某咨詢-企業(yè)集團組織結構和管理體系設計

企業(yè)集團組織結構和管理體系設計

–羅蘭?貝格的經驗和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼A. 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展 3B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內容和程序 15C. 如何成功地實施組織和管理體系變革 66D. 羅蘭?貝格公司幫助中國企業(yè)實施組織管理變革項目經驗 79SHA-4309-200099-01-19-xA. 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結構也需要進行相應的變化和調整(1)簡單組織松散不規(guī)范領導危機內部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產品/區(qū)域市場多元產品/跨地區(qū)市場跨領域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運作效率，增強企業(yè)的核心競爭能力和競爭優(yōu)勢資料來源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標作為競爭比較因素的成本，質量和時間對全球市場影響技術進步產品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競爭/成本壓力對資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術產品和市場多樣化復雜結構組織規(guī)模業(yè)務多樣化需要大量的組織協(xié)調高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售雇員國家內部因素外部因素增加靈活性增強創(chuàng)新能力提高合作能力核心競爭力管理組織變革目標：SHA-4309-200099-01-19-xBack-up組織結構的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會采購生產銷售財務和管理輔助性部門董事會事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營銷銷售其它功能營銷銷售其它功能生產開發(fā)其它董事會歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經營分散的單元管理委員會中央部門功能性責任行業(yè)責任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復雜組織模式的效率l復雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網絡型組織組織結構的發(fā)展趨勢SHA-4309-200099-01-19-x職能型組織結構是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側重于 -集中于現有的核心業(yè)務(具有統(tǒng)治地位的) -直線的,戰(zhàn)略性和經營性的管理所有的業(yè)務行為("從一個來源") -在職能方面集中資源(精益的,有效的和專業(yè)化的)業(yè)務活動的差異性越大(產品/市場/客戶)，上述的管理優(yōu)勢越難實現職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x在單純的事業(yè)部組織結構下,企業(yè)管理的第二個層次是事業(yè)部而沒有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結構(如果需要按差異化的業(yè)務領域進行劃分)側重于： -通過更大的自主權和清晰的目標界定來進行激勵 -減輕最高管理層的負擔 -清晰劃分各個領域的職責 -根據各個事業(yè)部的特性來調整決策事業(yè)部的自主權越大,對總體協(xié)調的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調各個事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益SHA-4309-200099-01-19-x在企業(yè)的組織實踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國漢高Management信息與公關秘書審計事業(yè)部職能領域Staff營銷控制IT人事lExample職能分配:化工產品保健品化妝品洗滌用品財務和物流研究與開發(fā)人力資源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x建立矩矩陣式式組織織的目目的在在于解解決過過度的的事業(yè)業(yè)部化化而產產生的的問題題矩陣式式組織織的目目的-在需需要時時，允允許兩兩個組組織領領域或或職能能平等等地施施加影影響-建立立平衡衡/協(xié)協(xié)調的的決策策流程程以減減少在在事業(yè)業(yè)部組組織中中很容容易發(fā)發(fā)生的的不必必要的的重復復矩陣式式組織織的核核心優(yōu)優(yōu)點-通過過多角角度來來考慮慮總體體的利利益來來提高高決策策的質質量-避免免以各各部門門自身身利益益為導導向的的思維維模式式-公開開處理理沖突突-很強強的適適應能能力矩陣式式組織織的問問題-易產產生很很大的的沖突突并難難于管管理-存在在由于于過多多的內內部摩摩擦而而導致致對外外部變變化反反應遲遲緩-導致致組織織內部部傾向向于保保守SHA-4309-200099-01-19-x矩陣式式組織織結構構只在在某些些局部部方面面優(yōu)于于職能能型或或事業(yè)業(yè)部制制結構構模式式組織的的目標標導向向可操縱縱性/協(xié)調費費用決策流流程的的速度/質量量靈活性性/適應型型社會效效應職能型型組織織結構構良好的的操作作適應應性部門間間的協(xié)協(xié)調可可能影影響企企業(yè)的的判斷斷準確確度調整速度可能能延誤產品業(yè)績目標標很難在職能能部門之間分分配高層協(xié)調能力力要求較高高層領導負擔擔過重需要很強的協(xié)協(xié)調機制決策過程中過過多節(jié)點參與與有助于提高決決策質量高層過多的職職責與工作量量造成決策延延誤形成企業(yè)認同同感比較困難難中層管理人員員難以形成笠笠導掖新機制制事業(yè)部制結構構卓越的戰(zhàn)略適適應性局部的組織結結構調整的較較強適應行快速決策明確的事業(yè)部部經營目標職責界定明確確事業(yè)部的合理理劃分緩解高層領導導壓力易于管理較少決策節(jié)點點縮短決策時間間全面考慮保證證決策質量事業(yè)部管理層層容易形成較較強的認同感感較強的發(fā)展?jié)摑撃芨嬗谂嘤率聵I(yè)部管理者者的企業(yè)家資資質矩陣式組織結結構跨部門的多重重目標管理易于協(xié)調跨部部門合作問題題高層領導能力力差距明顯管理難度增加加協(xié)調難度增加加多頭領導決策過程中過過多節(jié)點參與與多層面的決策策信息有利于于提供決策柿柿易于出現沖突突部門間摩擦而而造成損失較強的企業(yè)認認同感競爭的強烈程程度決定了發(fā)發(fā)展的可能性性提供較大的個個人發(fā)展機會會組織結構的適適應性相對較較弱組織內部潛在在的沖突可能能導致延誤SHA-4309-200099-01-19-x組織結構的設設計必須綜合合考慮內部和和外部的眾多多因素業(yè)務組合經濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標標政治與法律架架構社會文化背景景管理風格/理念市場/業(yè)業(yè)務特征現有的技術和和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務規(guī)模組織機構設計計SHA-4309-200099-01-19-x內部與外部因因素在組織的的不同層次上上具有其特定定的意義政治/經經濟環(huán)境市場環(huán)境企業(yè)目標管理方式/理念政府或市場導導向行為組合集團的總體遠遠景目標直接管理與目目標管理市場自由化程程度業(yè)務特征與競競爭環(huán)境特定的業(yè)務目目標要求/賦賦予的靈活性性、自由度規(guī)定的地區(qū)框框架經營的范圍(價值鏈)經營目標標準化程度與與

