課件項目管理實戰(zhàn)10步法

課件項目管理實戰(zhàn)10步法2022/12/20課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法2022/12/19課件項目管理實戰(zhàn)12常耀俊道業(yè)精通首席顧問清華大學(xué)特聘教授原聯(lián)想集團戰(zhàn)略項目管理總監(jiān)知名外貿(mào)電子商務(wù)網(wǎng)站DHgate戰(zhàn)略和HR的副總裁2008北京奧組委特邀項目管理培訓(xùn)專家PMI認證的PMP、IPMP認證IPMP八年以上跨國集團大型產(chǎn)品項目和戰(zhàn)略項目管理經(jīng)驗工作經(jīng)歷：在聯(lián)想集團工作8年，歷任聯(lián)想集團軟件事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃高級經(jīng)理、集團戰(zhàn)略項目管理總監(jiān)和集團流程管理總監(jiān)等職位。01-02年組織和參與了聯(lián)想集團軟件成熟度模型從CMM1到CMM4的晉級過程，03-05年組織和參與了聯(lián)想集團從分銷業(yè)務(wù)到兩類業(yè)務(wù)模式的業(yè)務(wù)變革過程，06后年參與了聯(lián)想集團收購IBM電腦事業(yè)部后的組織和業(yè)務(wù)重組。在聯(lián)想集團內(nèi)部首次開創(chuàng)和實踐了通過戰(zhàn)略項目和項目群完成組織重大戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)重組和企業(yè)并購等戰(zhàn)略活動的管理過程，是聯(lián)想集團戰(zhàn)略項目管理和戰(zhàn)略項目管理辦公室管理的發(fā)起者、策劃者、組織者和實踐者。長期兼任聯(lián)想集團內(nèi)部高級講師，主講戰(zhàn)略管理、項目管理和流程管理等核心課程，05年受邀到北京08奧組委做為期8天的項目管理培訓(xùn)，內(nèi)容涉及單項目管理、多項目管理、組織級項目管理和戰(zhàn)略項目管理多個領(lǐng)域，06年被聘為清華大學(xué)的國際工程項目管理研究院特聘教授。典型客戶：北京08奧組委、寶鋼集團、中航集團、大亞灣核電站、石化干部管理學(xué)院。。。。。。經(jīng)典課程：《戰(zhàn)略項目管理》、《組織級項目管理》、《項目管理實戰(zhàn)10步法》、《從技術(shù)走向管理》、《從管理邁向領(lǐng)導(dǎo)》、《項目經(jīng)理職業(yè)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力》老師介紹課件項目管理實戰(zhàn)10步法2常耀俊老師介紹課件項目管理實戰(zhàn)10步法2項目為完成一個獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果所做臨時性的努力。◆獨特性：以前從來沒有做過

◆臨時性：明確開始和結(jié)束時間

◆

漸進明細：對項目認識是一個逐漸的過程課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目課件項目管理實戰(zhàn)10步法3運作企業(yè)年復(fù)一年、日復(fù)一日所執(zhí)行的那種周而復(fù)始、重復(fù)性的活動叫做運作。項目運作獨特的重復(fù)的臨時的周而復(fù)始虛擬團隊正式組織課件項目管理實戰(zhàn)10步法運作課件項目管理實戰(zhàn)10步法4項目應(yīng)用◆工程：建房、修路、筑壩，三峽工程◆軟件：信息化建設(shè)，電子商務(wù)，軟件外包

◆產(chǎn)品：新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品升級，神舟飛船◆銷售：需求-方案-合同-交付，定制化銷售◆技術(shù)：前瞻性高新技術(shù)的研究，863計劃◆變革：組織重組、流程再造，企業(yè)間并購◆活動：周年、店慶、發(fā)布會，香港回歸課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目應(yīng)用課件項目管理實戰(zhàn)10步法5項目管理價值客戶導(dǎo)向，目標管理：按客戶交付，按目標考核整合資源，虛擬團隊：打破組織內(nèi)職能界限，實現(xiàn)跨部門資源整合，集中力量辦大事減少層級，扁平組織：打破金字塔式剛性建制，提高組織的決策和應(yīng)對效率技術(shù)創(chuàng)新，管理變革：管理組織內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新和管理變革，提升組織的核心競爭力課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目管理價值課件項目管理實戰(zhàn)10步法6什么是項目管理？將管理項目的知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，滿足干系人對項目要求（Requirements）管理需求：管理已明確需求，識別未明確需求；資源整合：人力(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學(xué)技術(shù)(methodofS&T)及市場(market)等，通稱為7M。要素平衡：干系人的需求是不同的，滿足干系人要求需要進行不斷的綜合、平衡和折中。課件項目管理實戰(zhàn)10步法什么是項目管理？課件項目管理實戰(zhàn)10步法7課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法8質(zhì)量

