某咨詢公司流程管理課件

流程管理目錄第二部分企業(yè)流程設(shè)計原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價值鏈管理的核心第六部分流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動力部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復(fù)函生產(chǎn)部計劃調(diào)度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價采購處財務(wù)部審批4321詢價報價報價答復(fù)函倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進度控制報告制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購流程－優(yōu)化后已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERP思考第一部分流程與流程程管理概述述摘要要什么是流程程Hammer定義：：流程就是一一組能夠一一起為客戶戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。首先，流程程是一組活活動，而非非一個單獨獨的活動。。其次，流程程是一組能能夠創(chuàng)造價價值的活動動。ISO9000定義義：流程就是一一組將輸入入轉(zhuǎn)化為輸輸出的活動進程。流程的組成成要素和特特點流程的六要要素：輸入入的資源，，活動，活活動的相互互作用（結(jié)結(jié)構(gòu)）輸輸出的的結(jié)果，顧顧客，價值值流程的特點點：目標(biāo)性性——有明明確的輸出出（目標(biāo)或或任務(wù)）相相關(guān)性———流程的的活動是互互相關(guān)聯(lián)的的動動態(tài)性性——流程程中的活動動具有時序序關(guān)系層次性———活動中又又有子流程程結(jié)結(jié)構(gòu)性性——有串串聯(lián)，并鏈鏈，反饋等等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因因為流程為我創(chuàng)造了了價值思考流程與程序序的區(qū)別？？什么是流程程管理通過對企業(yè)管理構(gòu)成要素（（活動、過過程、資源源）進行改改善分析，，建立強化化的持續(xù)改改善機制，，使之與與與今天企業(yè)業(yè)所面臨的的外部環(huán)境境和內(nèi)部環(huán)環(huán)境相吻合合管理技術(shù)術(shù)市場變化化企業(yè)管理理改善企業(yè)在不不同階段段流程管管理的特特點隨著企業(yè)業(yè)的成長長，他們們面臨一一輪接一一輪的挑挑戰(zhàn)，不不同的規(guī)規(guī)模，不不同的任任務(wù)決定定著他們們在管理理上的體體現(xiàn)出不不同的特特點。。。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈靈活，沒沒有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的流程程，沒有有內(nèi)部控控制機制制。開始建立立標(biāo)準(zhǔn)的的流程和和內(nèi)部控控制機制制。有成熟和和規(guī)范流流程和政政策。有大量的的政策，，出現(xiàn)官官僚主義義和效率率降低。。企業(yè)必須須面對平平衡效率率和控制制的挑戰(zhàn)戰(zhàn)從進入成成長期開開始，企企業(yè)會逐逐漸規(guī)范范流程，，完善信信息系統(tǒng)統(tǒng)和建立立各種內(nèi)內(nèi)部控制制的政策策。如果果不能很很好地把把握效率率和風(fēng)險險控制，，企業(yè)就就會出現(xiàn)現(xiàn)一些問問題，如如：管理層和和工作人人員之間間缺乏溝溝通，管管理層不不能及時時發(fā)現(xiàn)在進行流流程優(yōu)化化時，只只注重效效率，而而忽視內(nèi)內(nèi)部控制制，造成成管理層層對企業(yè)業(yè)的風(fēng)險險缺乏有有力的監(jiān)監(jiān)控；流程過于于復(fù)雜，，沒有建建立責(zé)任任機制；；管理層高高度集權(quán)權(quán)，造成成企業(yè)運運營缺乏乏效率；；盲目建設(shè)設(shè)信息系系統(tǒng)，造造成信息息系統(tǒng)不不能支持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略。如何在提提高效率率的同時時和有效效地控制制風(fēng)險，，并建立立相應(yīng)的的信息支支持系統(tǒng)統(tǒng)是一個個很大的的挑戰(zhàn)。?，F(xiàn)有管理理模式和和流程的的完整理理解、國國際先進進實踐的的廣泛借借鑒、差差距和差差距縮小小途徑的的客觀評評估、核核心改進進方面和和方向的的準(zhǔn)確界界定…1、現(xiàn)有有管理模模式和流程的完整理理解2、國際際先進實實踐的廣廣泛借鑒鑒