地區(qū)差異異集團業(yè)務領域經營單元輔助功能在財務、技術術標準方面的的法律規(guī)定需要的控制模模式有效的措施和和控制集權控制的程程度組織層次SHA-4309-200099-01-19-x不同的行業(yè)特特點和成功要要素對企業(yè)組組織結構的要要求相差很大大可獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢的空間有有限可獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢的空間很很大Example增加競爭優(yōu)勢勢的潛在資源源力較大增加競爭優(yōu)勢勢的潛在資源源有限與地方/區(qū)域域中央的聯(lián)絡絡樓宇業(yè)主建筑師不動產業(yè)主當地業(yè)務當地市場的知知識當地承包商的的了解產品/服務單單一，差異化化空間狹小成熟市場有限種類的成成本類型為主主資料來源：羅羅蘭?貝格…原因是地地方/區(qū)域化化的商業(yè)特色色和勞動密集集型充分把握成本本優(yōu)勢通過合理化分分析提高效率率細分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責任細分分區(qū)域責任目標小組定位位產品區(qū)分靈活性分權管理使用責任生產生產能力有限經濟規(guī)模模范圍效應觀察察集權管理成本管理強調效率全球化趨勢標準化SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略思路路直接決定了了企業(yè)組織管管理的結構要要求發(fā)展戰(zhàn)略導向向組織要求組織結構的戰(zhàn)戰(zhàn)略性決定因因素Example通過多樣化分分散風險(互互相購買/互互相參股)對變化要求作作出快速反應應國際定位/全全球化聯(lián)盟效應，協(xié)協(xié)同效應(規(guī)規(guī)模、資源共共享)收購和參股管管理的組織整整合縮短信息及溝溝通途徑國內業(yè)務活動動的整合同樣或相似部部門的加入/合并資料來源：羅羅蘭?貝格SHA-4309-200099-01-19-x現有組織的自自我改進能力力和企業(yè)文化化也影響到公公司組織結構構的發(fā)展組織自我發(fā)展展能力現有組織管理理體系公司文化組織結構的其其他決定性因因素Example管理能力/控控制能力獨立優(yōu)化的機機制(如成功功的責任)企業(yè)家精神發(fā)發(fā)展空間資源可用性強項

組織/機制哪一種種值得維持/或是值得優(yōu)優(yōu)化弱項：

絕對對有必要性改改變公司哲學董事會/管理理層的愿景公司原則雇員接受程度度未來組織框架架SHA-4309-200099-01-19-x為了支持其信信息產品的發(fā)發(fā)展和國際化化戰(zhàn)略，康佳佳集團率先從從集團組織調調整著手通過渠道的整整合來發(fā)揮各各業(yè)務單元在在分銷上的協(xié)協(xié)同效應進一步強化和和完善集團內內部的激勵體體系來增強各各業(yè)務單元和和各部門的發(fā)發(fā)展動力將集權型的管管理模式逐步步調整為分權權型的戰(zhàn)略經經營單位模式式康佳的戰(zhàn)略目目標集團化多元化國際化進行價值鏈后后向延伸，形形成精密模具具，注塑件，，元器件，包包裝材料等產產品的自我配配套通過收購，形形成華南-華華北-東北，，-西北，-西南五方合合力的生產格格局以科技為核心心，進行多元元化發(fā)展依托美國硅谷谷開發(fā)公司的的技術優(yōu)勢加加快數字電視視的產業(yè)化進進程進入移動通訊訊領域在印度、墨西西哥設立生產產基地，以美美國、南美、、澳洲、印度度等為目標市市場，加速海海外市場的拓拓展進程力爭在今后5年中提升國國際市場的銷銷售比重，達達到國內、國國際銷售各50%的局面面例：康佳——組織創(chuàng)新新先行SHA-4309-200099-01-19-xTCL分權化化的組織機構構為其多元化化發(fā)展提供了了一個廣闊的的平臺例：TCL集團總部組織織機構集團董事會總裁副總裁國際事業(yè)本部部資財管理本部部人力資源管理理本部經營管理本部部下屬公司下屬公司下屬公司SHA-4309-200099-01-19-x科龍集團為提提高企業(yè)對市市場的反映速速度，已開始始從集團機構構精減和業(yè)務務整合進行組組織管理調整整科龍電器最高高管理層(總裁+5位集團副副總裁)職能部門業(yè)務單元戰(zhàn)略發(fā)展部營銷中心技術發(fā)展中心心生產采購部財務部人力資源部審計部……...科龍空調華寶空調空調事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰柜事業(yè)部零部件事業(yè)部部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團組織織調整初步思思路機構精減市場營銷管理理和售后服務務整合獨立銷售公司司例SHA-4309-200099-01-19-xB. 組織變變革和管理體體系創(chuàng)新的內內容和程序SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革革和管理創(chuàng)新新內容包括6個方面，一一般應分階段段進行推進組織結構管理模式定位位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系成功戰(zhàn)略對組組織的要求總體管理模式式定位母子公司關系系總部/分部核核心職能總部組織結構構決策/管理體體系部門設置人員編制核心子公司組組織法人治理結構構決策體系部門/機構設設置人員編制等責任中心劃分分部門/崗位使使命，職責及及考核指標部門之間橫向向協(xié)作崗位描述和人人員要求主要業(yè)務流程程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經營業(yè)務流程程

(產、供供、銷)建立有效的內內部信息系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務活動跟蹤蹤內部信息共享享外部信息跟蹤蹤經營業(yè)務的電電子處理銷售/客戶管管理制造采購管理業(yè)務的電電子化計劃跟蹤決策分析內部控制(信信用等)人力資源發(fā)展展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)展計劃劃考核評價體系系工資與報酬體體系人員培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展計劃SHA-4309-200099-01-19-x集團公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標標決定了集團團的組織管理理模式和核心心功能12345專業(yè)/多元化化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資資產及投資回回報新業(yè)務的發(fā)展展核心競爭力的的強化集團的核心管管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經營和運運作監(jiān)控投資管理(兼兼并和收購)人力資源管理理財務/收益/資產管理技術開發(fā)SHA-4309-200099-01-19-x根據在總部集集中的集團功功能可以形成成三種不同的的管理模式核心心功功能能財務務/資資產產集團團規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關關人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計計集團團營營銷銷R&D采購購/物物流流銷售售網網絡絡人事事管管理理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理理模模式式功能能和和人人員員配配置置集分分權權分權權集權權與與分分權權相相結結合合集權權財務務/資資產產集團團規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關關人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計計集團團營營銷銷現金金管管理理+總總部部組組織織機機構構的的管管理理財務務/資資產產集團團規(guī)規(guī)劃劃監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并+總總部部組組織織機機構構的的管管理理重要要功功能能總部部功功能能+總總部部組組織織機機構構的的管管理理SHA-4309-200099-01-19-x不同同的的管管理理模模式式有有著著不不同同的的結結構構和和目目標標不區(qū)區(qū)分分業(yè)業(yè)務務領領域域的的收收益益最最大大化化紅利利/資資金金回回收收企業(yè)業(yè)的的高高質質量量控股股類類型型財務導向

