企業(yè)戰(zhàn)略管理第2講課件

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講田鑫中國人民大學(xué)國際學(xué)院2015.03.25《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）企業(yè)的競爭優(yōu)勢（2015/03/25）行業(yè)分析、行業(yè)內(nèi)競爭（2015/04/01）進(jìn)入壁壘、戰(zhàn)略管理中的組織（2015/04/08）事業(yè)范圍、公司層戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略（2015/04/15）戰(zhàn)略過程（2015/04/22）汽車業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/06）電腦業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/13）口頭發(fā)表（2015/05/20）2授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）2什么是經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針通過經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，邊動員稀少的資源，在客戶和競爭對手所組成的市場上，驅(qū)使企業(yè)組織，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略：長期、全體（戰(zhàn)略，不同于戰(zhàn)術(shù)）主體：企業(yè)；經(jīng)營事業(yè)：輸入-活動-輸出-市場-目標(biāo)（利益）制約條件：資源、顧客、競爭、組織3什么是經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針3經(jīng)營戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能全體戰(zhàn)略、事業(yè)部（經(jīng)營層）戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略4公司層戰(zhàn)略經(jīng)營層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能4公司層戰(zhàn)業(yè)績的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動-業(yè)績事業(yè)戰(zhàn)略的要素：目標(biāo)、范圍（產(chǎn)品、市場、活動）、競爭優(yōu)勢、三者的邏輯關(guān)系（如何構(gòu)筑優(yōu)勢、優(yōu)勢帶來什么）5業(yè)績的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動-戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂股票，2000年價(jià)值20萬美元。其他投資組合4200美元，有的已經(jīng)倒閉）產(chǎn)業(yè)、監(jiān)管、人財(cái)物資產(chǎn)差距不一樣，成功企業(yè)所采取的的戰(zhàn)略各不相同通過創(chuàng)新運(yùn)作效率快速成長穩(wěn)健成長支配市場致力于細(xì)分市場這些成功的差別讓人困惑。所以，對于管理者來說，有一系列的工具和框架很重要戰(zhàn)略管理的核心就是為企業(yè)制定成功的戰(zhàn)略6戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂股票，戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對于行動、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解企業(yè)業(yè)績?nèi)Q于企業(yè)采取的行動和實(shí)施行動的環(huán)境（共同作用）行動：獲取和使用企業(yè)資產(chǎn)技術(shù)訣竅業(yè)務(wù)流程工廠和設(shè)備品牌權(quán)益正式與分正式組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)資源7戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對于行動、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)對資產(chǎn)的組織方式體制常規(guī)文化外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征實(shí)際和潛在競爭者買方和供方非市場因素管制環(huán)境政治環(huán)境社會環(huán)境8環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征8戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會去做成千上萬的決策但是，這些決策聚集在一起決定企業(yè)的成?。☉?zhàn)略的作用）總經(jīng)理必須清晰的表述企業(yè)的框架、規(guī)劃、方法，以指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行中必須做出的各種具體決策戰(zhàn)略反映了管理者對于行動、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解并指導(dǎo)許多決策者采取與這種理解相一致的行動幫助管理者規(guī)劃和實(shí)施一個(gè)這樣的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理研究的核心所在9戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會去做成千上萬的決策9戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會對任何特定的行動給出具體說明，戰(zhàn)略也不會明確地說明實(shí)施過程中的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對行動進(jìn)行選擇的框架它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競爭者的產(chǎn)品進(jìn)行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型戰(zhàn)略提出了詳細(xì)行動的起點(diǎn)，但是勝過任何特定計(jì)劃的種種細(xì)節(jié)。10戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會對任何特定的行動給出具體說明，戰(zhàn)案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦直銷所以分銷成本低庫存小所以生產(chǎn)成本低供應(yīng)鏈系統(tǒng)短時(shí)間訂購零部件（零件價(jià)格下降很快，所以購買成本低）康柏幫客戶運(yùn)用電腦產(chǎn)品來滿足其經(jīng)營需要的電腦公司較寬的產(chǎn)品范圍并購了TandemComputer和DigitalEquipmentCorporation（有服務(wù)和支持性組織）11內(nèi)部環(huán)境（員工、技術(shù)專長、文化、品牌知名度、財(cái)務(wù)狀況等）的差異，→能夠成功執(zhí)行不同的戰(zhàn)略案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦康柏幫客戶什么是經(jīng)營戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素與愿景、使命、價(jià)值、和目的等區(qū)分戰(zhàn)略要對決策起作用，必須包含以下要素：明確界定企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑12什么是經(jīng)營戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素12描述經(jīng)營戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長期目標(biāo)明確企業(yè)的范圍（產(chǎn)品、市場、活動）將要獲取和維持的競爭優(yōu)勢基本邏輯（在選定的競爭領(lǐng)域，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境是什么？）13描述經(jīng)營戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長期目標(biāo)13要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長期目標(biāo)，這些長期目標(biāo)通常是指企業(yè)希望通過其戰(zhàn)略取得的市場地位或狀況主導(dǎo)市場技術(shù)領(lǐng)先者質(zhì)量最佳企業(yè)長期目標(biāo)，持久的，花很長時(shí)間實(shí)現(xiàn)，并積極維持暗示了企業(yè)應(yīng)該奉行的行動計(jì)劃。為企業(yè)要采取的行動提供指導(dǎo)。Where，指向性，具體（不能夠?qū)挿旱恼f：利潤最大化）三大作用：1指明方向，2激勵（共同目標(biāo)帶來的使命感），3競爭（清晰表達(dá)希望得到的競爭位置，可以勸導(dǎo)競爭者將努力集中于別處。例：GE）14要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長期目標(biāo)，這（1）航空發(fā)動機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)（4）資金服務(wù)（5）商用設(shè)施投資（6）商業(yè)信貸（7）雇員再保險(xiǎn)公司（8）GE股票（9）金融保險(xiǎn)（10）全球消費(fèi)者資金（11）全球信息中樞服務(wù)（12）工業(yè)系統(tǒng)（13）照明（14）醫(yī)療系統(tǒng)（15）抵押保險(xiǎn)公司（16）NBC（美國全國廣播公司的簡稱）（17）塑料業(yè)（18）能源系統(tǒng)15（1）航空發(fā)動機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)15要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動，包括對產(chǎn)品、市場、地理區(qū)域、技術(shù)和與其相關(guān)的流程的界定一個(gè)嬰兒用品網(wǎng)上零售商可能界定自己的經(jīng)營范圍為，為美國的孕婦和新母親提供建議和產(chǎn)品。它也可以界定在提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值鏈中，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)開展哪些活動。是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行網(wǎng)站開發(fā)，從而確保界面的友好性，還是把這些活動外包給網(wǎng)絡(luò)開發(fā)專家，通過后者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本？企業(yè)將生產(chǎn)哪些種類產(chǎn)品？內(nèi)部將開展什么活動，以及目標(biāo)市場是什么？含蓄的界定了企業(yè)不從事的活動外包集中精力做好范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)Apple只做設(shè)計(jì)和營銷，sony不生產(chǎn)液晶屏16要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動，包括對產(chǎn)品、市場要素3：競爭優(yōu)勢（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長期目標(biāo)因?yàn)槠髽I(yè)面臨著現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭者，所以它有充足的理由希望能夠有效地與這些對手進(jìn)行競爭為了取得成功，企業(yè)并不需要超過所有的競爭對手，許多市場的空間足以容納幾個(gè)勢均力敵的企業(yè)開展競爭。但通常來說，如果一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源獨(dú)特，它就會經(jīng)營得更好比競爭對手更低的制造成本、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更高的顧客忠誠度、更快地進(jìn)行創(chuàng)新的能力、良好的服務(wù)水平、優(yōu)越的地理位置、擁有使企業(yè)能夠比對手更快和更有效地補(bǔ)充存貨的信息系統(tǒng)意味著企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客價(jià)值（質(zhì)量）高于競爭對手，要么就意味著企業(yè)能以低于競爭對手的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)。