了解和分分析：是是怎樣的的管理思思想，主主導(dǎo)了現(xiàn)現(xiàn)行流程程了解和勾勾勒：完完整的現(xiàn)現(xiàn)行流程程最佳實踐踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距距和差距距縮小途途徑的客客觀評價價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進的機會和困難、改進的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進方面從中提出改進建議4、核心心改進方方面和方方向的準(zhǔn)準(zhǔn)確界定定核心管理流程程改進的的目的流程管理理的價值值體現(xiàn)滿足公司司治理的的要求；；降低操作作風(fēng)險，，減少潛潛在地?fù)p損失；優(yōu)化流程程設(shè)計，，提高工工作效率率；及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)流程中中的控制制弱點；；確保公司司策略得得以有效效地執(zhí)行行；確保建立立和完善善職責(zé)分分離的機機制；改進信息息系統(tǒng)的的安全性性和可靠靠性；管理層得得以有效效的監(jiān)督督和控制制企業(yè)運運作；及時收集集有價值值的信息息，為管管理層決決策提供供依據(jù)。。流程控制制的價值值體現(xiàn)滿足和超超越客戶戶的期望望。建立順暢暢的業(yè)務(wù)務(wù)流程；；提高運作作效率。。為什么要要進行流流程控制制明確職責(zé)責(zé)，建立立高效的的團隊。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略略業(yè)務(wù)運作作充分發(fā)揮揮IT技技術(shù)的功功能，有有效利用用現(xiàn)有的的資源。。IT技術(shù)術(shù)創(chuàng)造股東東價值。。確保業(yè)務(wù)務(wù)運作和和企業(yè)策策略的一一致性。。流程管理理的核心心流程管理理核心是是從流程程角度出出發(fā)，關(guān)關(guān)注流程程是否增增值,籍籍此建立立一套統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的企業(yè)業(yè)管理體體系強調(diào)思考考與持續(xù)續(xù)改善的的哲理每個人應(yīng)應(yīng)思考自自己在做做什么？？思考自己己為什么么要做這這項工作作？/增增值性做任何工工作都有有一個流流程？當(dāng)前工作作流程存存不存在在問題？？/效率率性我們應(yīng)該該怎么做做最有效效率？我們的做做法是否否達(dá)到目目標(biāo)整體體最優(yōu)？？如何清除除不增值值、冗余余、無效效率的環(huán)環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增增值，徹徹底的思思考很重重要怎么理解解“增值值”？？顧客愿意意付費的的就是增增值的（（哈默））！以顧客為為導(dǎo)向，，對關(guān)鍵鍵流程（（不是崗崗位或個個人）建建立績效效指標(biāo)。。怎么知道道哪些環(huán)環(huán)節(jié)是““增值””的？？客戶服務(wù)務(wù)部：抱抱歉，您您打錯部部門了，，我?guī)湍隳戕D(zhuǎn)到會會計部。。會計部：：對不起起，我?guī)蛶湍戕D(zhuǎn)到到倉管部部。-倉管部部：抱歉歉，我?guī)蛶筒簧厦γΓ胰巳耸虏靠纯纯?。對不起……新時代的的發(fā)展對對“科層層制管理理”提出出挑戰(zhàn)某客戶查查詢貨款款余額第二部分分企業(yè)流程程設(shè)計原原則摘要要如何識別別一個流流程如果一個個流程－－－哈默博士流程管理理與其他他管理體體系的關(guān)關(guān)系（1）“流程管管理”是是“管理理叢林””中的一一棵樹木木流程管理理瓶頸管理理質(zhì)量管理理其他管理理如何理解解？流程管理理與其他他管理體體系的關(guān)關(guān)系（2）所有的管管理體系系都從不不同的角角度，不不同的層層面對管管理進行行切入，，有各自自關(guān)注焦焦點，各各以一套套體系為為結(jié)果，，有著自自己的方方法、技技術(shù)和工工具瓶頸管理理－－認(rèn)認(rèn)識瓶頸頸、識別別瓶頸、、突破瓶瓶頸質(zhì)量管理－－－重視質(zhì)質(zhì)量、分析析質(zhì)量、保保證質(zhì)量、、改善質(zhì)量量流程管理－－－認(rèn)識流流程、建立立流程、運運作流程、、優(yōu)化流程程結(jié)果完善公司管管理流程管理的的主要工作作評價企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)流程狀況況刪減重復(fù)的的、未增值值的業(yè)務(wù)活活動疏通流程中中的瓶頸或或效率受制制點根據(jù)最佳實實踐，修改改或重新設(shè)設(shè)計增值的的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程流程管理的的涵蓋范圍圍營運流程管理支持流流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理如何評價現(xiàn)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流流程清單是是否完整？？流程描述述體系是否否完善？什么才是我我們需要的的流程？與與現(xiàn)有的流流程相比，，我們需要要在哪些地地方作出改改進？現(xiàn)有流程不不足之處的的根源是什什么？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、是技技術(shù)、是組組織架構(gòu)，，還僅僅是是流程本身身的問題？？現(xiàn)有流程如如果繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下去，，將會造成成怎樣的后后果？這些些后果中，，哪些是我我們的目標(biāo)標(biāo)，哪些又又是我們不不希望發(fā)生生的？如何設(shè)計未未來流程什么是行業(yè)業(yè)的最佳經(jīng)經(jīng)驗？有哪哪些地方可可供我們從從其它地方方學(xué)習(xí)？未來流程是是否會為我我們提供更更多的管理理優(yōu)勢？根據(jù)成本效效益原則，，我們所設(shè)設(shè)計的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代價價相對于所所獲取的管管理績效過過大的現(xiàn)象象？