費用范圍進度課件項目管理實戰(zhàn)10步法質(zhì)量費用進度課件9項目生命周期項目經(jīng)理或者組織將一個項目劃分成若干個階段，以便有效的進行管理和控制。這些項目階段合成起來稱為項目生命周期。項目生命周期明確了項目的開始和結(jié)束，定義了項目階段以及各個階段的產(chǎn)出物交付成果。概念階段設(shè)計階段實施階段交付階段課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目生命周期項目經(jīng)理或者組織將一個項目劃分成若10課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法11職能型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：按專業(yè)化分有明確上級缺點：受部門制約，扯皮上級協(xié)調(diào)，效率低職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員課件項目管理實戰(zhàn)10步法職能型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職12弱矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：明確了項目協(xié)調(diào)人或接口人缺點：難以協(xié)調(diào)職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員課件項目管理實戰(zhàn)10步法弱矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理13平衡矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：出現(xiàn)項目經(jīng)理承認項目經(jīng)理全職的必要性缺點：并未授權(quán)項目經(jīng)理全權(quán)管理項目和向資金職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理課件項目管理實戰(zhàn)10步法平衡矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)14項目組織結(jié)構(gòu)項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目組織結(jié)構(gòu)項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職15項目干系人→與項目利益相關(guān)，對項目施加影響的一類人群，比如客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管部門等等?！椖抗芾碚弑仨殻海?）識別干系人（2）確定他們需求（3）對這些需求管理和影響，以確保項目成功：干系人有明確需求和隱含期望；由于利益、技術(shù)觀點、本位主義等因素，干系人往往存在不同的期望；在不同需求和利益之間尋求折中和平衡，不能以損害客戶利益為代價；遇到上級干系人時，切忌唯上、揣摩。課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目干系人課件項目管理實戰(zhàn)10步法16工程項目管理六種模式1、業(yè)主自建團隊管理模式2、業(yè)主聘請咨詢單位管理模式（ProjectManagement，PM）3、項目管理承包模式（ProjectManagementContract，PMC）4、項目總承包模式（EngineerProcureConstruct，EPC）5、建設(shè)管理模式（ConstructManagement，CM），也叫階段分 包模式，分代理型CM，風(fēng)險型CM6、建設(shè)-運行-移交模式（ConstructOperateTransfer，BOT）課件項目管理實戰(zhàn)10步法工程項目管理六種模式課件項目管理實戰(zhàn)10步法17工程項目主要參與方1、業(yè)主方2、監(jiān)理方3、項目管理方4、總承包商5、施工分包商6、設(shè)備供應(yīng)商7、政府、行業(yè)主管單位課件項目管理實戰(zhàn)10步法工程項目主要參與方課件項目管理實戰(zhàn)10步法18課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法19

項目管理過程啟動過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程結(jié)束過程啟動執(zhí)行控制計劃收尾課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目管理過程啟動執(zhí)行控制計劃收尾課件項目管理實戰(zhàn)10步法20項目管理的知識領(lǐng)域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理干系人管理課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目管理的知識領(lǐng)域課件項目管理實戰(zhàn)10步法21項目啟動可行性分析必要性分析方案可行性經(jīng)濟可行性管理可行性項目章程項目商業(yè)目標項目經(jīng)理任命職責定義權(quán)限定義課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目啟動可行性分析項目章程課件項目管理實戰(zhàn)10步法22項目章程

高級管理層發(fā)布的、用來正式批準一個項目的文件

。它授權(quán)項目經(jīng)理可以將組織資源用于項目活動。

項目要滿足的商業(yè)需求產(chǎn)品或服務(wù)的描述項目經(jīng)理的任命項目經(jīng)理職權(quán)定義課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目章程課件項目管理實戰(zhàn)10步法23項目經(jīng)理整合、溝通和協(xié)調(diào)項目目標和運營目標三控、兩管一協(xié)調(diào)必要的項目經(jīng)理授權(quán)組織項目啟動會（Kick-off）課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目經(jīng)理課件項目管理實戰(zhàn)10步法24范圍計劃范圍說明目標描述解決方案主要交付物描述項目約束條件WBS分解產(chǎn)品分解和過程分解工作包獨立便于分派易于成本和工期估算工作包歷時《80小時課件項目管理實戰(zhàn)10步法范圍計劃范圍說明WBS分解課件項目管理實戰(zhàn)10步法25范圍說明（書）