17要素3：競爭優(yōu)勢（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長期目標(biāo)要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：我們的戰(zhàn)略是成為低成本、面向大眾市場的生產(chǎn)商，以主導(dǎo)美國的廉價(jià)咖啡杯市場。戰(zhàn)略例2：我們的戰(zhàn)略是成為低價(jià)的制造商并通過大眾市場渠道進(jìn)行銷售，以主導(dǎo)美國的廉價(jià)咖啡杯市場。我們在這些渠道中的低價(jià)格會帶來高銷量，因?yàn)樵诒拥纳a(chǎn)中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也將使我們成為低成本的生產(chǎn)商，這就使我們即使在價(jià)格很低時(shí)也能獲得可觀的利潤。18要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：18例1例2目標(biāo)是主導(dǎo)咖啡杯市場經(jīng)營范圍是為美國的大眾市場生產(chǎn)廉價(jià)杯子競爭優(yōu)勢是企業(yè)的低成本但忽略了對任何戰(zhàn)略來說都至關(guān)緊要的一個(gè)因素，對這個(gè)戰(zhàn)略為什么會起作用的解釋19低成本使得企業(yè)可以訂出低價(jià)格低價(jià)格會帶來大銷量生產(chǎn)中存在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著企業(yè)可以低成本生產(chǎn)如果企業(yè)主導(dǎo)市場，擁有最大的市場份額，而且在非常大的銷量下仍然存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)就具有超過其競爭對手的競爭優(yōu)勢這正是企業(yè)可以比競爭對手索要更低價(jià)格的原因低價(jià)格高銷售量及市場主導(dǎo)低于競爭對手的成本例1例2目標(biāo)是主價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的，不應(yīng)該將它們與戰(zhàn)略混為一談Sunrise公司憲章：Sunrise醫(yī)療公司設(shè)計(jì)、制造和銷售用于社會公共機(jī)構(gòu)和家庭護(hù)理的產(chǎn)品，用以滿足患者的恢復(fù)、康復(fù)和呼吸的需要。Sunrise公司的使命：通過推出創(chuàng)新的和高質(zhì)量的產(chǎn)品來改善人們的生活。Sunrise公司的價(jià)值：產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)：我們是一家產(chǎn)品驅(qū)動型的企業(yè)，只有產(chǎn)品過硬，企業(yè)才會更好。我們承諾成為名副其實(shí)的提供優(yōu)良質(zhì)量、創(chuàng)新和有價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，但其中最重要的質(zhì)量。我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是：第一次就準(zhǔn)確無誤。顧客服務(wù)：在我們公司，顧客是第一位的。我們的顧客服務(wù)目標(biāo)是每天都要超越顧客的期望。我們要比競爭對手對顧客需求更敏感并迅即做出反應(yīng)。尊敬同事：我們重視同事的多元化，尊重每個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值。我們將以公平和尊重的態(tài)度對待同事，授予他們獨(dú)立思考和靈活行動的權(quán)利。我們要成功，就要重視每一項(xiàng)工作，并認(rèn)真做好每一項(xiàng)工作。我們在全球范圍為所有的同事提供平等的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和職業(yè)生涯的機(jī)會。團(tuán)隊(duì)：我們大家聚在一起，就要比任何一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人更加強(qiáng)大和明智。我們將在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)冠軍團(tuán)隊(duì)的觀念：在追求共同目標(biāo)的合作中，形成熱情、奉獻(xiàn)和快樂的精神。我們將以關(guān)注顧客、關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注公司和互相關(guān)心的員工而知名。業(yè)績：我們必須為股東賺取有吸引力的回報(bào)，這將保證企業(yè)的未來并允許我們在成長方面進(jìn)行再投資。企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵是在經(jīng)營的每個(gè)領(lǐng)域都獲得持續(xù)改進(jìn)，為了做到這一點(diǎn)，我們必須培育核心競爭力，使用最新的方法和技術(shù)運(yùn)營，并投資于教育以改進(jìn)我們的關(guān)鍵技能。社會責(zé)任：基于我們成為優(yōu)秀企業(yè)的承諾，我們將改善使用我們產(chǎn)品的消費(fèi)者的福利，促進(jìn)社會的進(jìn)步。我們將尊重并協(xié)助保護(hù)環(huán)境，我們也將成為我們運(yùn)營的每一個(gè)社區(qū)和國家中的好公民，從而為全球的繁榮與和睦做出貢獻(xiàn)。正直：我們承諾成為一個(gè)基于正直和道德而開展活動的組織，當(dāng)面臨道德選擇時(shí)，我們將做正確的事情，我們將把職業(yè)道德和正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為融入我們所做的每一件事當(dāng)中。尤其重要的是，我們致力于成為一個(gè)正直的企業(yè)20價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過程21制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過程21內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)22內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)22企業(yè)的競爭優(yōu)勢根植于環(huán)境無論企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢是基于位置還是能力，優(yōu)勢都來源于它的外部和內(nèi)部環(huán)境比如，一種基于設(shè)計(jì)能力的優(yōu)勢，是由企業(yè)的資產(chǎn)和組織（內(nèi)部環(huán)境），以及顧客關(guān)于企業(yè)的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品更有價(jià)值的感知（外部環(huán)境）所支持23企業(yè)的競爭優(yōu)勢根植于環(huán)境23組織設(shè)計(jì)與競爭優(yōu)勢公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定企業(yè)資產(chǎn)如何成為競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源焦點(diǎn)是如何通過這些資產(chǎn)的組織獲取競爭優(yōu)勢因?yàn)閷τ谫Y產(chǎn)能否創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，如何組織是關(guān)鍵例：工程師沒有信息，也設(shè)計(jì)不出有價(jià)值的產(chǎn)品24組織設(shè)計(jì)與競爭優(yōu)勢公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定高級車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競爭優(yōu)勢不是只有一個(gè)來源沒有最好的組織設(shè)計(jì)最好的組織設(shè)計(jì)依賴于所奉行的戰(zhàn)略例：多數(shù)汽車公司靠低成本和規(guī)?；?，豪華汽車公司依靠定制化收取高額的價(jià)格占據(jù)細(xì)分市場銷售與生產(chǎn)分開vs銷售與生產(chǎn)密切合作溝通25高級車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競爭優(yōu)勢不是只有一案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織26案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織26西南航空的戰(zhàn)略和績效凈利潤在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在美國公開上市公司之中，它的股票回報(bào)也是最高的奉行的戰(zhàn)略以及它所建立的支持戰(zhàn)略的組織，而從競爭對手之中脫穎而出戰(zhàn)略：追求顯著的成本優(yōu)勢航線結(jié)構(gòu)、簡約的服務(wù)和低成本勞動力27西南航空的戰(zhàn)略和績效凈利潤在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競爭對手卻是10美分在選定的航線上，西南航空公司為顧客提供低成本、便捷的服務(wù)，主要在短程航線上為經(jīng)常性乘客和商務(wù)旅行者服務(wù)無停留的、點(diǎn)對點(diǎn)的飛行服務(wù)vs軸心-輪輻式快速周轉(zhuǎn)，低成本優(yōu)勢來源：高飛機(jī)利用率。11小時(shí)vs8小時(shí)不需要等待其它飛機(jī)的到達(dá)，其停機(jī)時(shí)間會減少追求簡化的持續(xù)努力，“培訓(xùn)”顧客適應(yīng)它的系統(tǒng)。比如，與競爭對手不同，西南航空公司不使用機(jī)票，不設(shè)特等艙，只提供花生而不提供餐點(diǎn)，并且只使用一種型號的飛機(jī)卻獲得了非常高的顧客滿意水平：最佳行李搬運(yùn)，最少顧客投訴和最佳正點(diǎn)率員工成本比產(chǎn)業(yè)平均的員工成本低。西南航空公司的飛行員每月的飛行時(shí)間要比其他公司的飛行員多40%，但他們的工資卻經(jīng)常只是其他公司飛行員的一半。盡管工資較低，但西南航空公司卻有高昂的員工士氣和較低的員工流動率28西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競爭對手卻是10西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過程中保持顧客滿意的能力，關(guān)鍵在于公司為每一條航線指派的跨功能團(tuán)隊(duì)南航空公司鼓勵跨功能團(tuán)隊(duì)自主決策來順利完成工作。比如，僅僅由于一個(gè)乘客上錯(cuò)了飛機(jī)，飛機(jī)是不能返回登機(jī)口的，這是西南航空公司制定的標(biāo)準(zhǔn)政策。但如果飛行員認(rèn)為，在特殊的情況下值得這樣做，她就可以不顧這一政策。西南航空公司允許團(tuán)隊(duì)界定成員的職責(zé)，并在適當(dāng)?shù)牡胤娇缭竭@些職責(zé)的邊界。比如，班機(jī)服務(wù)員和飛行員在裝載行李。西南航空航空公司也對管理者進(jìn)行交叉培訓(xùn)，從而使他們能夠從事多樣化的任務(wù)和全面了解組織的情況。這一信息使員工能夠了解他們所做決定的細(xì)微之處，并允許他們與組織里所有小組進(jìn)行交流29西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過程中保持顧客滿意的企業(yè)文化工作中獲取樂趣招聘那些性格外向、能參加團(tuán)隊(duì)活動的人員，以及缺乏產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員員工們開心工作就會受到獎勵，西南航空公司的人力資源政策有助于形成這種文化，并且它也從中獲得了優(yōu)勢西南航空公司具有充分享受工作樂趣的氛圍，即使所得的工資比在其它航空公司要少，他們也仍然愿意為西南航空公司工作通過公司利潤分享計(jì)劃和鼓勵在全員分享思想觀點(diǎn)的文化，公司鼓勵員工像主人一樣而不是像雇員一樣工作為了便于觀點(diǎn)的傳播，組織是非常扁平的（即管理層級很少），也是非正式的30企業(yè)文化工作中獲取樂趣30AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略美國企業(yè)階段性發(fā)展：單一職能制→職能部門制→事業(yè)部制不到變得非常沒有效率，組織構(gòu)造不會改變。