企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析課件

第四章企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析主講：高偉上海對外貿(mào)易學(xué)院2012.08.25中英合作商務(wù)管理與金融管理證書考試共同必考課《戰(zhàn)略管理與倫理》第四章企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析主講：高偉中英合作商務(wù)管理1第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略資源分析一、企業(yè)資源的分類企業(yè)資源分為有形資源、無形資源與人力資源三類。（一）有形資源有形資源主要是指企業(yè)的固定資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。固定資產(chǎn)主要包括企業(yè)的廠房、土地、機(jī)器設(shè)備等資產(chǎn)；金融資產(chǎn)主要指企業(yè)的籌資和借款。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略資源分析一、企業(yè)資源的分類2企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析3

在評估企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略價值時，應(yīng)該注意以下三個問題：1．是否有機(jī)會可以更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去完成更大的事業(yè)。在評估企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略價值時，應(yīng)該注意以下三個問題：42．是否可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如通過資源重組和開發(fā)或與他人建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至將部分有形資源出售以提高企業(yè)資產(chǎn)利潤率。2．是否可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如53．評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)行先期投入。3．評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展6（二）無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的無形資產(chǎn)。如企業(yè)的創(chuàng)新能力、產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)、專利、版權(quán)、商標(biāo)、專有知識、商業(yè)機(jī)密等均屬無形資源。無形資源可歸為兩大類：技術(shù)資源和商譽(yù)資源。與有形資源相比，無形資源則更具潛力。（二）無形資源7

（三）人力資源一個企業(yè)最重要的資源是人力資源。人力資源主要是指企業(yè)成員向企業(yè)提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。

（三）人力資源8美國Amoco石油公司衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強(qiáng)調(diào)標(biāo)難：1．達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，各項工作的改善，戰(zhàn)略步驟的實施和風(fēng)險的承擔(dān)等。2．解決問題。例如：信息的收集、評估和判斷能力的培養(yǎng)，以系統(tǒng)的觀點來解決問題。3．相互溝通。例如：員工之間有效的溝通、組織整體的靈活性和員工的信心。4．團(tuán)隊工作。例如：能否面向未來發(fā)展團(tuán)隊使命感。美國Amoco石油公司衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強(qiáng)9根據(jù)其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，企業(yè)資源可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源(圖4—1)。根據(jù)其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，企業(yè)資源可分為短周期10

戰(zhàn)略資源的基本特征是：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性。（一)價值性價值性是指能夠使企業(yè)增加消費(fèi)者價值，同時可以提高其經(jīng)營績效的屬性。如果企業(yè)擁有與缺失某種資源相比，能夠減少成本或增加收益，那么這種資源就具有價值。二、企業(yè)戰(zhàn)略資源的特征戰(zhàn)略資源的基本特征是：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移11（二）稀缺性企業(yè)競爭優(yōu)勢將會隨著價值性和稀缺性資源的增長而強(qiáng)化，然而，我們也不能忽視普遍性資源的重要性或效能。相反，那些有價值的普遍性資源能夠在產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)造“競爭優(yōu)勢”，從而維持企業(yè)的生存。（二）稀缺性12

(三)異質(zhì)性企業(yè)戰(zhàn)略資源的異質(zhì)性具體表現(xiàn)為兩種性質(zhì)，即不可完全模仿性和不可等效替代性。1．不可完全模仿性創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源必須具有不可完全模仿性。不可完全模仿性是資源價值創(chuàng)造的核心，因為它能夠限制市場競爭。(三)異質(zhì)性13

企業(yè)資源的不可完全模仿性主要基于市場模仿障礙的存在。模仿障礙一般分為兩類：其一是有形障礙，包括法律或政策限制、獲取投入要素的優(yōu)越途徑、贏得消費(fèi)者的優(yōu)越途徑、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)等；其二是無形障礙，包括來由性模糊、路徑依賴性和社會復(fù)雜性。2．不可等效替代性不可等效替代性是指戰(zhàn)略資源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他價值性資源所等效替代。企業(yè)資源的不可完全模仿性主要基于市場模仿障礙的存在。模14

