效管管理中解決問問題的環(huán)節(jié)，，它們滲透在在績效管理的的各個(gè)環(huán)節(jié)之之中?？冃г\診斷是識(shí)別引引起個(gè)人、部部門甚至整個(gè)個(gè)組織績效問問題原因的過過程?？冃лo輔導(dǎo)是幫助員員工開發(fā)自身身知識(shí)和技能能以提高績效效的過程。要點(diǎn)三：建立立信息開放共共享的績效管管理系統(tǒng)績效最好的績績效管理組織織中的經(jīng)理人人員共享績效效信息，以幫幫助他們關(guān)注注企業(yè)和個(gè)人人的成功。在信息開放共共享的績效管管理系統(tǒng)中，，不僅每個(gè)人人可以看到自自己的績效信信息，你的管管理者，你的的同事都能及及時(shí)地看到你你的績效表現(xiàn)現(xiàn)。要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的承諾與與支持深刻地認(rèn)識(shí)建建立績效管理理系統(tǒng)的意義和困困難必須具有堅(jiān)定定的信心和決決心必須具有克服服部門阻力和和文化障礙的技巧巧和勇氣要點(diǎn)五：績效效管理要與激激勵(lì)機(jī)制掛鉤鉤常見的處理報(bào)報(bào)酬公式的多多個(gè)目標(biāo)的方方法是為每一一個(gè)目標(biāo)規(guī)定定一個(gè)權(quán)重。。但更完善的做做法，應(yīng)該是是除權(quán)重處理理外，還要為為最關(guān)鍵的幾幾個(gè)指標(biāo)確定定最低臨界水水平。大多數(shù)情況下下，一定要讓讓經(jīng)理人員自自己根據(jù)有關(guān)關(guān)的績效信息息，決定對下下屬的獎(jiǎng)勵(lì)程程度案例：湘鋼的績效與激勵(lì)勵(lì)示例湘鋼的績效管管理體系中明明確了關(guān)鍵指指標(biāo)的最低臨臨界水平。比比如規(guī)定部門門獎(jiǎng)金的前提提條件如下：：1、凡未完成成計(jì)劃成本（（利潤、費(fèi)用用及單位否決決指標(biāo)，下同同）的單位，，否決全部獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。2、發(fā)生工亡亡事故及重大大質(zhì)量事故，，責(zé)任單位免免獎(jiǎng)。要點(diǎn)六：盡可可能少的指標(biāo)標(biāo)績效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡可能采用用量化的指標(biāo)標(biāo)體系。硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率等軟指標(biāo)：調(diào)查查統(tǒng)計(jì)性指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)不宜過多多，一般對某某一團(tuán)隊(duì)和個(gè)人不不應(yīng)超過15個(gè)要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)調(diào)員工參與實(shí)施績效管理理的唯一原因因就是為了幫幫助每個(gè)人取得成功績效管理的各各個(gè)環(huán)節(jié)，都都離不開員工工的參與。與業(yè)務(wù)流程重重組配套的績績效管理實(shí)施施更多地強(qiáng)調(diào)調(diào)對員工的授權(quán)權(quán)，他們真正正對流程的績績效負(fù)責(zé)要點(diǎn)八：績效效目標(biāo)要持續(xù)續(xù)改進(jìn)隨著企業(yè)競爭爭環(huán)境的變化化和戰(zhàn)略的發(fā)發(fā)展，績效目目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)進(jìn)。