（例：2001：Panasonic虧損→Panasonic中村改革）第一步是削減管理階層，實(shí)現(xiàn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)式組織的轉(zhuǎn)型?？偣緩U除了原有的部、課體制，使松下總公司戰(zhàn)略本部的管理層由原有的6個(gè)減少到4個(gè)。此外，為了配合管理層的減少，開始裁減總公司的管理人員，將原有的1500人裁員到500人第二步是推出了組織重構(gòu)戰(zhàn)略決策。松下為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的最大化，徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類的事業(yè)部制(事業(yè)部間可能重復(fù)開發(fā)某以產(chǎn)品。例：DC，松下，松下壽電子，九州松下)，將制造工廠（沒法分擔(dān)設(shè)備投資）分離出來成立生產(chǎn)中心，并采用獨(dú)立核算的方式承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。各個(gè)分公司或關(guān)連公司，通過比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交給其中一家。這一改革有利于幾個(gè)生產(chǎn)中心相互競爭，降低生產(chǎn)成本，提高效益。這也促使松下的各個(gè)分公司或關(guān)連公司，提高自身的開發(fā)水平和能力，推出有市場規(guī)模和消費(fèi)者喜愛的新產(chǎn)品，來提高經(jīng)濟(jì)效益，從而為生產(chǎn)中心提供有吸引力的條件?？偠灾?，這一新的組織結(jié)構(gòu)促使公司和工廠雙方都必須去了解和分析消費(fèi)者的情況，投身于競爭機(jī)制。31AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第2講2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺數(shù)（萬臺）１上汽ＧＭ五菱121.79２上海ＧＭ118.56３上海ＶＷ116.58４一汽ＶＷ103.49５東風(fēng)日産80.86６北京現(xiàn)代73.98７奇瑞63.43８重慶長安54.31９一汽トヨタ52.90１０ＢＹＤ44.85合計(jì)830.75シェア57％2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺數(shù)（萬臺2011乗用車國別シェア自主ブランド、611.22萬臺、42.23％日系、280.74萬臺、19.40％

ドイツ系、238.48萬臺、16.48％米國系、159.19萬臺、11.00％韓國系、117.23萬臺、8.10％フランス系、40.41萬臺、2.79％2011乗用車國別シェア自主ブランド、611.22萬臺、レクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、ＡＵＤＩ、ＢＭＷ、ＢＥＮＺレクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、36人材例１：36人材例１：人材例２：人材例２：企業(yè)組織是什么？手工作坊企業(yè)初期形態(tài)：資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上從事商品的生產(chǎn)和交換企業(yè)這一組織形式能較好地應(yīng)用當(dāng)時(shí)社會的科學(xué)技術(shù)（主要是機(jī)器、設(shè)備）能顯著地提高勞動生產(chǎn)率能大幅度降低成本，帶來高額利潤能集中地大量地生產(chǎn)商品滿足日益增長的社會需求企業(yè)逐漸成為社會的基本經(jīng)濟(jì)單位企業(yè)組織也隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展而變化38企業(yè)組織是什么？手工作坊38組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系決定職能任務(wù)（追求效率）專業(yè)化程度：各任務(wù)的每一個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的人來完成。提高生產(chǎn)效率物極必反：厭倦、疲勞、壓力、高離職率潮流：（改善的例子：cell生產(chǎn)，多能工，崗位轉(zhuǎn)換）部門化相同職能編組（統(tǒng)治的范圍）產(chǎn)品、地區(qū)、過程、顧客（美林：富人、投資機(jī)構(gòu)、小型公司）權(quán)限關(guān)系決定指揮命令系統(tǒng)（指揮鏈）（命令一元化原則）集權(quán)與分權(quán)傳達(dá)與調(diào)整決定各職能部門間的溝通方式（正式、非正式）正規(guī)化（公式化）決定工作方法等規(guī)則的程度（同一公司不同標(biāo)準(zhǔn)：記者、編輯）39組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系39例：四川一汽豐田組織構(gòu)架40例：四川一汽豐田組織構(gòu)架40組織構(gòu)造（例：HITACHI）41組織構(gòu)造（例：HITACHI）41組織構(gòu)造（例：HITACHI）42組織構(gòu)造（例：HITACHI）42設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型職能制組織企業(yè)所必須的各項(xiàng)職能分類（銷售、生產(chǎn)、開發(fā)、財(cái)務(wù)等）從而部門化事業(yè)部制在多角化企業(yè)中，各事業(yè)（例：交通系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、汽車相關(guān)）進(jìn)行分類從而部門化決定組織設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略（錢德勒）顧客、供應(yīng)商、競爭對手等外部環(huán)境特征（安定：統(tǒng)治效率標(biāo)準(zhǔn)化；急速變化的環(huán)境：水平方向的協(xié)力）技術(shù)等組織職能的特征（研發(fā)、銷售部門不同的風(fēng)格）人力資源特征（設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門）43設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型4344總裁副總裁生產(chǎn)制造副總裁市場營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)制造工廠（國內(nèi)外）銷售單位（國內(nèi)外）財(cái)務(wù)單位（國內(nèi)外）研究單位（國內(nèi)外）職能組織結(jié)構(gòu)44總裁副總裁副總裁副總裁副總裁制造工廠銷售單位財(cái)務(wù)單西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程組織由做事的方式和因此而得的報(bào)酬組成組織有正式的原則和結(jié)構(gòu)以及非正式的常規(guī)和規(guī)范很多因素都相互影響。企業(yè)非正式的行為規(guī)范會改變薪酬方案的效果獲取和傳播信息的過程設(shè)計(jì)會影響決策的有效性改變活動的組織方式會改變對跨團(tuán)隊(duì)合作的激勵因此，各種因素的一致性是非常重要的；它們必須一起發(fā)揮作用。45西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程45組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵協(xié)調(diào)：對最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)企業(yè)獲取和使用它所控制的眾多資產(chǎn)的方式激勵：怎樣使員工采取與企業(yè)目標(biāo)相一致的行動。員工都有自己的日程和愿望激勵不解決，組織設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)問題多好，員工也不會從企業(yè)最佳利益角度采取行動46組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵協(xié)調(diào)：對最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)激勵：怎協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問題，沒必要存在。企業(yè)通過組織協(xié)調(diào)的活動比通過市場協(xié)調(diào)的活動更有效率。47協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問題，沒必要存在。4減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場交易】→【企業(yè)內(nèi)部交易】Toyota為什么不在國外外包、貼牌生產(chǎn)，而非要自己海外建廠生產(chǎn)？因?yàn)椋▽ふ?、?lián)系、監(jiān)督合同執(zhí)行等）交易成本太大通過使半成品（發(fā)動機(jī)）生產(chǎn)交易的內(nèi)部化→效率性市場交易，要支付【交易成本】（nextpage）企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃、指令、習(xí)慣等更加有效率48減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場交易】→【企業(yè)內(nèi)494950505151交易成本（TransactionCosts）交易成本指達(dá)成一筆交易所要花費(fèi)的成本，也指買賣過程中所花費(fèi)的全部時(shí)間和貨幣成本。包括傳播信息、廣告、與市場有關(guān)的運(yùn)輸以及談判、協(xié)商、簽約、合約執(zhí)行的監(jiān)督等活動所費(fèi)的成本交易成本理論的根本論點(diǎn)在于對企業(yè)的本質(zhì)加以解釋搜尋成本：商品信息與交易對象信息的搜集信息成本：取得交易對象信息與和交易對象進(jìn)行信息交換所需的成本議價(jià)成本：針對契約、價(jià)格、品質(zhì)討價(jià)還價(jià)的成本決策成本：進(jìn)行相關(guān)決策與簽訂契約所需的內(nèi)部成本監(jiān)督交易進(jìn)行的成本：監(jiān)督交易對象是否依照契約內(nèi)容進(jìn)行交易的成本，例如追蹤產(chǎn)品、監(jiān)督、驗(yàn)貨等。違約成本：違約時(shí)所需付出的事后成本（toyota對供應(yīng)商0檢查）1985年威廉姆森（Williamson）進(jìn)一步將交易成本加以整理區(qū)分為事前與事后兩大類事前的交易成本：簽約、談判、保障契約等成本事后的交易成本：契約不能適應(yīng)所導(dǎo)致的成本討價(jià)還價(jià)的成本：指調(diào)整適談判的成本；建構(gòu)及營運(yùn)的成本；為解決雙方的糾紛與爭執(zhí)而必須設(shè)置的相關(guān)成本；約束成本：為取信于對方所需之成本?；ヂ?lián)網(wǎng)降低了交易成本淘寶網(wǎng)（支付寶）52交易成本（TransactionCosts）交易成本指交易成本發(fā)生的原因來自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所產(chǎn)生的市場失靈現(xiàn)象，造成交易困難所致（Williamson,1975）交易成本的來源：有限理性：因?yàn)樯硇?、智能、情緒等限制，不能找出所有可能的選擇投機(jī)主義：為自我利益而欺詐，增加不信任，導(dǎo)致交易監(jiān)督成本增加，降低經(jīng)濟(jì)效率資產(chǎn)專用性：在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它與沉入成本概念有關(guān)不確定性與復(fù)雜性：由于不可預(yù)期性和各種變化，雙方將不確定性及復(fù)雜性納入契約中，使得交易過程增加不少訂定契約時(shí)的議價(jià)成本，并使交易困難度上升信息不對稱：交易雙方往往握有不同程度的信息，使得市場的先占者擁有較多的有利信息而獲益氣氛：指交易雙方若互不信任，且立場對立，無法贏造滿意的交易關(guān)系，使交易過程重視形式，徒增不必要的交易困難及成本53交易成本發(fā)生的原因來自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所協(xié)調(diào)問題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置確立組織設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)流動，盡可能高效的達(dá)到企業(yè)目標(biāo)重要：平衡專業(yè)化和一體化收益流程設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師與銷售經(jīng)理合作滿足顧客需求54協(xié)調(diào)問題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置54激勵問題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可能不顧公司利益追求個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)師：設(shè)計(jì)的廣告為了自己獲設(shè)計(jì)大獎而不是為了是客戶產(chǎn)品更暢銷CEO：短期業(yè)績志向隱匿信息：根據(jù)銷售量評價(jià)銷售部門，銷售部門不顧市場狀況而降價(jià)，而說是為了回應(yīng)競爭者的行動從隱匿信息和隱匿行動中找到真正努力的類型和程度協(xié)調(diào)：建設(shè)完成任務(wù)的道路；激勵：讓員工使用道路管理者：建設(shè)道路并指揮交通：工具？