資源的等效性替代主要有兩種方式：其一，類似資源的替代，一般稱之為“相似替代”。其二，顯著不同的資源可能會相互替代，一般稱之為“異質(zhì)替代”。資源的異質(zhì)性在市場競爭中能夠成為一種保護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)租金或超額利潤的市場力量即“競爭限制”，它在企業(yè)占有資源之后發(fā)揮作用，所以稱之為“事后競爭限制”。資源的等效性替代主要有兩種方式：15

（四）不可完全轉(zhuǎn)移性資源的不可完全轉(zhuǎn)移性主要來源于要素或資源市場的不完全競爭性。要素市場的不完全性來自于多種因素，它們可以被歸結(jié)為四個方而：地理性固定、不完全信息、專用性、組織能力的附著性。（四）不可完全轉(zhuǎn)移性16三、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析過程資源分析可遵從以下步驟：（一）分析現(xiàn)有資源分析中既包括對有形資源的分析，也包括對無形資源的分析。經(jīng)過分析，列出企業(yè)目前擁有和可能獲得的資源清單。三、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析過程資源分析可遵從以下步驟：17資源清單包括以下內(nèi)容：1．管理者和管理組織資源。2．企業(yè)員工資源。3．市場和營銷資源。4．財務(wù)資源。5．生產(chǎn)資源。6．設(shè)備和設(shè)施資源。7．組織資源。8．企業(yè)形象資源。資源清單包括以下內(nèi)容：18（二）分析資源的利用情況分析資源利用情況，原則上是運(yùn)用產(chǎn)出與資源投入的比率來進(jìn)行。分析資源利用情況還可以運(yùn)用比較法。（三）分析資源的應(yīng)變力資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應(yīng)程度。特別是對那些處于多變環(huán)境的企業(yè)來說，更應(yīng)做好資源的應(yīng)變力分析，這是建立高度適應(yīng)環(huán)境變化的資源基礎(chǔ)的出發(fā)點。（二）分析資源的利用情況19（四）進(jìn)行資源的平衡分析關(guān)于資源的平衡分析存在兩種觀點：一種觀點認(rèn)為，為了保持資源的穩(wěn)定平衡，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)設(shè)立資源余量，例如設(shè)置一定水準(zhǔn)的保險庫存量。另一種觀點卻認(rèn)為，設(shè)置資源余量只會在企業(yè)內(nèi)助長容忍差錯和低效率的管理。其實兩種觀點都有道理，應(yīng)加以有機(jī)結(jié)合。（四）進(jìn)行資源的平衡分析20資源平衡分析做好四方面的平衡：1．業(yè)務(wù)平衡分析。即對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，以確定企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上的資源分配是否合理。2．現(xiàn)金平衡分析。分析內(nèi)容主要是企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應(yīng)付戰(zhàn)略期內(nèi)現(xiàn)金需要的資金來源。3．高級管理者資源平衡分析。主要分析企業(yè)高級管理者資源的數(shù)量、質(zhì)量、管理風(fēng)格、管理模式等與制定、實施戰(zhàn)略所需人力資源的適應(yīng)程度。資源平衡分析做好四方面的平衡：21

4．戰(zhàn)略平衡分析。主要分析企業(yè)現(xiàn)時擁有的資源和戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的保證程度，即要確定企業(yè)資源是否符合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大?哪些缺口需要填補(bǔ)?提高企業(yè)未來的資源基礎(chǔ)需要采取什么措施?總之，通過上述步驟進(jìn)行企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢和弱勢。4．戰(zhàn)略平衡分析。主要分析企業(yè)現(xiàn)時擁有的資源和戰(zhàn)22

資源強(qiáng)勢指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源；資源強(qiáng)勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。資源弱勢指的是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源平；資源弱勢制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。資源強(qiáng)勢指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源；資源強(qiáng)23

