管理學通論組織第五章課件

第五章組織第一節(jié)管理組織概述第二節(jié)管理組織設計第三節(jié)組織變革與發(fā)展第四節(jié)人力配置與考核第五章組織第一節(jié)管理組織概述1東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務起家，公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務的多角經(jīng)營格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。如總公司下設五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應設立人力資源部門，管理混亂。事實表明，多角化經(jīng)營的復雜業(yè)務格局，原有的直線職能制已不適應公司的發(fā)展了。此外，財務管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領導層面臨考驗。東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務起家2第一節(jié)管理組織概述組織結構學組織行為學提高組織效率靜態(tài)動態(tài)靜態(tài)，組織是一個實體，或一個單位，是為了達到特定的目標，通過分工與合作及不同層次的權利和責任制度而構成的人的集合；動態(tài)，其含義就是組織工作，是指將實現(xiàn)目標所必須的活動加以分類，并建立機構、選用人員、明確職責，并從整體上協(xié)調(diào)平衡的過程。第一節(jié)管理組織概述組織結構學組織行為學提高組織效率靜態(tài)動態(tài)3一、組織的含義為了到達一項共同目標建立的組織結構，是綜合發(fā)揮人力、物力、財力等各種資源效用的載體。具有共同的目標組織權責的范圍以組織目標為基礎信息交流和協(xié)調(diào)配合是組織效率的決定因素本質(zhì)：研究組織中人與事的合理結合一、組織的含義為了到達一項共同目標建立的組織結構，是綜合發(fā)揮4

社會系統(tǒng)學派的代表巴納德給組織下的定義：“兩個或兩個以上的人，有意識地加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)?！表f伯的“理想的行政組織體系”理論，對組織模式做出了規(guī)定：勞動分工、職權等級、正式的選拔、規(guī)則和制度、非人格性、職業(yè)定向。社會系統(tǒng)學派的代表巴納德給組織下的定5二、組織的要素共同的目標目標是組織存在的前提，任何一個組織都有其特定的目標。人員與職責組織存在的基礎協(xié)調(diào)關系組織有效運行基礎交流信息---進行協(xié)調(diào)關系的必要途徑非定型：命令、指示、報告、要求、開會等肯定型：規(guī)章、制度、手冊二、組織的要素共同的目標6三、組織的職能和作用組織的職能組織的作用組織是幫助人類社會超越自身個體發(fā)展能力的重要支撐。組織是實現(xiàn)管理目標的重要保證。組織是連接企業(yè)領導與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。三、組織的職能和作用組織的職能7四、組織的實質(zhì)組織的實質(zhì)是進行協(xié)作人的集合體。組織高效化：管理效率高信息傳輸快速準確人員人用合理組織目標和結構相一致四、組織的實質(zhì)組織的實質(zhì)是進行協(xié)作人的集合體。8第二節(jié)管理組織設計組織設計的內(nèi)容組織設計應考慮的因素組織設計的程序組織設計的原則組織設計類型第二節(jié)管理組織設計組織設計的內(nèi)容9全國人大常務委員會組織結構系統(tǒng)圖全國人大常務委員會組織結構系統(tǒng)圖10一、組織設計的內(nèi)容進行工作職務與職能的分析和設計。觀察任何一個組織，你會發(fā)現(xiàn)它是由成千上萬個任務組成的，這些任務可以按職能組合為不同的職務。部門劃分——橫向根據(jù)各個職務所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)及職務間的相互關系，將各個職務組合成被稱為部門的管理單位。其標志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等。管理層次確定——縱向分工根據(jù)人員素質(zhì)、工作復雜程度、授權情況等合理地決定管理跨度，相應的也就決定了管理層次和職權、職責范圍。確定職權關系授予管理者完成任務所必需的職務、責任和權力，從而確定組織成員間的職權關系。一、組織設計的內(nèi)容進行工作職務與職能的分析和設計。11二、組織設計應考慮的因素目標明確任務明確完成任務的方法明確管理效率高決策合理性溝通渠道暢通穩(wěn)定性與適應性具有自我更新能力二、組織設計應考慮的因素目標明確12三、組織設計的程序確定組織總體目標和方向確定各部門的（派生的）目標、任務和工作計劃確定各部門為達成目標，完成任務所必需的業(yè)務活動根據(jù)具體情況用最好的方式使用這些人力和物力，達到最大的使用效果明確職權確定組織結構三、組織設計的程序確定組織總體目標和方向13四、組織設計的原則目標明確化原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮與分權管理相結合的原則權責對等原則管理幅度原則管理層次原則四、組織設計的原則目標明確化原則14一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通常總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。分工協(xié)作原則勞動分工程度勞動生產(chǎn)率勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推15統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則統(tǒng)一指揮每個下屬只向一個上級主管負責。形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)的工作。分權管理適度的分權有利于充分調(diào)動各級管理者的積極性。統(tǒng)一指揮與分權管理相結合：提高管理效率和員工的積極性統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮與分權管理相結合16一個真理:任何一種行政工作,如果涉及到兩個不同的個人或團體,而且雙方對大政方針具有同等的權力或發(fā)言權的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會受到相應的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權的即使是錯誤的一方,事業(yè)仍會繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會和睦相處.討論:-----越級指揮怎么辦?-----現(xiàn)場會反映了什么問題?-----書記和廠長到底誰大?一個真理:討論:17管理幅度原則一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:管理幅度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目?，F(xiàn)代的觀點:越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。