在推行新流流程后，如如何在人員員轉(zhuǎn)變、信信息技術(shù)、、組織架構(gòu)構(gòu)、績效管管理上作出出相應(yīng)的調(diào)調(diào)整？如何實現(xiàn)流流程的不斷斷改進與優(yōu)優(yōu)化？流程管理關(guān)關(guān)鍵成功因因素來自高層管管理者身體體力行的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與承諾諾客戶至上的的目標(biāo)擁有一套業(yè)業(yè)務(wù)綜合方方案，涵蓋蓋并反映了了戰(zhàn)略、人人員、流程程與技術(shù)之之間的相互互關(guān)系擴展了的經(jīng)經(jīng)營視野，，能延伸至至客戶與供供應(yīng)商，與與利益相關(guān)關(guān)方建立起起合作關(guān)系系需要有普通通員工的的的積極參與與，他們要要運用他們們各自的思思想，并作作出承諾注重運行結(jié)結(jié)果的思維維流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則要從工作的的目標(biāo)而非非工作的過過程出發(fā)，，定義崗位位職責(zé)工作目標(biāo)是是可衡量的的只有達(dá)到預(yù)預(yù)期的工作作目標(biāo)，工工作過程才才是有意義義的如果只考慮慮工作過程程中的活動動，最多只只能簡化現(xiàn)現(xiàn)有的過程程剔除對內(nèi)部部客戶和外外部客戶不不增值的活活動使企業(yè)對內(nèi)內(nèi)部和外部部客戶反應(yīng)應(yīng)速度加快快在工作的過過程當(dāng)中設(shè)設(shè)置質(zhì)量檢檢查機制質(zhì)量控制是是工作過程程的一個部部分，只有有工作的成成果符合質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，，工作才告告完成對于任何工工作，在工工作過程中中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量量問題比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品是做出出來的，而而不是檢驗驗出來的流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則使決策點盡盡可能靠近近需進行決決策的“點點”做出在決策點和和實際工作作點之間的的時間延遲遲會導(dǎo)致工工作進程的的停止，造造成成本增增加部門之間的的溝通、決決策和問題題的解決應(yīng)應(yīng)在直接參參與作業(yè)的的層面進行行凡事匯報給給部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由部門門的領(lǐng)導(dǎo)進進行溝通和和解決問題題的方式導(dǎo)導(dǎo)致時間浪浪費和企業(yè)業(yè)成本增加加部門領(lǐng)導(dǎo)對對具體問題題的了解比比基層人員員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該利用其其經(jīng)驗給出出適當(dāng)?shù)慕ńㄗh，而不不是替基層層人員做出出決定反復(fù)的上下下溝通可能能會帶來信信息的失真真流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能使同同一個人完完成一項完完整的工作作（職責(zé)完完整性原則則）完整的工作作增加員工工的工作積積極性和成成就感完整的工作作使得對員員工的績效效評價有可可衡量的依依據(jù)由一個人完完成一項完完整的工作作減少了交交接和重復(fù)復(fù)工作在工作過程程中盡量減減少交接的的次數(shù)工作過程中中的交接對對工作的結(jié)結(jié)果不增加加價值大多數(shù)的工工作過程中中的問題是是由交接引引起的大多數(shù)的工工作交接引引起扯皮的的現(xiàn)象，導(dǎo)導(dǎo)致時間延延遲流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則在工作過程程中建立績績效考核機機制對工作效果果的評價和和反饋以及及必要的糾糾正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作過過程的內(nèi)在在激勵機制制不能單純依依賴外在的的激勵機制制，內(nèi)在的的激勵機制制更有效果果內(nèi)在的激勵勵機制可以以減少外在在的對工作作過程的監(jiān)監(jiān)控流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能將組組織的目標(biāo)標(biāo)分解到基基層將工作結(jié)果果盡可能量量化，以增增強員工的的時間和成成本觀念對基層員工工授權(quán)，以以增強員工工的責(zé)任感感減少工作過過程中的非非工作時間間工作過程的的等待時間間是一種浪浪費流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則識別不增值值的工作過過程不增值的工工作并非不不重要的工工作對不增值的的工作過程程進行判斷斷設(shè)計有效的的手段，盡盡可能將企企業(yè)的資源源從不增值值的工作中中解放出來來明確定義職職責(zé)、相互互關(guān)系和工工作的協(xié)作作關(guān)系打破………建立………建立…并并且…實用原則簡明原則流程一定要要看的懂流程一定要要分的清流程一定要要學(xué)的會流程一定要要用的著流程一定要要走得通無邊境原則則加強合作是是流程設(shè)計計的作用加強互動是是流程設(shè)計計的功能加強