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略能力分析

一、企業(yè)基本能力的分析（一）企業(yè)基本能力的分類功能分類法”主要是根據(jù)每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所必需的各項功能或職能來分析其能力狀況。表4－2說明了使用這種方法分析企業(yè)能力的基本模式?！皟r值鏈”的分析方法是根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力的。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略能力分析一、企業(yè)24

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（二）企業(yè)基本能力的比較分析這種方法主要經(jīng)過四階段的分析：1．弄清楚企業(yè)需要改進(jìn)的活動和功能；2．找到在這些活動和功能方面領(lǐng)先的企業(yè)；3．與這些公司接觸，包括訪問這些公司，與他們的管理者、工人等交談，分析出他們?yōu)槭裁磿龅萌绱顺錾?．應(yīng)用學(xué)到的東西重新修定公司的目標(biāo)，重新設(shè)計工作的程序，并改變對企業(yè)有關(guān)功能和活動的期望。（二）企業(yè)基本能力的比較分析26二、企業(yè)核心競爭力分析（一）核心競爭力的內(nèi)涵1．核心競爭能力(corecompetences)的英文原意是核心能力或核心技能。根據(jù)普拉哈拉德和漢默（1990）的定義，核心競爭能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。所以，核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)核心競爭力分析27

2．核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺。（二）核心競爭力的體現(xiàn)1．市場和事業(yè)開拓的能力2．對消費(fèi)者提供顯著貢獻(xiàn)的能力3．防止競爭者模仿的能力2．核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品28企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析29（三）核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn)衡量和評價核心競爭力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，即占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性和復(fù)制性。1．占用性占用性是指企業(yè)對內(nèi)部戰(zhàn)略資源及其產(chǎn)生的收益占用的程度。2．持久性持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。（三）核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn)303．轉(zhuǎn)移性轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉(zhuǎn)移的程度。4．復(fù)制性復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性。3．轉(zhuǎn)移性31（四）企業(yè)核心競爭力的分析1．找出現(xiàn)有的核心競爭能力可以考慮采取以下三個步驟：（1）列出企業(yè)競爭能力清單（2）結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3至5年內(nèi)的顧客價值。（四）企業(yè)核心競爭力的分析1．找出現(xiàn)有的核心競爭能力32

（3）判別競爭能力的相對強(qiáng)度。可以將以上三個步驟的分析結(jié)果歸納在表4－4中。最后，根據(jù)各競爭能力的顧客價值的大小和相對強(qiáng)度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于圖4－2所示的4個象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。（3）判別競爭能力的相對強(qiáng)度。33表4－4競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識存在處顧客價值獨特性難模仿性和替代性產(chǎn)業(yè)變化及影響

表4－4競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識存在處顧客34企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析352．制定獲取核心競爭能力的計劃

2．制定獲取核心競爭能力的計劃363．培養(yǎng)新的核心競爭力（1）集中法。（2）借用法。（3）收購法。（4）融合法。（5）重復(fù)法。3．培養(yǎng)新的核心競爭力374．核心競爭能力的部署（1）將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強(qiáng)核心競爭能力上來。（2）在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）核心競爭能力的內(nèi)部擴(kuò)散。4．核心競爭能力的部署385．保持核心競爭力（1）核心競爭能力喪失的原因①核心競爭能力攜帶者的流失。②與其他企業(yè)的合作。③放棄其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。④核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。5．保持核心競爭力（1）核心競爭能力喪失的原因39（2）保護(hù)核心競爭能力的措施①加強(qiáng)對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。②自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。③謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。④加強(qiáng)對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑤在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。（2）保護(hù)核心競爭能力的措施40第三節(jié)企業(yè)資源和能力分析

資源評估資源使用與控制比較研究資源均衡評價確認(rèn)關(guān)鍵事件了解戰(zhàn)略能力第三節(jié)企業(yè)資源和能力分析資源評估資源使用與控制比較研究資41（一）資源評估實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資產(chǎn)