組織設(shè)計(jì)55激勵問題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵A(yù)RC體制：劃分下屬單位、匯報(bào)關(guān)系、正式非正式聯(lián)結(jié)機(jī)制、治理層級機(jī)構(gòu)、招聘和薪酬政策常規(guī)：普遍被接受的做事方法，正式非正式的規(guī)程、流程和習(xí)慣文化：共有的價(jià)值觀和信念，制定各種決策的可評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)56文化運(yùn)行體制組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵A(yù)RC56文化運(yùn)行體制（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)57（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)57（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書了體制的結(jié)構(gòu)把人劃分為團(tuán)體，通過匯報(bào)關(guān)系把人組織到管理層級中，包括薪酬和信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)解決協(xié)調(diào)問題：建立道路系統(tǒng)薪酬和監(jiān)控系統(tǒng)引導(dǎo)員工走上正確的道路職能制：專家匯總，便于技術(shù)的學(xué)習(xí)和共享，晉升路線清晰事業(yè)部制：專家分開，技術(shù)傳播困難，職業(yè)路線模糊58（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書了體制的結(jié)構(gòu)58橫向連接資源和信息必須流動，如何協(xié)調(diào)？橫向連接個(gè)人網(wǎng)絡(luò)：非強(qiáng)制，無正式權(quán)利聯(lián)絡(luò)：正式指定任務(wù)小組或團(tuán)隊(duì)：跨事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)綜合者：基于技術(shù)專長來施加影響：制藥公司用推進(jìn)團(tuán)隊(duì)來傳播和評價(jià)300個(gè)單位的業(yè)績59橫向連接資源和信息必須流動，如何協(xié)調(diào)？59（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎勵隱匿行為為和隱匿信息問題如何解決？通過該恰當(dāng)?shù)募?，引?dǎo)期望發(fā)生的行為與業(yè)績相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)激勵，引導(dǎo)利潤最大化每個(gè)事業(yè)部自負(fù)盈虧但是某些問題限制上述方法的有效性設(shè)計(jì)部門？指標(biāo)：不完全看單位業(yè)績，包括：顧客滿意度調(diào)查、相對業(yè)績（與競爭對手比較）、多維度（但是收集信息成本很高、監(jiān)控成本）個(gè)人業(yè)績緊密相連導(dǎo)致問題富士通個(gè)人主義改革失敗60（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎勵隱匿行為為和隱匿信息問題如何解決（組織設(shè)計(jì)）常規(guī)很多日?；顒雍蜎Q策靠常規(guī)完成例：產(chǎn)品維修每一個(gè)人清楚知道他們行動的情形、負(fù)責(zé)的工作、如何處理不由他們負(fù)責(zé)的工作關(guān)鍵：運(yùn)行過程中各方已經(jīng)建立起的界面，界面由各方傳遞對象的共同意愿和完成傳遞的約定組成常規(guī)化產(chǎn)生巨大的協(xié)調(diào)收益、專業(yè)化收益（界面標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生巨大的信息效率）決策也有常規(guī)：一致同意原則等簡化界面，常規(guī)就促進(jìn)了部門間協(xié)調(diào)，解決重復(fù)性問題的極好方法，促進(jìn)合作61（組織設(shè)計(jì)）常規(guī)很多日?；顒雍蜎Q策靠常規(guī)完成61（組織設(shè)計(jì)）文化組織共有的價(jià)值觀和信念。即約束某些行動的發(fā)生，又促進(jìn)某些行動的發(fā)生決策與文化一致，支持。決策過程符合認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，即使不喜歡決策結(jié)果也把決策看做公正的反對冒犯企業(yè)文化的任何行為文化引導(dǎo)合作惠普：事業(yè)部自負(fù)盈虧，但是鼓勵事業(yè)部間合作的“惠普方式”沒有金錢激勵情況下，文化會影響人們想要做的事情。產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量的組織，強(qiáng)有力的文化比金錢激勵更有效62（組織設(shè)計(jì)）文化組織共有的價(jià)值觀和信念。即約束某些行動的發(fā)生ARC分析63ARC分析63ARC分析提出的問題：界定問題64協(xié)調(diào)問題·關(guān)鍵的信息怎樣傳到企業(yè)？·信息在企業(yè)中應(yīng)該怎樣流動？·應(yīng)該由誰做出哪些決策？·應(yīng)該集結(jié)什么活動？·應(yīng)該建立什么樣的跨單位聯(lián)結(jié)？·什么行為應(yīng)該常規(guī)化？·應(yīng)該支持什么樣的規(guī)范和決策原則？·關(guān)于企業(yè)及其環(huán)境，什么信念是重要的？激勵問題·什么活動對于企業(yè)的業(yè)績最重要？·什么業(yè)績維度可以測度和監(jiān)控？·激勵性報(bào)酬在哪里最有效？·哪種文化會支持高效率的行為？·什么樣的雇傭和業(yè)績評價(jià)常規(guī)是恰當(dāng)?shù)?？ARC分析提出的問題：界定問題64協(xié)調(diào)問題激勵問題評價(jià)企業(yè)的反應(yīng)體制

常規(guī)

文化結(jié)構(gòu)薪酬與獎勵·結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型的還是職能型的？·如何劃分下屬單位？·存在什么樣的正式聯(lián)結(jié)機(jī)制？·個(gè)人網(wǎng)絡(luò)？·聯(lián)絡(luò)？·任務(wù)小組？·綜合者？·下屬單位怎樣相互依賴？·它們的相互依賴有多頻繁？·有什么結(jié)構(gòu)支持資源配置？·有什么結(jié)構(gòu)支持信息共享？·組織層級的高度或扁平程度如何？·決策權(quán)分配到哪里，是怎樣分配的？·與產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)相比，薪酬有多高？·薪酬中的非財(cái)務(wù)因素有多重要？·激勵性薪酬有多重要？·薪酬與單位績效聯(lián)結(jié)得有多緊密？·績效是怎樣測度的？·薪酬依賴于其他單位的影響嗎？如果是，它是怎樣測度的？·內(nèi)部晉升有多么重要和普遍？·存在怎樣的資源配置常規(guī)?·在下屬單位之間存在怎樣的信息共享常規(guī)？·在下屬單位之間存在怎樣的跨邊界協(xié)調(diào)常規(guī)？·在下屬單位之間存在怎樣的活動協(xié)調(diào)常規(guī)？·存在什么樣的常規(guī)可以使高層管理者發(fā)現(xiàn)在較低層次發(fā)生的事情？·存在什么樣的界面能夠促進(jìn)常規(guī)的應(yīng)用？·界面是怎樣界定和維持的？·保證常規(guī)長期存在并且在組織中傳播的過程是什么？·文化的強(qiáng)度如何？·文化的主要特征是什么？·什么規(guī)范支持文化？·什么事跡對于文化的保持很重要？·文化支持跨單位的合作嗎？·文化減少了用經(jīng)濟(jì)激勵來引發(fā)合作的需要嗎？·企業(yè)的招聘政策加強(qiáng)了文化嗎？65評價(jià)企業(yè)的反應(yīng)體制

結(jié)構(gòu)薪酬與獎勵·結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型的還是職外部環(huán)境：業(yè)界分析66外部環(huán)境：業(yè)界分析66外部環(huán)境：業(yè)界分析企業(yè)成功部分歸因于管理者非常了解產(chǎn)業(yè)狀況企業(yè)業(yè)績=產(chǎn)業(yè)特性×企業(yè)對應(yīng)方法競爭優(yōu)勢=減輕產(chǎn)業(yè)全體面對的威脅，活用產(chǎn)業(yè)提供的機(jī)會所以，業(yè)界分析，很重要：是給平均典型企業(yè)的長期業(yè)績帶來影響的基本、構(gòu)造要因的分析67外部環(huán)境：業(yè)界分析企業(yè)成功部分歸因于管理者非常了解產(chǎn)業(yè)狀況6外部環(huán)境對業(yè)績的影響68外部環(huán)境對業(yè)績的影響68不同企業(yè)行為對業(yè)績的影響（生產(chǎn)技術(shù)不同）69不同企業(yè)行為對業(yè)績的影響（生產(chǎn)技術(shù)不同）69產(chǎn)業(yè)因素對企業(yè)的影響對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生影響的產(chǎn)業(yè)特征企業(yè)數(shù)量促銷支出水平和方式技術(shù)競爭的層次和實(shí)質(zhì)企業(yè)的相對規(guī)模消費(fèi)者對產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)品的偏好需求增長率產(chǎn)品差異程度領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的定價(jià)行為生產(chǎn)的最小有效規(guī)模顧客的轉(zhuǎn)換成本工廠和設(shè)備的專質(zhì)性這些產(chǎn)業(yè)因素如何發(fā)揮作用？70產(chǎn)業(yè)因素對企業(yè)的影響對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生影響的產(chǎn)業(yè)特征70SCP（結(jié)構(gòu)-行為-績效模型）71Structure-Conduct-PerformanceModel市場結(jié)構(gòu)(Structure)→市場行為(Conduct)→市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績效用于理解政府為了增加社會福利，如何干預(yù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所以SCP的標(biāo)準(zhǔn)是社會標(biāo)準(zhǔn)，不是利潤率盡管關(guān)注焦點(diǎn)不一致，對戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響（反用）SCP（結(jié)構(gòu)-行為-績效模型）71Structure-Co行業(yè)構(gòu)造分析框架（5力模型）72產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品供應(yīng)商購買者潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供方議價(jià)實(shí)力買方議價(jià)實(shí)力行業(yè)構(gòu)造分析框架（5力模型）72產(chǎn)業(yè)競爭對手替代品供應(yīng)商購買價(jià)值鏈每個(gè)產(chǎn)業(yè)都是價(jià)值鏈上的一部分上游：供應(yīng)商零部件、原材料、服務(wù)、其他投入品下游：購買者購買產(chǎn)品的企業(yè)、最終消費(fèi)者原材料——最終消費(fèi)者：“價(jià)值鏈”每個(gè)環(huán)節(jié)都增加了一些價(jià)值所有參與者都有助于最終價(jià)值的形成，每個(gè)參與者都希望獲得的那份價(jià)值最大化產(chǎn)業(yè)分析：識別創(chuàng)造了多少價(jià)值和如何分配價(jià)值的諸多因素，目的：系統(tǒng)思考如何增加創(chuàng)造價(jià)值總量和自己利潤的那份價(jià)值最大化Intel、Microsoft：榨取其他環(huán)節(jié)價(jià)值（壟斷）VS組裝商：不容易獲取價(jià)值（因競爭激烈）73產(chǎn)業(yè)在位企業(yè)供應(yīng)者購買者價(jià)值鏈每個(gè)產(chǎn)業(yè)都是價(jià)值鏈上的一部分73產(chǎn)業(yè)在位企業(yè)供應(yīng)者購買74741.