企業(yè)戰(zhàn)略管理-成長戰(zhàn)略分析課件

授課對象：《2003研究生課程進修班》

主講人：任榮偉博士后

中山大學管理學院

E-mail:MNSRRW@ZSU.EDU.CN

授課對象：《2003研究生課程進修班》

主講人：任榮偉1你將能夠：定義成長的涵義確定成長的方式與類型找到企業(yè)的邊界實現(xiàn)成長戰(zhàn)略的內外匹配第五章成長戰(zhàn)略你將能夠：第五章成長戰(zhàn)略2核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內擴張核心能力企業(yè)外擴張加強型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化相關多元化混合多元化收縮剝離清算出售核心產品虛擬運作戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)成長的戰(zhàn)略位置圖核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內擴張核心能力企業(yè)外擴張加強型戰(zhàn)3一、什么是“企業(yè)成長”

所謂“企業(yè)成長”，一方面是指質量的改善，另一方面指由于發(fā)展導致的規(guī)模擴大或數(shù)量的增加。

A.馬歇爾曾在《經濟學原理》中將“企業(yè)成長”的過程類比作一個生態(tài)過程（大樹原理），一系列內部變化導致成長體的個體發(fā)育及特征的變化。

總體而言，企業(yè)成長包括“質”和“量”兩方面。

一、量的成長表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經營范圍的擴大，包括：生產結構專業(yè)化；經營業(yè)務多元化；組織結構集團化；市場結構國際化。

二、質的成長主要表現(xiàn)為企業(yè)素質的提高，包括：生產過程技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新；組織結構、經營制度和管理方法的創(chuàng)新；優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造。一、什么是“企業(yè)成長”所謂“企業(yè)成長”，一方4彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：企業(yè)的成長包括數(shù)量的增加（increaseinamount）、邊界的擴大（increaseinsize）與質量的提高（improvementinquality）。企業(yè)成長的三種常見方式是：技術創(chuàng)新成長、規(guī)模經濟與范圍經濟成長、多元化成長。

《戰(zhàn)略管理》理論中的成長，主要從經營業(yè)務角度出發(fā)，因此，重點分析的是基于核心能力（公司價值最大化）的后兩者。

請同學們務必抽時間精讀彭羅斯（E.Penrose）的名著《企業(yè)成長理論》中的有關論述彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：5二、成長方式的選擇許可證(licensing)特許經營(Franchising)長期合約(long-termcontract)※無所有權的部分控制多數(shù)股權少數(shù)股權合作合資合作（白天鵝賓館）短期控制（品質小組）部分所有權和部分控制內部成長（子公司、分公司等）購并完全所有權和完全控制二、成長方式的選擇許可證(licensing)無所有權的部分6三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

1密集性成長（集約性成長）——指企業(yè)在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展第三層面創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務的機會第二層面發(fā)展新興業(yè)務第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作時間利潤三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

7案例：海爾集團海爾集團三個層面同時管理圖時間利潤第三層面生物制藥技術成立數(shù)學科技發(fā)展公司與北京航空大學成立軟件公司投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權第二層面家電多角化空調、洗衣機、信息家電（電視機、手機等）第一層面電冰箱、強大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑案例：海爾集團時間利潤第三層面第二層面第一層面8維持、退出多元化市場開發(fā)新市場產品開發(fā)市場滲透當前市場新業(yè)務當前業(yè)務

產品市場密集性增長的主要形式（經營熱力）（粉煤灰、渣等再利用）（開發(fā)房地產）（經營電力）維持、退出市場密集性增長的主要形式（經營9

（1）市場滲透——企業(yè)生產的老產品在老市場上進一步滲透，擴大銷量。

方法：使老顧客增加購買量；保險險種的增加奪走對手的顧客；浙江電力危機爭取潛在新客戶。萬科進軍北京

（2）市場開發(fā)——用老產品開發(fā)新市場。煤灰

（3）產品開發(fā)——改進老產品或開發(fā)新產品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。電力-熱力

（1）市場滲透——企業(yè)生產的老產品在老市場上進一步滲透10

（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場

退出的原因：市場需求嚴重下降；經營環(huán)境惡化；松散的子公司；經營不佳。想一想：巨人集團退出IT市場錯了嗎？史玉柱現(xiàn)在對“腦產品”市場的加強策略怎樣？（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場11企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例