資源評估時注意：第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評估時也要作一些初步的判斷。第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。（一）資源評估實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資產(chǎn)42（二）資源使用與控制1.價值鏈分析。2.效率（Efficiency）與有效性(Effectiveness)分析3.財務(wù)分析（二）資源使用與控制1.價值鏈分析。43（三）比較分析1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進(jìn)行對比。3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。（三）比較分析1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比44第四節(jié)價值鏈分析一、價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。第四節(jié)價值鏈分析一、價值鏈分析的基本原理45

企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購

利潤原料生產(chǎn)成品市場售后供應(yīng)加工儲運(yùn)營銷服務(wù)二、價值活動的構(gòu)成：主體活動和支持活動企業(yè)基礎(chǔ)管理二、價值活動的構(gòu)成：主體活動和支持活動46

三、構(gòu)造企業(yè)價值鏈（一）關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇

三、構(gòu)造企業(yè)價值鏈（一）關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)47謝謝大家！企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析48第四章企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析主講：高偉上海對外貿(mào)易學(xué)院2012.08.25中英合作商務(wù)管理與金融管理證書考試共同必考課《戰(zhàn)略管理與倫理》第四章企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析主講：高偉中英合作商務(wù)管理49第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略資源分析一、企業(yè)資源的分類企業(yè)資源分為有形資源、無形資源與人力資源三類。（一）有形資源有形資源主要是指企業(yè)的固定資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。固定資產(chǎn)主要包括企業(yè)的廠房、土地、機(jī)器設(shè)備等資產(chǎn)；金融資產(chǎn)主要指企業(yè)的籌資和借款。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略資源分析一、企業(yè)資源的分類50企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析51

在評估企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略價值時，應(yīng)該注意以下三個問題：1．是否有機(jī)會可以更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去完成更大的事業(yè)。在評估企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略價值時，應(yīng)該注意以下三個問題：522．是否可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如通過資源重組和開發(fā)或與他人建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至將部分有形資源出售以提高企業(yè)資產(chǎn)利潤率。2．是否可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如533．評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)行先期投入。3．評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展54（二）無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的無形資產(chǎn)。如企業(yè)的創(chuàng)新能力、產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)、專利、版權(quán)、商標(biāo)、專有知識、商業(yè)機(jī)密等均屬無形資源。無形資源可歸為兩大類：技術(shù)資源和商譽(yù)資源。與有形資源相比，無形資源則更具潛力。（二）無形資源55

（三）人力資源一個企業(yè)最重要的資源是人力資源。人力資源主要是指企業(yè)成員向企業(yè)提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。

（三）人力資源56美國Amoco石油公司衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強(qiáng)調(diào)標(biāo)難：1．達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，各項工作的改善，戰(zhàn)略步驟的實施和風(fēng)險的承擔(dān)等。2．解決問題。例如：信息的收集、評估和判斷能力的培養(yǎng)，以系統(tǒng)的觀點來解決問題。3．相互溝通。例如：員工之間有效的溝通、組織整體的靈活性和員工的信心。4．團(tuán)隊工作。例如：能否面向未來發(fā)展團(tuán)隊使命感。美國Amoco石油公司衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強(qiáng)57根據(jù)其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，企業(yè)資源可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源(圖4—1)。根據(jù)其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，企業(yè)資源可分為短周期58

戰(zhàn)略資源的基本特征是：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性。（一)價值性價值性是指能夠使企業(yè)增加消費(fèi)者價值，同時可以提高其經(jīng)營績效的屬性。如果企業(yè)擁有與缺失某種資源相比，能夠減少成本或增加收益，那么這種資源就具有價值。二、企業(yè)戰(zhàn)略資源的特征戰(zhàn)略資源的基本特征是：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移59（二）稀缺性企業(yè)競爭優(yōu)勢將會隨著價值性和稀缺性資源的增長而強(qiáng)化，然而，我們也不能忽視普遍性資源的重要性或效能。相反，那些有價值的普遍性資源能夠在產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)造“競爭優(yōu)勢”，從而維持企業(yè)的生存。（二）稀缺性60