協(xié)商是是流程設(shè)計計的優(yōu)勢加強參與是是流程設(shè)計計的特點流程設(shè)計原原則總結(jié)第三部分企業(yè)流程設(shè)設(shè)計要素摘要要企業(yè)流程管管理的要素素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時整改搭建流程管管理體系識別關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)鍵流流程落實關(guān)鍵流流程業(yè)務(wù)變化程程度潛在收益面面流程管理的的總體思路路流程管理的的總體思路路識別關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)鍵流流程落實關(guān)鍵流流程搭建流程管管理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識識別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)責(zé)任簽證表表流程一般問問題診斷表表流程五因素素對比分析析表關(guān)鍵流程改改進建議表表流程關(guān)鍵控控制點責(zé)任任簽證表流程管理體系表搭建流程管管理體系識別關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)鍵流流程落實關(guān)鍵流流程業(yè)務(wù)變化程程度潛在收益面面流程管理的的總體思路路流程管理開開始于整體體地觀察公公司采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期把握公司流流程全貌，，建立流程程清單識別流程、、建立流程程清單的工工作路線合理劃分出出流程清單單的章、節(jié)節(jié)、流程名名和標(biāo)號各部門組織織，識別本本部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或參與的的流程對各部門主主管和骨干干、流程專專管人員進進行流程概概念培訓(xùn)流程專管人人員整合清清理各部門主管管確認(rèn)，提提交流程專專管人員形成流程清單流程設(shè)計的的層級結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)的流程程一般分為為三級:一級流程------核心業(yè)業(yè)務(wù)流程。。二級流程------主營業(yè)業(yè)務(wù)流程三級流程------日常工工作流程企業(yè)流程也也可以從價價值鏈的角角度劃分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核核心業(yè)務(wù)流流程:市場定位識識別流程;新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程生產(chǎn)作業(yè)流流程產(chǎn)品銷售流流程售后服務(wù)流流程市場拓展流流程績效管理流流程計劃與預(yù)算算管理流程程品質(zhì)控制流流程示例市場定位識識別流程售后服務(wù)流流程新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程產(chǎn)品銷售流流程生產(chǎn)作業(yè)流流程市場拓展流流程績效管理流流程質(zhì)量控制流流程計劃與預(yù)算算管理流程程經(jīng)營流程支持流程流程設(shè)計的的理念推式管理VS拉拉式管理組織決定流流程VS流程決決定組織流程設(shè)計的的三對主要要矛盾既自上而下下又自下而而上整體策略自自上而下創(chuàng)造顧客價價值自下而而上既需不斷溝溝通又要堅堅定不移即要很快付付諸實施又又要不斷變變革管理/業(yè)務(wù)務(wù)人員是合合作者，因因為他們推推動流程企業(yè)的發(fā)展展、客戶的的需求是無無止境的，，導(dǎo)致變革革將也是無無止境的管理/業(yè)務(wù)務(wù)人員是阻阻礙者，因因為流程也也許會改變變他們已經(jīng)經(jīng)習(xí)慣的方方式設(shè)計的流程程應(yīng)當(dāng)盡快快付諸實施施，而且應(yīng)應(yīng)該堅決實實施企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理理流流程程與與各各職職能能部部門門和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元有有密密切切關(guān)關(guān)系系，，須須藉藉各各部部門門間間的的緊緊密密協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，以以達(dá)達(dá)到到管管理理功功能能的的目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)職職能能與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程之之間間的的關(guān)關(guān)系系業(yè)務(wù)務(wù)職職能能與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程之之間間的的關(guān)關(guān)系系用適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡臉I(yè)業(yè)務(wù)務(wù)控控制制滿滿足足并并超超越越客客戶戶現(xiàn)現(xiàn)在在和和將將來來的的服服務(wù)務(wù)期期望望（（如如,增增加加項項目目的的一一次次性性成成功功率率，，與與客客戶戶合合作作或或參參與與產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