范圍說明在項目干系人之間建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。

項目目標——項目所要滿足的商業(yè)需求，營業(yè)額、利潤、品牌。

項目方案——項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的概括描述。

可交付物——Deliverables，為了達成項目目標，而必須完成的獨特的、可驗證和可測量的任何產(chǎn)品、服務(wù)或成果，既包括階段成果也包括最終成果?？山桓冻晒暾?、滿意的完成，標志著項目的完成。

項目約束——確定項目成功成所必須滿足的定量標準。如質(zhì)量、成本和進度方面的度量標準。項目目標必須量化。課件項目管理實戰(zhàn)10步法范圍說明（書）課件項目管理實戰(zhàn)10步法26工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）以可交付成果為導(dǎo)向，對項目的要素進行分解，歸納和定義了整個項目的工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細的定義。過程分解、產(chǎn)品分解，兩者的混合物；便于精確的估算工作包的成本和工期；可分配給獨立的組織和人來完成，便于管理和驗收；IT項目一般一個工作包完成時間不超過80小時；WBS分解是一個不斷完善的過程，滾動式規(guī)劃。課件項目管理實戰(zhàn)10步法工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）課件項目管理實戰(zhàn)10步法27煤礦開采WBS報批設(shè)計開采試生產(chǎn)驗收交付開采權(quán)總體設(shè)計防水通風(fēng)土建土建開挖設(shè)備試產(chǎn)調(diào)整驗收發(fā)證設(shè)備文檔通訊調(diào)試課件項目管理實戰(zhàn)10步法煤礦開采WBS報批設(shè)計開采試生產(chǎn)驗收交付開采權(quán)總體設(shè)計防水通28進度計劃歷時估計專家判斷類比法三點估算法進度計劃最早時間、最晚時間、浮動時間、關(guān)鍵路徑工期壓縮

趕工Crashing快速跟進FastTracking網(wǎng)絡(luò)圖

單代號網(wǎng)路圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖資源估算專家判斷自下而上課件項目管理實戰(zhàn)10步法進度計劃歷時估計工期壓縮網(wǎng)絡(luò)圖課件項目管理實戰(zhàn)10步法29活動依賴關(guān)系硬性依賴關(guān)系：軟性依賴關(guān)系軟件項目測試用例，產(chǎn)品項目產(chǎn)品說明書外部依賴關(guān)系供應(yīng)商供貨期，環(huán)保項目環(huán)評，工程開工許可FS關(guān)系SS關(guān)系FF關(guān)系SF關(guān)系課件項目管理實戰(zhàn)10步法活動依賴關(guān)系FS關(guān)系課件項目管理實戰(zhàn)10步法30前導(dǎo)圖法（單代號網(wǎng)絡(luò)）

PrecedenceDiagrammingMethod，一種用方框（或節(jié)點）表示活動的網(wǎng)絡(luò)制圖技術(shù)

。也叫單代號網(wǎng)絡(luò)，Activity—On—Node

A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)課件項目管理實戰(zhàn)10步法前導(dǎo)圖法（單代號網(wǎng)絡(luò)）A(18)B(14)D(11)E(131三點估算法

Mostlikely25303550

ProbabilityofOccurrence出現(xiàn)概率期望值＝(O+4ML+P)/6OptimisticPessimistic課件項目管理實戰(zhàn)10步法三點估算法32關(guān)鍵路徑（CPM）