(三)異質(zhì)性企業(yè)戰(zhàn)略資源的異質(zhì)性具體表現(xiàn)為兩種性質(zhì)，即不可完全模仿性和不可等效替代性。1．不可完全模仿性創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源必須具有不可完全模仿性。不可完全模仿性是資源價值創(chuàng)造的核心，因為它能夠限制市場競爭。(三)異質(zhì)性61

企業(yè)資源的不可完全模仿性主要基于市場模仿障礙的存在。模仿障礙一般分為兩類：其一是有形障礙，包括法律或政策限制、獲取投入要素的優(yōu)越途徑、贏得消費(fèi)者的優(yōu)越途徑、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)等；其二是無形障礙，包括來由性模糊、路徑依賴性和社會復(fù)雜性。2．不可等效替代性不可等效替代性是指戰(zhàn)略資源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他價值性資源所等效替代。企業(yè)資源的不可完全模仿性主要基于市場模仿障礙的存在。模62

資源的等效性替代主要有兩種方式：其一，類似資源的替代，一般稱之為“相似替代”。其二，顯著不同的資源可能會相互替代，一般稱之為“異質(zhì)替代”。資源的異質(zhì)性在市場競爭中能夠成為一種保護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)租金或超額利潤的市場力量即“競爭限制”，它在企業(yè)占有資源之后發(fā)揮作用，所以稱之為“事后競爭限制”。資源的等效性替代主要有兩種方式：63

（四）不可完全轉(zhuǎn)移性資源的不可完全轉(zhuǎn)移性主要來源于要素或資源市場的不完全競爭性。要素市場的不完全性來自于多種因素，它們可以被歸結(jié)為四個方而：地理性固定、不完全信息、專用性、組織能力的附著性。（四）不可完全轉(zhuǎn)移性64三、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析過程資源分析可遵從以下步驟：（一）分析現(xiàn)有資源分析中既包括對有形資源的分析，也包括對無形資源的分析。經(jīng)過分析，列出企業(yè)目前擁有和可能獲得的資源清單。三、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析過程資源分析可遵從以下步驟：65資源清單包括以下內(nèi)容：1．管理者和管理組織資源。2．企業(yè)員工資源。3．市場和營銷資源。4．財務(wù)資源。5．生產(chǎn)資源。6．設(shè)備和設(shè)施資源。7．組織資源。8．企業(yè)形象資源。資源清單包括以下內(nèi)容：66（二）分析資源的利用情況分析資源利用情況，原則上是運(yùn)用產(chǎn)出與資源投入的比率來進(jìn)行。分析資源利用情況還可以運(yùn)用比較法。（三）分析資源的應(yīng)變力資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應(yīng)程度。特別是對那些處于多變環(huán)境的企業(yè)來說，更應(yīng)做好資源的應(yīng)變力分析，這是建立高度適應(yīng)環(huán)境變化的資源基礎(chǔ)的出發(fā)點。（二）分析資源的利用情況67（四）進(jìn)行資源的平衡分析關(guān)于資源的平衡分析存在兩種觀點：一種觀點認(rèn)為，為了保持資源的穩(wěn)定平衡，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)設(shè)立資源余量，例如設(shè)置一定水準(zhǔn)的保險庫存量。另一種觀點卻認(rèn)為，設(shè)置資源余量只會在企業(yè)內(nèi)助長容忍差錯和低效率的管理。其實兩種觀點都有道理，應(yīng)加以有機(jī)結(jié)合。（四）進(jìn)行資源的平衡分析68資源平衡分析做好四方面的平衡：1．業(yè)務(wù)平衡分析。即對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，以確定企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上的資源分配是否合理。2．現(xiàn)金平衡分析。分析內(nèi)容主要是企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應(yīng)付戰(zhàn)略期內(nèi)現(xiàn)金需要的資金來源。3．高級管理者資源平衡分析。主要分析企業(yè)高級管理者資源的數(shù)量、質(zhì)量、管理風(fēng)格、管理模式等與制定、實施戰(zhàn)略所需人力資源的適應(yīng)程度。資源平衡分析做好四方面的平衡：69