煤礦供汽公司供電公司

給水站給煤站氣體部門水務部門給氫站企業(yè)邊界鍋爐汽輪機發(fā)電機自用電企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例12請思考：1.鍋爐、汽輪機、發(fā)電機經濟單元能不能分開來經營？2.一個電力企業(yè)的邊界能否包括煤礦、供電或供熱？3.一個電力企業(yè)向前延伸是什么？向后延伸又是什么？4.一個電力企業(yè)向左右橫向延伸是什么產業(yè)？5.一個電力企業(yè)能否自己造鍋爐、汽輪機、發(fā)電機...？6.一個電力企業(yè)能否自己開飯店？辦房地產公司？7.一個電力企業(yè)能否建第二臺、第三臺…第N臺機組？界限的約束條件是什么？請思考：13（二）．一體化成長戰(zhàn)略

1“一體化”的概念也稱為“整合”，分為“橫向”和“縱向”。

企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據物資流動的方向和交易費用的大小，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。請參看“電力企業(yè)整合圖”（二）．一體化成長戰(zhàn)略141.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企業(yè)當前業(yè)務的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關的活動向上延伸。電力-煤2.前向一體化——物資從順方向移動稱為前向一體化，即沿著與企業(yè)當前業(yè)務的輸出端（價值系統(tǒng)的下端）有關的活動向下延伸。電廠-供電公司

1+2=縱向整合3.水平一體化——（橫向整合）對于性質相同的企業(yè)或產品組成的聯(lián)合體。廣州電廠對南海電廠

1.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企15制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應原料（煤）最終購買者水平

縱向一體化制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應原料（煤）16

2實施一體化發(fā)展業(yè)務的戰(zhàn)略考慮

最主要的是“一體化的經濟性”：

聯(lián)合經營的經濟；內部控制和協(xié)調經濟；信息經濟；節(jié)約交易成本的經濟；穩(wěn)定關系經濟；2實施一體化發(fā)展業(yè)務的戰(zhàn)略考慮聯(lián)合經營的經濟；17縱向一體化是否可行所要考慮的因素：設置成本、交易費用、交易風險、市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突、協(xié)調可能（內部成本與市場成本的比較，何者更有效）?？v向一體化是否必要所要考慮的因素：交易不確定性、有限理性與投機性，縱向市場衰退。買主與賣主數(shù)目很少交易十分頻繁（頻率很高）質量水平、生產條件等很不穩(wěn)定對交易依賴性強（資產高度專用性、耐久性和密集性）縱向一體化是否可行所要考慮的因素：18

(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮*規(guī)模經濟；一個百萬千瓦級的大電廠*減少競爭對手；*較容易的生產能力擴張；*管理問題；雙刃劍*政府法規(guī)限制。？(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮19（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略理由：追求成長及降低、分散經營風險，說法有三：“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”。所謂的“通百藝不如精一業(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。我們的建議是：可以多元化、趨同化，但不要僵化。“裝雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略20

1多元化經營戰(zhàn)略的分類根據現(xiàn)有事業(yè)領域和將來事業(yè)領域之間的關聯(lián)程度，可以分為：

(1)

橫向多元化(2)多向多元化(3)復合多元化

1多元化經營戰(zhàn)略的分類21*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱水平多元化或專業(yè)多元化。

*市場開發(fā)型-以現(xiàn)有產品為基礎，開發(fā)新市場；粉煤灰的效用；漂珠的潛在挖掘

*產品開發(fā)型-以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產品同類的產品；成立熱力公司

*產品、市場開發(fā)型-以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產品。氣體公司、水務公司*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產品市場為中心，22

(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產品、市場領域有關系，但是通過開發(fā)完全異質的產品、市場來使事業(yè)領域多元化。

*技術關系多元化-以現(xiàn)有的技術為基礎，以異質的市場為對象，開發(fā)異質產品。壓力容器維修*市場關系多元化-以現(xiàn)有事業(yè)領域的市場營銷活動為基礎，打入完全不同的市場。參股電爐鋼廠*資源多元化-以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物資資源為基礎，打入異質的產品、市場領域，求得資源的充分利用。成立房地產公司，解決職工用房、商品房(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產品、市場領域23