計））縮短短業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理時時間間，，增增加加業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機機會會，，超超越越客客戶戶需需求求，，降降低低成成本本，，提提高高質(zhì)質(zhì)量量（（如如,縮縮短短付付款款單單據(jù)據(jù)處處理理時時間間及及服服務(wù)務(wù)和和交交付付時時間間））降低低資資源源消消耗耗，，爭爭取取競競爭爭機機遇遇（（如如,降降低低每每次次付付款款和和發(fā)發(fā)票票處處理理的的成成本本，，進進行行采采購購合合并并，，增增加加折折扣扣））良好好的的流程程設(shè)設(shè)計計可可以以使使流流程程成成本本大大幅幅度度下下降降，，其其幅幅度度會會遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出出傳傳統(tǒng)統(tǒng)削削減減成成本本的的做做法法。。質(zhì)量量成本本時間間通過過適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡年P(guān)關(guān)鍵鍵控控制制點點的的設(shè)設(shè)立立來來降降低低營營運運風(fēng)風(fēng)險險風(fēng)險險風(fēng)險險、、成成本本、、速速度度和和質(zhì)質(zhì)量量的的優(yōu)優(yōu)化化和和控控制制業(yè)務(wù)務(wù)職職能能與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程之之間間的的關(guān)關(guān)系系搭建建流流程程管管理理體體系系識別別關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程優(yōu)化化關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程落實實關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程業(yè)務(wù)務(wù)變變化化程程度度潛在在收收益益面面流程程管管理理的的總總體體思思路路關(guān)鍵鍵流流程程的的篩篩選選方方法法采用用漏漏斗斗的的原原理理逐逐步步篩篩選選出出關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程核心心流流程程輔助助流流程程戰(zhàn)略略性性流流程程經(jīng)營營性性流流程程支持持性性流流程程改進進收收益益大大改進進收收益益中中改進進收收益益小小改進進風(fēng)風(fēng)險險大大改進進風(fēng)風(fēng)險險中中改進進風(fēng)風(fēng)險險小小業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的改改進進建建議議重要要性性關(guān)鍵鍵流流程程的的篩篩選選方方法法12345績效表現(xiàn)2345績效效表表現(xiàn)現(xiàn)重要要行行矩矩陣陣準(zhǔn)備備程程度度關(guān)鍵鍵流流程程的的篩篩選選方方法法12345需求程度2345需求求程程度度準(zhǔn)備備程程度度矩矩陣陣搭建建流流程程管管理理體體系系識別別關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程優(yōu)化化關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程落實實關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程業(yè)務(wù)務(wù)變變化化程程度度潛在在收收益益面面流程程管管理理的的總總體體思思路路優(yōu)化化關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程可可分分為為三三個個層層次次優(yōu)異異流流程程應(yīng)應(yīng)具具備備使價價值值最最大大化化而而使使浪浪費費最最小小化化有記記錄錄下下來來的的設(shè)設(shè)計計簡單單且且靈靈活活注重重壓壓縮縮時時間間與其其他他流流程程有有清清晰晰的的鏈鏈接接提供供實實時時反反饋饋注重重客客戶戶并并對對用用戶戶優(yōu)優(yōu)惠惠Process流程流程程優(yōu)優(yōu)化化的的五五條條原原則則要創(chuàng)創(chuàng)新新,不不要要重重復(fù)復(fù)流程程結(jié)結(jié)果果創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值優(yōu)秀秀流流程程需需要要優(yōu)優(yōu)秀秀擁擁有有者者致力力于于高高價價值值的的流流程程考核核什什么么就就得得到到什什么么搭建建流流程程管管理理體體系系識別別關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程優(yōu)化化關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程落實實關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程業(yè)務(wù)務(wù)變變化化程程度度潛在在收收益益面面流程程管管理理的的總總體體思思路路第七七部部分分流程程管管理理與與信信息息化化建建設(shè)設(shè)摘要要北美美福福特特汽汽車車公公司司應(yīng)付付帳帳款款部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組2/3的的汽汽車車部部件