錐型

扁平型管理幅度原則錐型扁平型18法國管理學者格拉丘納斯的公式：當直接指揮的下級數(shù)目（n)成算術級數(shù)增長時，主管人員需要協(xié)調(diào)的關系(C)呈幾何級數(shù)增長。他的理論把上下級關系分為三種類型：1）直接的單一關系；（2）直接的組合關系；（3）交叉關系。法國管理學者格拉丘納斯的公式：19哪些因素決定管理幅度的大小？1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格哪些因素決定管理幅度的大?。?0管理層次原則管理層次：

管理層次是指一個組織設立的行政等級的數(shù)目。一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。確定管理幅度和管理層次管理幅度x管理層次＝組織規(guī)模。管理幅度的大小與層次數(shù)目多寡成反比例關系。管理層次原則管理層次：21管理幅度與管理層次對比4116642561024409618645124096幅度：4；層次：6幅度：8；層次：4作業(yè)人員：4096作業(yè)人員：4096管理人員：1365管理人員：5851234561234管理幅度與管理層次對比411664256102440961822五、管理組織的類型一般組織結構類型直線制職能制直線職能制矩陣組織事業(yè)部立體多維組織新型組織結構類型團隊結構虛擬結構無邊界結構學習型組織五、管理組織的類型一般組織結構類型231.直線制：軍隊1.直線制：軍隊24優(yōu)點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；權責關系明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時；缺點：缺乏專業(yè)化管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。適用范圍：企業(yè)規(guī)模不大、生產(chǎn)技術與工藝過程比較簡單、產(chǎn)品單一的小型企業(yè)基本特點：組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列，因而機構簡單、權力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。直線制優(yōu)缺點優(yōu)點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；權責關系明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝252.職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組職能組19世紀80年代由泰羅首先提出2.職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長26特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權。優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層，專業(yè)管理，減輕了直線管理人員的負擔。缺點：多頭領導，權責不清，直線管理層與職能管理層協(xié)調(diào)困難。職能制的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權。職能制的優(yōu)缺點27新職能制（職能型）（U型）結構：將相同或相關專業(yè)的專家組合在一起形成職能型結構。職能型的優(yōu)點在于其專業(yè)化的優(yōu)越性，減少人員和設備的重復配置。其缺點在于職能部門通常只追求職能目標而不顧全局利益，各職能領域的成員缺乏溝通，只有高層領導能當擔起協(xié)調(diào)角色?？偛醚芯块_發(fā)部人力資源部生產(chǎn)部市場營銷部財務部新職能制（職能型）（U型）結構：將相同或相關專業(yè)的專家組合在283.直線職能制直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令職能管理人員——對下級進行業(yè)務指導，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務、技術等，并給予指導。向上級反映生產(chǎn)經(jīng)營活動情況和建議，以利于決策。應用較為廣泛。3.直線職能制直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令廠長科室科29優(yōu)點：集中領導,統(tǒng)一指揮,便于調(diào)配人、財、物；職責分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整個企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。缺點：下級部門積極性、主動性不易發(fā)揮，互通情報少；職能部門和直線部門之間易產(chǎn)生矛盾；難于從內(nèi)部培養(yǎng)全面性管理人才；權力過于集中。適用范圍：企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復雜，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。

直線職能制優(yōu)缺點優(yōu)點：集中領導,統(tǒng)一指揮,便于調(diào)配人、財、物；職責分明，各主304.矩陣結構

這是一種為了適應組織內(nèi)部同時由多個項目需要完成的組織結構。矩陣制結構由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列，另一個是為完成某一任務而組建的項目系列，縱橫兩個系列交叉構成矩陣?？偛庙椖啃〗M1項目小組2項目小組3職能部門職能部門職能部門職能部門項目小組44.矩陣結構總裁項目小組1項目小組2項目小組3職能部門31優(yōu)點：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進專門化資源在各產(chǎn)品或項目間的共享共用?？梢约嬗新毮懿块T化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點，而避免其缺點。缺點：難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，項目組與職能部門之間易發(fā)生矛盾，影響任務按時、按預算完成。適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。矩陣結構的設置可以是臨時性的，也可以是永久性的。如大學的系可以看作職能部門，研究生部、成教院、研究所等可看作項目組。矩陣結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進專門化資32阿波羅規(guī)劃主任

人馬座規(guī)劃主任

宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任

宇宙神航天載器規(guī)劃主任研究及工合同管理調(diào)可靠性輔助檢驗物程技術系統(tǒng)度管理產(chǎn)品師資律師企業(yè)關系基地部署聯(lián)絡

電子產(chǎn)業(yè)規(guī)劃主任經(jīng)理常務副經(jīng)理美國通用動力公司航天分公司組織結構圖研究及工合同管理調(diào)可靠性輔助335.事業(yè)部制事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，即事業(yè)部。每個事業(yè)部擁有戰(zhàn)略決策權力，并對全面績效負責。總裁職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部制造銷售技術這種結構是由美國通用汽車公司總裁斯隆在20世紀20年代提出來的，所以也叫斯隆模型。5.事業(yè)部制總裁職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部制造34

總

辦

事

處

副董事長

財務機構咨詢機構

財務主任

審計員

法律

人事

公共

經(jīng)營

計劃

廣告

關系

分支公司

工廠

銷售

中西部

東部

南部

西南部

太平洋地區(qū)