(財務控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導向

(操作管理控股)服務務中央央部部門門類型型目標標戰(zhàn)略略資資源源優(yōu)優(yōu)化化配配置置協(xié)調調的的管管理理界面面管管理理經營營者者隊隊伍伍所有有企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和操操作作效效果果最最大大化化操作作控控制制、、功功能能和和業(yè)業(yè)務務領領域域優(yōu)優(yōu)化化市場場份份額額增增長長SHA-4309-200099-01-19-x集團團管管理理模模式式選選擇擇的的主主要要要要素素多種種經經營營化化程程度度業(yè)務務的的國國際際化化程程度度經營營業(yè)業(yè)務務重重點點日常常生生產產經經營營管管理理事事務務比比重重業(yè)務務領領域域管管理理的的專專業(yè)業(yè)化化程程度度集團團分分權權制制度度集團團領領導導的的管管理理要要求求財務務控控股股戰(zhàn)略略管管理理控控股股操作作管管理理控控股股控股股形形式式影響響因因素素純財財務務保留留操操作作高全球球高資產產經經營營低分權權低本地地低商品品經經營營高集權權SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)業(yè)文文化化和和管管理理風風絡絡也也直直接接影影響響管管理理模模式式的的選選擇擇和和應應用用管理理方方法法領導導風風格格決策策制制定定權威型命令型告知型顧問型合作型總公公司司作作決決策策控制制型型管管理理授權權型型管管理理例外外管管理理財務務目目標標管管理理下屬屬幾幾乎乎沒沒有有任任何何決決策策權權通過過預預算算制制定定以以及及目目標標管管理理來來進進行行控控制制，，但但不不作作直直接接影影響響各自自制制定定預預算算，，經經總總部部批批準準后后即即生生效效，，下下屬屬將將承承擔擔更更多多職職責責子公公司司作作決決策策SHA-4309-200099-01-19-x不同同的的管管理理方方法法都都存存在在著著自自身身的的優(yōu)優(yōu)點點和和不不足足缺點點控制制型型管管理理授權權型型管管理理財務務目目標標管管理理定義義優(yōu)點點企業(yè)業(yè)的的董董事事會會或或領領導導者者直直接接參參與與日日常常經經營營，，給給下下屬屬明明確確的的經經營營指指令令下屬屬沒沒有有任任何何決決策策權權，，完完全全按按照照領領導導者者的的決決策策執(zhí)執(zhí)行行例外外型型管管理理投資資類類型型分權管理集權管理下屬屬僅僅對對被被授授權權的的部部分分職職能能行行使使決決策策權權，，除除此此以以外外的的任任何何經經營營決決策策必必須須通通過過決決策策層層下屬屬被被授授予予較較大大的的經經營營決決策策權權決策策層層通通過過預預算算、、經經營營報報告告等等途途徑徑間間接接控控制制企企業(yè)業(yè)決策策層層僅僅對對在在下下屬屬決決策策權權力力以以外外的的個個別別重重大大事事項項行行使使決決策策權權董事事會會或或控控股股者者對對經經營營者者設設定定一一定定的的財財務務經經營營目目標標下屬屬在在經經營營過過程程中中有有充充分分的的決決策策權權力力決策策對對日日常常操操作作經經營營指指導導性性強強下屬屬在在經經營營過過程程中中的的特特定定領領域域有有自自主主權權決策策者者仍仍對對經經營營者者有有較較強強的的控控制制下屬屬對對日日常常經經營營具具有有較較大大的的決決策策權權力力決策策者者仍仍通通過過預預算算、、匯匯報報等等把把握握企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展方方向向董事事會會的的管管理理簡簡單單、、目目標標明明確確企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展受受到到決決策策層層人人員員數數目目與與信信息息處處理理量量的的限限制制，，難難以以適適應應大大型型企企業(yè)業(yè)運運作作如果果授授權權范范圍圍較較小小，，下下屬屬仍仍無無法法及及時時處處理理經經營營問問題題對于于內內部部管管理理要要求求較較高高董事會對企企業(yè)發(fā)展沒沒有控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格格建議XYZ總公司司采取戰(zhàn)略略管理型的的控管模式式，形成五五大戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單元XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)鋼鐵及相關產品的貿易及服務鋼鐵原材料招標貿易服務其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國際有色電子商務門戶網站投標業(yè)務XYZ有色貿易及投標五金網站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網絡...XYZ電子商務如保險新戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內/國外分支機構財務公司資金融通和運用總公司職能層財務部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務部人力資源部法律部綜合部資產托管運作不良資產處置財務性投資與托管資產相關的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內/國外分支機構總裁辦公室項目案例：：XYZ總公司總體體架構SHA-4309-200099-01-19-x集團公司每每個層次需需要進行明明確的責權權利界定三個層次的的責權利劃劃分核心的管理理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)子公司/分支機構經營戰(zhàn)略整個集團的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃、控制和和協(xié)調財務預算和和控制高層管理人人員的人力力資源發(fā)展展、業(yè)績考考核大型投資項項目的決策策戰(zhàn)略業(yè)務單單元的經營營目標審核核戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單單元的的發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、監(jiān)監(jiān)控實實施與與資源源協(xié)調調戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單單元的的財務務預算算和控控制人力資資源發(fā)發(fā)展、、績效效評定定和激激勵機機制集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的實施施和控控制子公司司/分分支機機構運運作的的管理理和控控制具體業(yè)業(yè)務的的年度度計劃劃、預預算及及實施施戰(zhàn)略略業(yè)務務單元元的規(guī)規(guī)劃業(yè)務運運作的的監(jiān)控控業(yè)務人人員的的業(yè)績績考核核和激激勵機機制設設計管理重點SHA-4309-200099-01-19-x在組織織結構構設計計中，，必須須考慮慮集團團公司司與子子公司司的有有效協(xié)協(xié)調性性組織結結構管理模模式定定位職責界界定業(yè)務流流程優(yōu)優(yōu)化電子化化管理理體系系(ERP)高效人人力資資源管理體體系總部組組織結結構決策/管理理體系系部門設設置人員編編制核心子子公司司組織織法人治治理結結構決策體體系部門/機構構設置置人員編編制等等SHA-4309-200099-01-19-x按照推推薦的的戰(zhàn)略略控股股模式式，羅羅蘭??貝格格設計計如下下的組組織結結構1)1)二二級級企業(yè)(戰(zhàn)略經經營單位位和試驗驗性項目目)未包包括在內內