（3）復合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的戰(zhàn)略。

*資金關系多元化史玉柱參股華夏銀行*人才關系多元化TCL香港引入通訊人才-手機*信用關系多元化房地產公司替某開發(fā)商擔保*聯(lián)合多元化上市公司資本經營隨處可見

（3）復合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關24

2多元化業(yè)務的戰(zhàn)略分析

（1）協(xié)同效應——兩個事物有機地結合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。

*管理協(xié)同效應-生產的產品或經營的業(yè)務，在經營決策的基準上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致。

*市場營銷上的協(xié)同效應-不同的產品有共同的銷售渠道和顧客時產生的協(xié)同效應。2多元化業(yè)務的戰(zhàn)略分析25

*生產協(xié)同效應-新老產品在生產技術、生產設備、原材料及零部件的利用上具有類似性產生的協(xié)同效應。

*技術協(xié)同效應-指設計與開發(fā)技術在新產品的研發(fā)中產生的協(xié)同效應。*生產協(xié)同效應-新老產品在生產技術、生26

（2）分散風險

（3）增強市場力量掠奪性的價格互利銷售相互制約

（4）形成內部資本與人力資源市場的效益（5）有利于企業(yè)的持續(xù)成長

（6）多元化經營的戰(zhàn)略成本（資源的溢出）管理沖突；新業(yè)務領域的進入壁壘；分散企業(yè)資源。（2）分散風險27

3專精與多樣化戰(zhàn)略的關系能否識別出優(yōu)質業(yè)務？多元經營業(yè)務種類多少為宜？是否具備相應的資源與能力？面對不同的環(huán)境、使命、實力組合情況，應有不同的解答。需考慮環(huán)境不確定性、資源能力及發(fā)展階段，這涉及企業(yè)目標定位問題。如：市場快速變化、很難預測時，適當多元經營也許有助于分散風險。企業(yè)發(fā)展經歷的是一個“單一經營多元發(fā)展專精多元專精”的循環(huán)演化過程，沒有多元經營難以產生業(yè)務領域突破，沒有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。3專精與多樣化戰(zhàn)略的關系能否識別出優(yōu)質業(yè)務28橫向多元經營戰(zhàn)略的大原則基礎實：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得穩(wěn)：進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？矛盾小：多元化是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能勝出：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有潛力：多元化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？橫向多元經營戰(zhàn)略的大原則基礎實：在當前市場上，比對手做得更好29三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

我們要重點介紹的是：——BCG矩陣基本框架三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配30市場份額和市場地位分析法BCG矩陣

——一種較現(xiàn)實的內部環(huán)境靜態(tài)分析法1．市場份額分析市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額

發(fā)生以下變化都會增加市場份額的機會；①整體市場迅速增長；②技術、社會價值觀和法律環(huán)境的變化；③有利的競爭條件市場份額和市場地位分析法BCG矩陣

——一種較現(xiàn)實的內部環(huán)3.BCG矩陣中的業(yè)務組合重構圖

關鍵在于各部分業(yè)務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0.BCG矩陣中的業(yè)務組合重構圖

關鍵在于各部分322.相對市場地位分析:波士頓公司（BCG）的成長份額矩陣

幫助企業(yè)在內部業(yè)務和外部行業(yè)優(yōu)勢中建構起聯(lián)系可采取的策略：問題業(yè)務：發(fā)展策略—擴大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到目標；

現(xiàn)金牛業(yè)務：維持策略—保持市場份額；明星業(yè)務：收獲策略—增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響；

瘦狗業(yè)務：放棄策略—出售和清理某些產品，以便把資源轉移到更有潛力的領域。2.相對市場地位分析:33BCG矩陣的重要性在于它可以提出一些重要問題供討論，體現(xiàn)為：從整個組織上觀察產品/服務及其它活動的組成是否平衡；企業(yè)資源利用是否平衡；資源分配是否與產品/市場地位相協(xié)調。企業(yè)戰(zhàn)略管理--成長戰(zhàn)略分析34投資/成長收獲/放棄選擇/盈利圖通用電氣公司多因素業(yè)務經營組合矩陣DEGFABC123454321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務實力市場份額高中低投資/成長收獲/放棄選擇/盈利圖通用電氣公司多因素業(yè)務3522%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分層產量規(guī)模僵持專業(yè)分工企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢企業(yè)競爭地位的差異圖新波士頓矩陣市場占有率投資回報率22%1×4×10×大分層產量規(guī)模僵持專業(yè)分工企業(yè)取得的獨特36老BCG的弊端在于分界的困難、太過于簡化以及獲利與市場占有率正比關系的疑問八十年代推出新BCG矩陣新BCG矩陣將行業(yè)分為四種：產量規(guī)模行業(yè)：汽車、家用電器等僵持行業(yè)：農產品初加工分層行業(yè)：如餐飲業(yè)專業(yè)分工行業(yè)：成本低靠占有率、小靠專精老BCG的弊端在于分界的困難、太過于簡化以及獲利與市場占有率37請看專業(yè)分工案例：浙江雙童吸管公司

