某咨詢-戰(zhàn)略管理知識體系

分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配外部分析內(nèi)部分析利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系1外部分析2主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟、政策、法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響作研究分析內(nèi)容資料來源對本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟技術(shù)政策/法律宏觀趨勢分析——影響因素分析3PEST企業(yè)人口統(tǒng)計社會文化技術(shù)經(jīng)濟狀況資金市場政府人口預測政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟預測財政政策環(huán)境感知研發(fā)政策4S－C－P結(jié)構(gòu)變化行為導向業(yè)績表現(xiàn)沖擊中國加入WTO電力體制改革廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)

國家電力公司發(fā)電資產(chǎn)重組為３至４個全國性獨立發(fā)電企業(yè)

發(fā)電環(huán)節(jié)引入競爭機制國有資產(chǎn)存量的重組和增量的注入成本為王技術(shù)創(chuàng)新電力資產(chǎn)托管經(jīng)營地方電力公司橫向聯(lián)合

5分析重點是與行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟具體的變化與趨勢機會威脅可能對策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu)分析框架(以彩電行業(yè)為例)6主要包含集中度分析、價值鏈分析等分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會中怡康、賽諾專業(yè)期刊集中度分析價值鏈分析產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品創(chuàng)新分析行業(yè)分析7行業(yè)分析(1)：集中度分析分析方法注釋行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領(lǐng)導廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見效累計市場份額19971998199920001996行業(yè)前10名行業(yè)前5名8行業(yè)分析(1)：集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向散點市場塊狀同質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導品牌部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義市場演進的三個階段舉例9行業(yè)分析(2)：價值鏈分析分析方法(以彩電為例)注釋行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析企業(yè)應將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位行業(yè)價值鏈零部件利潤率戰(zhàn)略控制點?%12整機生產(chǎn)整機銷售售后服務3?%?%?%?%?%10引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產(chǎn)品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價方式式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術(shù)競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩典型廣告方式式認知和教育市場認知產(chǎn)品歧義和市場細分減少行業(yè)分析(3)：產(chǎn)品品生命周期分分析11分析方法(舉舉例)注釋產(chǎn)品生命周期期分析要求企企業(yè)把業(yè)內(nèi)主主要產(chǎn)品所處處的生命周期期進行定性判判別，其判別別依據(jù)一般采采用市場接受受程度和銷售售成長等指標標處于投入期的的產(chǎn)品其機會會與威脅并存存成功回報高高，但潛在風風險也大處于成長期的的產(chǎn)品，一般般蘊含機會，，企業(yè)應加大大市場投入處于成熟期的的產(chǎn)品機會會不太，企業(yè)業(yè)應以鞏固市市場地位為主主處于衰退期的的產(chǎn)品蘊含威威脅，企業(yè)應應停止投入，，抽取利潤成長期成熟期衰退期導入期球形背投純平超平12行業(yè)分析(4)：產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新分析方法注釋產(chǎn)品創(chuàng)新分分析要求企企業(yè)將本行行業(yè)歷年在在產(chǎn)品各組組成要素上上的創(chuàng)新作作一跟蹤分分析在填寫了分分析框架之之后，企業(yè)業(yè)可以橫向向，直觀地地分析出業(yè)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新主主要集中在在產(chǎn)品要素素中的哪些些方面，并并采取主動動策略來引引導創(chuàng)新同時，縱向向分析可以以揭示歷年年產(chǎn)品的創(chuàng)創(chuàng)新程度，，分析出歷歷年創(chuàng)新的的主要重點點，并推測測出其未來來發(fā)展趨勢勢外觀1997199819992000趨勢造型顏色顯示…...13五力模型競爭激烈程度新進入者替代品替代品的威脅新進入者的威脅顧客供應商顧客討價還價的能力供應商討價還價的能力行業(yè)分析(5)：結(jié)結(jié)構(gòu)分析析14決定供應商商力量大小小的主要因因素所供應貨品品/服務的的差別程度度供應商變更更成本是否存在替替代品供應商的市市場份額采購量對于于供應商是是否重要該供應貨品品/服務占占總成本的的比例該供應貨品品/服務對對下游產(chǎn)品品區(qū)別性的的影響行業(yè)供應應鏈上豎豎向一體體化的趨趨勢決定替代代威脅性性的主要要因素替代品的的價格轉(zhuǎn)換成本本買家對替替代品的的接受程程度決定進入入壁壘強強弱的主主要因素素規(guī)模經(jīng)濟濟技術(shù)專長長的多少少品牌的強強弱顧客轉(zhuǎn)變變成本是否資本本密集獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的堅固固程度現(xiàn)有廠家家的行為為特點決定買方方力量大大小的主主要因素素討價還價價能力相對市場場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本本信息豎向一體體化的能能力替代產(chǎn)品品價格敏感感性采購總量量產(chǎn)品差異異性品牌對質(zhì)量感感受的影影響買方的利利潤決策者的的動機決定行業(yè)業(yè)內(nèi)部競競爭程度度的主要要因素行業(yè)增長長速度固定成本本/附加加價值能力利用用率產(chǎn)品差異異程度品牌認知知度轉(zhuǎn)換成本本市場份額額的集中中與平衡衡信息復雜雜度競爭者的的背景退出成本本2.新新玩家3.買買家4.替替代產(chǎn)品品1.供供應商5.行行業(yè)內(nèi)部部競爭程程度15市場供應應－主要要供應商商主要供應應商市場份額額供應能力力價格水平平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。。。