企業(yè)應(yīng)不斷地地評(píng)估、改善善其績效指標(biāo)標(biāo)體系和用來來收集績效數(shù)據(jù)的的方法。在另一方面，，也要根據(jù)績績效數(shù)據(jù)來評(píng)評(píng)價(jià)和修正企企業(yè)戰(zhàn)略及管理企企業(yè)的方式。。主題索引績效管理綜述述績效管理在新新經(jīng)濟(jì)下的五五大挑戰(zhàn)績效管理的成成功要點(diǎn)組織績效與崗崗位績效實(shí)例例分析標(biāo)桿：惠普的績效管理一是組織績效效管理，管理理的對象是公公司績效；二是員工績效效管理，以員員工作為績效效管理對象。。惠普公司績效效管理的構(gòu)成成標(biāo)桿：惠普的績效管理——組織績效指指標(biāo)員工指標(biāo)：包括待遇適配配度（OFI，OfferFitIndex））、滿意度（（SAT，Satisfactory）和重要要性（IMT，Importance）并重的的員工滿意度度分析方法。。此外，還還有優(yōu)才流失失率和員工生生產(chǎn)率等因素素，這些因素素看起來無法法衡量，但卻卻可以從平時(shí)時(shí)的工作中作作出記錄客戶指標(biāo)：包括市場份額額、老客戶挽挽留率、新客客戶拓展率、、客戶滿意度度和客戶忠誠誠度等幾個(gè)因因素；流程指標(biāo)：流程指標(biāo)包括括響應(yīng)周期、、總?cè)毕萋省?、成本改進(jìn)率率和產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期四個(gè)因因素；財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括銷售收入入、經(jīng)營利潤潤和經(jīng)濟(jì)附加加值三個(gè)因素素。標(biāo)桿：惠普的績效管理———客戶指標(biāo)標(biāo)標(biāo)桿：惠普績效管理—員員工業(yè)績管理理框架設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與員工交流溝溝通建立廣泛共識(shí)識(shí)業(yè)績管理四步步驟積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)進(jìn)果斷處理后進(jìn)進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)估業(yè)績績過程與結(jié)果并并重惠普業(yè)績管理理工具箱授權(quán)反饋開發(fā)員工技能能和知識(shí)糾錯(cuò)方法實(shí)施積極影響響工具教導(dǎo)員工教導(dǎo)員工—GROW標(biāo)桿：惠普績效管理———員工GROW模型確認(rèn)員工業(yè)績目標(biāo)向員工陳述談話的目的制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃制定下一次的評(píng)審時(shí)間感謝員工并表達(dá)你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認(rèn)事實(shí)評(píng)估現(xiàn)狀尋找動(dòng)因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽（必要時(shí)應(yīng)做筆記）GWRO案例：長煙部門職責(zé)及績績效設(shè)計(jì)部門部門職責(zé)部門評(píng)價(jià)要點(diǎn)企業(yè)管理部1.負(fù)責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負(fù)責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負(fù)責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率