公司原來是個個體小公司，產品5年前開始出口，現(xiàn)在，90%以上的吸管外銷，占全球市場需求量的1／4，平均銷售價在每支8厘至8.5厘錢之間，其中原料成本占50%，勞動力成本占20%，設備折舊等費用在15%多，純利潤約10%。即一支吸管的利潤在8毫至8.5毫錢之間。公司每天有2個集裝箱柜子約8噸重的產品運往世界各地。義烏市長吳蔚榮測算說，小吸管一天要生產1500多萬支，給公司帶來利潤是每月40萬元。浙江義烏雙童吸管公司總部請看專業(yè)分工案例：浙江雙童吸管公司38

結論：“知人者智，自知者明”。

戰(zhàn)略決策一定要以資源為核心，應當充分認識自我，管好業(yè)務從劃分企業(yè)邊界開始。

本章內容到此結束

謝謝大家！

結論：“知人者智，自知者明”。

戰(zhàn)略決策一定要以資源為核39

授課對象：《2003研究生課程進修班》

主講人：任榮偉博士后

中山大學管理學院

E-mail:MNSRRW@ZSU.EDU.CN

授課對象：《2003研究生課程進修班》

主講人：任榮偉40你將能夠：定義成長的涵義確定成長的方式與類型找到企業(yè)的邊界實現(xiàn)成長戰(zhàn)略的內外匹配第五章成長戰(zhàn)略你將能夠：第五章成長戰(zhàn)略41核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內擴張核心能力企業(yè)外擴張加強型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化相關多元化混合多元化收縮剝離清算出售核心產品虛擬運作戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)成長的戰(zhàn)略位置圖核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內擴張核心能力企業(yè)外擴張加強型戰(zhàn)42一、什么是“企業(yè)成長”

所謂“企業(yè)成長”，一方面是指質量的改善，另一方面指由于發(fā)展導致的規(guī)模擴大或數(shù)量的增加。

A.馬歇爾曾在《經濟學原理》中將“企業(yè)成長”的過程類比作一個生態(tài)過程（大樹原理），一系列內部變化導致成長體的個體發(fā)育及特征的變化。

總體而言，企業(yè)成長包括“質”和“量”兩方面。

一、量的成長表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經營范圍的擴大，包括：生產結構專業(yè)化；經營業(yè)務多元化；組織結構集團化；市場結構國際化。

二、質的成長主要表現(xiàn)為企業(yè)素質的提高，包括：生產過程技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新；組織結構、經營制度和管理方法的創(chuàng)新；優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造。一、什么是“企業(yè)成長”所謂“企業(yè)成長”，一方43彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：企業(yè)的成長包括數(shù)量的增加（increaseinamount）、邊界的擴大（increaseinsize）與質量的提高（improvementinquality）。企業(yè)成長的三種常見方式是：技術創(chuàng)新成長、規(guī)模經濟與范圍經濟成長、多元化成長。

《戰(zhàn)略管理》理論中的成長，主要從經營業(yè)務角度出發(fā)，因此，重點分析的是基于核心能力（公司價值最大化）的后兩者。

請同學們務必抽時間精讀彭羅斯（E.Penrose）的名著《企業(yè)成長理論》中的有關論述彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：44二、成長方式的選擇許可證(licensing)特許經營(Franchising)長期合約(long-termcontract)※無所有權的部分控制多數(shù)股權少數(shù)股權合作合資合作（白天鵝賓館）短期控制（品質小組）部分所有權和部分控制內部成長（子公司、分公司等）購并完全所有權和完全控制二、成長方式的選擇許可證(licensing)無所有權的部分45三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