示意16進入壁壘壘－進入入市場的的難易程程度對企業(yè)能能力的要要求技術(shù)專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的重要要性行業(yè)自身身保護程程度規(guī)模經(jīng)濟濟資本要求求政策保護護程度現(xiàn)有廠家家行為特特點高低低高示意17替代品的的威脅性性分析––成成本價格格分析示意替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品價價格分析析不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅18替代品威威脅性分分析－買買家對替替代品的的接受程程度用戶對各各產(chǎn)品的的接受程程度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)查查結(jié)果，，樣本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受對各替代代品優(yōu)劣劣勢的評評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意19市場需求求–主主要目標標客戶主要客戶戶客戶的需需求公司1公司2占有率示意20目的是識識別市場場總量以以及各細細分市場場的變化化情況來來揭示出出在變化化中所蘊蘊含的機機會與威威脅分析內(nèi)容容資料來源源市場總量量變化各產(chǎn)品的的容量及及結(jié)構(gòu)變變化各地區(qū)的的容量及及結(jié)構(gòu)變變化各消費群群的容量量及結(jié)構(gòu)構(gòu)變化消費者購購機考慮慮因素及及購機動動機的變變化消費者購購買行為為的變化化需求、市市場分析析21市場分析析(1)：市市場總量量分析分析方法法注釋總量分析析主要是是分析整整體市場場容量成成長情況況按成長曲曲線的不不同走勢勢，我們們可以分分段標出出其年均均增長率率從圖中，，我們可可以直觀觀地分析析出目前前整體市市場是處處于快速速導入期期還是成成長期，，或是成成熟期及及衰退期期一般而言言，成長長期蘊含含機遇，，此時應應以快速速市場占占領(lǐng)，擴擴展分銷銷渠道為為主要對對策而成熟及及衰退期期蘊含威威脅，此此時企業(yè)業(yè)應以市市場細分分，以及及產(chǎn)品差差別策略略為主要要對策年份市場容容量年均3%年均10%22市場分析析(2)：產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)變變化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)變化主主要描述述各產(chǎn)品品細分市市場的結(jié)結(jié)構(gòu)性變變化一般而言言，成長長中的細細分市場場蘊含機機會，而而衰退中中的細分分市場蘊蘊藏威脅脅產(chǎn)品劃分分可以采采用下述述標準尺寸彩管功能...分析析方方法法注釋釋產(chǎn)品品3產(chǎn)品品2產(chǎn)品品1市場場份份額額市場場份份額額市場場份份額額23說明明20012002200320042005年遞遞增增率率2001-2005XXXXX單位位：：百百萬萬美美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意意24市場場分分析析(3)：：地地區(qū)區(qū)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化地區(qū)區(qū)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化主主要要描描述述各各地地區(qū)區(qū)市市場場的的份份額額變變化化一般般而而言言，，成成長長中中的的市市場場蘊蘊含含機機會會，，而而衰衰退退中中的的市市場場蘊蘊藏藏威威脅脅地區(qū)區(qū)劃劃分分可可以以采采用用下下述述標標準準大區(qū)區(qū)省分析析方方法法注釋釋地區(qū)區(qū)3地區(qū)區(qū)2地區(qū)區(qū)1地區(qū)區(qū)4市場場份份額額市場場份份額額市場場份份額額市場場份份額額25市場場分分析析(4)：：消消費費群群結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化消費費群群結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化主主要要描描述述各各細細分分市市場場的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性變變化化一般般而而言言，，擴擴大大中中的的消消費費群群蘊蘊含含機機會會而而衰衰退退中中的的消消費費群群蘊蘊藏藏威威脅脅消費費群群劃劃分分可可以以采采用用下下述述標標準準年齡特征(初次次購機，換換機，一戶戶多機)場合(農(nóng)村村家電普及及，新婚購購機)性質(zhì)(家庭庭用戶，工工程用戶)分析方法(舉例)注釋消費群3消費群2消費群126市場分析(5)：購購買動機機及考慮因因素分析方法注釋主要分析消消費者在選選購產(chǎn)品時時各考慮因因素的重要要性變化情情況在當前時點點上(2000年)排在前3位的因素素就構(gòu)成了了產(chǎn)品在市市場上的關(guān)關(guān)鍵成功因因素成長中考考慮因素對對企業(yè)形成成機遇，而而衰退中的的因素對企企業(yè)造成威威脅百分比1997199819992000品牌造形音響質(zhì)量27市場分析(6)：購購買行為為分析方法(以彩電為為例)注釋購買行為分分析目的是是分析消費費者在產(chǎn)品品選購的各各環(huán)節(jié)其重重要影響因因素并進而而識別出關(guān)關(guān)鍵成功因因素購買行為信息搜集品牌選擇最終購買影響因素關(guān)鍵因素識識別報紙、媒體體廣告親友、鄰居居口碑逛商場市場比較促銷員介紹紹促銷形象建立賣點訴求賣場建設促銷員培訓訓促銷形式28競爭態(tài)勢（（1)––主要競競爭對手分分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司629競爭態(tài)勢(2)––市場占有有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司230一般準確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略略咨詢能力力對中國的精精準認識麥肯錫波士頓咨詢詢公司貝恩其他國內(nèi)中中小咨詢公公司埃森哲安達信中國咨詢業(yè)業(yè)的領(lǐng)導者者海外戰(zhàn)略兵兵團IT咨詢公司科爾尼羅蘭貝格競爭態(tài)勢(3)––競爭對手手能力與戰(zhàn)戰(zhàn)略分析31關(guān)鍵外部因因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會威脅1、五年計計劃進入第第二年，經(jīng)經(jīng)濟將進入入高速發(fā)展展2、國家必必然出臺緩緩解金融機機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量問題的的解決方案案3、競爭對對手對XXX場重視程度度不夠4、電子化化銀行的發(fā)發(fā)展給中小小銀行的生生存和發(fā)展展創(chuàng)造了機機會5、客戶對對服務的方方便性非常?？粗?、中國目目前金融產(chǎn)產(chǎn)品還很不不成熟1、XXX金融機構(gòu)受受地域限制制，發(fā)展受受到影響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟欠欠發(fā)達3、金融秩秩序的進一一步規(guī)范將將使我們的的資產(chǎn)問題題成為非常常嚴重的問問題4、儲蓄客客戶對銀行行的商譽非非?？粗乜傆?.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融機構(gòu)的的EFE總加權(quán)分數(shù)數(shù)為2.86分分，高于2.5分分的臨界界水平，說說明我們面面臨外部環(huán)環(huán)境的現(xiàn)狀狀或可轉(zhuǎn)變變因素較好好，對于我我們來說，，外部環(huán)境境提供的機機會大于外外部環(huán)境的的威脅，關(guān)關(guān)于這一點點，我們將將在戰(zhàn)略決決定中進行行進一步的的說明。結(jié)論：外部部因素評價價矩陣（EFE)32EFE矩陣可幫助助我們明確確經(jīng)濟、社社會、環(huán)境境、政策、、技術(shù)等外外部因素進進行一個綜綜合評價，，建立EFE矩陣的步驟驟如下：1、列出外外部分析過過程中，足足以影響金金融機構(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的的外部因素素，因素不不應多于10個，，包括我們們所面對的的機會和威威脅。2、對每一一個因素確確定權(quán)重，，權(quán)重意味味著該因素素對我們在在產(chǎn)業(yè)發(fā)展展中取得成成功影響的的相對大小小。3、按企業(yè)業(yè)面臨這些些因素的現(xiàn)現(xiàn)狀以及可可改進程度度進行打分分評價，范范圍為1~4分分，4分意意味著我們們可以很好好的面對這這種現(xiàn)狀，，1分則意意味著我們們在這種現(xiàn)現(xiàn)狀面前很很糟糕，甚甚至改進的的程度也不不樂觀。4、每個因因素的權(quán)重重乘以它所所對應的評評分，我們們得到每個個因素的加加權(quán)分數(shù)。。5、將所有有因素的加加權(quán)分數(shù)相相加，得到到XXX金融機構(gòu)的的總加權(quán)分分數(shù)。