帶時間（最早開始、結(jié)束和最晚開始、結(jié)束以及浮動時間）網(wǎng)絡(luò)圖

。

A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)0011119101512131913015328150313103231，3220，312，2018，3115，313，151，150，1課件項目管理實戰(zhàn)10步法關(guān)鍵路徑（CPM）A(18)B(14)D(11)E(13)33課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法34課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法35進度管控中存在的問題計劃不完整、不細化、不匹配里程碑計劃，專業(yè)計劃和作業(yè)計劃專業(yè)計劃接口，路徑匯聚和風(fēng)險點作業(yè)計劃，周工作計劃和日工作計劃課件項目管理實戰(zhàn)10步法進度管控中存在的問題課件項目管理實戰(zhàn)10步法36進度管控中存在的問題需求持續(xù)變化需求調(diào)研不全面、不完整、不充分導(dǎo)致需求不斷完善、增加和改變造成項目范圍蔓延，甚至返工現(xiàn)象課件項目管理實戰(zhàn)10步法進度管控中存在的問題課件項目管理實戰(zhàn)10步法37進度管控中存在的問題跨部門和跨業(yè)務(wù)協(xié)作難納入項目管理范疇發(fā)布項目任務(wù)責任書建立有效溝通和問題協(xié)調(diào)機制申請更高層面的協(xié)調(diào)和仲裁課件項目管理實戰(zhàn)10步法進度管控中存在的問題課件項目管理實戰(zhàn)10步法38進度管控中存在的問題風(fēng)險因素的管控缺失沒有預(yù)期而發(fā)生，突發(fā)事件，天災(zāi)人禍假設(shè)不發(fā)生而發(fā)生，風(fēng)險事件。假定資源到位，審批通過，按時供貨等等建立重要風(fēng)險事件的紅橙黃的預(yù)警機制課件項目管理實戰(zhàn)10步法進度管控中存在的問題課件項目管理實戰(zhàn)10步法39進度管控中存在的問題進度檢查和督導(dǎo)不到位PDCA，執(zhí)行力是檢查出來的重大風(fēng)險點和里程碑的檢查和評審日常工作的督導(dǎo)和解決問題，周工作例會和工作量的檢查和審核機制建立等等課件項目管理實戰(zhàn)10步法進度管控中存在的問題課件項目管理實戰(zhàn)10步法40風(fēng)險計劃風(fēng)險識別技術(shù)、質(zhì)量和績效風(fēng)險管理風(fēng)險組織風(fēng)險外部風(fēng)險不可抗力風(fēng)險應(yīng)對規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受風(fēng)險評估定性評估定量評估課件項目管理實戰(zhàn)10步法風(fēng)險計劃風(fēng)險識別風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險評估課件項目管理實戰(zhàn)10步法41風(fēng)險定義風(fēng)險是某種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標造成某種正面（機會）或負面（威脅）的影響。風(fēng)險起因：導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的原因風(fēng)險事件：風(fēng)險影響，如額外成本支出、人力資源缺乏風(fēng)險征兆：觸發(fā)器（Trigger），如不良項目管理風(fēng)險效用：風(fēng)險承受度，風(fēng)險厭惡型、中性型、喜好型風(fēng)險種類：已知風(fēng)險、未知-已知風(fēng)險、未知-未知風(fēng)險商業(yè)風(fēng)險和可保險的風(fēng)險課件項目管理實戰(zhàn)10步法風(fēng)險定義課件項目管理實戰(zhàn)10步法42風(fēng)險識別

假設(shè)：知道，但認為不會發(fā)生。比如，需求和市場 是不會發(fā)生變化的，估算一定是準確的，供 貨一定是按期的等等?！岸嗤鶋奶幭搿?。限制：時間、資金、技術(shù)、政策等等對項目限制。缺陷：規(guī)劃、設(shè)計和管理中的缺陷、錯誤和遺漏。意外：不知道，無應(yīng)對，未知風(fēng)險。類別：市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、組織風(fēng) 險、外部風(fēng)險、不可抗力等等方法：頭腦風(fēng)暴法，借助工具課件項目管理實戰(zhàn)10步法風(fēng)險識別假設(shè)：知道，但認為不會發(fā)生。比如，需求和市場43風(fēng)險P-I評估矩陣