4．戰(zhàn)略平衡分析。主要分析企業(yè)現(xiàn)時擁有的資源和戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的保證程度，即要確定企業(yè)資源是否符合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大?哪些缺口需要填補(bǔ)?提高企業(yè)未來的資源基礎(chǔ)需要采取什么措施?總之，通過上述步驟進(jìn)行企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢和弱勢。4．戰(zhàn)略平衡分析。主要分析企業(yè)現(xiàn)時擁有的資源和戰(zhàn)70

資源強(qiáng)勢指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源；資源強(qiáng)勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。資源弱勢指的是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源平；資源弱勢制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。資源強(qiáng)勢指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源；資源強(qiáng)71

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略能力分析

一、企業(yè)基本能力的分析（一）企業(yè)基本能力的分類功能分類法”主要是根據(jù)每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所必需的各項功能或職能來分析其能力狀況。表4－2說明了使用這種方法分析企業(yè)能力的基本模式?！皟r值鏈”的分析方法是根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力的。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略能力分析一、企業(yè)72

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（二）企業(yè)基本能力的比較分析這種方法主要經(jīng)過四階段的分析：1．弄清楚企業(yè)需要改進(jìn)的活動和功能；2．找到在這些活動和功能方面領(lǐng)先的企業(yè)；3．與這些公司接觸，包括訪問這些公司，與他們的管理者、工人等交談，分析出他們?yōu)槭裁磿龅萌绱顺錾?．應(yīng)用學(xué)到的東西重新修定公司的目標(biāo)，重新設(shè)計工作的程序，并改變對企業(yè)有關(guān)功能和活動的期望。（二）企業(yè)基本能力的比較分析74二、企業(yè)核心競爭力分析（一）核心競爭力的內(nèi)涵1．核心競爭能力(corecompetences)的英文原意是核心能力或核心技能。根據(jù)普拉哈拉德和漢默（1990）的定義，核心競爭能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。所以，核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)核心競爭力分析75

2．核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺。（二）核心競爭力的體現(xiàn)1．市場和事業(yè)開拓的能力2．對消費(fèi)者提供顯著貢獻(xiàn)的能力3．防止競爭者模仿的能力2．核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品76企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析77（三）核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn)衡量和評價核心競爭力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，即占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性和復(fù)制性。1．占用性占用性是指企業(yè)對內(nèi)部戰(zhàn)略資源及其產(chǎn)生的收益占用的程度。2．持久性持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。（三）核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn)783．轉(zhuǎn)移性轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉(zhuǎn)移的程度。4．復(fù)制性復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性。3．轉(zhuǎn)移性79（四）企業(yè)核心競爭力的分析1．找出現(xiàn)有的核心競爭能力可以考慮采取以下三個步驟：（1）列出企業(yè)競爭能力清單（2）結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3至5年內(nèi)的顧客價值。（四）企業(yè)核心競爭力的分析1．找出現(xiàn)有的核心競爭能力80

（3）判別競爭能力的相對強(qiáng)度?？梢詫⒁陨先齻€步驟的分析結(jié)果歸納在表4－4中。最后，根據(jù)各競爭能力的顧客價值的大小和相對強(qiáng)度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于圖4－2所示的4個象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。（3）判別競爭能力的相對強(qiáng)度。81表4－4競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識存在處顧客價值獨特性難模仿性和替代性產(chǎn)業(yè)變化及影響

表4－4競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識存在處顧客82企業(yè)資源能力與商業(yè)模式分析832．制定獲取核心競爭能力的計劃

2．制定獲取核心競爭能力的計劃843．培養(yǎng)新的核心競爭力（1）集中法。（2）借用法。（3）收購法。（4）融合法。（5）重復(fù)法。3．培養(yǎng)新的核心競爭力854．核心競爭能力的部署（1）將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強(qiáng)核心競爭能力上來。（2）在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）核心競爭能力的內(nèi)部擴(kuò)散。4．核心競爭能力的部署865．保持核心競爭力（1）核心競爭能力喪失的原因①核心競爭能力攜帶