總加權(quán)分數(shù)數(shù)意味著外外部環(huán)境對對我們的經(jīng)經(jīng)營的綜合合影響，如如果高于平平均分2.5分分，說明外外部環(huán)境對對于我們來來說，機會會大于威脅脅，相反，，則說明我我們處于一一種較為惡惡劣的經(jīng)營營環(huán)境當中中。33結(jié)論：關(guān)鍵鍵成功要素素分析注釋行業(yè)關(guān)鍵成成功要素是是指在競爭爭中取勝的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，例如日日化行業(yè)中中品牌銷售售和市場推推廣就是其其成功關(guān)鍵鍵要素企業(yè)可以通通過判別矩矩陣的方法法來定性識識別行業(yè)關(guān)關(guān)鍵成功要要素具體操作過過程需要采采用集中討討論的形式式對矩陣中中每一個格格子進行打打分，其一一般采用二二二比較的的方式，如如果A因素比B因素重要則則打2分，，同樣重要要打1分，，不重要打打0分在對矩陣中中所有格子子進行打分分后，企業(yè)業(yè)可以進行行橫向加總總，以此來來進行科學學的權(quán)重分分配一般列在權(quán)權(quán)重前列的的因素則成成為行業(yè)關(guān)關(guān)鍵成功因因素分析方法技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分34內(nèi)部分析競爭能力運行機制品牌信譽市場份額財務狀況內(nèi)部運作有效性總計關(guān)鍵因素權(quán)重金融機構(gòu)工商銀行建設銀行農(nóng)業(yè)銀行中國銀行交通銀行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5從當前的CPM矩陣分析，，金融機構(gòu)構(gòu)因競爭能能力、運行行機制、財財務狀況、、內(nèi)部有效效運作均優(yōu)優(yōu)于競爭對對手而處于于有利的競競爭位置，，但是，必必須認識到到，競爭對對手在這些些方面的暫暫時落后，，都是因為為體制上、、行政上的的原因，一一旦國際競競爭壓力促促使競爭對對手在這些些方面進行行改進，CPM分析結(jié)果可可能發(fā)生很很大變化。。競爭態(tài)勢矩矩陣（CPM）內(nèi)部分析———比較分分析36CPM矩陣用于確確認我們的的主要競爭爭者及相對對于我們的的戰(zhàn)略地位位，這些主主要競爭者者的特定優(yōu)優(yōu)勢與弱點點。CPM與EFE中的權(quán)重和和總加權(quán)分分數(shù)含義相相同。但是是，CPM中的因素包包括內(nèi)部和和外部兩方方面的問題題，評分則則表示相對對的優(yōu)點和和弱點。同同時，他們們還有些重重要的區(qū)別別：首先，CPM中的關(guān)鍵因因素更為籠籠統(tǒng)，它們們不包括具具體或?qū)嶋H際的數(shù)據(jù)其次，CPM可能集中于于內(nèi)部問題題、經(jīng)營能能力的評價價再次，CPM的因素不分分為機會和和威脅兩類類，它更重重于對一個個行業(yè)中的的幾個主要要競爭對手手進行一個個定性的評評價，因此此，它涉及及的因素基基本上反應應了在這個個行業(yè)中取取得成功所所應具備的的一些要素素第四，CPM注重的結(jié)果果在于和競競爭對手的的橫向比較較，并明確確我們在競競爭中的優(yōu)優(yōu)勢和劣勢勢。37企業(yè)資源與能能力分析將把把各競爭要素素按重要程度度以及企業(yè)擁擁有程度進行行綜合分析，，以此揭示出出企業(yè)真正的的競爭實力分析內(nèi)容資料來源行業(yè)重要性分分析企業(yè)擁有程度度分析行業(yè)重要性——企業(yè)擁擁有程度綜合合分析各項資源與能能力優(yōu)劣勢分分析內(nèi)部研討會內(nèi)部分析———資源與能力力分析38企業(yè)資源與能能力分析(1)分析方法注釋關(guān)鍵因素分析析主要分析各各要素對行業(yè)業(yè)競爭的重要要性以及本企企業(yè)擁有程度度通過將各因素素根據(jù)兩維指指標在矩陣中中定位后，企企業(yè)可以直觀觀地分析出企企業(yè)對關(guān)鍵因因素的擁有程程度企業(yè)應將其核核心能力構(gòu)建建在行業(yè)關(guān)鍵鍵成功因素上上企業(yè)資源投入入應從擁有程程度高，但本本身重要性不不高的那些因因素中轉(zhuǎn)移出出來，轉(zhuǎn)而投投到那些目前前擁有程度低低，但對行業(yè)業(yè)競爭成功意意義重大的那那些因素中去去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度度平均市場推廣重點改進區(qū)域域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量39企業(yè)資源與能能力分析(2)由上表可以看看出，在電視視行業(yè)，品牌牌、市場推廣廣、銷售、技技術(shù)、售后服服務、人力資資源是企業(yè)競競爭的重要因因素。行業(yè)關(guān)鍵成功功要素是指在在競爭中取勝勝的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，例如日日化行業(yè)中品品牌銷售和市市場推廣就就是其成功關(guān)關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過過判別矩陣的的方法來定性性識別行業(yè)業(yè)關(guān)鍵成功要要素具體操作過程程需要采用集集中討論的形形式對矩陣陣中每一個格格子進行打分分，其一般采采用二二比比較的方式，，如果A因素比B因素重要則打打2

分，同同樣重要打1分，不重要要打0分在對矩陣中所所有格子進行行打分后，企企業(yè)可以進進行橫向加總總，以此來進進行科學的權(quán)權(quán)重分配一般列在權(quán)重重前列的因素素則成為行業(yè)業(yè)成功關(guān)鍵鍵因素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功功要素分析40企業(yè)資源與能能力分析(3)資源優(yōu)劣分析析某項資源：例例如技術(shù)…改進方式優(yōu)劣緊密的技術(shù)跟跟蹤較長的開發(fā)周周期較差的成本控控制企業(yè)擁有程度度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標標擁有程度優(yōu)勢勢擁有程度劣勢勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品品牌形象好市場分析能力力強、市場推推廣能力強質(zhì)量穩(wěn)定且合合格率高良好的與地方方政府及行業(yè)業(yè)主管部門的的關(guān)系快速的物流服服務、低成本本滿足需要的生生產(chǎn)能力、靈靈活的生產(chǎn)方方式低成本低采購價格、、穩(wěn)定的構(gòu)貨貨齊套快速分銷能力力、有力的銷銷售控制強大的資金實實力豐富且高素質(zhì)質(zhì)的人力資源源舉例41關(guān)鍵內(nèi)部因素素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢弱點1、財務結(jié)果果較為合理，，在國內(nèi)同行行中比較突出出2、密集的網(wǎng)網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的的服務能夠比比較好的滿足足顧客3、地緣優(yōu)勢勢比較明顯4、員工凝聚聚力較高5、我們開始始了大規(guī)模的的產(chǎn)品推廣活活動6、運營靈活活、反應速度度快是我們的的明顯優(yōu)勢1、資本結(jié)構(gòu)構(gòu)不太合理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定定性不夠，使使得內(nèi)部規(guī)范范過程比較艱艱難4、國家對我我們的支持力力度不夠大5、內(nèi)部運營營能力尚有比比較明顯的缺缺陷6、人力資源源結(jié)構(gòu)有待提提高總計0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.0833.53.53.53.542111.5120.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融機構(gòu)的IFE總加權(quán)分數(shù)為為2.50分，剛好好等于2.5分的臨臨界水平，說說明我們基本本屬于運營正正常的金融企企業(yè)，同時可可以看出，我我們的優(yōu)勢大大多數(shù)是“先先天性”的，，而劣勢是可可以通過提高高而避免甚至至轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢勢的，關(guān)于這這一點，我們們將在戰(zhàn)略決決定中進行進進一步的說明明。