現(xiàn)有企業(yè)間競爭的決定因素眾多的或勢均力敵的競爭對手（日本電器，汽車）市場增長率的高低高固定成本或高庫存成本差異化或轉(zhuǎn)換成本欠缺（例：洗發(fā)水，手機(jī)）大幅度增容（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的要求→產(chǎn)能過剩價(jià)格下跌）高額戰(zhàn)略利益（戰(zhàn)略價(jià)值非常高的產(chǎn)業(yè)或地區(qū)，HONDA美國）退出壁壘大（經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上、感情上）（鐵道，新干線）751.現(xiàn)有企業(yè)間競爭的決定因素眾多的或勢均力敵的競爭對手（日本2.入侵壁壘（潛在進(jìn)入者的威脅）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（例：薄型電視面板，汽車）產(chǎn)品差異化（耗費(fèi)大量資金用于消除原有顧客忠誠度，風(fēng)險(xiǎn)大，初期虧損）（例：化妝品）資本需求（例：施樂復(fù)印機(jī)出租而非銷售，回收周期長，沒有足夠流動資金難以進(jìn)入）轉(zhuǎn)換成本（雇員重新培訓(xùn)，新的輔助設(shè)備，新的技術(shù)幫助的需要，產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)）獲得分銷渠道（壓價(jià)，分擔(dān)廣告費(fèi)，降低利潤）與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、地點(diǎn)優(yōu)勢、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線）政府政策（電視臺、電信運(yùn)營商）762.入侵壁壘（潛在進(jìn)入者的威脅）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（例：薄型電視面板，學(xué)習(xí)（經(jīng)驗(yàn)）曲線改進(jìn)工作方法設(shè)備更好的運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)，更便于制造77累積產(chǎn)出單位成本學(xué)習(xí)（經(jīng)驗(yàn)）曲線改進(jìn)工作方法77累積產(chǎn)出單位競爭效應(yīng)和進(jìn)入效應(yīng)的案例制藥行業(yè)品牌藥品可以獲得溢（品牌聲譽(yù)能得保持價(jià)格和份額）更多企業(yè)進(jìn)入時(shí)，品牌藥和仿制品都降價(jià)（更多企業(yè)進(jìn)入，競爭強(qiáng)度增加）當(dāng)企業(yè)數(shù)量、價(jià)格都降低時(shí)，進(jìn)入對品牌要價(jià)格影響小于仿制藥（差異化降低了競爭，注意：感知質(zhì)量不同而非技術(shù)不同）品牌藥市場份額降低了30%多，但是品牌藥如果品牌藥大幅降價(jià)反擊，可能會提高市場份額78競爭效應(yīng)和進(jìn)入效應(yīng)的案例制藥行業(yè)78預(yù)期的反擊也會扼制進(jìn)入以前曾經(jīng)對進(jìn)入者有過強(qiáng)力報(bào)復(fù)的歷史已立足企業(yè)具備了充實(shí)的資源條件進(jìn)行反擊富余現(xiàn)金剩余借貸能力過剩生產(chǎn)能力顧客和銷售渠道產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢容不下新公司79預(yù)期的反擊也會扼制進(jìn)入以前曾經(jīng)對進(jìn)入者有過強(qiáng)力報(bào)復(fù)的歷史793.決定供方力量的因素供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中程度比客戶產(chǎn)業(yè)高（Intel，Microsoft）供應(yīng)商在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭該產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)商集團(tuán)的主要客戶供應(yīng)商產(chǎn)品是客戶業(yè)務(wù)的主要投入品供應(yīng)商集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)差異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商集團(tuán)表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（例：進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)直銷）803.決定供方力量的因素供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中程度微笑曲線81微軟英特爾組裝銷售利潤率高低微笑曲線81微軟組裝銷售利潤率4.決定買方力量的因素相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的（家電量販店）客戶從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大一部分從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)的或非差異化產(chǎn)品客戶轉(zhuǎn)換成本低客戶盈利低客戶采取后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（TOYOTA生產(chǎn)一部分汽車零件）產(chǎn)品對客戶產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響（油田設(shè)備，ipod外殼）購買者掌握充分的信息（討價(jià)還價(jià)的籌碼）824.決定買方力量的因素相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和5.決定替代威脅的因素例：唱片→CD→iTunes，膠卷相機(jī)→數(shù)碼相機(jī)具有改善產(chǎn)品價(jià)格-性能比從而排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的趨勢甚至來自跨行業(yè)的競爭對手（卡片、非單反）數(shù)碼相機(jī)→帶拍照功能手機(jī)835.決定替代威脅的因素例：唱片→CD→iTunes，膠卷產(chǎn)業(yè)界定為了應(yīng)用產(chǎn)業(yè)分析的框架，首先需要界定產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的相近替代品包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)，而把非相近替代品置于產(chǎn)業(yè)外是否屬于另一種產(chǎn)品的相近替代品，不是取決于這些產(chǎn)品的技術(shù)特征，而是取決于它們的潛在購買者的感知如何（自來水和瓶裝水不是相近替代品，網(wǎng)絡(luò)新聞和報(bào)紙是相近替代品）產(chǎn)業(yè)界定把企業(yè)分為“在位企業(yè)”和“替代品企業(yè)”。如果把產(chǎn)業(yè)范圍劃得過小，錯(cuò)誤地把一些實(shí)際在產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的企業(yè)看作是在產(chǎn)業(yè)之外，就可能得出結(jié)論，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度比實(shí)際的情況要?。ㄒ?yàn)楹雎粤艘恍└偁帉κ郑?；但是也會得出這樣的結(jié)論，即PIE比實(shí)際的情況要?。ㄒ?yàn)槲覀兯x的產(chǎn)業(yè)有一些相近的替代品）84產(chǎn)業(yè)界定為了應(yīng)用產(chǎn)業(yè)分析的框架，首先需要界定產(chǎn)業(yè)84互補(bǔ)品體系的產(chǎn)業(yè)界定例：輪胎、發(fā)動機(jī)當(dāng)互補(bǔ)品單獨(dú)出售并且和其他產(chǎn)品競爭時(shí)，把它看作一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)。福特的發(fā)動機(jī)只為福特汽車出售。一個(gè)不得不換發(fā)動機(jī)的福特車主不會考慮是否購買另一家汽車制造商提供的發(fā)動機(jī)。IBM公司的大型機(jī)來說，大型機(jī)系統(tǒng)要求的硬件包括CPU、運(yùn)行硬件的操作系統(tǒng)和許多外部設(shè)備。許多企業(yè)都試圖進(jìn)入與IBM機(jī)兼容的外部設(shè)備市場，因?yàn)樗鼈兣cIBM機(jī)的接合很容易，購買者可以轉(zhuǎn)換產(chǎn)品。比如說IBM的驅(qū)動器就是由競爭對手生產(chǎn)的。然而，操作系統(tǒng)和硬件的接合很復(fù)雜，只有少數(shù)幾家企業(yè)（阿姆達(dá)爾公司(AmdahlCorporation)就是主要的一家）嘗試著生產(chǎn)完全與IBM兼容的電腦85互補(bǔ)品體系的產(chǎn)業(yè)界定例：輪胎、發(fā)動機(jī)85《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講田鑫中國人民大學(xué)國際學(xué)院2015.03.25《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第2講授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）企業(yè)的競爭優(yōu)勢（2015/03/25）行業(yè)分析、行業(yè)內(nèi)競爭（2015/04/01）進(jìn)入壁壘、戰(zhàn)略管理中的組織（2015/04/08）事業(yè)范圍、公司層戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略（2015/04/15）戰(zhàn)略過程（2015/04/22）汽車業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/06）電腦業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/13）口頭發(fā)表（2015/05/20）87授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）2什么是經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針通過經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，邊動員稀少的資源，在客戶和競爭對手所組成的市場上，驅(qū)使企業(yè)組織，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略：長期、全體（戰(zhàn)略，不同于戰(zhàn)術(shù)）主體：企業(yè)；經(jīng)營事業(yè)：輸入-活動-輸出-市場-目標(biāo)（利益）制約條件：資源、顧客、競爭、組織88什么是經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對如何實(shí)現(xiàn)自己所設(shè)定目標(biāo)的基本構(gòu)想和指針3經(jīng)營戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能全體戰(zhàn)略、事業(yè)部（經(jīng)營層）戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略89公司層戰(zhàn)略經(jīng)營層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略的階層：企業(yè)-事業(yè)-職能4公司層戰(zhàn)業(yè)績的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動-業(yè)績事業(yè)戰(zhàn)略的要素：目標(biāo)、范圍（產(chǎn)品、市場、活動）、競爭優(yōu)勢、三者的邏輯關(guān)系（如何構(gòu)筑優(yōu)勢、優(yōu)勢帶來什么）90業(yè)績的要因和事業(yè)戰(zhàn)略的要素業(yè)績的要因：環(huán)境（內(nèi)、外）-行動-戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂股票，2000年價(jià)值20萬美元。其他投資組合4200美元，有的已經(jīng)倒閉）產(chǎn)業(yè)、監(jiān)管、人財(cái)物資產(chǎn)差距不一樣，成功企業(yè)所采取的的戰(zhàn)略各不相同通過創(chuàng)新運(yùn)作效率快速成長穩(wěn)健成長支配市場致力于細(xì)分市場這些成功的差別讓人困惑。所以，對于管理者來說，有一系列的工具和框架很重要戰(zhàn)略管理的核心就是為企業(yè)制定成功的戰(zhàn)略91戰(zhàn)略管理企業(yè)間業(yè)界差距很大（1919年1美元買可口可樂股票，戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對于行動、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解企業(yè)業(yè)績?nèi)Q于企業(yè)采取的行動和實(shí)施行動的環(huán)境（共同作用）行動：獲取和使用企業(yè)資產(chǎn)技術(shù)訣竅業(yè)務(wù)流程工廠和設(shè)備品牌權(quán)益正式與分正式組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)資源92戰(zhàn)略管理的作用：