件從從外外部部供供應(yīng)應(yīng)商商采采購購部門門員員工工總總數(shù)數(shù)500多多人人計劃劃裁裁員員20%，，最最后后不不超超過過400人人ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個個經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（1/7））ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個個經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（2/7））與日日本本馬馬自自達(dá)達(dá)公公司司的的比比較較（Benchmarking））福特特占占有有馬馬自自達(dá)達(dá)公公司司22%股股份份應(yīng)付付帳帳款款部部門門只只有有5人人500：：5>>規(guī)規(guī)模模上上的的差差異異ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個個經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（3/7））采購購部部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉庫采購訂單副本本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（4/7）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉庫發(fā)送采購訂單單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（5/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：應(yīng)付帳款部門門需核查訂單單副本、收貨貨單、發(fā)票中中的14項數(shù)數(shù)據(jù)是否相符符才能付款，，三證核查化化費了大量人人力和時間?！，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)數(shù)據(jù)庫中查詢詢?nèi)棓?shù)據(jù)：：零部件名稱稱、數(shù)量、供供應(yīng)商代碼即即可決定付款款。ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（6/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：應(yīng)付帳款部門門員工500多人，計劃劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門門員工125人，實際裁裁員75%。。ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（7/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：訂單與收貨單單難以吻合，，原因諸多，，付款不能及及時準(zhǔn)確，物物料管理工作作復(fù)雜，財務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)難以一致。?，F(xiàn)在：訂單與收貨單單自然吻合，，付款準(zhǔn)確，，財務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)完全一一致，物料管管理工作規(guī)范范與簡化。流程提升的新新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客戶需求求流程A流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求求流程維護護和優(yōu)化化體系整理信息息質(zhì)量評審審標(biāo)桿對比比明確范圍圍明確責(zé)任任制定目標(biāo)標(biāo)制定措施施正式發(fā)布布效果跟蹤蹤納入文件件顧客評價價信息流程失效效和缺陷陷信息發(fā)現(xiàn)問題題和原因因識別需要要優(yōu)化流流程標(biāo)桿借鑒鑒發(fā)現(xiàn)改進進途徑確定流程程優(yōu)化的優(yōu)先級級流程所有有者流程管理理部門明確的優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)標(biāo)如響應(yīng)時時間、成成本降低低等采取針對對性優(yōu)化化策略設(shè)計新流流程經(jīng)過流程程審批、、程序更更改后，，正式發(fā)發(fā)布實施施將更改后后的流程程納入文文件體系系保持跟蹤蹤，審查查實施效效果如沒有達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)，要分分析原因因并重新新優(yōu)化流程優(yōu)化化是一個個持續(xù)不不斷的過過程設(shè)計好新新流程之之后，需需要建立立一整套套流程的的維護和和管理體體系來保保證流程程能夠按照照設(shè)計的的要求運運作，并能夠夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進進。確定流程程所有者者及其職職責(zé)確定流程程管理部部門及其其職責(zé)流程質(zhì)量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理理的前提提是：確確定流程程所有者者，有專專人對規(guī)規(guī)定范圍圍內(nèi)的流流程負(fù)責(zé)責(zé)；有專專門組織織擔(dān)負(fù)起起對整個個流程的的管理和和協(xié)調(diào)。。