結(jié)論：內(nèi)部因因素評價矩陣陣（IFE)42IFE矩陣用于總結(jié)結(jié)和評價XXX金融機構(gòu)各職職能領(lǐng)域的優(yōu)優(yōu)點和弱點，，并為確定和和評價這些領(lǐng)領(lǐng)域間的關(guān)系系提供基礎(chǔ)。。IFE矩陣建立步驟驟與EFE矩陣相似：1、列出內(nèi)部部分析過程中中，足以影響響金融機構(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)內(nèi)部因素，因因素不應多于于10個，，包括我們所所具備的優(yōu)勢勢和存在的弱弱點。2、對每一個個因素確定權(quán)權(quán)重，權(quán)重意意味著該因素素對我們在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取取得成功影響響的相對大小小，權(quán)重總和和應當為0。3、為各因素素進行評分，，范圍為1~4分，，4分以為著著我們在這個個因素上具有有非常重要的的優(yōu)點，1分分則意味著我我們在這個因因素上很糟糕糕。4、每個因素素的權(quán)重乘以以它所對應的的評分，我們們得到每個因因素的加權(quán)分分數(shù)。5、將所有因因素的加權(quán)分分數(shù)相加，得得到XXX金融機構(gòu)的總總加權(quán)分數(shù)。。43優(yōu)勢/劣勢績績效分析檢查查表（1）44優(yōu)勢/劣勢績績效分析檢查查表（2）45優(yōu)勢/劣勢績績效分析檢查查表（3）46高度支持（3分）支持力度較弱弱（1分）不支持甚至有障礙（0分）結(jié)論：資源現(xiàn)現(xiàn)狀所支持的的啟動戰(zhàn)略——“富有有進攻性的以目標集中化樹立競爭優(yōu)勢勢的增長性戰(zhàn)略”結(jié)論：資源評評價47考慮通過管理理提升、核心心競爭力培育育與調(diào)整資源源配置等釋放放與積累資源源引起的變化化。暫不考慮通過過吸收、合資資合作、并購購等方式獲得得資源引起的的變化。高度支持（3分）支持力度較弱弱（1分）不支持甚至有障礙（0分）結(jié)論:資源發(fā)發(fā)展和優(yōu)化后后所支持的后后續(xù)運營戰(zhàn)略略——“以戰(zhàn)略聯(lián)盟為基礎(chǔ)的富有有進攻性、開拓拓性的以目標集中化樹立競爭優(yōu)勢勢的組合性戰(zhàn)略”48分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識識體系493.行業(yè)分析行業(yè)分析主要要包含集中度度分析、價值值鏈分析和成成功要素分析析等行業(yè)分析(1)：集中中度分析行業(yè)分析(1)：集中中度曲線不同同狀態(tài)所蘊含含的策略導向向行業(yè)分析(2)：價值值鏈分析行業(yè)分析(3)：關(guān)鍵成成功要素分析析行業(yè)分析(4)：產(chǎn)品品生命周期分分析行業(yè)分析(5)：產(chǎn)品品創(chuàng)新行業(yè)分析(6)：價格格-市場份額額曲線分析機會/挑戰(zhàn)供與求各將如如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的的經(jīng)濟效益將將如何變化造成行業(yè)劇變變額潛在契機機有那些？競爭對手將有有什么舉動？？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)內(nèi)部競爭力與與外部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資資產(chǎn)/能力來來保持與加強強目前的競爭爭地位？削弱公司競爭爭力的資產(chǎn)/能力有那些些？可用來作內(nèi)部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機會會于挑戰(zhàn)50SWOT外部威脅（T）外部機會（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）市場增長速度減緩同行業(yè)競爭壓力增大新競爭者進入行業(yè)---市場增長速度加快縱向一體化互補產(chǎn)品/配套服務增加---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源---競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務鏈范圍太窄---51機會威脅1、五年計劃劃進入第二年年，經(jīng)濟將進進入高速發(fā)展展2、國家必然然出臺緩解金金融機構(gòu)資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量問題的的解決方案3、競爭對手手對XXX場重視程度不不夠4、電子化銀銀行的發(fā)展給給中小銀行的的生存和發(fā)展展創(chuàng)造了機會會5、客戶對服服務的方便性性非常看重6、中國目前前金融產(chǎn)品還還很不成熟1、XXX金融機構(gòu)受地地域限制，發(fā)發(fā)展受到影響響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)發(fā)達3、金融秩序序的進一步規(guī)規(guī)范將使我們們的資產(chǎn)問題題成為非常嚴嚴重的問題4、儲蓄客戶戶對銀行的商商譽非?？粗刂貎?yōu)勢1、財務結(jié)果果較為合理，，在國內(nèi)同行行中比較突出出2、密集的網(wǎng)網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的的服務能夠比比較好的滿足足顧客3、地緣優(yōu)勢勢比較明顯4、員工凝聚聚力較高5、我們開始始了大規(guī)模的的產(chǎn)品推廣活活動6、運營靈活活、反應速度度快是我們的的明顯優(yōu)勢弱點1、資本結(jié)構(gòu)構(gòu)不太合理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定定性不夠，使使得內(nèi)部規(guī)范范過程比較艱艱難4、國家對我我們的支持力力度不夠大5、內(nèi)部運營營能力尚有比比較明顯的缺缺陷6、人力資源源結(jié)構(gòu)有待提提高S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)優(yōu)勢，利用機機會抓住競爭對手手的忽視，突突出我們在服服務上的優(yōu)勢勢，大力開發(fā)發(fā)金融產(chǎn)品，，更好滿足客客戶需求，最最好是長期的的客戶需求，，鎖定客戶資資源。W-O戰(zhàn)略：利用機機會，克服弱弱點1、抓住兩年年難得的發(fā)展展機會，盡快快解決不良資資產(chǎn)問題。2、完善內(nèi)部部管理機制，，重點放在內(nèi)內(nèi)部運營的統(tǒng)統(tǒng)計、分析、、監(jiān)控、完善善上，抓住發(fā)發(fā)展機遇，使使金融機構(gòu)的的經(jīng)營規(guī)范化化、理智化。。W-T戰(zhàn)略：減小弱弱點，回避威威脅將內(nèi)部管理的的完善作為我我們的根本大大事來做，盡盡量減輕不良良資產(chǎn)對我們們持續(xù)經(jīng)營的的影響，期待待時間解決問問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)優(yōu)勢，回避威威脅1、突出我們們在專業(yè)、金金融上的優(yōu)勢勢，扶持地方方經(jīng)濟，成為為XXX地區(qū)經(jīng)濟成成長的發(fā)動動機。2、突出我我們在客戶戶方面、財財務方面的的優(yōu)勢，盡盡量減輕不不良資產(chǎn)對對我們持續(xù)續(xù)經(jīng)營的影影響，努力力提高企業(yè)業(yè)價值，為為未來的合合作經(jīng)營作作好準備。。結(jié)論：戰(zhàn)略略的提出———（SWOT））配比52S-O戰(zhàn)略：發(fā)出出優(yōu)勢，利利用機會抓住競爭對對手的忽視視，突出我我們在服務務上的優(yōu)勢勢，大力開開發(fā)金融產(chǎn)產(chǎn)品，更好好滿足客戶戶需求，最最好是長期期的客戶需需求，鎖定定客戶資源源。W-O戰(zhàn)略：利用用機會，克克服弱點1、抓住兩兩年難得的的發(fā)展機會會，盡快解解決不良資資產(chǎn)問題。。2、完善內(nèi)內(nèi)部管理機機制，重點點放在內(nèi)部部運營的統(tǒng)統(tǒng)計、分析析、監(jiān)控、、完善上，，抓住發(fā)展展機遇，使使金融機構(gòu)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)規(guī)范化、理理智化。