戰(zhàn)略反映了管理者對于行動、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)對資產(chǎn)的組織方式體制常規(guī)文化外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征實(shí)際和潛在競爭者買方和供方非市場因素管制環(huán)境政治環(huán)境社會環(huán)境93環(huán)境內(nèi)部環(huán)境已有資產(chǎn)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)特征8戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會去做成千上萬的決策但是，這些決策聚集在一起決定企業(yè)的成?。☉?zhàn)略的作用）總經(jīng)理必須清晰的表述企業(yè)的框架、規(guī)劃、方法，以指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行中必須做出的各種具體決策戰(zhàn)略反映了管理者對于行動、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解并指導(dǎo)許多決策者采取與這種理解相一致的行動幫助管理者規(guī)劃和實(shí)施一個(gè)這樣的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理研究的核心所在94戰(zhàn)略的作用總經(jīng)理不會去做成千上萬的決策9戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會對任何特定的行動給出具體說明，戰(zhàn)略也不會明確地說明實(shí)施過程中的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對行動進(jìn)行選擇的框架它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競爭者的產(chǎn)品進(jìn)行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型戰(zhàn)略提出了詳細(xì)行動的起點(diǎn)，但是勝過任何特定計(jì)劃的種種細(xì)節(jié)。95戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略不能也不會對任何特定的行動給出具體說明，戰(zhàn)案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦直銷所以分銷成本低庫存小所以生產(chǎn)成本低供應(yīng)鏈系統(tǒng)短時(shí)間訂購零部件（零件價(jià)格下降很快，所以購買成本低）康柏幫客戶運(yùn)用電腦產(chǎn)品來滿足其經(jīng)營需要的電腦公司較寬的產(chǎn)品范圍并購了TandemComputer和DigitalEquipmentCorporation（有服務(wù)和支持性組織）96內(nèi)部環(huán)境（員工、技術(shù)專長、文化、品牌知名度、財(cái)務(wù)狀況等）的差異，→能夠成功執(zhí)行不同的戰(zhàn)略案例：戴爾vs康柏戴爾向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦康柏幫客戶什么是經(jīng)營戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素與愿景、使命、價(jià)值、和目的等區(qū)分戰(zhàn)略要對決策起作用，必須包含以下要素：明確界定企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑97什么是經(jīng)營戰(zhàn)略描述一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)有的4要素12描述經(jīng)營戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長期目標(biāo)明確企業(yè)的范圍（產(chǎn)品、市場、活動）將要獲取和維持的競爭優(yōu)勢基本邏輯（在選定的競爭領(lǐng)域，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境是什么？）98描述經(jīng)營戰(zhàn)略的四個(gè)要素清晰的長期目標(biāo)13要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長期目標(biāo)，這些長期目標(biāo)通常是指企業(yè)希望通過其戰(zhàn)略取得的市場地位或狀況主導(dǎo)市場技術(shù)領(lǐng)先者質(zhì)量最佳企業(yè)長期目標(biāo)，持久的，花很長時(shí)間實(shí)現(xiàn)，并積極維持暗示了企業(yè)應(yīng)該奉行的行動計(jì)劃。為企業(yè)要采取的行動提供指導(dǎo)。Where，指向性，具體（不能夠?qū)挿旱恼f：利潤最大化）三大作用：1指明方向，2激勵（共同目標(biāo)帶來的使命感），3競爭（清晰表達(dá)希望得到的競爭位置，可以勸導(dǎo)競爭者將努力集中于別處。例：GE）99要素1：目標(biāo)（where）戰(zhàn)略所指向的一組清晰的長期目標(biāo)，這（1）航空發(fā)動機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)（4）資金服務(wù)（5）商用設(shè)施投資（6）商業(yè)信貸（7）雇員再保險(xiǎn)公司（8）GE股票（9）金融保險(xiǎn)（10）全球消費(fèi)者資金（11）全球信息中樞服務(wù)（12）工業(yè)系統(tǒng)（13）照明（14）醫(yī)療系統(tǒng)（15）抵押保險(xiǎn)公司（16）NBC（美國全國廣播公司的簡稱）（17）塑料業(yè)（18）能源系統(tǒng)100（1）航空發(fā)動機(jī)（2）電氣設(shè)備（3）航空服務(wù)15要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動，包括對產(chǎn)品、市場、地理區(qū)域、技術(shù)和與其相關(guān)的流程的界定一個(gè)嬰兒用品網(wǎng)上零售商可能界定自己的經(jīng)營范圍為，為美國的孕婦和新母親提供建議和產(chǎn)品。它也可以界定在提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值鏈中，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)開展哪些活動。是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行網(wǎng)站開發(fā)，從而確保界面的友好性，還是把這些活動外包給網(wǎng)絡(luò)開發(fā)專家，通過后者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本？企業(yè)將生產(chǎn)哪些種類產(chǎn)品？內(nèi)部將開展什么活動，以及目標(biāo)市場是什么？含蓄的界定了企業(yè)不從事的活動外包集中精力做好范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)Apple只做設(shè)計(jì)和營銷，sony不生產(chǎn)液晶屏101要素2：范圍（what）企業(yè)將要從事的活動，包括對產(chǎn)品、市場要素3：競爭優(yōu)勢（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長期目標(biāo)因?yàn)槠髽I(yè)面臨著現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭者，所以它有充足的理由希望能夠有效地與這些對手進(jìn)行競爭為了取得成功，企業(yè)并不需要超過所有的競爭對手，許多市場的空間足以容納幾個(gè)勢均力敵的企業(yè)開展競爭。但通常來說，如果一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源獨(dú)特，它就會經(jīng)營得更好比競爭對手更低的制造成本、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更高的顧客忠誠度、更快地進(jìn)行創(chuàng)新的能力、良好的服務(wù)水平、優(yōu)越的地理位置、擁有使企業(yè)能夠比對手更快和更有效地補(bǔ)充存貨的信息系統(tǒng)意味著企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客價(jià)值（質(zhì)量）高于競爭對手，要么就意味著企業(yè)能以低于競爭對手的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)。102要素3：競爭優(yōu)勢（how）企業(yè)在選定的范圍內(nèi)怎樣達(dá)到長期目標(biāo)要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：我們的戰(zhàn)略是成為低成本、面向大眾市場的生產(chǎn)商，以主導(dǎo)美國的廉價(jià)咖啡杯市場。戰(zhàn)略例2：我們的戰(zhàn)略是成為低價(jià)的制造商并通過大眾市場渠道進(jìn)行銷售，以主導(dǎo)美國的廉價(jià)咖啡杯市場。我們在這些渠道中的低價(jià)格會帶來高銷量，因?yàn)樵诒拥纳a(chǎn)中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也將使我們成為低成本的生產(chǎn)商，這就使我們即使在價(jià)格很低時(shí)也能獲得可觀的利潤。103要素4：邏輯戰(zhàn)略例1：18例1例2目標(biāo)是主導(dǎo)咖啡杯市場經(jīng)營范圍是為美國的大眾市場生產(chǎn)廉價(jià)杯子競爭優(yōu)勢是企業(yè)的低成本但忽略了對任何戰(zhàn)略來說都至關(guān)緊要的一個(gè)因素，對這個(gè)戰(zhàn)略為什么會起作用的解釋104低成本使得企業(yè)可以訂出低價(jià)格低價(jià)格會帶來大銷量生產(chǎn)中存在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著企業(yè)可以低成本生產(chǎn)如果企業(yè)主導(dǎo)市場，擁有最大的市場份額，而且在非常大的銷量下仍然存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)就具有超過其競爭對手的競爭優(yōu)勢這正是企業(yè)可以比競爭對手索要更低價(jià)格的原因低價(jià)格高銷售量及市場主導(dǎo)低于競爭對手的成本例1例2目標(biāo)是主價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的，不應(yīng)該將它們與戰(zhàn)略混為一談Sunrise公司憲章：Sunrise醫(yī)療公司設(shè)計(jì)、制造和銷售用于社會公共機(jī)構(gòu)和家庭護(hù)理的產(chǎn)品，用以滿足患者的恢復(fù)、康復(fù)和呼吸的需要。Sunrise公司的使命：通過推出創(chuàng)新的和高質(zhì)量的產(chǎn)品來改善人們的生活。Sunrise公司的價(jià)值：產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)：我們是一家產(chǎn)品驅(qū)動型的企業(yè)，只有產(chǎn)品過硬，企業(yè)才會更好。我們承諾成為名副其實(shí)的提供優(yōu)良質(zhì)量、創(chuàng)新和有價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，但其中最重要的質(zhì)量。我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是：第一次就準(zhǔn)確無誤。顧客服務(wù)：在我們公司，顧客是第一位的。我們的顧客服務(wù)目標(biāo)是每天都要超越顧客的期望。我們要比競爭對手對顧客需求更敏感并迅即做出反應(yīng)。