這樣，整整個企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程就處處于企業(yè)業(yè)的檢查查、控制制、協(xié)調(diào)調(diào)和改進進的管理理體系之之下。確定流程程所有者者及其職職責(zé)部門內(nèi)流流程（多多個崗位位）部門間流流程（多多個部門門）流程質(zhì)量量最大的的隱患是是流程所有有者不明明確，特別是是涉及多多個部門門的流程程企業(yè)流程程所有者者、設(shè)計者和和決策者者企業(yè)跨部部門流程程所有者者、設(shè)計者和和執(zhí)行者者部門流程程所有者者、設(shè)計者和和執(zhí)行者者公司總裁裁相關(guān)副總總裁部門總經(jīng)經(jīng)理職責(zé)：明明確流程程目標(biāo)；；設(shè)計規(guī)規(guī)定范圍圍內(nèi)的流流程；確確定流程程界限；；協(xié)調(diào)流流程接口口；確定定子流程程并指指定所有有者；監(jiān)監(jiān)督流程程的運行行效果；；持續(xù)改改進流程程。流程管理理部門及及其職責(zé)責(zé)企業(yè)流程程管理應(yīng)應(yīng)納入公公司的日日常管理理，需要要有部門門專門擔(dān)擔(dān)負(fù)起流流程管理理的職責(zé)責(zé)。記錄流程程運行狀狀態(tài)流程質(zhì)量量審核組織流程程質(zhì)量評評審組織流程程優(yōu)化的的實施日常工作作重要工作作組織和協(xié)協(xié)調(diào)工作作獲取顧客客對流程程的評價價信息分析流程程的失效效和缺陷陷信息（（業(yè)務(wù)人人員、部部門需要要向流程程管理部部門提交交“流程程失效和和缺陷信信息報告告”）是一種流流程運行行的跟蹤蹤工作，，是流程程管理部部門的流流程控制制工作審核內(nèi)容容包括：：流程所所有者執(zhí)執(zhí)行流程程的符合合性，流流程運行行的有效效性流程質(zhì)量量評審是是依據(jù)企企業(yè)流程程設(shè)計原原則，審審查流程程設(shè)計是是否符合合各個原原則企業(yè)對新新的流程程設(shè)計和和每一次次流程優(yōu)優(yōu)化都要要進行質(zhì)質(zhì)量評審審(跨部部門流程程)，部部門內(nèi)部部流程報報備企業(yè)要將將流程優(yōu)優(yōu)化納入入公司的的日常工工作范圍圍，需要要定期評評估流程程并實施施優(yōu)化（（跨部門門流程））或者提提出整改改意見（（部門內(nèi)內(nèi)流程））流程管理理部門應(yīng)應(yīng)作為流流程優(yōu)化化工作的的組織者者、協(xié)調(diào)調(diào)者流程體系系規(guī)劃流程的改改進突破破點：ESIA清除———Eliminate簡化———Simply整合———Integrate自動化———Automate清除刪除無附附加價值值的步驟驟。過度控控制制重疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待時時間間簡化所有有過于復(fù)復(fù)雜的環(huán)環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道道簡化結(jié)合企業(yè)業(yè)特色，，設(shè)計目目標(biāo)流程程整合集成功功能能，理理順流流程程過程程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商商運用先先進進的信信息息技術(shù)術(shù)加加速流流程運運轉(zhuǎn)，，提提高流流程程運行行質(zhì)量量：：數(shù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)分分析析自動化結(jié)合企業(yè)業(yè)特色，，設(shè)計目目標(biāo)流程程清除簡簡化整整合合自自動化過量生產(chǎn)產(chǎn)表表格工工作乏乏味味工作等待時間間程程序團團隊數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采集運輸溝溝通通顧顧客數(shù)數(shù)據(jù)傳傳送加工技技術(shù)術(shù)供供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分析庫存流流程程缺陷/失失誤問問題區(qū)區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式式檢驗協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化化的方法法流程描述述體系的的優(yōu)化對于流程程描述來來說，第第一步并并不是要要確定具具體的流流程描述述方法，，而是要要設(shè)計流流程的總總體描述述策略。。職能域業(yè)務(wù)流程程業(yè)務(wù)流程程業(yè)務(wù)流程程描述策略略1這種描述述方法通通常會導(dǎo)導(dǎo)致缺少少高階流流程的優(yōu)優(yōu)化，且且容易陷陷入細(xì)節(jié)節(jié)之中。。描述策略略2基于價值值鏈的高高階流程程圖每個高階階流程的的描述每個高階階流程的的描述業(yè)務(wù)流程程/活動動業(yè)務(wù)流程程/活動動業(yè)務(wù)流程程/活動動業(yè)務(wù)流程程/活動動這種描述述方法采采用全局局思考、、逐步細(xì)細(xì)化的策策略，有有利于實實現(xiàn)由整整體到局局部，由由宏觀到到微觀的的流程優(yōu)優(yōu)化全局思考考，局部部演進原則1：：描述流流程時，，不要過過早地陷陷入細(xì)節(jié)節(jié)之中，，應(yīng)有全全局思考考的觀念念。