W-T戰(zhàn)略：減小小弱點，回回避威脅將內(nèi)部管理理的完善作作為我們的的根本大事事來做，盡盡量減輕不不良資產(chǎn)對對我們持續(xù)續(xù)經(jīng)營的影影響，期待待時間解決決問題。S-T戰(zhàn)略：利用用優(yōu)勢，回回避威脅1、突出我我們在專業(yè)業(yè)、金融上上的優(yōu)勢，，扶持地方方經(jīng)濟，成成為XXX地區(qū)經(jīng)濟成成長的發(fā)動動機。2、突出我我們在客戶戶方面、財財務方面的的優(yōu)勢，盡盡量減輕不不良資產(chǎn)對對我們持續(xù)續(xù)經(jīng)營的影影響，努力力提高企業(yè)業(yè)價值，為為未來的合合作經(jīng)營作作好準備。。53分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整整戰(zhàn)略管理知知識體系54戰(zhàn)略包括三三個層次1、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：以公司整體體為研究對對象，研究究整個企業(yè)業(yè)生存和發(fā)發(fā)展中的一一些基本問問題，是企企業(yè)總體的的最高層次次的戰(zhàn)略，，是整個企企業(yè)發(fā)展的的總綱，是是企業(yè)最最高管理層層指導和控控制企業(yè)一一切行為的的最高行動動綱領(lǐng)內(nèi)容分類：：從公司全全局出發(fā)，，根據(jù)外部部環(huán)境的變變化及企業(yè)業(yè)的內(nèi)部條條件，選擇擇企業(yè)所從從事的范圍圍和領(lǐng)域在在確定所從從事的業(yè)務務后，怎樣樣去發(fā)展這這些業(yè)務，，以實現(xiàn)公公司整體的的戰(zhàn)略意圖圖主要職能：：決定我們們業(yè)務是什什么，應從從事什么業(yè)業(yè)務，這樣樣發(fā)展這些些業(yè)務決策人員：：公司高層層管理者2、業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略：是在公司總總體戰(zhàn)略指指導下經(jīng)營營某一特定定經(jīng)營單位位所制定的的戰(zhàn)略計劃劃，是公司司戰(zhàn)略的子子戰(zhàn)略。主要職能：：主要解決決單位在其其所處的行行業(yè)中或某某一特定產(chǎn)產(chǎn)品—市場場領(lǐng)域內(nèi)如如何與對手手競爭的問問題決策人員：：公司業(yè)務務部門領(lǐng)導導者3、職能戰(zhàn)戰(zhàn)略：為實施和支支持公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與業(yè)務務戰(zhàn)略而在在特定的職職能領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)所制定的的實施戰(zhàn)略略，包括生生產(chǎn)戰(zhàn)略、、市場營銷銷戰(zhàn)略、財財務戰(zhàn)略、、人事戰(zhàn)略略、研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略等。由由一系列具具體詳細方方案和計劃劃構(gòu)成。主要職能：：解決資源源利用效率率問題，使使企業(yè)資源源利用效率率最大化，，是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略與與實際達成成預期戰(zhàn)略略目標之間間的橋梁決策人員：：職能部門門經(jīng)理55市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化化后向一體化化橫向一體化化集中多元化化混合多元化化收割合資經(jīng)營剝離清算一體化多元化加強型擴張型防御型綜合戰(zhàn)戰(zhàn)略5657競爭戰(zhàn)略———波特的的三大通用用競爭戰(zhàn)略略局部市場成成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略略成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略局部市場差差異化戰(zhàn)略略向客戶提供供低價格服務務向客戶提供供獨特的服務務向特定客戶戶群提供服務務向各類客戶戶提供服務5859競爭戰(zhàn)略的的新發(fā)展大規(guī)模定制制戰(zhàn)略聯(lián)盟時基競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略四大創(chuàng)新點點使大規(guī)模模和定制化化同時實現(xiàn)現(xiàn)原料與部件件的及時發(fā)發(fā)送和生產(chǎn)產(chǎn)，消除過過程間斷，，降低了庫庫存減少了準備備和轉(zhuǎn)換次次數(shù)，可直直接降低運運行規(guī)模和和變化承辦辦壓縮價值鏈鏈中所有過過程的循環(huán)環(huán)周期按訂單而不不是預測生生產(chǎn)，訂單單可以提供供個性化的的信息該戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵在于創(chuàng)創(chuàng)造新的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟文文化，戰(zhàn)略略聯(lián)盟的企企業(yè)要更新新價值觀念念，學習其其他企業(yè)的的優(yōu)點，在在相互了解解和相互信信任的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，有必必要在各個個企業(yè)戰(zhàn)略略目標的前前提下，重重新確定戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的的目標時基競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略是指以以時間為基基礎(chǔ)的競爭爭將時間耗費費列為最重重要的管理理和戰(zhàn)略目目標利用反應力力貼近消費費者，增加加消費者對對自己的依依賴性快速將價值值交付體系系轉(zhuǎn)向最為為有利可圖圖的消費者者，迫使競競爭者轉(zhuǎn)向向不太有利利的消費者者設定業(yè)內(nèi)的的創(chuàng)新步調(diào)調(diào)60分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整整戰(zhàn)略管理知知識體系61通過對SWOT矩陣的構(gòu)建建，我們得得到了四種種比較合適適XXX金融機構(gòu)的的戰(zhàn)略，但但是，并不不是所有戰(zhàn)戰(zhàn)略都應當當?shù)玫綀?zhí)行行，SO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略甚至是是互相抵觸觸的，它們們分別代表表了進攻型型戰(zhàn)略和防防守型戰(zhàn)略略，到底我我們在競爭爭當中處于于什么樣的的位置，我我們是應當當進攻還是是防守？在在進攻中我我們的重點點方向是什什么？這個個問題的答答案將直接接決定我們們的戰(zhàn)略選選擇。我們將使用用以下工具具從各方面面對這一問問題進行解解答：戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣———SPACE矩陣大戰(zhàn)略矩陣陣——GSM矩陣波士頓矩陣陣——BCG矩陣62戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（SPACE）ES：環(huán)境穩(wěn)定性性FS：財務優(yōu)勢IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務優(yōu)勢勢的評價：：最好：+6對競爭優(yōu)勢勢的評價：：較好：-2對環(huán)境穩(wěn)定定性的評價價：一般：：-3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢勢的評價：：較好：+5保守防御競爭進取結(jié)論：金融融機構(gòu)應當當采取進取取型戰(zhàn)略63市場增長迅迅速市場增長緩緩慢強競爭地位位弱競爭地位位象限Ⅰ1、市場開開發(fā)2、市場滲滲透3、產(chǎn)品開開發(fā)4、前向一一體化5、后向一一體化6、橫向一一體化7、集中化化多元經(jīng)營營象限Ⅱ1、市場開開發(fā)2、產(chǎn)品滲滲透3、產(chǎn)品開開發(fā)4、橫向一一體化5、剝離6、結(jié)業(yè)清清算象限Ⅲ1、收縮2、集中化化多元經(jīng)營營3、橫向多多元經(jīng)營4、混合式式多元經(jīng)營營5、剝離6、結(jié)業(yè)清清算象限Ⅳ1、集中化化多元經(jīng)營營2、橫向多多元經(jīng)營3、混合式式多元經(jīng)營營