----------物資采購部1.負(fù)責(zé)為編制輔料采購提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負(fù)責(zé)卷煙材料的采購管理----------1部門其它費(fèi)用控制額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負(fù)責(zé)人才的招聘及引進(jìn)工作3.負(fù)責(zé)崗位績效評(píng)價(jià)體系的建立4.負(fù)責(zé)薪酬體系的建立----------2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性

---------案例：長煙崗位職責(zé)與績績效的配套設(shè)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)與績績效設(shè)計(jì)模板板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級(jí)主管：工作職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

1、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計(jì)劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案

……

類別評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重評(píng)價(jià)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂

15完成及時(shí)，質(zhì)量高，可行性強(qiáng)……

定量指標(biāo)分品牌量價(jià)綜合率30實(shí)際銷量/計(jì)劃指標(biāo)×當(dāng)期價(jià)格/核定價(jià)格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評(píng)價(jià)周期為一個(gè)月。2、定性指標(biāo)采用五級(jí)評(píng)價(jià)：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級(jí)關(guān)鍵崗位的職能和績效設(shè)計(jì)類別評(píng)價(jià)因素定義成績評(píng)價(jià)質(zhì)量任務(wù)完成結(jié)果果正確及時(shí)，，與計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)一致。接受受他人幫助的的程度及工作作總結(jié)報(bào)告的適當(dāng)當(dāng)與否教育、指導(dǎo)對部下或后輩輩進(jìn)行現(xiàn)場教教育指導(dǎo)效果果對部下或后輩輩進(jìn)行思想工工作，提高他他們的自主管管理意識(shí)數(shù)量完成任務(wù)的工工作量、期間間、速度及費(fèi)費(fèi)用節(jié)約情況況創(chuàng)新、改善對本職工作進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)的效效果，積極采采用新思想、、新方法的表表現(xiàn)自我開發(fā)熱情情努力提高自己己的能力，挑挑戰(zhàn)較高目標(biāo)標(biāo)，達(dá)到自我我開發(fā)目標(biāo)的的進(jìn)度工作態(tài)度評(píng)價(jià)紀(jì)律性遵守企業(yè)規(guī)章章制度及生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場紀(jì)律，，服從上級(jí)的的指示、命令令遵從日常生活活道德標(biāo)準(zhǔn)，，注意禮貌積極性主動(dòng)參加改善善提案、合理理化建議等活活動(dòng)，主動(dòng)承承擔(dān)本職外的的任務(wù)協(xié)調(diào)性對有利于集體體的事，不分分份內(nèi)份外。。集體觀念和和組織觀念責(zé)任感不論怎樣困難難都確保完成成任務(wù)的精神神，勇于承擔(dān)擔(dān)自己和部下下工作中的責(zé)責(zé)任知識(shí)勝任本職工作作所需的基礎(chǔ)礎(chǔ)知識(shí)、業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)和理論論水平技能完成本職工作作所需的技術(shù)術(shù)、技巧、業(yè)業(yè)務(wù)熟練程度度、經(jīng)驗(yàn)理解、判斷、、決斷充分認(rèn)識(shí)職務(wù)務(wù)的意義與價(jià)價(jià)值，根據(jù)有有關(guān)情況和外外部條件分析析問題，判斷斷原因，選用適當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒ā⑹质侄蔚哪芰?yīng)用、規(guī)劃、、開發(fā)在理解、判斷斷、決斷的基基礎(chǔ)上，具有有預(yù)見性，通通過探查、研研究、推理思思考總結(jié)歸納具體體對策、方法法的能力表達(dá)、交涉、、協(xié)調(diào)為順利完成任任務(wù)，正確說說明解釋自己己的看法、意意見，說服他他人與自己協(xié)協(xié)作配合，同時(shí)維維持良好的同同志關(guān)系的能能力指導(dǎo)監(jiān)督按照部下、后后輩的能力和和適應(yīng)性適當(dāng)當(dāng)分配任務(wù)，，并在工作中中予以指導(dǎo)幫幫助，同時(shí)啟發(fā)其其集體觀念和和勞動(dòng)熱情的的能力能力評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)構(gòu)成——績績、能、德、、勤崗位考評(píng)客觀考評(píng)反饋原則360°°考考評(píng)評(píng)差別別原原則則明確確化化公開開化化考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果一一定定要要反反饋饋給給被被考考評(píng)評(píng)者者本本人人，，并并進(jìn)進(jìn)行行解解釋釋說說明明直接接上上級(jí)級(jí)、、下下級(jí)級(jí)、、同同事事、、客客戶戶和和自自評(píng)評(píng)在工工資資、、晉晉升升、、使使用用等等方方面面體體現(xiàn)現(xiàn)差差別別避免免考考評(píng)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的掌掌握握上上寬寬嚴(yán)嚴(yán)不不一一考評(píng)評(píng)程程序序、、方方法法、、結(jié)結(jié)果果要要公公開開崗位位評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)須須遵遵循循的的原原則則崗位位績績效效管管理理的的幾幾種種可可選選方方式式1、、效效果果主主導(dǎo)導(dǎo)型型。?？