課件項目管理實戰(zhàn)10步法風(fēng)險P-I評估矩陣課件項目管理實戰(zhàn)10步法44風(fēng)險類別風(fēng)險名稱風(fēng)險影響發(fā)生概率風(fēng)險級別應(yīng)對行動應(yīng)急儲備負責人技術(shù)復(fù)雜算法建模進度延期高可能性高級聘請外部專家10萬技術(shù)部管理市場人力資源財務(wù)組織外部不可抗力課件項目管理實戰(zhàn)10步法風(fēng)險類別風(fēng)險名稱風(fēng)險影響發(fā)生概率風(fēng)險級別應(yīng)對行動應(yīng)急儲備負責45演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/12/20課件項目管理實戰(zhàn)10步法演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew46課件項目管理實戰(zhàn)10步法2022/12/20課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法2022/12/19課件項目管理實戰(zhàn)4748常耀俊道業(yè)精通首席顧問清華大學(xué)特聘教授原聯(lián)想集團戰(zhàn)略項目管理總監(jiān)知名外貿(mào)電子商務(wù)網(wǎng)站DHgate戰(zhàn)略和HR的副總裁2008北京奧組委特邀項目管理培訓(xùn)專家PMI認證的PMP、IPMP認證IPMP八年以上跨國集團大型產(chǎn)品項目和戰(zhàn)略項目管理經(jīng)驗工作經(jīng)歷：在聯(lián)想集團工作8年，歷任聯(lián)想集團軟件事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃高級經(jīng)理、集團戰(zhàn)略項目管理總監(jiān)和集團流程管理總監(jiān)等職位。01-02年組織和參與了聯(lián)想集團軟件成熟度模型從CMM1到CMM4的晉級過程，03-05年組織和參與了聯(lián)想集團從分銷業(yè)務(wù)到兩類業(yè)務(wù)模式的業(yè)務(wù)變革過程，06后年參與了聯(lián)想集團收購IBM電腦事業(yè)部后的組織和業(yè)務(wù)重組。在聯(lián)想集團內(nèi)部首次開創(chuàng)和實踐了通過戰(zhàn)略項目和項目群完成組織重大戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)重組和企業(yè)并購等戰(zhàn)略活動的管理過程，是聯(lián)想集團戰(zhàn)略項目管理和戰(zhàn)略項目管理辦公室管理的發(fā)起者、策劃者、組織者和實踐者。長期兼任聯(lián)想集團內(nèi)部高級講師，主講戰(zhàn)略管理、項目管理和流程管理等核心課程，05年受邀到北京08奧組委做為期8天的項目管理培訓(xùn)，內(nèi)容涉及單項目管理、多項目管理、組織級項目管理和戰(zhàn)略項目管理多個領(lǐng)域，06年被聘為清華大學(xué)的國際工程項目管理研究院特聘教授。典型客戶：北京08奧組委、寶鋼集團、中航集團、大亞灣核電站、石化干部管理學(xué)院。。。。。。經(jīng)典課程：《戰(zhàn)略項目管理》、《組織級項目管理》、《項目管理實戰(zhàn)10步法》、《從技術(shù)走向管理》、《從管理邁向領(lǐng)導(dǎo)》、《項目經(jīng)理職業(yè)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力》老師介紹課件項目管理實戰(zhàn)10步法2常耀俊老師介紹課件項目管理實戰(zhàn)10步法48項目為完成一個獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果所做臨時性的努力。◆獨特性：以前從來沒有做過

◆臨時性：明確開始和結(jié)束時間

◆

漸進明細：對項目認識是一個逐漸的過程課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目課件項目管理實戰(zhàn)10步法49運作企業(yè)年復(fù)一年、日復(fù)一日所執(zhí)行的那種周而復(fù)始、重復(fù)性的活動叫做運作。項目運作獨特的重復(fù)的臨時的周而復(fù)始虛擬團隊正式組織課件項目管理實戰(zhàn)10步法運作課件項目管理實戰(zhàn)10步法50項目應(yīng)用◆工程：建房、修路、筑壩，三峽工程◆軟件：信息化建設(shè)，電子商務(wù)，軟件外包

◆產(chǎn)品：新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品升級，神舟飛船◆銷售：需求-方案-合同-交付，定制化銷售◆技術(shù)：前瞻性高新技術(shù)的研究，863計劃◆變革：組織重組、流程再造，企業(yè)間并購◆活動：周年、店慶、發(fā)布會，香港回歸課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目應(yīng)用課件項目管理實戰(zhàn)10步法51項目管理價值客戶導(dǎo)向，目標管理：按客戶交付，按目標考核整合資源，虛擬團隊：打破組織內(nèi)職能界限，實現(xiàn)跨部門資源整合，集中力量辦大事減少層級，扁平組織：打破金字塔式剛性建制，提高組織的決策和應(yīng)對效率技術(shù)創(chuàng)新，管理變革：管理組織內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新和管理變革，提升組織的核心競爭力課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目管理價值課件項目管理實戰(zhàn)10步法52什么是項目管理？將管理項目的知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，滿足干系人對項目要求（Requirements）管理需求：管理已明確需求，識別未明確需求；資源整合：人力(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學(xué)技術(shù)(methodofS&T)及市場(market)等，通稱為7M。要素平衡：干系人的需求是不同的，滿足干系人要求需要進行不斷的綜合、平衡和折中。課件項目管理實戰(zhàn)10步法什么是項目管理？課件項目管理實戰(zhàn)10步法53課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法54質(zhì)量