4、合資經(jīng)經(jīng)營結(jié)論：XXX金融機構(gòu)在在增長迅速速的市場當當中處于強強競爭地位位，比較適適合第一象象限的戰(zhàn)略略，根據(jù)銀銀行的經(jīng)營營特色，可可以選擇市市場開發(fā)、、市場滲透透、產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略大戰(zhàn)略矩陣陣（GSM）64市場增長市場份額低高低高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)木業(yè)明星問題現(xiàn)金牛瘦狗波士頓矩陣陣（BCG）65GE矩陣分析法法高中低市場吸引力力業(yè)務優(yōu)勢強中弱投資/成長長選擇/贏利利收獲/放棄棄66SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的的步驟：將每個戰(zhàn)術(shù)術(shù)在BSC四個方向中中的任意一一個進行歸歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學習和創(chuàng)新新內(nèi)部業(yè)務流流程客戶與市場場財務務67分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整整戰(zhàn)略管理理知識體體系68定量戰(zhàn)略略計劃矩矩陣（QSPM）1、環(huán)境境匹配性性檢測2、目標標一致性性檢測3、能力力適應性性檢測4、運作作可行性性檢測財務模擬擬計算69分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略執(zhí)行行戰(zhàn)略評估估檢討與調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略管理理知識體體系70價值鏈招聘、培訓績效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計劃財務會計法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應商采購質(zhì)量控制跟蹤供應商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理企業(yè)活動價值鏈包裝產(chǎn)業(yè)木業(yè)產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)管理活動生產(chǎn)經(jīng)營活動71基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務模型型概括了了業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的各各要素如何提高高經(jīng)營額額和市場場份額（損益表表上部））如何進行行市場細細分向目標市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認為為他們付付出的價價錢是合合理的價值定位位理解價值值需求選定目標標選擇價值值產(chǎn)品和工工藝流程程設計采購制造提供價值值交貨和收收費服務決定利益益/價格格比信息內(nèi)容容宣傳價值值廣告促銷及公公關(guān)價值交付付系統(tǒng)如何創(chuàng)造造與交付付產(chǎn)品和和服務（損益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協(xié)同性性如何銷售售（損益表表下部））如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價價值宣傳傳變成競競爭致勝勝的工具具72價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何何競爭)–價價值鏈鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務我們應當當涉足價價值鏈的的所有環(huán)環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注注其中的的某些部部分？價值鏈的的哪個環(huán)環(huán)節(jié)具有有最大的的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力力？價值鏈重點制造重點研究究開發(fā)哪哪種技術(shù)術(shù)?是否大規(guī)規(guī)模進入入制造業(yè)業(yè)？如何發(fā)掘掘最大的的客戶潛潛力，如如何進行行有針對對性的營營銷？什么是最最有效的的銷售手手段和渠渠道？提供何種種服務，，針對什什么類型型的客戶戶？73具體的實實施計劃劃1.確確定組織織結(jié)構(gòu)，， 戰(zhàn)略略方向及及投入對建議進進行修改改并決定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略略方向與與產(chǎn)品組組合確認投資資預算及及支持2.建建立業(yè)務務發(fā)展確定詳細細人員編編制及薪薪酬招聘并確確定關(guān)鍵鍵管理人人員完成隊伍伍組建2003主要活動動責任人20017891011127891011121234562002舉例74組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務務單元示意崗位職責責描述職位匯報關(guān)系系使命崗位職責責參與的關(guān)關(guān)鍵流程程關(guān)鍵業(yè)績績指標所需能力力經(jīng)營流程程概述75KSF中稱藥的銷售環(huán)節(jié)至關(guān)重要，應建立完善的全國銷售網(wǎng)絡和與之配套的信息系統(tǒng)中醫(yī)藥企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是中藥企業(yè)核心競爭力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。高層領(lǐng)導應具備較強的企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)管理加強對傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。76所需能力力**公司司技術(shù)目目前缺乏乏哪些能能力？應該如何何獲得這這些能力力？能力平臺臺營運能力力實現(xiàn)增長長的能力力特殊資產(chǎn)產(chǎn)特殊關(guān)系系購并與合合并融資、風風險管理理和成交交能力資產(chǎn)運用用效率技術(shù)專利利品牌政府關(guān)系系互補關(guān)系系研發(fā)生產(chǎn)制造造銷售與服服務示意77普拉哈拉拉德與哈哈默爾的的核心競競爭力核心競爭力來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。提高核心知識系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學習，因此學習能力是核心競爭力的核心優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。整個企業(yè)/組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。78持久競爭爭優(yōu)勢的的種類競爭優(yōu)勢勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)優(yōu)勢良好聲譽譽業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能能對競爭者者的行為約束束競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)(如：：市場重重點、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結(jié)構(gòu)構(gòu)（如：：地理上上、轉(zhuǎn)換換壁壘））資源獲得得政府影響響（如：：管理、、反壟斷斷）聲譽（如如：品牌牌）顧客習慣慣優(yōu)秀設計計能力某職能部部門的優(yōu)優(yōu)秀表現(xiàn)現(xiàn)（如：：低成本本生產(chǎn)））跨職能部部門合作作跨職能部部門能力力（如：：服務、、滿足顧顧客需求求）組織技能能（如：：高效率率的競爭爭）創(chuàng)新適應性“相應的的缺陷””（如：：調(diào)撥能能力）害怕報復復自愿約束束缺乏意志志力79結(jié)論論：職能戰(zhàn)略略核心競爭爭力戰(zhàn)略略資源與能能力獲得得戰(zhàn)略（（戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟、資資本運營營戰(zhàn)略））80總結(jié)結(jié)81提出問題(序）外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景行業(yè)前景、發(fā)展趨勢；（預測）影響因素（PEST）；競爭現(xiàn)狀資源分析（評價)、財務資源(雷達圖)利益相關(guān)者分析公司戰(zhàn)略（發(fā)展方向、行動方向、成長過程）現(xiàn)有業(yè)務評價、措施拓展業(yè)務、進入分析總結(jié)（各項業(yè)務及理論指導方向）業(yè)務1分析戰(zhàn)略要素總體戰(zhàn)略制定總體目標體系市場業(yè)務1分析戰(zhàn)略要素業(yè)務1分析戰(zhàn)略要素能力資源預算戰(zhàn)略管理82外部環(huán)境境分析內(nèi)部環(huán)境境分析行業(yè)前景景、發(fā)展展趨勢影響因素素、競爭爭現(xiàn)狀資源分析析、財務務資源、、管理診診斷提出愿景景、明確確目標短期目標標完成途徑徑中期目標標完成途徑徑長期目標標完成途徑徑現(xiàn)有業(yè)務務的目標拓展業(yè)務務的目標保障措施施資源配置置技術(shù)規(guī)劃劃人力規(guī)劃劃財務規(guī)劃劃保障措施施資源配置置技術(shù)規(guī)劃劃人力規(guī)劃劃財務規(guī)劃劃保障措施施資源配置置技術(shù)規(guī)劃劃人力規(guī)劃劃財務規(guī)劃劃現(xiàn)有業(yè)務務的目標拓展業(yè)務務的目標現(xiàn)有業(yè)務務的目標拓展業(yè)務務的目標短期規(guī)劃劃集成中期規(guī)劃劃集成長期規(guī)劃劃集成總體戰(zhàn)略略集成戰(zhàn)略管理理方案83戰(zhàn)略包括括三個層層次1、公司司戰(zhàn)略：以公司整整體為研研究對象象，研究究整個企企業(yè)生存存和發(fā)展展中的一一些基本本問題，，是企業(yè)業(yè)總體的的最高層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略，是是整個企企業(yè)發(fā)展展的總綱綱，是是企業(yè)最最高管理理層指導導和控制制企業(yè)一一切行為為的最高高行動綱綱領(lǐng)內(nèi)容分類類：從公公司全局局出發(fā)，，根據(jù)外外部環(huán)境境的變化化及企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部條件，，選擇企企業(yè)所從從事的范范圍和領(lǐng)領(lǐng)域在確確定所從從事的業(yè)業(yè)務后，，怎樣去去發(fā)展這這些業(yè)務務，以實實現(xiàn)公司司整體的的戰(zhàn)略意意圖主要職能能：決定定我們業(yè)業(yè)務是什什么，應應從事什什么業(yè)務務，這樣樣發(fā)展這這些業(yè)務務決策人員員：公司司高層管管理者2、業(yè)務務戰(zhàn)略：：是在公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略指導導下經(jīng)營營某一特特定經(jīng)營營單位所所制定的的戰(zhàn)略計計劃，是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的子子戰(zhàn)略。。主要職能能：主要要解決單單位在其其所處的的行業(yè)中中或某一一特定產(chǎn)產(chǎn)品—市市場領(lǐng)域域內(nèi)如何何與對手手競爭的的問題決策人員員：公司司業(yè)務部部門領(lǐng)導導者3、職能能戰(zhàn)略：為實施和和支持公公司戰(zhàn)略略與業(yè)務務戰(zhàn)略而而在特定定的職能能領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)所制定定的實施施戰(zhàn)略，，包括生生產(chǎn)戰(zhàn)略略、市場場營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、財財務戰(zhàn)略略、人事事戰(zhàn)略、、研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略等。。由一系系列具體體詳細方方案和計計劃構(gòu)成成。主要職能能：解決決資源利利用效率率問題，，使企業(yè)業(yè)資源利利用效率率最大化化，是公公司戰(zhàn)略略、事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略與實際際達成預預期戰(zhàn)略略目標之之間的橋橋梁決策人員員：職能能部門經(jīng)經(jīng)理84公司戰(zhàn)略略1.使使命和遠遠景(為為何)2.價價值定定位（（何地地）3.產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務組合合(何何種)4.成成長長階段段(何何時)85使命遠景目目標價值宗旨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略———使使命與與愿景景86消費者者細分分選擇目目標市市場細細分定義價價值定定位選擇價價值交付價價值溝通價價值公司戰(zhàn)戰(zhàn)略———價價值定定位87客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務務價值定定位示意88我們應應該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們當當前的的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理？我們是是否應應該開開發(fā)新新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務務？我們業(yè)業(yè)務的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發(fā)發(fā)展的的重點點應該該在哪哪里？？我們將將如何何細分分目標標客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務的的吸引引力多多大？？產(chǎn)品地域客戶示意公司戰(zhàn)戰(zhàn)略———業(yè)業(yè)務組組合89巴格海海的三三層面面理論論培育并并初步步形成成技術(shù)術(shù)和制制造銷銷售競競爭力力3－5年完善產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈各主主要環(huán)環(huán)節(jié)，，中長長期迅速擴擴展資資產(chǎn)密密集型型優(yōu)勢勢產(chǎn)業(yè)業(yè)規(guī)模模，發(fā)發(fā)展和和強化化常規(guī)規(guī)服務務能力力，利用常常規(guī)服服務和和一體體化運運作優(yōu)優(yōu)勢，，在以以后幾幾年來來彌補技技術(shù)和和制造造銷售售薄弱弱環(huán)節(jié)節(jié)，全全面拉拉近與與國際際化大大公司司技術(shù)術(shù)鞏固和和發(fā)展展現(xiàn)有有能力力1－2年公司戰(zhàn)戰(zhàn)略———成成長階階段90“發(fā)展展中強強大””2005－－2006年“布局局中長長盛””2007－－2008年“調(diào)整整中發(fā)發(fā)展””現(xiàn)在－－2004年12月月?增增加1－2個產(chǎn)產(chǎn)品系系列?對對現(xiàn)有有產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)進行行調(diào)整整?鈔鈔車市市場占占有率率達到到%?流流程優(yōu)優(yōu)化完完成?建建立科科學合合理的的激勵勵機制制?建建立高高效的的信息息管理理體系系?形形成科科學規(guī)規(guī)范的的決策策機制制?銷銷售收收入達達到萬萬元元積極影影響行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)控制產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的關(guān)鍵鍵資源源，實實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈布局局通過結(jié)結(jié)構(gòu)性性壁壘壘的建建立，，鞏固固產(chǎn)業(yè)業(yè)地位位銷售收收入達達到萬萬元元凈利潤潤達到到萬萬元元應收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率達到到存貨周周轉(zhuǎn)率率達到到?