2)唐唐總兼兼任董事事會主席席時的設設置會計3人分析監(jiān)管管2人人融資/資資產2人項目研究究投資/撤撤資管理理資產管理理專家管理理投資管理理部(總經理理1人共共18人人)財務部(總經理理1人共共8人)執(zhí)行委員員會(總總裁/副副總裁)董事會薪酬管理理委員會會戰(zhàn)略/投投資委員員會審計委員員會任命委員員會審計專員員2)2人法律專員員2人公關專員員1人行政/文文秘/信信息4人人力資源源部(總經理理1人共共5人)戰(zhàn)略控制制部(總經理理1人共共10人人)戰(zhàn)略行業(yè)業(yè)研究2人人戰(zhàn)略規(guī)劃劃3人協(xié)調監(jiān)控控4人核心團隊隊管理2人人人事行政政和政策策2人培訓發(fā)展展1人治理結結構支持功功能職能部部門項目案例例：某大大型民營營企業(yè)集集團公司司總部職職能結構構Back-upSHA-4309-200099-01-19-x法人治理理結構1法人治理理結構2法人治理理結構3集團為執(zhí)執(zhí)委會制制二級公司司總經理理制股東大會會控股層董董事會執(zhí)委會SBU董事會SBU總經理股東大會會控股層董董事會執(zhí)委會/總裁SBU董事長兼兼總經理理集團為執(zhí)執(zhí)行董事事制二級公司司總經理理制集團為執(zhí)執(zhí)委會制制二級公司司董事長長兼總經經理制集團公司二級公公司股東大會會控股層董董事會/執(zhí)行董董事SBU董事會SBU總經理集團可選選擇三種種法人治治理結構構SHA-4309-200099-01-19-x戰(zhàn)略經營營單元應應擁有更更多的經經營決策策權戰(zhàn)略經營營單元的的決決策權經營決策策對于戰(zhàn)略略經營單單元資源源的分配配對于所屬屬子公司司的考核核對于組織織機構的的調整對子公司司高層管管理者的的人事權權SHA-4309-200099-01-19-x系統(tǒng)有效效的集團團管理要要求在垂垂直的管管理流程程中明確確責任的的分配例子：戰(zhàn)戰(zhàn)略控股股結構溝通企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略遠景為業(yè)務單單元制定定遠景和和戰(zhàn)略目目標制定戰(zhàn)略略規(guī)劃為經營單單元制定定目標制定經營營計劃自上而下下的過程程批準和合合并業(yè)務務計劃批準/否決決經營計計劃準備和提提交合并并的業(yè)務務計劃提交經營營計劃自下而上上的過程程分配資源源監(jiān)督業(yè)務務單元監(jiān)督和支支持經營營單元執(zhí)行經營營計劃自上而下下的過程程各層次的的責任集團(控股公公司)戰(zhàn)略經營營單元經營單元元支持SHA-4309-200099-01-19-x每個層次次的決策策權和經經營重點點應該有有所不同同總部戰(zhàn)略經營營單元子公司/分支機構構集團發(fā)展展戰(zhàn)略制定/決策策參與經營策略略指導制定/決策策參與實施和具具體決策策指導決策/執(zhí)行行各管理層層次的決決策權劃劃分SHA-4309-200099-01-19-x各戰(zhàn)略單單元的業(yè)業(yè)務有兩兩種可選選擇的管管理模式式特點適用于各子業(yè)務務單元自自有財務務、人事事等業(yè)務務管理功功能戰(zhàn)略業(yè)務務單元總總部只負負責總體體協(xié)調與與業(yè)務方方向指導導戰(zhàn)略單元元內各子子單元業(yè)業(yè)務差別別大各子單元元業(yè)務量量大、業(yè)業(yè)務管理理復雜如保險戰(zhàn)戰(zhàn)略單元元的保險險合同與與經紀公公司分別別管理戰(zhàn)略業(yè)務務單元總總部集中中有關的的服務性性部門戰(zhàn)略單元元內各子子單元業(yè)業(yè)務管理理模式相相近集中管理理可降低低管理成成本，加加強協(xié)調調如XYZ集團發(fā)展展中的各各貿易及及相關業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務務單元(SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務務單元(SBU)中央服務務部門子單元3子單元2子單元1如：財務務、人事事SHA-4309-200099-01-19-x對戰(zhàn)略經經營單位位的法人人治理結結構也應應有明確確界定戰(zhàn)略經營營單位董董事會會總經理下屬業(yè)務務單元/職能部部室董事長一一般由集集團副總總裁擔任任董事長不不參與戰(zhàn)戰(zhàn)略經營營單位日日常管理理總經理由由職業(yè)經經理擔任任總經理負負責企業(yè)業(yè)的日常常經營管管理總經理直直接向戰(zhàn)戰(zhàn)略經營營單位的的董事會會匯報下屬業(yè)務務單元/職能部部室直接接向總經經理負責責SHA-4309-200099-01-19-x各項管理理職責必必須落實實到具體體崗位，，并同考考核指標標聯(lián)系起起來組織結構構管理模式式定位職責界定定業(yè)務流程程優(yōu)化電子化管管理體系系(ERP)高效人力力資源管理體系系責任中心心劃分部門/崗崗位使命命，職責責及考核核指標部門之間間橫向協(xié)協(xié)作崗位描述述和人員員要求SHA-4309-200099-01-19-x專業(yè)公司司應該對對內部組組織機構構責任中中心進行行重新定定義專業(yè)公司司責任中中心服務功能能研究開發(fā)發(fā)功能制造功能能營銷功能能行政部人力資源源部財務部采購部……質保部經營部服務中心心酌支成本本中心成本中心心利潤中心心研究所研究開發(fā)發(fā)部一廠二廠三廠四廠產品A銷售公司司產品B銷售公司司用戶服務務SHA-4309-200099-01-19-x財務部的的組織結結構和職職能、崗崗位設置置財務部(總經經理1人)分析監(jiān)管管4人德隆集團團總部財財務管理理及會計計核算工工作德隆集團團財務數數據的收收集、保保存及匯匯總指導各二二級上市市公司財財務報告告的編制制及解釋釋稅務處理理總共10人不包括各各SBU的財務總總監(jiān)及投投資管理理部各項項目財務務主管會計3人制定集團團公司范范圍內有有關的財財務制度度并指導導實施集團公司司的全面面預算工工作及預預算的調調整財務信息息系統(tǒng)的的設計與與實施偏差報告告的匯集集與分析析專項問題題調研與與提出分分析報告告各SBU財務總監(jiān)融資與資資產管理理2人各投資項目財務主管集團資金金流動的的監(jiān)控與與協(xié)調籌資方案案的設計計與實施施涉及公司司資產變變動及擔擔保、抵抵押等事事務的監(jiān)監(jiān)控及實實施參與與參與投資資項目的的財務風風險評估估金融機構構的溝通通例子SHA-4309-200099-01-19-x例行的帳帳務管理理是財務務分析及及控制系系統(tǒng)建立立的基礎礎職能工作重點點集團總部部的會計計核算，，費用和和成本的的控制編制集團團總部的的財務報報表稅務管理理：包括括所得稅稅、增值值稅、消消費稅、、營業(yè)稅稅等利潤預測測、利潤潤分配及及股利政政策各所屬公公司財務務數據收收集，保保存及匯匯總合并集團團財務報報表，上上報決策策層、相相關政府府部門及及金融部部門總部的日日常財務務會計事事務合并集團團財務報報表根據會計計及財務務準則并并結合德德隆的實實際，制制定集團團內部統(tǒng)統(tǒng)一的會會計準則則與管理理辦法必要時組組織財會會經理的的培訓檢查并督督促各子子公司(協(xié)助控控股、參參股公司司)建立立健全各各項財務務制度集團財務務制度指指導原則則的制定定例子SHA-4309-200099-01-19-x集團財務務部的職職能包括括四個方方面的內內容，本本報告主主要針對對如何加加快建立立德隆集集團的財財務分析析及控制制系統(tǒng)進進行重點點闡述財務部的的主要職能能財務分析析及控制制預算系統(tǒng)統(tǒng)財務匯報報系統(tǒng)財務控制制系統(tǒng)帳務管理理總部日常常財務會會計事務務集團財務務制度指指導原則則的制定定合并集團團財務報報表內外部關關系協(xié)調調內部協(xié)調調外部協(xié)調調資金調配配與資產產管理制定集團團本部的的資金調調配方案案資產管理理SHA-4309-200099-01-19-x財務部最最重要的的職能是是通過財財務分析析及控制制系統(tǒng)為為集團最最高管理理層提供供決策所所需的信信息，協(xié)協(xié)助公司司向既定定的戰(zhàn)略略目標邁邁進財務分析析與控制制系統(tǒng)內容與作作用以年度目標標為依據，各各公司制制定財務務預算并并提交預預算依據據在總部與與各所屬屬公司相相互溝通通的基礎礎上調整整財務預預算，使使之依據據充分集團團財財務務部部通通過過總總體體協(xié)協(xié)調調，，匯匯總總及及審審核核財財務務預預算算，，可可保保證證集集團團年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃的的具具體體落落實實建立立匯報遞遞交交機制，，以便及時匯總各各公公司司的的實實際際經營營狀況況通過過匯匯集集報報告告，，可可了了解解各各公公司司的的預預算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況集團團財財務務部部通通過過對對報報表表的的審審核核與與分分析析，，提提出出財財務務評評價價并并提提交交給給決決策策層層通過過將將現現有有的的企企業(yè)業(yè)按按重重要要性性進進行行分分類類，，可可以以重重點點確確保保重重要要企企業(yè)業(yè)的的運運作作與與經經營營得得到到適適時時的的跟跟蹤蹤與與監(jiān)監(jiān)控控針對產生的偏偏差的不同原因，及及時向公司管理層提出相應的控制措施預算系統(tǒng)財務匯報系統(tǒng)統(tǒng)財務控制系統(tǒng)統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x主要工作根據戰(zhàn)略部制制定的戰(zhàn)略計計劃安排編制制集團年度財財務預算，及及制定調整方方案審核集團公司司及各SBU年度財務計劃劃分析公司集團團及各SBU的財務報表及及監(jiān)控報告根據預算及業(yè)業(yè)務運轉情況況，安排編制制集團資金需需求計劃融資，投資決決策的財務風風險的分析參與公司其它它部門評估，，決策，監(jiān)控控過程中的計計劃及分析工工作計劃/分析制定集團范圍圍內的財務通通則，會計核核算辦法和業(yè)業(yè)務流程制度度協(xié)調集團公司司與財政，稅稅務，金融部部門的關系協(xié)調跨部門工工作和SBU之間的合作制度/協(xié)調設計并審定與與戰(zhàn)略部門的的戰(zhàn)略意圖相相配合的財務務監(jiān)控系統(tǒng)建立對各SBU及投資項目的的財務監(jiān)控系系統(tǒng)，并對其其經營活動提提供管理建議議提交集團財務務年度計劃報報最高決策層層批準安排匯集各SBU及投資項目的的財務及監(jiān)控控報告向戰(zhàn)略部或最最高管理層提提交集團財務務及監(jiān)控報告告及分析結果果向戰(zhàn)略部或最最高管理層提提交集團資金金需求計劃及及分析結果安排向公司其其它部門提交交評估，決策策，監(jiān)控過程程中的計劃及及分析報告報告監(jiān)控/支持主持制定和明明確本部門各各崗位職責提出對下屬的的任免意見決定內部人員員的調配培養(yǎng)骨干財務務人員不定期為SBU及各投資項目目財務主管開開設培訓課程程對下屬進行考考核并決定相相應獎懲制定執(zhí)行公司司統(tǒng)一的財務務規(guī)章制定執(zhí)行本部部門財務預算算財務風險控制制人事考核原則對公司經營狀狀況反映的真真實程度對各SBU及各投資項目目監(jiān)控與協(xié)調調的有效性及及合理性對公司財務風風險的控制財務部部長崗崗位職責描述述舉例SHA-4309-200099-01-19-x營銷信息管理理體系和各個個層次在管理理內容上有不不同的側重營銷信息管理理側重負責協(xié)助營銷中心專業(yè)公司分公司總體市場信息息競爭對手信息息營銷計劃/控控制銷售業(yè)務管理理營銷支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理舉例SHA-4309-200099-01-19-x為保證新組織織效率的充分分發(fā)揮，必須須對現有管理理業(yè)務流程進進行優(yōu)化組織結構管理模式定位位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系主要業(yè)務流程程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經營業(yè)務流程程