費用范圍進度課件項目管理實戰(zhàn)10步法質(zhì)量費用進度課件55項目生命周期項目經(jīng)理或者組織將一個項目劃分成若干個階段，以便有效的進行管理和控制。這些項目階段合成起來稱為項目生命周期。項目生命周期明確了項目的開始和結(jié)束，定義了項目階段以及各個階段的產(chǎn)出物交付成果。概念階段設(shè)計階段實施階段交付階段課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目生命周期項目經(jīng)理或者組織將一個項目劃分成若56課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法57職能型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：按專業(yè)化分有明確上級缺點：受部門制約，扯皮上級協(xié)調(diào)，效率低職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員課件項目管理實戰(zhàn)10步法職能型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職58弱矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：明確了項目協(xié)調(diào)人或接口人缺點：難以協(xié)調(diào)職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員課件項目管理實戰(zhàn)10步法弱矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理59平衡矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：出現(xiàn)項目經(jīng)理承認項目經(jīng)理全職的必要性缺點：并未授權(quán)項目經(jīng)理全權(quán)管理項目和向資金職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理課件項目管理實戰(zhàn)10步法平衡矩陣型組織項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)60項目組織結(jié)構(gòu)項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目組織結(jié)構(gòu)項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員成員職能經(jīng)理職員職61項目干系人→與項目利益相關(guān)，對項目施加影響的一類人群，比如客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管部門等等?！椖抗芾碚弑仨殻海?）識別干系人（2）確定他們需求（3）對這些需求管理和影響，以確保項目成功：干系人有明確需求和隱含期望；由于利益、技術(shù)觀點、本位主義等因素，干系人往往存在不同的期望；在不同需求和利益之間尋求折中和平衡，不能以損害客戶利益為代價；遇到上級干系人時，切忌唯上、揣摩。課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目干系人課件項目管理實戰(zhàn)10步法62工程項目管理六種模式1、業(yè)主自建團隊管理模式2、業(yè)主聘請咨詢單位管理模式（ProjectManagement，PM）3、項目管理承包模式（ProjectManagementContract，PMC）4、項目總承包模式（EngineerProcureConstruct，EPC）5、建設(shè)管理模式（ConstructManagement，CM），也叫階段分 包模式，分代理型CM，風(fēng)險型CM6、建設(shè)-運行-移交模式（ConstructOperateTransfer，BOT）課件項目管理實戰(zhàn)10步法工程項目管理六種模式課件項目管理實戰(zhàn)10步法63工程項目主要參與方1、業(yè)主方2、監(jiān)理方3、項目管理方4、總承包商5、施工分包商6、設(shè)備供應(yīng)商7、政府、行業(yè)主管單位課件項目管理實戰(zhàn)10步法工程項目主要參與方課件項目管理實戰(zhàn)10步法64課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法65

項目管理過程啟動過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程結(jié)束過程啟動執(zhí)行控制計劃收尾課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目管理過程啟動執(zhí)行控制計劃收尾課件項目管理實戰(zhàn)10步法66項目管理的知識領(lǐng)域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理干系人管理課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目管理的知識領(lǐng)域課件項目管理實戰(zhàn)10步法67項目啟動可行性分析必要性分析方案可行性經(jīng)濟可行性管理可行性項目章程項目商業(yè)目標項目經(jīng)理任命職責定義權(quán)限定義課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目啟動可行性分析項目章程課件項目管理實戰(zhàn)10步法68項目章程