海外

辦事處

職能機構

C店組A店B店區(qū)

郵購

董事會董事長執(zhí)行委員會多分支公司結構：零售企業(yè)

35首席執(zhí)行官營銷高級副總裁財務高級副總裁材料管理高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁公司總部幕僚汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能結構）個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)結構）家用電器事業(yè)部（矩陣結構）多事業(yè)部結構圖首席執(zhí)行官營銷財務材料管理研究開發(fā)事業(yè)部總裁事業(yè)部總36優(yōu)點：有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于全局性的發(fā)展戰(zhàn)略；各事業(yè)部可相對獨立地處理本部門范圍內(nèi)的日常工作，提高應變能力；各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才以及發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化深度。缺點：增加企業(yè)人力物力和財力負擔，造成資源浪費；各事業(yè)部之間關系難以協(xié)調(diào)；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益，不利于人員、先進技術、管理經(jīng)驗的交流推廣。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術比較復雜和市場廣闊多變的多元化生產(chǎn)的大企業(yè)。在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展了一種超事業(yè)部制結構。事業(yè)部制優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于全局性的發(fā)37

超事業(yè)部制是直接在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領導的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了—層管理機構——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領導．超事業(yè)部制超事業(yè)部制是直接在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的。這是386．多維結構多維結構是矩陣結構的進一步發(fā)展這種組織結構主要包括三方面的管理系統(tǒng)：A.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心B.按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心C.按地區(qū)劃分的專門機構，是地區(qū)利潤中心適用于特大型企業(yè)集團、跨國公司6．多維結構多維結構是矩陣結構的進一步發(fā)展397.團隊式組織結構公司團隊1團隊2團隊3這種結構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊7.團隊式組織結構公司團隊1團隊2團隊3這種結構方式的主要特408.虛擬結構“可以租借，何必擁有？”這是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。使企業(yè)能夠發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢，對于新技術、新潮流或來自國際市場低成本競爭，能具有更大的適應性和應變能力。研究開發(fā)廣告代理制造工廠代理銷售商核心企業(yè)8.虛擬結構“可以租借，何必擁有？”研究開發(fā)廣告代理41優(yōu)點

①快速、靈活、經(jīng)濟。

②固定資產(chǎn)投放少，風險性低。

缺點

①網(wǎng)絡結構的管理當局對其制造活動缺乏緊密的控制力，難以有絕對的把握可以控制供應品的質(zhì)量。

②網(wǎng)絡組織所取得的設計上的創(chuàng)新很容易被竊取。

適用

網(wǎng)絡型組織結構不僅是小型組織的一種可行選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結集團松散層單位時通常采用的組織形式。

虛擬結構的優(yōu)缺點優(yōu)點

①快速、靈活、經(jīng)濟。

②固定資429.無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。9.無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋43無邊界組織三要點第一，組織結構趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度第二，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動第三，打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經(jīng)營全球化，實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系無邊界組織三要點第一，組織結構趨向扁平化，使等級4410.學習型組織麻省理工學院的彼得·圣吉教授著《第五項修煉———學習型組織的藝術與實務》（1）自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）團隊學習（5）系統(tǒng)思考“看見整體”的修煉，其精髓在于轉換思維方式，看清隱藏在復雜現(xiàn)象后面的結構掌握“系統(tǒng)基模”（SystemArchtype）則是將系統(tǒng)觀點應用于實踐的第一步10.學習型組織麻省理工學院的彼得·圣吉教授著《第五項修煉45國外組織結構發(fā)展新趨勢在組織形式上——扁平化。

在組織結構上——團隊化。

在組織側重上——重基化。

在組織規(guī)模上——精干化。

在組織發(fā)展上——創(chuàng)新化國外組織結構發(fā)展新趨勢在組織形式上——扁平化。46第三節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革(OrganizationChange,OC)——狹義僅限正式結構的改變——廣義還包括行為、技術等方面的改變組織發(fā)展（OrganizationDevelop,OD)——狹義指成員行為的改變——廣義還包括結構、技術等方面的改變兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展（OC&OD）第三節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革(OrganizationC47組織變革的外部因素1.科學技術的進步2.國家法律、法規(guī)的頒布與修訂3.國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的改變4.國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化5.國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化6.國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化7.國際外交形勢及本國外交政策的變化8.國內(nèi)外市場需求的變化與市場競爭激烈程度的加劇組織變革的外部因素1.科學技術的進步48煮蛙效應將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。煮蛙效應將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙49組織變革的內(nèi)部因素1.管理技術條件的改變2.管理人員的調(diào)整與管理水平的提高3.組織運行政策與目標的改變4.組織規(guī)模的擴張與業(yè)務的迅速發(fā)展5.組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化6.組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化組織變革的內(nèi)部因素1.管理技術條件的改變50組織變革的征兆（西斯克）決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常坐失良機；組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)、人事糾紛等嚴重后果；組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮;組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。組織變革的征兆（西斯克）決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤51組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領導危機集分權危機決策危機官僚危機組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾個人化職能化功能分層產(chǎn)業(yè)決策組織創(chuàng)新52Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革的階段及各階段特征中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而53這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結論經(jīng)典案例解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增54第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦55第二次變革--從職能管理到功能分層