(產、供供、銷)建立有效的內內部信息系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務活動跟蹤蹤內部信息共享享外部信息跟蹤蹤SHA-4309-200099-01-19-x制定財務匯報報及控制流程程，使集團戰(zhàn)戰(zhàn)略得到準確確及時地貫徹徹(1)依據提出整理分析主要工作任務務收集該期間的的實際經營狀狀況數據對比年初提出出的預算指標標完成情況與上年同期經經營業(yè)績進行行比較主要負責部門門戰(zhàn)略經營單位位所屬公司投資管理部所所屬投資項目目主要工作任務務按總部的統(tǒng)一一要求制作量量化表格針對主要變動動事項從質的的方面進行分分析，找出變變動緣由主要負責部門門戰(zhàn)略經營單位位投資管理部所所屬實驗性企企業(yè)主要工作任務務匯總所屬單位位的量化表格格匯總所屬單位位的財務變動動分析報告主要負責部門門財務部主要工作任務務將本企業(yè)上年年同期及本年年前期經營狀狀況進行縱向向分析提出相應的經經營調整對策策及管理要求求抄送戰(zhàn)略控制制部及投資管管理部主要負責部門門財務部舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定財務匯報報及控制流程程，使集團戰(zhàn)戰(zhàn)略得到準確確及時地貫徹徹(2)主要工作任務務審議由財務部部提交的綜合合評估報告從戰(zhàn)略實施角角度及集團發(fā)發(fā)展角度提出出意見主要負責部門門執(zhí)委會主要工作任務務若非重大項目目調整，則由由財務部修改改相應所屬單單位的經營管管理調整方案案主要負責部門門財務部主要工作任務務審批綜合財務務評估報告從戰(zhàn)略發(fā)展角角度決策是否否需對重大事事項進行調整整主要負責部門門董事會主要工作任務務執(zhí)行總部的戰(zhàn)戰(zhàn)略調整、經經營計劃及實實施方案確?？偛康囊庖庖姷靡哉_確地貫徹主要負責部門門投資管理部戰(zhàn)略經營單位位初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任務務由執(zhí)委會監(jiān)督督反饋意見并并及時準確地地實施主要負責部門門執(zhí)委會舉例SHA-4309-200099-01-19-x財務匯報及控控制流程所屬各投資項項目的