1密集性成長（集約性成長）——指企業(yè)在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展第三層面創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務的機會第二層面發(fā)展新興業(yè)務第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作時間利潤三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

46案例：海爾集團海爾集團三個層面同時管理圖時間利潤第三層面生物制藥技術成立數(shù)學科技發(fā)展公司與北京航空大學成立軟件公司投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權第二層面家電多角化空調、洗衣機、信息家電（電視機、手機等）第一層面電冰箱、強大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑案例：海爾集團時間利潤第三層面第二層面第一層面47維持、退出多元化市場開發(fā)新市場產品開發(fā)市場滲透當前市場新業(yè)務當前業(yè)務

產品市場密集性增長的主要形式（經營熱力）（粉煤灰、渣等再利用）（開發(fā)房地產）（經營電力）維持、退出市場密集性增長的主要形式（經營48

（1）市場滲透——企業(yè)生產的老產品在老市場上進一步滲透，擴大銷量。

方法：使老顧客增加購買量；保險險種的增加奪走對手的顧客；浙江電力危機爭取潛在新客戶。萬科進軍北京

（2）市場開發(fā)——用老產品開發(fā)新市場。煤灰

（3）產品開發(fā)——改進老產品或開發(fā)新產品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。電力-熱力

（1）市場滲透——企業(yè)生產的老產品在老市場上進一步滲透49

（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場

退出的原因：市場需求嚴重下降；經營環(huán)境惡化；松散的子公司；經營不佳。想一想：巨人集團退出IT市場錯了嗎？史玉柱現(xiàn)在對“腦產品”市場的加強策略怎樣？（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場50企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例

煤礦供汽公司供電公司

給水站給煤站氣體部門水務部門給氫站企業(yè)邊界鍋爐汽輪機發(fā)電機自用電企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例51請思考：1.鍋爐、汽輪機、發(fā)電機經濟單元能不能分開來經營？2.一個電力企業(yè)的邊界能否包括煤礦、供電或供熱？3.一個電力企業(yè)向前延伸是什么？向后延伸又是什么？4.一個電力企業(yè)向左右橫向延伸是什么產業(yè)？5.一個電力企業(yè)能否自己造鍋爐、汽輪機、發(fā)電機...？6.一個電力企業(yè)能否自己開飯店？辦房地產公司？7.一個電力企業(yè)能否建第二臺、第三臺…第N臺機組？界限的約束條件是什么？請思考：52（二）．一體化成長戰(zhàn)略

1“一體化”的概念也稱為“整合”，分為“橫向”和“縱向”。

企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據物資流動的方向和交易費用的大小，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。請參看“電力企業(yè)整合圖”（二）．一體化成長戰(zhàn)略531.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企業(yè)當前業(yè)務的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關的活動向上延伸。電力-煤2.前向一體化——物資從順方向移動稱為前向一體化，即沿著與企業(yè)當前業(yè)務的輸出端（價值系統(tǒng)的下端）有關的活動向下延伸。電廠-供電公司

1+2=縱向整合3.水平一體化——（橫向整合）對于性質相同的企業(yè)或產品組成的聯(lián)合體。廣州電廠對南海電廠

1.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企54制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應原料（煤）最終購買者水平

縱向一體化制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應原料（煤）55

2實施一體化發(fā)展業(yè)務的戰(zhàn)略考慮

最主要的是“一體化的經濟性”：

聯(lián)合經營的經濟；內部控制和協(xié)調經濟；信息經濟；節(jié)約交易成本的經濟；穩(wěn)定關系經濟；2實施一體化發(fā)展業(yè)務的戰(zhàn)略考慮聯(lián)合經營的經濟；56縱向一體化是否可行所要考慮的因素：設置成本、交易費用、交易風險、市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突、協(xié)調可能（內部成本與市場成本的比較，何者更有效）?？v向一體化是否必要所要考慮的因素：交易不確定性、有限理性與投機性，縱向市場衰退。買主與賣主數(shù)目很少交易十分頻繁（頻率很高）質量水平、生產條件等很不穩(wěn)定對交易依賴性強（資產高度專用性、耐久性和密集性）縱向一體化是否可行所要考慮的因素：57