斯?。⊿loan）對通用汽車（GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個方面：1、集權與分權制；2、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構建部門，并將市場和銷售職能分割開來3、整頓銷售網(wǎng)絡，提出銷售四原則；4、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（R&D）機構第二次變革--從職能管理到功能分層

斯隆（Sloan）對通用56第三次變革--從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財務——管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)新控股公司品牌——全面質(zhì)量管理第三次變革--從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳57第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造

市場環(huán)境的變化、信息技術的應用和客戶個性化需求，IBM對原有科層管理體制進行徹底的再造。主要內(nèi)容有三個方面：1、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；2、組織扁平化，提高組織的溝通效率；3、提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行案例：郭士納對IBM的改造——從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例

第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造

案例：郭士納對IBM的改58（一）組織變革的阻力組織變革的阻力一般來自以下幾個方面1.組織的慣性2.組織的保守傾向3.既得利益者的反對4.變革風險5.對組織變革缺乏有效的保護組織變革的阻力及其減小方法（一）組織變革的阻力組織變革的阻力及其減小方法591.讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此變革的方案是他們自己提出的2.設法使變革方案得到高層管理者的權力支持3.使參與變革者認為此變革將減少而不是增加他們的負擔4.使變革計劃所依據(jù)的價值觀念是理性準則為參與變革者所熟悉和理解5.使變革計劃所提出的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣6.變革計劃能使參與變革者感覺到他們自主權與安全沒有受到威脅7.讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性。8.讓參與者一對一地決定變革計劃9、使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕其不必要的恐懼10、認識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作11、使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持12、公開地討論變革計劃，且經(jīng)驗顯示，此種變革有望能成功進行。（二）減小組織變革的方法1.讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此變革的方案是他們自己60組織變革的內(nèi)容和程序一、組織變革的內(nèi)容（一）結構變革

結構變革是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所作的較大調(diào)整。結構所涉及的內(nèi)容主要有：權力分配、結構調(diào)整、工作設計、績效評估、報酬制度和控制系統(tǒng)設計等。1、權力重新分配2、結構再設計3、工作再設計4、績效評估和獎勵制度的改變5、控制系統(tǒng)的改變組織變革的內(nèi)容和程序一、組織變革的內(nèi)容61（二）技術變革一個組織的技術水平標志著該組織將投入轉化為產(chǎn)出的能力.（三）人事變革人事變革是管理者著重于改變?nèi)藛T的態(tài)度、價值觀和需要的種類與層次，通過轉變?nèi)藛T的工作態(tài)度促使人們修正自己的行為，從而達到改進工作績效的目的。具體包括組織變動和組織發(fā)展兩個方面的內(nèi)容。（二）技術變革62