預算算指標和經營營業(yè)績所屬各公司的的預算指標和經經營業(yè)績制作量化表格格

及進行財財務分析制作量化表格格

及進行財財務分析匯總報表及財財務分析報告告審議綜合財務務評估報告并并提出意見修改建議存檔檔監(jiān)督調整戰(zhàn)略略得到準確及及時的貫徹執(zhí)行總部的調調整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調調整戰(zhàn)略審批修改方案案是否是重大事事項調整修改方案存檔檔是否提出修改方案案人力資源部投資管理部財務部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會董事會戰(zhàn)略經營單位位依據提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督進行分析,并并提出相應調整對策策及要求抄送投資管理理部抄送戰(zhàn)略控制制部舉例SHA-4309-200099-01-19-xY集團財務務分析及控制制報告日期董事長—工業(yè)業(yè)企業(yè)—重要財務數據據實際發(fā)生數預算數實際與預算偏偏差百分比去年發(fā)生數產品銷售凈收收入銷售貢獻凈利潤凈現金流量貨幣資金產成品庫存金金額應收帳款董事長/總經經理經營報表表[貨幣單位：人人民幣元]1.實際際情況與年度度財務預算產產生偏差的原原因及存在的的問題2.解決決的方法與對對策3.未來來的發(fā)展預測測及建議日期總經理本月本年累計本月本年累計本月本年累計本月去年累計舉例SHA-4309-200099-01-19-x人力資源的管管理是制約現現代企業(yè)成功功的關鍵組織結構管理模式定位位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系人力資源發(fā)展展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)展計劃劃考核評價體系系工資與報酬體體系人員培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展計劃SHA-4309-200099-01-19-x當今市場競爭爭根本上說是是對人力資源源的競爭自然資源消費費的生產流程簡單低附加值生產產資本投入大規(guī)模生產勞動密集型/資本密集型型生產資本附加值技術領先專利保護研究開發(fā)費用用投入技術更新技術密集型生生產技術附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想想法具有客戶針對對性的服務個性化的產品品知識管理智力附加值學習型組織團隊合作$人力資源的競競爭技術資源和競競爭資本資源和競競爭自然資源的競競爭SHA-4309-200099-01-19-x中國企業(yè)應盡盡快建立一套套系統(tǒng)有效的的人力資源管管理體系進行職位分析析，建立完善善的崗位描述述制定公司全員員業(yè)績考核辦辦法建立完善的員員工工資體系系建立員工長期期激勵計劃制定員工長期期發(fā)展和培養(yǎng)養(yǎng)計劃12345人力資源管理理預計的效果中國企業(yè)的主主要問題解決辦法缺乏中長期的的人力資源發(fā)發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗崗位描述和任任職標準缺乏科學的高高層管理人員員的選拔和任任免機制對高層管理人人員和核心技技術人員缺乏乏業(yè)績考核和和長期激勵機機制員工工資與職職責大小和要要求技能之間間關聯(lián)性不強強缺乏對企業(yè)文文化的積極導導向作用建立科學的人人員選拔和任任免機制，加加強用人的科科學性建立一個激勵勵的工作環(huán)境境，有利于于吸引人才和和