高級管理層發(fā)布的、用來正式批準一個項目的文件

。它授權(quán)項目經(jīng)理可以將組織資源用于項目活動。

項目要滿足的商業(yè)需求產(chǎn)品或服務(wù)的描述項目經(jīng)理的任命項目經(jīng)理職權(quán)定義課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目章程課件項目管理實戰(zhàn)10步法69項目經(jīng)理整合、溝通和協(xié)調(diào)項目目標和運營目標三控、兩管一協(xié)調(diào)必要的項目經(jīng)理授權(quán)組織項目啟動會（Kick-off）課件項目管理實戰(zhàn)10步法項目經(jīng)理課件項目管理實戰(zhàn)10步法70范圍計劃范圍說明目標描述解決方案主要交付物描述項目約束條件WBS分解產(chǎn)品分解和過程分解工作包獨立便于分派易于成本和工期估算工作包歷時《80小時課件項目管理實戰(zhàn)10步法范圍計劃范圍說明WBS分解課件項目管理實戰(zhàn)10步法71范圍說明（書）

范圍說明在項目干系人之間建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。

項目目標——項目所要滿足的商業(yè)需求，營業(yè)額、利潤、品牌。

項目方案——項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的概括描述。

可交付物——Deliverables，為了達成項目目標，而必須完成的獨特的、可驗證和可測量的任何產(chǎn)品、服務(wù)或成果，既包括階段成果也包括最終成果?？山桓冻晒暾M意的完成，標志著項目的完成。

項目約束——確定項目成功成所必須滿足的定量標準。如質(zhì)量、成本和進度方面的度量標準。項目目標必須量化。課件項目管理實戰(zhàn)10步法范圍說明（書）課件項目管理實戰(zhàn)10步法72工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）以可交付成果為導(dǎo)向，對項目的要素進行分解，歸納和定義了整個項目的工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細的定義。過程分解、產(chǎn)品分解，兩者的混合物；便于精確的估算工作包的成本和工期；可分配給獨立的組織和人來完成，便于管理和驗收；IT項目一般一個工作包完成時間不超過80小時；WBS分解是一個不斷完善的過程，滾動式規(guī)劃。課件項目管理實戰(zhàn)10步法工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）課件項目管理實戰(zhàn)10步法73煤礦開采WBS報批設(shè)計開采試生產(chǎn)驗收交付開采權(quán)總體設(shè)計防水通風(fēng)土建土建開挖設(shè)備試產(chǎn)調(diào)整驗收發(fā)證設(shè)備文檔通訊調(diào)試課件項目管理實戰(zhàn)10步法煤礦開采WBS報批設(shè)計開采試生產(chǎn)驗收交付開采權(quán)總體設(shè)計防水通74進度計劃歷時估計專家判斷類比法三點估算法進度計劃最早時間、最晚時間、浮動時間、關(guān)鍵路徑工期壓縮

趕工Crashing快速跟進FastTracking網(wǎng)絡(luò)圖

單代號網(wǎng)路圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖資源估算專家判斷自下而上課件項目管理實戰(zhàn)10步法進度計劃歷時估計工期壓縮網(wǎng)絡(luò)圖課件項目管理實戰(zhàn)10步法75活動依賴關(guān)系硬性依賴關(guān)系：軟性依賴關(guān)系軟件項目測試用例，產(chǎn)品項目產(chǎn)品說明書外部依賴關(guān)系供應(yīng)商供貨期，環(huán)保項目環(huán)評，工程開工許可FS關(guān)系SS關(guān)系FF關(guān)系SF關(guān)系課件項目管理實戰(zhàn)10步法活動依賴關(guān)系FS關(guān)系課件項目管理實戰(zhàn)10步法76前導(dǎo)圖法（單代號網(wǎng)絡(luò)）

PrecedenceDiagrammingMethod，一種用方框（或節(jié)點）表示活動的網(wǎng)絡(luò)制圖技術(shù)

。也叫單代號網(wǎng)絡(luò)，Activity—On—Node

A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)課件項目管理實戰(zhàn)10步法前導(dǎo)圖法（單代號網(wǎng)絡(luò)）A(18)B(14)D(11)E(177三點估算法

Mostlikely25303550

ProbabilityofOccurrence出現(xiàn)概率期望值＝(O+4ML+P)/6OptimisticPessimistic課件項目管理實戰(zhàn)10步法三點估算法78關(guān)鍵路徑（CPM）

帶時間（最早開始、結(jié)束和最晚開始、結(jié)束以及浮動時間）網(wǎng)絡(luò)圖

。

A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)0011119101512131913015328150313103231，3220，312，2018，3115，313，151，150，1課件項目管理實戰(zhàn)10步法關(guān)鍵路徑（CPM）A(18)B(14)D(11)E(13)79課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管理實戰(zhàn)10步法80課件項目管理實戰(zhàn)10步法課件項目管