二、組織變革的程序1、確定變革的問題（1）組織決策效率低或經(jīng)常做出錯誤的決策（2）組織內(nèi)部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈或失真（3）組織機能失效（4）組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力二、組織變革的程序632、組織診斷3、提出方案4、選擇方案5、制定計劃6、實施計劃7、評價效果8、反饋2、組織診斷64組織發(fā)展的方法敏感性訓練過程咨詢團隊建設調(diào)查反饋企業(yè)再造組織發(fā)展的方法敏感性訓練65敏感性訓練這是由實驗室訓練發(fā)展起來的一種傳統(tǒng)的組織發(fā)展技法，又稱群體訓練、實驗室訓練、人際關系訓練、領導訓練。敏感性：指對自我、對他人和人際之間關系的敏感程度。敏感性訓練的目的增強自我意識，正確地感受和了解自己對別人的影響，以及別人對自己的看法和影響，提高自知之明。增強對別人行為的敏感性和對個人之間差異的容忍力。理解和認識群體活動以及群體之間相互作用的過程，了解影響群體功能和效率的各種因素。提高分析人際關系及群體關系問題的技能，促進具有激勵作用的、積極向上的人際關系的建立，幫助群體完成任務。了解組織的復雜性，發(fā)展適當?shù)男聭B(tài)度和新程序，幫助解決組織中各部門的問題，訓練成為合格的組織成員和勝任的領導者。提高把訓練體會轉變?yōu)橛行袨榈哪芰?，在實際情境中提高人們的工作成效和滿意感。敏感性訓練這是由實驗室訓練發(fā)展起來的一種傳統(tǒng)的組織發(fā)展技法，66過程咨詢過程咨詢：指借助于專業(yè)咨詢顧問的力量，通過一系列咨詢活動來提高組織成員的自行了解、認識、分析和處理問題的能力，以更好地完成組織的任務。步驟：1.初始接觸，確定相互關系。2.選擇活動的方法。3.收集資料，進行診斷。4.實施咨詢干預。5.鞏固成果，結束咨詢。過程咨詢過程咨詢：指借助于專業(yè)咨詢顧問的力量，通過一系列咨詢67團隊建設團隊建設指在外聘專家的幫助下，依靠群體成員自己的力量，協(xié)調(diào)群體內(nèi)部的關系，改進活動過程，提高群體工作效率的變革活動。它可以應用于群體內(nèi)部，也可用于相互依賴的群體之間，還可以推廣到整個組織。方式：1.診斷分析；2.團隊建設會議；3.角色分析。團隊建設團隊建設指在外聘專家的幫助下，依靠群體成員自己的力量68調(diào)查反饋法通常是在外聘組織發(fā)展咨詢專家和組織的領導者合作下，通過訪談、問卷、觀察等方法進行測量調(diào)查，把收集和分析的數(shù)據(jù)結果繪制成一定的圖表，反饋給被調(diào)查的群體或組織成員，以此診斷所存在的問題，并征詢和制訂出解決問題的方案。調(diào)查的內(nèi)容：1.領導在管理過程中的問題；2.組織在溝通、決策、協(xié)調(diào)和激勵等方面的情況；3.員工對組織中各方面情況的滿意感。使用調(diào)查反饋法需要注意的問題：調(diào)查對象最好是一個群體、部門或組織的全體成員；調(diào)查表一般按無記名方式設計；所調(diào)查數(shù)據(jù)的處理分析由外來的組織發(fā)展專家進行；數(shù)據(jù)結果的反饋要面向全體有關人員；要培訓有關的管理人員。調(diào)查反饋法通常是在外聘組織發(fā)展咨詢專家和組織的領69企業(yè)再造企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學院教授邁克。哈默（M.Hammer）與詹姆斯。錢皮（J.Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程（businessprocess）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。為了能夠適應新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。企業(yè)再造企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（Reen70企業(yè)再造一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：（1）顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。（2）競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。（3）變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。企業(yè)再造一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景71企業(yè)再造二、企業(yè)“再造工程”的主要程序1.對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：①功能障礙：隨著技術的發(fā)展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節(jié)，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。③可行性：根據(jù)市場、技術變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關鍵問題。企業(yè)再造二、企業(yè)“再造工程”的主要程序72企業(yè)再造二、企業(yè)“再造工程”的主要程序2.設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務或工作組合，合并為一；②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；③給予職工參與決策的權力；④為同一種工作流程設置若干種進行方式；⑤工作應當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行；⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；⑦設置項目負責人（Casemaneger）。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。企業(yè)再造二、企業(yè)“再造工程”的主要程序73企業(yè)再造二、企業(yè)“再造工程”的主要程序3.制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。4.組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。企業(yè)再造二、企業(yè)“再造工程”的主要程序74企業(yè)再造三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題總體來說，企業(yè)再造理論順應了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構造、運轉及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。企業(yè)再造三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題75第四節(jié)人力配置與考核人力資源的內(nèi)涵定義廣義上，智力正常的人都是人力資源。狹義的定義有很多種。指一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口的總和。具有智力勞動或體力勞動能力的人口的總和。包含在人體內(nèi)的一種勞動生產(chǎn)能力。指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動力的能力。指一切具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富、為社會提供勞務和服務的人。第四節(jié)人力配置與考核人力資源的內(nèi)涵76第四節(jié)人力配置與考核人力資源管理定義：人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術方法的總和。第四節(jié)人力配置與考核人力資源管理77圖1人力資源管理的職能人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘配置培訓績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關系確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境圖1人力資源管理的職能人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘配置培訓績效考78人事經(jīng)理人員招聘員工培訓人事政策薪酬福利人力資源管理的組織結構人力資源副總裁副總裁助理副總裁助理招聘科績效考核科教育培訓科薪酬管理科勞資關系科跨文化管理科能力開發(fā)科職業(yè)發(fā)展管理科人事經(jīng)理人員招聘員工培訓人事政策薪酬福利人力資源管理的組79一、人員招聘一、人員招聘80人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價程序技能效率招聘的程序人力資源計劃招聘計劃招募選拔錄用評價招聘的程81一定需要招聘嗎？內(nèi)部招聘或外部招聘？招聘和甄選作業(yè)的財務預算？招聘和甄選所采用的技術？招聘中的相關決策一定需要招聘嗎？招聘中的相關決策82內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性招聘途徑內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高來源廣，余地大，利于83外部招聘途徑一：廣告原則真實、合法、簡潔廣告內(nèi)容企業(yè)價值觀、使命企業(yè)所從事業(yè)務（包括商標）招聘崗位信息：崗位名稱、崗位責任、崗位要求申請者需提交的材料時間信息聯(lián)系部門外部招聘84途徑二：就業(yè)服務機構委托職業(yè)介紹所慎重選擇途徑三：招聘會集會式招聘途徑四：校園招聘到學校擺攤設點途徑五：高級經(jīng)理人市場獵頭公司途徑六：網(wǎng)絡招聘