留住人力力企業(yè)凝聚力加加強，工作效效益和工作熱熱情提高倡導積極的組組織變化和企企業(yè)價值觀，，推動企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施SHA-4309-200099-01-19-x在知識經濟中中，人力資源源組織的功能能和結構要根根據人力資源源戰(zhàn)略重新定定義，以適應應其發(fā)展的需需要人力資源主管作為內部的

咨詢顧問，要提供過程

支持并非僅僅是管理者柔性結構集中于核心功能并以服務分權管理人力資源中心職能

更加精煉眾多追求目標標的特定人力力

資源活動動和任務，可可精簡業(yè)務務流程和人力力資源管理系系統(tǒng)新的人力資源組織特點SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今后的的員工激勵機機制將由3個個重要方面組組成員工激勵機制制報酬體系總部職能部門門員工的報酬酬體系戰(zhàn)略經營單元元非業(yè)務人員員的報酬體系系戰(zhàn)略經營單元元業(yè)務人員的的報酬體系業(yè)績評價/考考核總部職能部門門員工的業(yè)績績戰(zhàn)略經營單元元非業(yè)務人員員的業(yè)績戰(zhàn)略經營單元元業(yè)務人員業(yè)業(yè)績員工培訓業(yè)務人員的培培訓管理人員的培培訓SHA-4309-200099-01-19-x總部職能部門門考核工作完成成的質量與完完成率考核戰(zhàn)略經營營單元對職能能部門服務的的評價考核工作的態(tài)態(tài)度與能力戰(zhàn)略經營單元元業(yè)務人員以經營業(yè)績?yōu)闉閷蚪⑼该鞯莫劒剟钪贫冉⒑啽?、可可操作的方法法，以制度而而非經理決定定業(yè)務人員的的收入戰(zhàn)略經營單元元非業(yè)務人員考核工作的態(tài)態(tài)度與能力考核工作的質質量與完成率率對于不同類型型的人員，XYZ總公司司必須采用不不同的激勵制制度原則激勵原則SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議XYZ總公司司實施財務和非財務相結合的激勵機制，實行浮動工資制獎勵系統(tǒng)財務獎勵非財務獎勵浮動工資制固定可變的工作/技能能力工資業(yè)績工資獎金/提提成養(yǎng)老金股權名譽社會地位會員資格培訓...SHA-4309-200099-01-19-x浮動工資制必必須與業(yè)績的的考核緊密結結合額外利益?zhèn)€人獎金變動工資固定工資獎金公司總體業(yè)績績戰(zhàn)略業(yè)務單元元業(yè)績非財務的社會會利益由于非凡的個個人業(yè)績或特特別貢獻帶來來的附加獎金金集團管理人員員的薪資與公公司總體業(yè)績績掛鉤基本工資責任職務主要性資歷市場薪酬水平平子公司業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)務單元元管理人員的的薪資與戰(zhàn)略略業(yè)務單元和和公司總體業(yè)業(yè)績掛鉤子公司的人員員的薪資與戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單元元和子公司業(yè)業(yè)績掛鉤SHA-4309-200099-01-19-x電子化管理是是一種必然趨趨勢，也是電電子商務發(fā)展展的基礎，每每個企業(yè)應針針對自身情況況制定適合自自身特點的ERP實施方方案組織結構管理模式定位位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系經營業(yè)務的電電子處理銷售/客戶管管理制造采購管理業(yè)務的電電子化計劃跟蹤決策分析內部控制(信信用等)SHA-4309-200099-01-19-x國內不少企業(yè)業(yè)上ERP項項目同企業(yè)管管理創(chuàng)新并沒沒有結合起來來“我們上什么么ERP軟件，不是同同國內對手比比，而是同HP、康柏、IBM看齊，……——聯(lián)想某某經理“我們花了幾幾百萬上ERP，但目前的作用用僅是個高級級586計算算機”——某某上市公司司制造部經理理“現在很多企企業(yè)上ERP，僅僅實現了電電子數據的處處理(EDP)，并沒有提供管管理和決策所所需的分析和和支持”——某管理教教授“Oracle比較適用于中中國企業(yè)，開開發(fā)靈活，SAP太復雜，特別別是第二次開開發(fā)”——某某IT專家“SAP系統(tǒng)很完善，，有許多模塊塊可供選擇，，Oracle沒有SAP規(guī)范”——某某IT專家資料來源：羅羅蘭?貝格訪訪談Back-upSHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團管理理信息系統(tǒng)項項目的實施必必須以項目目目標為出發(fā)點點營銷管理信息息系統(tǒng)項目的的三大目標管理創(chuàng)新管理效率經營效應建立系統(tǒng)化的的管理和決策策體系在大量數據分分析的基礎上上進行科學決決策，而不是是憑感覺只有對市場環(huán)環(huán)境和業(yè)務進進行及時的跟跟蹤，才能對對市場變化作作出快速反應應縮短業(yè)務流程程(訂單、信信息反饋、發(fā)發(fā)貨等)處理理時間減少不必要的的重復性數據據處理工作信息傳遞速度度快通過有效的銷銷售預測和計計劃管理降低低庫存對投入資源的的使用效果進進行及時的評評價，提高資資源利用效率率，減少浪費費降低運作成本本提高總體競爭力SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議集團團公司建立營營銷信息三級級管理體系營銷信息管理理層一級二級三級集團營銷中心心專業(yè)公司營銷銷系統(tǒng)區(qū)域銷售分公公司支持和服務的的部門/崗位位總裁/營銷副副總營銷管理委員員會集團各職能部部門專業(yè)公司總經經理營銷副總/品品牌經理專業(yè)公司研究究開發(fā)、制造造等系統(tǒng)和職職能部門品牌營銷部市市場策劃與監(jiān)監(jiān)控分公司經理業(yè)務主管/業(yè)業(yè)務代表區(qū)域市場策劃劃和監(jiān)控主要服務的部部門/崗位需要服務的部部門/崗位項目例子SHA-4309-200099-01-19-x在三級營銷信信息管理體系系中，營銷中中心、專業(yè)公公司和分公公司承擔不同同的職能和擔擔負不同的角角色營銷中心核心職能角色定位建立和管理營營銷信息庫完善文件管理理和信息交流流制度，推動動信息共享綜合營銷信息息的深度加工工為營銷管理委委員會的營銷銷決策提供信信息支持負責對總體營營銷信息系統(tǒng)統(tǒng)進行維護和和管理負責分公司的的營銷信息的的收集、整理理、存儲和管管理及時、真實地地傳遞營銷信信息接受營銷中心心和專業(yè)公司司的業(yè)務指導導和監(jiān)督對上級部門的的信息反饋和和服務，提出出改進意見信息中心專業(yè)公司分公司負責對本系統(tǒng)統(tǒng)營銷信息的的收集、整理理、存儲、分分析和統(tǒng)一管管理為本部門營銷銷決策者及集集團高層提供供信息服務和和決策支持建立和管理本本系統(tǒng)的營銷銷信息平臺，，推動專業(yè)公公司內部的信信息交流負責對本系統(tǒng)統(tǒng)及下屬分公公司的營銷信信息工作進行行管理和協(xié)助助接受集團營銷銷中心信息主主管部門的業(yè)業(yè)務指導和管管理信息分中心信息基站項目例子SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議集團團的內部營銷銷信息系統(tǒng)由由五個子系統(tǒng)統(tǒng)組成總體市場信信息