(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮*規(guī)模經濟；一個百萬千瓦級的大電廠*減少競爭對手；*較容易的生產能力擴張；*管理問題；雙刃劍*政府法規(guī)限制。？(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮58（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略理由：追求成長及降低、分散經營風險，說法有三：“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”。所謂的“通百藝不如精一業(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。我們的建議是：可以多元化、趨同化，但不要僵化?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略59

1多元化經營戰(zhàn)略的分類根據現(xiàn)有事業(yè)領域和將來事業(yè)領域之間的關聯(lián)程度，可以分為：

(1)

橫向多元化(2)多向多元化(3)復合多元化

1多元化經營戰(zhàn)略的分類60*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱水平多元化或專業(yè)多元化。

*市場開發(fā)型-以現(xiàn)有產品為基礎，開發(fā)新市場；粉煤灰的效用；漂珠的潛在挖掘

*產品開發(fā)型-以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產品同類的產品；成立熱力公司

*產品、市場開發(fā)型-以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產品。氣體公司、水務公司*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產品市場為中心，61

(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產品、市場領域有關系，但是通過開發(fā)完全異質的產品、市場來使事業(yè)領域多元化。

*技術關系多元化-以現(xiàn)有的技術為基礎，以異質的市場為對象，開發(fā)異質產品。壓力容器維修*市場關系多元化-以現(xiàn)有事業(yè)領域的市場營銷活動為基礎，打入完全不同的市場。參股電爐鋼廠*資源多元化-以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物資資源為基礎，打入異質的產品、市場領域，求得資源的充分利用。成立房地產公司，解決職工用房、商品房(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產品、市場領域62

（3）復合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的戰(zhàn)略。

*資金關系多元化史玉柱參股華夏銀行*人才關系多元化TCL香港引入通訊人才-手機*信用關系多元化房地產公司替某開發(fā)商擔保*聯(lián)合多元化上市公司資本經營隨處可見

（3）復合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關63

2多元化業(yè)務的戰(zhàn)略分析

（1）協(xié)同效應——兩個事物有機地結合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。

*管理協(xié)同效應-生產的產品或經營的業(yè)務，在經營決策的基準上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致。

*市場營銷上的協(xié)同效應-不同的產品有共同的銷售渠道和顧客時產生的協(xié)同效應。2多元化業(yè)務的戰(zhàn)略分析64

*生產協(xié)同效應-新老產品在生產技術、生產設備、原材料及零部件的利用上具有類似性產生的協(xié)同效應。

*技術協(xié)同效應-指設計與開發(fā)技術在新產品的研發(fā)中產生的協(xié)同效應。*生產協(xié)同效應-新老產品在生產技術、生65

（2）分散風險

（3）增強市場力量掠奪性的價格互利銷售相互制約

（4）形成內部資本與人力資源市場的效益（5）有利于企業(yè)的持續(xù)成長

（6）多元化經營的戰(zhàn)略成本（資源的溢出）管理沖突；新業(yè)務領域的進入壁壘；分散企業(yè)資源。（2）分散風險66

3專精與多樣化戰(zhàn)略的關系能否識別出優(yōu)質業(yè)務？多元經營業(yè)務種類多少為宜？是否具備相應的資源與能力？面對不同的環(huán)境、使命、實力組合情況，應有不同的解答。需考慮環(huán)境不確定性、資源能力及發(fā)展階段，這涉及企業(yè)目標定位問題。如：市場快速變化、很難預測時，適當多元經營也許有助于分散風險。企業(yè)發(fā)展經歷的是一個“單一經營多元發(fā)展專精多元專精”的循環(huán)演化過程，沒有多元經營難以產生業(yè)務領域突破，沒有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。3專精與多樣化戰(zhàn)略的關系能否識別出優(yōu)質業(yè)務67橫向多元經營戰(zhàn)略的大原則基礎實：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得穩(wěn)：進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？矛盾?。憾嘣欠駮茐墓粳F(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能勝出：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有潛力：多元化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？橫向多元經營戰(zhàn)略的大原則基礎實：在當前市場上，比對手做得更好68三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

我們要重點介紹的是：——BCG矩陣基本框架三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配69市場份額和市場地位分析法BCG矩陣

——一種較現(xiàn)實的內部環(huán)境靜態(tài)分析法1．市場份額分析市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額

發(fā)生以下變化都會增加市場份額的機會；①