完完善人人力資資源管管理體體系?提提高專專用車車研發(fā)發(fā)能力力，達達到國國內(nèi)一一流水水平?導導入知知識管管理系系統(tǒng)?實實現(xiàn)管管理信信息化化?實實施國國際化化戰(zhàn)略略?抓抓住并并實現(xiàn)現(xiàn)核心心產(chǎn)品品一體體化機機會，，建立立鞏固固的市市場及及行業(yè)業(yè)地位位?銷銷售收收入達達到萬萬元元?凈凈利潤潤達到到萬萬元?應應收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率達到到?存存貨周周轉(zhuǎn)率率達到到例：91市場開開發(fā)市場滲滲透產(chǎn)品開開發(fā)前向一一體化化后向一一體化化橫向一一體化化集中多多元化化混合多多元化化收割合資經(jīng)經(jīng)營剝離清算一體化化多元化化加強型型擴張型型防御型型綜合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略1———綜合合戰(zhàn)略略9293波特的的三大大通用用競爭爭戰(zhàn)略略局部市市場成成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略差異化化戰(zhàn)略略成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略局部市市場差差異化化戰(zhàn)略略向客戶戶提供供低價格格服務務向客戶戶提供供獨特的的服務務向特定定客戶戶群提供供服務務向各類類客戶戶提供服服務業(yè)務經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略2———競爭爭戰(zhàn)略略9495職能戰(zhàn)戰(zhàn)略：：核心競競爭力力戰(zhàn)略略資源與與能力力獲得得戰(zhàn)略略營銷規(guī)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃供應規(guī)規(guī)劃技術(shù)研研發(fā)規(guī)規(guī)劃質(zhì)量規(guī)規(guī)劃組織發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃人力資資源規(guī)規(guī)劃企業(yè)文文化規(guī)規(guī)劃財務規(guī)規(guī)劃成本戰(zhàn)戰(zhàn)略、、質(zhì)量量戰(zhàn)略略、客客戶關(guān)關(guān)系戰(zhàn)戰(zhàn)略配套戰(zhàn)戰(zhàn)略、、R&D戰(zhàn)略、、人力力資源源戰(zhàn)略略品牌牌戰(zhàn)略略、財財務戰(zhàn)戰(zhàn)略………...并購戰(zhàn)戰(zhàn)略、、聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略、要要素戰(zhàn)戰(zhàn)略………...96戰(zhàn)略制制定戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略評評估檢討與與調(diào)整整戰(zhàn)略管管理知知識體體系97平衡記記分卡卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應運收入增加市場份額和ROE表現(xiàn)卓越財務角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務角度引進新產(chǎn)品競爭名利目的量度（KPIs）新產(chǎn)品反應性提供優(yōu)先供應商客戶/市場角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領(lǐng)先科技學習制造專注產(chǎn)品學習和創(chuàng)新角度引進市場時間我們?nèi)缛绾慰纯创欘櫩?？？我們?nèi)缛绾慰纯创晒蓶|？？我們是是否能能不斷斷改進進和創(chuàng)造造價值值？什么是是我們們必須須卓越越的？？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價值98案例例——警警車業(yè)業(yè)務單單元的的經(jīng)營營戰(zhàn)略略99安索夫夫要素素矩陣陣市場滲透擴大生產(chǎn)能力產(chǎn)品開發(fā)提高研發(fā)和技術(shù)整合力，拓展一體化增值服務市場開發(fā)鞏固并開拓市場多元化發(fā)展產(chǎn)品制造和配套銷售服務現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場100以現(xiàn)有有產(chǎn)品品及現(xiàn)現(xiàn)有市市場為為出發(fā)發(fā)點，，對業(yè)業(yè)務現(xiàn)現(xiàn)狀進進行分分析101根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品、、現(xiàn)有有市場場的特特征考考慮可可以開開拓的的市場場及產(chǎn)產(chǎn)品102在對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品、、現(xiàn)有有市場場、可可拓展展產(chǎn)品品、可可拓展展市場場進行行羅列列后，，考慮慮企業(yè)業(yè)自身身的發(fā)發(fā)展思思路：：1、將將現(xiàn)有有產(chǎn)品品在現(xiàn)現(xiàn)有市市場中中的份份額擴擴大；；2、將將現(xiàn)有有產(chǎn)品品（或或現(xiàn)有有產(chǎn)品品進行行改進進）銷銷售到到其他他市場場；3、以以現(xiàn)有有市場場為基基礎(chǔ)，，開拓拓新的的產(chǎn)品品滿足足這些些市場場的需需求；；4、以以全新新的產(chǎn)產(chǎn)品拓拓展全全新的的市場場；103在對相關(guān)者者愿景、企企業(yè)資源及及能力、行行業(yè)競爭狀狀況、其他他環(huán)境因素素進行綜合合判斷的基基礎(chǔ)上，確確定企業(yè)的的戰(zhàn)略方向向并明確愿愿景：相關(guān)者愿景景企業(yè)資源及及能力行業(yè)競爭狀狀況其他環(huán)境因因素成長為中國國通訊車行行業(yè)最強者者104在明確愿景景的基礎(chǔ)上上，設定階階段性目標標：如：2004———2005年將將現(xiàn)有市市場份額擴擴大到_％％；進入A、B市場2006———2007年將將現(xiàn)有市市場份額擴擴大到_％％；A、B市場份額擴擴大到_％％；進入C、D市場；2008———2009年…………………….年度考核指標105根據(jù)階段性性目標，分分析目標市市場的需求求特征、競競爭情況、、資源要素素等，并提提出戰(zhàn)術(shù)方方案106107對各業(yè)務進進行優(yōu)先順順序以決定定發(fā)展層面面利潤投資資本回回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率率期權(quán)價值衡量標準業(yè)務維持者者建立業(yè)務者者高瞻遠矚者者員工以財務方面面為主以里程碑為為主以行為／活活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發(fā)展展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)規(guī)模的投資資以開創(chuàng)未未來的事業(yè)業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地位關(guān)鍵成功因因素已具備完整整的能力基基礎(chǔ)正通過購買買或自己發(fā)發(fā)展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一層面重點扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務務以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意108成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持持并提高在在中國市場場的占有率率嗎？我們?nèi)绾翁崽岣咴趪H際市場上的的占有率？？我們應集中中滲入哪個個客戶群？？我們應該進進入/擴張張哪些新產(chǎn)產(chǎn)品？我們什么時時候進入或或加速擴張張選定的產(chǎn)產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長長速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途徑是是什么？我們將如何何安排有