子系統(tǒng)統(tǒng)競爭對手信信息

子系統(tǒng)統(tǒng)營銷計劃控控制

子系統(tǒng)統(tǒng)營銷支持子子系統(tǒng)銷售業(yè)務管管理

子系統(tǒng)統(tǒng)報告系統(tǒng)/決決策支持項目例子SHA-4309-200099-01-19-x結合公司的實實際狀況，五五個子系統(tǒng)可可以進一步進進行模塊化細細分五大子系統(tǒng)模模塊結構營銷支持子系系統(tǒng)銷售業(yè)務管理理子系統(tǒng)營銷計劃/控控制子系統(tǒng)競爭對手信息息子系統(tǒng)總體市場信息息子系統(tǒng)廣告創(chuàng)意庫廣告/促銷銷售計劃/控控制戰(zhàn)略動態(tài)宏觀經濟/相相關行業(yè)媒體組合策略略庫銷售業(yè)績/數數據產銷計劃經營/財務總體市場狀況況促銷活動方案案庫客戶檔案費用預算產品/賣點消費者信息品牌溝通方案案庫售后信息庫存控制營銷策略流通渠道銷售提升成功案例庫物流信息應收帳/信用用額度控制市場表現人員與績效主要營銷管理理人員SHA-4309-200099-01-19-x過渡期營銷信信息系統(tǒng)將仍仍然以手工操操作為主過渡期營銷信信息管理系統(tǒng)統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)E-mailIntranetIntranet營銷報告檢索索營銷報表(定定期)營銷信息數據據庫書面報告(營銷中心)(專業(yè)公司)(分公司)營銷報告報告目錄對管管理崗位公開開分級管理嚴格報告借用用手續(xù)固定營銷報表表分公司定期電電子郵件(傳傳真)到總部部總部各部門通通過內部電子子網傳遞手工操作電子化操作(集團各部門門)(專業(yè)公司各各部門)(各省分公司司)書面報告書面報告SHA-4309-200099-01-19-x最終應建立完完全電子化的的營銷信息管管理系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)營銷報告檢索索營銷報表(定定期)專業(yè)調

查公公司目標標所有報告和表表格都電子化化建立適應電子子化管理的管管理制度和保保密協(xié)議同主要經銷聯(lián)聯(lián)網可直接進入有有關專業(yè)信息息數據庫(如如：天氣預報報等)書面報告僅供供歸檔備用經銷商

數據據庫營銷報告庫營銷信息數據據庫報告報告外部信息庫……WWWWWWWWW(集團各部門門)(專業(yè)公司各各部門)(各省分公司司)目標營銷信息息管理系統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x在消費品行業(yè)業(yè)SAP的應應用最普遍，，其主要原因因是其強大的的銷售模式和和同物流及零零售業(yè)的良好好可溝通性BaanSAPOraclePeopleSoft汽車制造業(yè)消費品零售業(yè)制藥業(yè)加工業(yè)高科技高市場份額較高市場份額市場份額一般無市場較低市場份額SHA-4309-200099-01-19-x不同規(guī)模的企企業(yè)對管理軟軟件的選擇也也有所側重軟件中不同規(guī)規(guī)模的用戶比比重用戶數>500250~50050~2500~50Source:中國信息產業(yè)業(yè)部Back-upSHA-4309-200099-01-19-x但他們的價格格水平相差很很大Source:中國信息產業(yè)業(yè)部ERP軟件SAPOracleBaanJ.D.EPeopleSoft…專業(yè)軟件RAMGoldMineERP軟件用友金蝶…專業(yè)軟件專業(yè)定制商高檔中檔低檔ERP軟件SSAQADCAFourthShift…專業(yè)軟件信用保鏢…平均2500美金/用戶戶*平均1500美金/用戶戶軟件價格對比比平均1000美金/用戶戶*：指每一個用戶戶名SHA-4309-200099-01-19-xC. 如何成成功地實施組組織和管理體體系變革SHA-4309-200099-01-19-x成功的組織機機構改革必須須從組織機構構調整和人員員的轉變兩方方面著手才能能保證方案的的成功實施組織機構改革革發(fā)展戰(zhàn)略/目標結構/流流程管理體系組織機構123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改改革必須在以以上六個方面面都采取措施施組織改革措施施：首先必須對對發(fā)展戰(zhàn)略目目標達成共識識，針對不同同目標要求調調整結結構流程和管管理體系人員調整措施施：通過強化培培訓，改變人人員的態(tài)度后后才能形成新新的行為方式式逐步推進：在關鍵領域域進行突破后后，再全面推推進SHA-4309-200099-01-19-x在改革的每一一個行動都有有來自各方面面的阻力典型的改革阻阻力組織機構戰(zhàn)略保守：僅停留在現有有業(yè)務而缺乏乏對新發(fā)展方方向的考慮，，目標保守結構和流程缺乏責任：官僚機構，，部分管理人人員拒絕變革革管理系統(tǒng)缺乏靈活性：：特別是人力資資源管理對不不同崗位和行行業(yè)的適應性性人員123新知識缺乏：不愿學習新的的知識，對市市場環(huán)境變化化反映遲鈍態(tài)度消極：懷疑，無所所謂，免強參參與，過去失失敗教訓等行為保守：不愿償試和冒冒險456Back-upSHA-4309-