網(wǎng)絡廣告、接收簡歷、篩選簡歷途徑二：就業(yè)服務機構85渠道優(yōu)點不足廣告覆蓋廣會吸引不合格的申請者招聘會吸引各種背景的求職者，宣傳企業(yè)盲目，效率低就業(yè)服務機構費用低針對性不強高級經(jīng)理人市場對獵取高級和臨時人才特別有用費用高、風險高校園招聘針對性強，吸引大量應聘者應聘者缺乏實踐經(jīng)驗，受時間限制網(wǎng)絡招聘無時空限制、成本低廉、即時互動誠信問題，要求信息管理水平高外部招聘渠道的比較渠道優(yōu)點不足廣告覆蓋廣會吸引不合格的申請者招聘會吸引各種背景86人員選拔的程序申請表篩選初步面試考核測試背景調(diào)查進一步面試錄用人員選拔的程序申請表篩選初步面試考核測試背景調(diào)查進一步面試錄87人員測評的方法方法一：履歷分析申請表項目應與該職位勝任力有關，能夠“鑒往知來”。以代碼填寫有助于定量分析和計算機處理方法二：面試（一）面試的準備工作選擇面試考官確定面試人選設計面試的評價量表和問話提綱確定面試的方式面試場所的選取人員測評的方法方法一：履歷分析88（二）面試的主要內(nèi)容儀表風度求職動機和工作期望專業(yè)知識和特長工作經(jīng)驗能力：反應能力、溝通能力、自我控制能力、表達能力（二）面試的主要內(nèi)容89（三）面試的類型非結構化面試：開放、任意，即興發(fā)揮。結構化面試：固定的問題和順序，對所有應試者一視同仁。壓力面試：窮追不舍究問到底，直至無法回答。情境面試：給定具體情景，試探被試表現(xiàn)。系列式面試：接受組織不同層次、不同部門人員的提問。小組面試：多個面試考官同時面談。過去行為面試：細節(jié)性（三）面試的類型90方法三：心理測試智力測試個性測試：自陳量表、投射測驗心理健康測試職業(yè)興趣測試創(chuàng)造力測試方法三：心理測試91方法四：情景模擬測試公文筐處理角色扮演法無領導小組討論管理游戲方法四：情景模擬測試92方法五：背景調(diào)查調(diào)查對象：高層人員和關鍵職位人員何時調(diào)查：面試后錄用前調(diào)查內(nèi)容：以簡明實用為原則，不必面面俱到通用項目，如畢業(yè)學位的真實性、任職資格證書的有效性。與職位說明書要求相關的工作經(jīng)驗、技能和業(yè)績。如何操作學校學籍管理部門歷任雇傭公司檔案管理部門方法五：背景調(diào)查93人員測評方法的可靠性分析信度：測試結果的可靠性或一致性，即測驗結果是否反映了被測者的穩(wěn)定的、一貫的真實特征，r>0.85時，可用于鑒別個人情況。效度：反映所想要考察內(nèi)容的程度，測量結果與要考察的內(nèi)容越吻合則效度越高，應大于0.3。人員測評方法的可靠性分析信度：測試結果的可靠性或一致性，即測94錄用及相關事宜錄用決策主體錄用依據(jù)：量才適用還是關注潛力錄用通知/拒絕錄用通知書上崗引導：緩解現(xiàn)實沖擊上崗培訓企業(yè)概況：地理位置、歷史、規(guī)模、組織結構、領導班子企業(yè)規(guī)章制度企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化與經(jīng)營理念試用錄用及相關事宜錄用決策主體95寶潔公司的校園招聘廣告宣傳公司推介網(wǎng)上申請筆試解難能力測試英文測試專業(yè)技能測試標準化面試初試（30min)第二輪面試（50min)后續(xù)工作后續(xù)溝通招聘績效考核寶潔公司的校園招聘廣告宣傳公司推介網(wǎng)上申請筆試解難能力測試標96二、人員培訓1、促成培訓的組織因素改進工作業(yè)績加強生產(chǎn)安全提升晉級招收新員工引進新技術開拓新市場組織變革二、人員培訓1、促成培訓的組織因素97二、人員培訓2、培訓類型職群培訓：入司、一般員工、骨干員工、基層主管、中層管理者、經(jīng)營者培訓職種培訓：生產(chǎn)、營銷、服務、研發(fā)、人力資源、財務、信息、質(zhì)量其它培訓：渠道培訓、供應商培訓等二、人員培訓2、培訓類型98二、人員培訓3、培訓核心企業(yè)目標和個人目標4、培訓的三個層面制度層、資源層和運營層5、四大環(huán)節(jié)培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動實施、培訓效果評估二、人員培訓3、培訓核心99二、人員培訓6、培訓方法講授法演示法案例法討論法視聽法角色扮演法二、人員培訓6、培訓方法100三、績效管理三、績效管理101績效管理：計劃、評價和反饋建立目標并選擇績效評價指標績效計劃對于績效的客觀或者主觀評價績效評估通過交互反饋形成正確的、適用的行動績效反饋績效管理：計劃、評價和反饋建立目標并選擇績效102

績效管理體系對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的意義推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵

賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責任提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步長遠發(fā)展意義戰(zhàn)略意義績效管理體系對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的意義推動個人在組織中的成長及103高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因?qū)ζ髽I(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標？能把企業(yè)的經(jīng)營104三、績效管理2、績效管理方法書面描述法關鍵事件法分類評估法排隊法目標管理法360度反饋法三、績效管理2、績效管理方法105個體直接上級間接上級客戶下屬自己同事360度反饋法個體直接上級間接上級客戶下屬自己同事360度反饋法106不同人擔任評估者的利弊：上司利：評估與獎懲結合有機會熟悉被評者的工作易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔”-缺乏獎懲權利-缺乏評估培訓-不愿當“法官”對下屬具威脅性很少進行指導、發(fā)展對上負責不同人擔任評估者的利弊：上司利：弊：107不同人擔任評估者的利弊：同事利：威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時）易于溝通適用于專業(yè)人員有利于團隊合作弊：大多數(shù)機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果不同人擔任評估者的利弊：同事利：弊：108不同人擔任評估者的利弊：自己利：不具威脅性“評估面談”較具建設性工作績效較可能改善獲得尊重，提高激勵弊：與上司評估的結果往往不同自夸推卸責任不同人擔任評估者的利弊：自己利：弊：109不同人擔任評估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：對上司造成威脅恐懼上司會報復下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求討好下屬，忽視組織目標不同人擔任評估者的利弊：下屬利：弊：110不同人擔任評估者的利弊：客戶利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔）提高客戶滿意度強調(diào)評估之客觀性緩和內(nèi)部矛盾弊：取決于客戶的公正性上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料不同人擔任評估者的利弊：客戶利：弊：111波特勞勒模式綜合激勵模型努力工作成就內(nèi)在報酬外在報酬滿足報酬的價值感覺到努力與報酬的關系個人能力角色感知公平感工作條件四、薪酬管理波特勞勒模式綜合激勵模型努力工作成就內(nèi)在報酬外在報酬滿足報酬112薪酬的概念和構成員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及各種福利保健收入。基本薪酬。一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或員工所具備的技能和能力所支付的穩(wěn)定薪酬，可以是職位薪資制、技能薪資制或能力薪資制?？勺冃匠辍Ｅc績效掛鉤的部份，也稱為浮動薪酬或獎金，分為短期和長期兩種。間接薪酬。福利與服務，不以現(xiàn)金支付的補充性報酬。薪酬的概念和構成113薪酬管理中的重要決策薪酬體系：企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。國際通用的三種薪酬體系：職位或崗位薪酬體系，技能薪酬體系和能力薪酬體系。薪酬水平：各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，決定了外部競爭性。薪酬結構：同一組織內(nèi)部不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，涉及內(nèi)部一致性。薪酬形式：總薪酬的組成成分。特殊群體的薪酬：銷售人員、技術人員、管理人員尤其是高級管理人員。薪酬管理政策：薪酬成本與預算控制、溝通、薪酬水平是否保密等薪酬管理中的重要決策114薪酬的影響因素外部影響因素經(jīng)濟形勢與經(jīng)濟政策勞動力市場的供求狀況地區(qū)或行業(yè)的工資水平通貨膨脹情況政府相關法律內(nèi)部影響因素組織目標與戰(zhàn)略生命周期組織的業(yè)績工作性質(zhì)員工個人業(yè)績薪酬的影響因素外部影響因素內(nèi)部影響因素115薪酬設計的原則公平性：內(nèi)部一致性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性薪酬設計的原則116薪酬戰(zhàn)略領先戰(zhàn)略居后戰(zhàn)略居中戰(zhàn)略成本導向戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略領先戰(zhàn)略117職位薪酬體系設計──流程制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略崗位分析崗位評價市場薪酬調(diào)查厘定薪酬結構確定薪酬水平審查與通過方案職位薪酬體系設計──流程制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略崗位分析崗118管理學通論組織第五章119組織設計方案組織設計方案120撫州飼料廠錦州飼料廠駐馬店飼料廠襄樊飼料廠吉安飼料廠江西飼料廠江西飼料批發(fā)市場明鑫發(fā)酵制品廠明鑫生物制藥廠明鑫獸藥廠明鑫獸藥批發(fā)市場明鑫BB肥廠寶康食品廠明鑫果品保鮮廠明鑫包裝紡織袋廠明鑫電光源廠明鑫飼料研究所明鑫抗生素研究所飼料產(chǎn)業(yè)獸藥產(chǎn)業(yè)化肥業(yè)食品業(yè)包裝業(yè)電器業(yè)外省外地子公司集團直屬企業(yè)與單位討論：江西明鑫企業(yè)集團公司組織結構調(diào)整撫州飼料廠錦州飼料廠駐馬店飼料廠襄樊飼料廠吉安飼料廠江西飼料121獸藥產(chǎn)業(yè)問題：1.各制藥廠和銷售公司（批發(fā)市場）都是獨立的利益主體，它們的利益并不一致。2.銷售公司可銷售本集團各藥廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可銷售其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。（本集團藥廠產(chǎn)品暢銷，選擇本集團產(chǎn)品；否則，便從自己的利益出發(fā)，轉而銷售其他企業(yè)的產(chǎn)品。）3.銷售公司獨攬了集團獸藥產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)計劃權和產(chǎn)品銷售權，使得作為獨立企業(yè)的各個藥廠根本沒有生產(chǎn)經(jīng)營權。各藥廠不能自行開發(fā)市場，而銷售公司卻可根據(jù)自己的經(jīng)營效益任意增減藥廠的生產(chǎn)計劃。兩者矛盾嚴重，相互扯皮。藥廠開工不足，不可避免地出現(xiàn)虧損。獸藥產(chǎn)業(yè)問題：122管理學通論組織第五章123案例分析

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

案例分析124"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？“

討論：

1、這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？

2、有人越權行事了嗎？

3、這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？

"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張125馬格納國際公司(MagnaInternational)是北美10大汽車配件制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件——從飛輪到檔泥板，什么都有。它近乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持公司一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設施，開辦一個新的企業(yè)。馬格納國際公司馬格納國際公司(MagnaInternatio126這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢?他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽定供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降。受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元。公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，127然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)。其高層管理當局采取了措施，挽救了公司的命運。公司出售或關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠’’牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達0．81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到每股26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。問題：1．描繪馬格納國際公司在1985年和1992年的組織結構。2．馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而創(chuàng)設結構松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么?3．馬格納公司的案例對于創(chuàng)設由獨立企業(yè)聯(lián)盟組成的結構有些什么啟示?然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)。其高層管理當局采128組織文化對結構的影響