尊敬同事：我們重視同事的多元化，尊重每個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值。我們將以公平和尊重的態(tài)度對待同事，授予他們獨(dú)立思考和靈活行動的權(quán)利。我們要成功，就要重視每一項(xiàng)工作，并認(rèn)真做好每一項(xiàng)工作。我們在全球范圍為所有的同事提供平等的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和職業(yè)生涯的機(jī)會。團(tuán)隊(duì)：我們大家聚在一起，就要比任何一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人更加強(qiáng)大和明智。我們將在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)冠軍團(tuán)隊(duì)的觀念：在追求共同目標(biāo)的合作中，形成熱情、奉獻(xiàn)和快樂的精神。我們將以關(guān)注顧客、關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注公司和互相關(guān)心的員工而知名。業(yè)績：我們必須為股東賺取有吸引力的回報(bào)，這將保證企業(yè)的未來并允許我們在成長方面進(jìn)行再投資。企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵是在經(jīng)營的每個(gè)領(lǐng)域都獲得持續(xù)改進(jìn)，為了做到這一點(diǎn)，我們必須培育核心競爭力，使用最新的方法和技術(shù)運(yùn)營，并投資于教育以改進(jìn)我們的關(guān)鍵技能。社會責(zé)任：基于我們成為優(yōu)秀企業(yè)的承諾，我們將改善使用我們產(chǎn)品的消費(fèi)者的福利，促進(jìn)社會的進(jìn)步。我們將尊重并協(xié)助保護(hù)環(huán)境，我們也將成為我們運(yùn)營的每一個(gè)社區(qū)和國家中的好公民，從而為全球的繁榮與和睦做出貢獻(xiàn)。正直：我們承諾成為一個(gè)基于正直和道德而開展活動的組織，當(dāng)面臨道德選擇時(shí)，我們將做正確的事情，我們將把職業(yè)道德和正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為融入我們所做的每一件事當(dāng)中。尤其重要的是，我們致力于成為一個(gè)正直的企業(yè)105價(jià)值、愿景和使命經(jīng)常是對戰(zhàn)略的補(bǔ)充，但它們也服務(wù)于不同的目的制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過程106制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過程21內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)107內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)22企業(yè)的競爭優(yōu)勢根植于環(huán)境無論企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢是基于位置還是能力，優(yōu)勢都來源于它的外部和內(nèi)部環(huán)境比如，一種基于設(shè)計(jì)能力的優(yōu)勢，是由企業(yè)的資產(chǎn)和組織（內(nèi)部環(huán)境），以及顧客關(guān)于企業(yè)的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品更有價(jià)值的感知（外部環(huán)境）所支持108企業(yè)的競爭優(yōu)勢根植于環(huán)境23組織設(shè)計(jì)與競爭優(yōu)勢公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定企業(yè)資產(chǎn)如何成為競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源焦點(diǎn)是如何通過這些資產(chǎn)的組織獲取競爭優(yōu)勢因?yàn)閷τ谫Y產(chǎn)能否創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，如何組織是關(guān)鍵例：工程師沒有信息，也設(shè)計(jì)不出有價(jià)值的產(chǎn)品109組織設(shè)計(jì)與競爭優(yōu)勢公司的內(nèi)部環(huán)境由其資產(chǎn)和資產(chǎn)的組織方式確定高級車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競爭優(yōu)勢不是只有一個(gè)來源沒有最好的組織設(shè)計(jì)最好的組織設(shè)計(jì)依賴于所奉行的戰(zhàn)略例：多數(shù)汽車公司靠低成本和規(guī)?；?，豪華汽車公司依靠定制化收取高額的價(jià)格占據(jù)細(xì)分市場銷售與生產(chǎn)分開vs銷售與生產(chǎn)密切合作溝通110高級車與普通車不同的戰(zhàn)略導(dǎo)致不通的組織方式競爭優(yōu)勢不是只有一案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織111案例：西南航空的戰(zhàn)略和組織26西南航空的戰(zhàn)略和績效凈利潤在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在美國公開上市公司之中，它的股票回報(bào)也是最高的奉行的戰(zhàn)略以及它所建立的支持戰(zhàn)略的組織，而從競爭對手之中脫穎而出戰(zhàn)略：追求顯著的成本優(yōu)勢航線結(jié)構(gòu)、簡約的服務(wù)和低成本勞動力112西南航空的戰(zhàn)略和績效凈利潤在航空業(yè)里都是最高的。20年里，在西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競爭對手卻是10美分在選定的航線上，西南航空公司為顧客提供低成本、便捷的服務(wù)，主要在短程航線上為經(jīng)常性乘客和商務(wù)旅行者服務(wù)無停留的、點(diǎn)對點(diǎn)的飛行服務(wù)vs軸心-輪輻式快速周轉(zhuǎn)，低成本優(yōu)勢來源：高飛機(jī)利用率。11小時(shí)vs8小時(shí)不需要等待其它飛機(jī)的到達(dá)，其停機(jī)時(shí)間會減少追求簡化的持續(xù)努力，“培訓(xùn)”顧客適應(yīng)它的系統(tǒng)。比如，與競爭對手不同，西南航空公司不使用機(jī)票，不設(shè)特等艙，只提供花生而不提供餐點(diǎn)，并且只使用一種型號的飛機(jī)卻獲得了非常高的顧客滿意水平：最佳行李搬運(yùn)，最少顧客投訴和最佳正點(diǎn)率員工成本比產(chǎn)業(yè)平均的員工成本低。西南航空公司的飛行員每月的飛行時(shí)間要比其他公司的飛行員多40%，但他們的工資卻經(jīng)常只是其他公司飛行員的一半。盡管工資較低，但西南航空公司卻有高昂的員工士氣和較低的員工流動率113西南航空成本是每英里7.1美分，而其他較大的競爭對手卻是10西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過程中保持顧客滿意的能力，關(guān)鍵在于公司為每一條航線指派的跨功能團(tuán)隊(duì)南航空公司鼓勵跨功能團(tuán)隊(duì)自主決策來順利完成工作。比如，僅僅由于一個(gè)乘客上錯(cuò)了飛機(jī)，飛機(jī)是不能返回登機(jī)口的，這是西南航空公司制定的標(biāo)準(zhǔn)政策。但如果飛行員認(rèn)為，在特殊的情況下值得這樣做，她就可以不顧這一政策。西南航空公司允許團(tuán)隊(duì)界定成員的職責(zé)，并在適當(dāng)?shù)牡胤娇缭竭@些職責(zé)的邊界。比如，班機(jī)服務(wù)員和飛行員在裝載行李。西南航空航空公司也對管理者進(jìn)行交叉培訓(xùn)，從而使他們能夠從事多樣化的任務(wù)和全面了解組織的情況。這一信息使員工能夠了解他們所做決定的細(xì)微之處，并允許他們與組織里所有小組進(jìn)行交流114西南航空的組織航班迅速周轉(zhuǎn)能力以及在服務(wù)過程中保持顧客滿意的企業(yè)文化工作中獲取樂趣招聘那些性格外向、能參加團(tuán)隊(duì)活動的人員，以及缺乏產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員員工們開心工作就會受到獎勵，西南航空公司的人力資源政策有助于形成這種文化，并且它也從中獲得了優(yōu)勢西南航空公司具有充分享受工作樂趣的氛圍，即使所得的工資比在其它航空公司要少，他們也仍然愿意為西南航空公司工作通過公司利潤分享計(jì)劃和鼓勵在全員分享思想觀點(diǎn)的文化，公司鼓勵員工像主人一樣而不是像雇員一樣工作為了便于觀點(diǎn)的傳播，組織是非常扁平的（即管理層級很少），也是非正式的115企業(yè)文化工作中獲取樂趣30AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略美國企業(yè)階段性發(fā)展：單一職能制→職能部門制→事業(yè)部制不到變得非常沒有效率，組織構(gòu)造不會改變。（例：2001：Panasonic虧損→Panasonic中村改革）第一步是削減管理階層，實(shí)現(xiàn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)式組織的轉(zhuǎn)型?？偣緩U除了原有的部、課體制，使松下總公司戰(zhàn)略本部的管理層由原有的6個(gè)減少到4個(gè)。此外，為了配合管理層的減少，開始裁減總公司的管理人員，將原有的1500人裁員到500人第二步是推出了組織重構(gòu)戰(zhàn)略決策。松下為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的最大化，徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類的事業(yè)部制(事業(yè)部間可能重復(fù)開發(fā)某以產(chǎn)品。例：DC，松下，松下壽電子，九州松下)，將制造工廠（沒法分擔(dān)設(shè)備投資）分離出來成立生產(chǎn)中心，并采用獨(dú)立核算的方式承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。各個(gè)分公司或關(guān)連公司，通過比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交給其中一家。這一改革有利于幾個(gè)生產(chǎn)中心相互競爭，降低生產(chǎn)成本，提高效益。這也促使松下的各個(gè)分公司或關(guān)連公司，提高自身的開發(fā)水平和能力，推出有市場規(guī)模和消費(fèi)者喜愛的新產(chǎn)品，來提高經(jīng)濟(jì)效益，從而為生產(chǎn)中心提供有吸引力的條件?？偠灾?，這一新的組織結(jié)構(gòu)促使公司和工廠雙方都必須去了解和分析消費(fèi)者的情況，投身于競爭機(jī)制。116AlfredChandler（錢德勒）命題組織應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第2講2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺數(shù)（萬臺）１上汽ＧＭ五菱121.79２上海ＧＭ118.56３上海ＶＷ116.58４一汽ＶＷ103.49５東風(fēng)日産80.86６北京現(xiàn)代73.98７奇瑞63.43８重慶長安54.31９一汽トヨタ52.90１０ＢＹＤ44.85合計(jì)830.75シェア57％2011乗用車ランキング（メーカー別）メーカー生産臺數(shù)（萬臺2011乗用車國別シェア自主ブランド、611.22萬臺、42.23％日系、280.74萬臺、19.40％