我們應(yīng)該該知道““盲人摸摸象”的的故事———對企企業(yè)來說說，僅有有局部的的細(xì)節(jié)信信息，而而缺乏全全局的““地圖””時，人人們難以以管理好好企業(yè)，，更不用用說改進進一個企企業(yè)。由由此可以以將企業(yè)業(yè)流程和和行為劃劃分為多多個層次次：企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)域（DM）域過程（（DP）業(yè)務(wù)流程程（BP）/企企業(yè)活動動（EA）企業(yè)戰(zhàn)略/目目標(biāo)企業(yè)高階流程程描述由多個域域構(gòu)成每一個高高階流程程（域））的具體體描述每個域由由多個域過程構(gòu)構(gòu)成域過程的的細(xì)節(jié)描描述每個域過過程由多多個業(yè)務(wù)務(wù)流程或或企業(yè)活活動構(gòu)成成戰(zhàn)略思考考全局關(guān)注注局部關(guān)注注細(xì)節(jié)關(guān)注注不同層次次，描述述各有不不同原則2：：畫流程程時，針針對不同同層次的的描述，，應(yīng)采取取不同的的描述方方法，使使其適合合該層次次特定的的需要。。一般來講講，描述述流程時時，層次次數(shù)可取取為3，，太多的的層次劃劃分常會會造成復(fù)復(fù)雜性，，且并不不十分必必要。描述方法法目標(biāo)以域為核核心的高高階流程程以域過程程為核心心的域描描述以業(yè)務(wù)流流程/企企業(yè)活動動為核心的的域過程程描述借鑒價值值鏈等方方法對組織中中最為關(guān)關(guān)鍵的跨跨部門活活動及其其與外部部顧客之之間的界界面有清清晰、全全面的整整體了解解輔助描述述高階流程程和部門門（業(yè)務(wù)務(wù)主體））矩陣可采用SIPOC流程程圖方法法在一張簡簡單的圖圖中描述述出一組組跨越部部門界限限的活動動。保持持對一個個域的全全景視角角。域過程和和責(zé)任人人矩陣可采用流流程圖、、EPC以及多多視圖維維度等描描述方法法展示一個個域過程程的具體體執(zhí)行過過程。必必要時，，還可以以對其子子業(yè)務(wù)流流程進行行進一步步細(xì)化描描述。業(yè)務(wù)流程程/企業(yè)業(yè)活動和和責(zé)任人人矩陣以“域過過程”為為核心的的“域””描述示示例本項目中中采用SIPOC流程程圖方法法描述二二級流程程圖，SIPOC的名名字來自自于5個個元素的的首字母母：供應(yīng)商（（Supplier)：可以是外外部或內(nèi)內(nèi)部。向向域提供供關(guān)鍵信信息，材材料或其其他資源源的人或或群體；；輸入物（（Input)：供應(yīng)商提提供的東東西；流程（Process)：在該域中中，使輸輸入物發(fā)發(fā)生改變變的一組組步驟，，每個步步驟就是是一個域域過程；；輸出物（（Output)：該域的最最終產(chǎn)品品；顧客（Customer)：：接受輸出出物的人人、群體體或其他他域。部分供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)線定制部件軟件包接訂單選擇/采購部件按訂單生產(chǎn)按訂單送貨產(chǎn)品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡(luò)和調(diào)整使用說明書公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應(yīng)商投入流程產(chǎn)出顧客描述原則則：每個個域過程程最終制制成“塊塊狀圖””，為防防止細(xì)節(jié)節(jié)過多，，域過程程應(yīng)限制制在4-10個個。圖中“域域過程””包括：：接訂單單、選擇擇/采購購部件，，按訂單單生產(chǎn)以以及按訂訂單送貨貨。產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)的SIPOC圖例以“業(yè)務(wù)務(wù)流程/企業(yè)活活動”為為核心的的“域過過程”描描述在業(yè)務(wù)流流程描述述層次，，我們采采用當(dāng)前前的流程程描述方方法。下圖是一一個跨功功能流程程圖的示示例。這這里，也也需要進進一步確確認(rèn)業(yè)務(wù)務(wù)流程/企業(yè)活活動和責(zé)責(zé)任人的的矩陣，，方法同同域過程程和責(zé)任任矩陣類類似，只只是更加加細(xì)化。。警惕IT黑洞———IT導(dǎo)致企企業(yè)轉(zhuǎn)變變的五個個層次局部運用用內(nèi)部集成成——減減少內(nèi)部部自動化化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程重重新設(shè)計計——重重新設(shè)計計不一定定導(dǎo)致IT運用用經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)絡(luò)重新設(shè)設(shè)計經(jīng)營范圍圍重新設(shè)設(shè)計“ChangeChallengesBringstheChance”變革挑戰(zhàn)戰(zhàn)、迎接接機遇9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。23:34:1923:34:1923:3412/13/202211:34:19PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2223:34:1923:34Dec-2213-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。23:34:1923:34:1923:34Tuesday,December13,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。