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組織文化對結構的影響137第五章組織第一節(jié)管理組織概述第二節(jié)管理組織設計第三節(jié)組織變革與發(fā)展第四節(jié)人力配置與考核第五章組織第一節(jié)管理組織概述138東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務起家，公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務的多角經(jīng)營格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。如總公司下設五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應設立人力資源部門，管理混亂。事實表明，多角化經(jīng)營的復雜業(yè)務格局，原有的直線職能制已不適應公司的發(fā)展了。此外，財務管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領導層面臨考驗。東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務起家139第一節(jié)管理組織概述組織結構學組織行為學提高組織效率靜態(tài)動態(tài)靜態(tài)，組織是一個實體，或一個單位，是為了達到特定的目標，通過分工與合作及不同層次的權利和責任制度而構成的人的集合；動態(tài)，其含義就是組織工作，是指將實現(xiàn)目標所必須的活動加以分類，并建立機構、選用人員、明確職責，并從整體上協(xié)調(diào)平衡的過程。第一節(jié)管理組織概述組織結構學組織行為學提高組織效率靜態(tài)動態(tài)140一、組織的含義為了到達一項共同目標建立的組織結構，是綜合發(fā)揮人力、物力、財力等各種資源效用的載體。具有共同的目標組織權責的范圍以組織目標為基礎信息交流和協(xié)調(diào)配合是組織效率的決定因素本質(zhì)：研究組織中人與事的合理結合一、組織的含義為了到達一項共同目標建立的組織結構，是綜合發(fā)揮141

社會系統(tǒng)學派的代表巴納德給組織下的定義：“兩個或兩個以上的人，有意識地加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)?！表f伯的“理想的行政組織體系”理論，對組織模式做出了規(guī)定：勞動分工、職權等級、正式的選拔、規(guī)則和制度、非人格性、職業(yè)定向。社會系統(tǒng)學派的代表巴納德給組織下的定142二、組織的要素共同的目標目標是組織存在的前提，任何一個組織都有其特定的目標。人員與職責組織存在的基礎協(xié)調(diào)關系組織有效運行基礎交流信息---進行協(xié)調(diào)關系的必要途徑非定型：命令、指示、報告、要求、開會等肯定型：規(guī)章、制度、手冊二、組織的要素共同的目標143三、組織的職能和作用組織的職能組織的作用組織是幫助人類社會超越自身個體發(fā)展能力的重要支撐。組織是實現(xiàn)管理目標的重要保證。組織是連接企業(yè)領導與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。三、組織的職能和作用組織的職能144四、組織的實質(zhì)組織的實質(zhì)是進行協(xié)作人的集合體。組織高效化：管理效率高信息傳輸快速準確人員人用合理組織目標和結構相一致四、組織的實質(zhì)組織的實質(zhì)是進行協(xié)作人的集合體。145第二節(jié)管理組織設計組織設計的內(nèi)容組織設計應考慮的因素組織設計的程序組織設計的原則組織設計類型第二節(jié)管理組織設計組織設計的內(nèi)容146全國人大常務委員會組織結構系統(tǒng)圖全國人大常務委員會組織結構系統(tǒng)圖147一、組織設計的內(nèi)容進行工作職務與職能的分析和設計。觀察任何一個組織，你會發(fā)現(xiàn)它是由成千上萬個任務組成的，這些任務可以按職能組合為不同的職務。部門劃分——橫向根據(jù)各個職務所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)及職務間的相互關系，將各個職務組合成被稱為部門的管理單位。其標志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等。管理層次確定——縱向分工根據(jù)人員素質(zhì)、工作復雜程度、授權情況等合理地決定管理跨度，相應的也就決定了管理層次和職權、職責范圍。確定職權關系授予管理者完成任務所必需的職務、責任和權力，從而確定組織成員間的職權關系。一、組織設計的內(nèi)容進行工作職務與職能的分析和設計。148二、組織設計應考慮的因素目標明確任務明確完成任務的方法明確管理效率高決策合理性溝通渠道暢通穩(wěn)定性與適應性具有自我更新能力二、組織設計應考慮的因素目標明確149三、組織設計的程序確定組織總體目標和方向確定各部門的（派生的）目標、任務和工作計劃確定各部門為達成目標，完成任務所必需的業(yè)務活動根據(jù)具體情況用最好的方式使用這些人力和物力，達到最大的使用效果明確職權確定組織結構三、組織設計的程序確定組織總體目標和方向150四、組織設計的原則目標明確化原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮與分權管理相結合的原則權責對等原則管理幅度原則管理層次原則四、組織設計的原則目標明確化原則151一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通常總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。分工協(xié)作原則勞動分工程度勞動生產(chǎn)率勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推152統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則統(tǒng)一指揮每個下屬只向一個上級主管負責。形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)的工作。分權管理適度的分權有利于充分調(diào)動各級管理者的積極性。統(tǒng)一指揮與分權管理相結合：提高管理效率和員工的積極性統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮與分權管理相結合153一個真理:任何一種行政工作,如果涉及到兩個不同的個人或團體,而且雙方對大政方針具有同等的權力或發(fā)言權的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會受到相應的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權的即使是錯誤的一方,事業(yè)仍會繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會和睦相處.討論:-----越級指揮怎么辦?-----現(xiàn)場會反映了什么問題?-----書記和廠長到底誰大?一個真理:討論:154管理幅度原則一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:管理幅度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度