ドイツ系、238.48萬臺、16.48％米國系、159.19萬臺、11.00％韓國系、117.23萬臺、8.10％フランス系、40.41萬臺、2.79％2011乗用車國別シェア自主ブランド、611.22萬臺、レクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、ＡＵＤＩ、ＢＭＷ、ＢＥＮＺレクサスは現(xiàn)地生産すべきかＬＥＸＵＳ、121人材例１：36人材例１：人材例２：人材例２：企業(yè)組織是什么？手工作坊企業(yè)初期形態(tài)：資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上從事商品的生產(chǎn)和交換企業(yè)這一組織形式能較好地應(yīng)用當(dāng)時(shí)社會的科學(xué)技術(shù)（主要是機(jī)器、設(shè)備）能顯著地提高勞動生產(chǎn)率能大幅度降低成本，帶來高額利潤能集中地大量地生產(chǎn)商品滿足日益增長的社會需求企業(yè)逐漸成為社會的基本經(jīng)濟(jì)單位企業(yè)組織也隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展而變化123企業(yè)組織是什么？手工作坊38組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系決定職能任務(wù)（追求效率）專業(yè)化程度：各任務(wù)的每一個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的人來完成。提高生產(chǎn)效率物極必反：厭倦、疲勞、壓力、高離職率潮流：（改善的例子：cell生產(chǎn)，多能工，崗位轉(zhuǎn)換）部門化相同職能編組（統(tǒng)治的范圍）產(chǎn)品、地區(qū)、過程、顧客（美林：富人、投資機(jī)構(gòu)、小型公司）權(quán)限關(guān)系決定指揮命令系統(tǒng)（指揮鏈）（命令一元化原則）集權(quán)與分權(quán)傳達(dá)與調(diào)整決定各職能部門間的溝通方式（正式、非正式）正規(guī)化（公式化）決定工作方法等規(guī)則的程度（同一公司不同標(biāo)準(zhǔn)：記者、編輯）124組織構(gòu)造是什么？（要素）分工關(guān)系39例：四川一汽豐田組織構(gòu)架125例：四川一汽豐田組織構(gòu)架40組織構(gòu)造（例：HITACHI）126組織構(gòu)造（例：HITACHI）41組織構(gòu)造（例：HITACHI）127組織構(gòu)造（例：HITACHI）42設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型職能制組織企業(yè)所必須的各項(xiàng)職能分類（銷售、生產(chǎn)、開發(fā)、財(cái)務(wù)等）從而部門化事業(yè)部制在多角化企業(yè)中，各事業(yè)（例：交通系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、汽車相關(guān)）進(jìn)行分類從而部門化決定組織設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略（錢德勒）顧客、供應(yīng)商、競爭對手等外部環(huán)境特征（安定：統(tǒng)治效率標(biāo)準(zhǔn)化；急速變化的環(huán)境：水平方向的協(xié)力）技術(shù)等組織職能的特征（研發(fā)、銷售部門不同的風(fēng)格）人力資源特征（設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門）128設(shè)計(jì)組織構(gòu)造代表性的組織構(gòu)造類型43129總裁副總裁生產(chǎn)制造副總裁市場營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)制造工廠（國內(nèi)外）銷售單位（國內(nèi)外）財(cái)務(wù)單位（國內(nèi)外）研究單位（國內(nèi)外）職能組織結(jié)構(gòu)44總裁副總裁副總裁副總裁副總裁制造工廠銷售單位財(cái)務(wù)單西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程組織由做事的方式和因此而得的報(bào)酬組成組織有正式的原則和結(jié)構(gòu)以及非正式的常規(guī)和規(guī)范很多因素都相互影響。企業(yè)非正式的行為規(guī)范會改變薪酬方案的效果獲取和傳播信息的過程設(shè)計(jì)會影響決策的有效性改變活動的組織方式會改變對跨團(tuán)隊(duì)合作的激勵因此，各種因素的一致性是非常重要的；它們必須一起發(fā)揮作用。130西南航空總結(jié)組織有結(jié)構(gòu)和流程45組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵協(xié)調(diào)：對最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)企業(yè)獲取和使用它所控制的眾多資產(chǎn)的方式激勵：怎樣使員工采取與企業(yè)目標(biāo)相一致的行動。員工都有自己的日程和愿望激勵不解決，組織設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)問題多好，員工也不會從企業(yè)最佳利益角度采取行動131組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：協(xié)調(diào)和激勵協(xié)調(diào)：對最優(yōu)組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)激勵：怎協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問題，沒必要存在。企業(yè)通過組織協(xié)調(diào)的活動比通過市場協(xié)調(diào)的活動更有效率。132協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào)為什么重要？企業(yè)不能解決協(xié)調(diào)問題，沒必要存在。4減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場交易】→【企業(yè)內(nèi)部交易】Toyota為什么不在國外外包、貼牌生產(chǎn)，而非要自己海外建廠生產(chǎn)？因?yàn)椋▽ふ?、?lián)系、監(jiān)督合同執(zhí)行等）交易成本太大通過使半成品（發(fā)動機(jī)）生產(chǎn)交易的內(nèi)部化→效率性市場交易，要支付【交易成本】（nextpage）企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃、指令、習(xí)慣等更加有效率133減少交易成本，內(nèi)部化而提高效率內(nèi)部化：【市場交易】→【企業(yè)內(nèi)134491355013651交易成本（TransactionCosts）交易成本指達(dá)成一筆交易所要花費(fèi)的成本，也指買賣過程中所花費(fèi)的全部時(shí)間和貨幣成本。包括傳播信息、廣告、與市場有關(guān)的運(yùn)輸以及談判、協(xié)商、簽約、合約執(zhí)行的監(jiān)督等活動所費(fèi)的成本交易成本理論的根本論點(diǎn)在于對企業(yè)的本質(zhì)加以解釋搜尋成本：商品信息與交易對象信息的搜集信息成本：取得交易對象信息與和交易對象進(jìn)行信息交換所需的成本議價(jià)成本：針對契約、價(jià)格、品質(zhì)討價(jià)還價(jià)的成本決策成本：進(jìn)行相關(guān)決策與簽訂契約所需的內(nèi)部成本監(jiān)督交易進(jìn)行的成本：監(jiān)督交易對象是否依照契約內(nèi)容進(jìn)行交易的成本，例如追蹤產(chǎn)品、監(jiān)督、驗(yàn)貨等。違約成本：違約時(shí)所需付出的事后成本（toyota對供應(yīng)商0檢查）1985年威廉姆森（Williamson）進(jìn)一步將交易成本加以整理區(qū)分為事前與事后兩大類事前的交易成本：簽約、談判、保障契約等成本事后的交易成本：契約不能適應(yīng)所導(dǎo)致的成本討價(jià)還價(jià)的成本：指調(diào)整適談判的成本；建構(gòu)及營運(yùn)的成本；為解決雙方的糾紛與爭執(zhí)而必須設(shè)置的相關(guān)成本；約束成本：為取信于對方所需之成本?；ヂ?lián)網(wǎng)降低了交易成本淘寶網(wǎng)（支付寶）137交易成本（TransactionCosts）交易成本指交易成本發(fā)生的原因來自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所產(chǎn)生的市場失靈現(xiàn)象，造成交易困難所致（Williamson,1975）交易成本的來源：有限理性：因?yàn)樯硇?、智能、情緒等限制，不能找出所有可能的選擇投機(jī)主義：為自我利益而欺詐，增加不信任，導(dǎo)致交易監(jiān)督成本增加，降低經(jīng)濟(jì)效率資產(chǎn)專用性：在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它與沉入成本概念有關(guān)不確定性與復(fù)雜性：由于不可預(yù)期性和各種變化，雙方將不確定性及復(fù)雜性納入契約中，使得交易過程增加不少訂定契約時(shí)的議價(jià)成本，并使交易困難度上升信息不對稱：交易雙方往往握有不同程度的信息，使得市場的先占者擁有較多的有利信息而獲益氣氛：指交易雙方若互不信任，且立場對立，無法贏造滿意的交易關(guān)系，使交易過程重視形式，徒增不必要的交易困難及成本138交易成本發(fā)生的原因來自于人性因素與交易環(huán)境因素交互影響下所協(xié)調(diào)問題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置確立組織設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)流動，盡可能高效的達(dá)到企業(yè)目標(biāo)重要：平衡專業(yè)化和一體化收益流程設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師與銷售經(jīng)理合作滿足顧客需求139協(xié)調(diào)問題企業(yè)資產(chǎn)的獲取和配置54激勵問題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可能不顧公司利益追求個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)師：設(shè)計(jì)的廣告為了自己獲設(shè)計(jì)大獎而不是為了是客戶產(chǎn)品更暢銷CEO：短期業(yè)績志向隱匿信息：根據(jù)銷售量評價(jià)銷售部門，銷售部門不顧市場狀況而降價(jià)，而說是為了回應(yīng)競爭者的行動從隱匿信息和隱匿行動中找到真正努力的類型和程度協(xié)調(diào)：建設(shè)完成任務(wù)的道路；激勵：讓員工使用道路管理者：建設(shè)道路并指揮交通：工具？組織設(shè)計(jì)140激勵問題組織由多人組成，不可能都和公司所有者有相同的目標(biāo)，可組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵A(yù)RC體制：劃分下屬單位、匯報(bào)關(guān)系、正式非正式聯(lián)結(jié)機(jī)制、治理層級機(jī)構(gòu)、招聘和薪酬政策常規(guī)：普遍被接受的做事方法，正式非正式的規(guī)程、流程和習(xí)慣文化：共有的價(jià)值觀和信念，制定各種決策的可評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)141文化運(yùn)行體制組織設(shè)計(jì)：解決協(xié)調(diào)和激勵A(yù)RC56文化運(yùn)行體制（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)142（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)57（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書了體制的結(jié)構(gòu)把人劃分為團(tuán)體，通過匯報(bào)關(guān)系把人組織到管理層級中，包括薪酬和信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)解決協(xié)調(diào)問題：建立道路系統(tǒng)薪酬和監(jiān)控系統(tǒng)引導(dǎo)員工走上正確的道路職能制：專家匯總，便于技術(shù)的學(xué)習(xí)和共享，晉升路線清晰事業(yè)部制：專家分開，技術(shù)傳播困難，職業(yè)路線模糊143（組織設(shè)計(jì)）體制：結(jié)構(gòu)組織圖標(biāo)書了體制的結(jié)構(gòu)58橫向連接資源和信息必須流動，如何協(xié)調(diào)？橫向連接個(gè)人網(wǎng)絡(luò)：非強(qiáng)制，無正式權(quán)利聯(lián)絡(luò)：正式指定任務(wù)小組或團(tuán)隊(duì)：跨事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)綜合者：基于技術(shù)專長來施加影響：制藥公司用推進(jìn)團(tuán)隊(duì)來傳播和評價(jià)300個(gè)單位的業(yè)績144橫向連接資源和信息必須流動，如何協(xié)調(diào)？59（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎勵隱匿行為為和隱匿信息問題如何解決？通過該恰當(dāng)?shù)募?，引?dǎo)期望發(fā)生的行為與業(yè)績相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)激勵，引導(dǎo)利潤最大化每個(gè)事業(yè)部自負(fù)盈虧但是某些問題限制上述方法的有效性設(shè)計(jì)部門？指標(biāo)：不完全看單位業(yè)績，包括：顧客滿意度調(diào)查、相對業(yè)績（與競爭對手比較）、多維度（但是收集信息成本很高、監(jiān)控成本）個(gè)人業(yè)績緊密相連導(dǎo)致問題富士通個(gè)人主義改革失敗145（組織設(shè)計(jì)）體制：薪酬和獎勵隱匿行為為和隱匿信息問題如何解決（組織設(shè)計(jì)）常規(guī)很多日?；顒雍蜎Q策