荚u(píng)評(píng)的的內(nèi)內(nèi)容容以以考考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果為為主主，，效效果果主主導(dǎo)導(dǎo)型型著著眼眼于于"干干出出了了什什么么"，，重重點(diǎn)點(diǎn)在在結(jié)結(jié)果果而而不不是是行行為為。。由由于于它它考考評(píng)評(píng)的的是是工工作作業(yè)業(yè)績績而而不不是是工工作作效效率率，，所所以以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)容容易易制制定定，，并并且且容容易易操操作作。。目目標(biāo)標(biāo)管管理理考考評(píng)評(píng)辦辦法法就就是是該該類類考考評(píng)評(píng)。。它它具具有有短短期期性性和和表表現(xiàn)現(xiàn)性性的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)，，對對具具體體生生產(chǎn)產(chǎn)操操作作的的員員工工較較適適合合，，但但事事務(wù)務(wù)性性人人員員不不適適合合。。2、、品品質(zhì)質(zhì)主主導(dǎo)導(dǎo)型型。?？己撕说牡膬?nèi)內(nèi)容容以以考考評(píng)評(píng)員員工工在在工工作作中中表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來的的品品質(zhì)質(zhì)為為主主，，著著眼眼于于"他他怎怎么么干干"，，由由于于其其考考評(píng)評(píng)需需要要如如忠忠誠誠、、可可靠靠、、主主動(dòng)動(dòng)、、有有創(chuàng)創(chuàng)新新、、有有自自信信、、有有協(xié)協(xié)助助精精神神等等，，所所以以很很難難具具體體掌掌握握。。操操作作性性與與效效度度較較差差。。適適合合于于對對員員工工工工作作潛潛力力、、工工作作精精神神及及溝溝通通能能力力的的考考評(píng)評(píng)。。3、、行行為為主主導(dǎo)導(dǎo)型型。?？己说牡膬?nèi)容容以考考評(píng)員員工的的工作作行為為為主主，著著眼于于"如如何干干""干什什么"，重重在工工作過過程。?？荚u(píng)評(píng)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)容容易確確定，，操作作型強(qiáng)強(qiáng)，適適合于于管理理性、、事務(wù)務(wù)性工工作的的考評(píng)評(píng)。級(jí)別姓名年齡初評(píng)調(diào)整職別部門（章）（章）評(píng)定因素評(píng)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金考評(píng)初評(píng)調(diào)整提薪考評(píng)初評(píng)調(diào)整特記事項(xiàng)成績評(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)質(zhì)量數(shù)量教育指導(dǎo)創(chuàng)新改進(jìn)紀(jì)律性協(xié)調(diào)性積極性責(zé)任心自我開發(fā)考評(píng)人審批者（章）知識(shí)技能判斷決斷交涉協(xié)調(diào)應(yīng)用開發(fā)指導(dǎo)監(jiān)督崗位績績效考考評(píng)表表舉例例（一一）評(píng)語S..180以上A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考評(píng)合計(jì)申請?jiān)u語評(píng)語分分考評(píng)合計(jì)申請?jiān)u語評(píng)語分分×人事部計(jì)入欄獎(jiǎng)金提薪最終評(píng)語填寫注意點(diǎn)：1評(píng)定時(shí)，請?jiān)趹?yīng)得分?jǐn)?shù)下畫×，最后將合計(jì)分?jǐn)?shù)填入合計(jì)欄2根據(jù)合計(jì)分?jǐn)?shù)確定評(píng)語3當(dāng)初評(píng)評(píng)語與調(diào)整評(píng)語不一致時(shí)，由雙方協(xié)商確定出一致意見后填入“申請?jiān)u語”欄4評(píng)定中需特殊說明的問題，填入特記事項(xiàng)欄5有×符號(hào)的欄目請勿填寫評(píng)語的含義：優(yōu)秀－－非常優(yōu)秀毫無過失優(yōu)－－毫無過失良－－符合要求基本滿意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表為一式兩用，每次考評(píng)時(shí)，只填寫相應(yīng)的一側(cè)崗位績績效考考評(píng)表表舉例例（二二）AQ&問題與交流HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting76HanConsulting謝謝各各位?。?、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。01:13:2201:13:2201:1312/14/20221:13:22AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2201:13:2201:13Dec-2214-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。01:13:2201:13:2201:13Wednesday,December14,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2201:13:2201:13:22December14,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。14十十二月20221:13:22上午午01:13:2212月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月221:13上上午午12月月-2201:13December14,202216、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出