核心能力的競爭與管理課件

第九講企業(yè)的核心能力1、核心能力的概念2、核心能力與競爭3、核心能力的管理4、能力競爭規(guī)則September20021NJU賈良定第九講企業(yè)的核心能力1、核1、核心能力的概念

五項檢驗(1)技術和技能的整合一項核心能力是一簇相關聯(lián)的技術和技能，而非單一的、非連續(xù)的技術和技能。一項核心能力是一簇相關聯(lián)的技術和技能的整合。September20022NJU賈良定1、核心能力的概念

(2)不是物理意義的資產(chǎn)一項核心能力不是會計意義上的資產(chǎn)。一項核心能力不是死的東西，而是活的、知識的積累。一項核心能力包含隱性和顯性的知識。September20023NJU賈良定(2)不是物理意義的資產(chǎn)September20023NJU(3)創(chuàng)造顧客看重的價值一項核心能力必須對顧客可識別的價值上做出不成比例的貢獻。核心能力往往表現(xiàn)為那些能使企業(yè)給顧客創(chuàng)造根本效用/價值的技術和技能。核心能力與非核心能力的典型區(qū)別部分地在于核心的和非核心的顧客價值之間的區(qū)別。September20024NJU賈良定(3)創(chuàng)造顧客看重的價值September20024NJU(4)與競爭對手相比的獨特性一項能力勝任核心能力，其必須在競爭上具有獨特性。獨特性并非意味著別的企業(yè)不具有該項能力，而是說，如果別的企業(yè)具有該項能力，本企業(yè)把該項能力看成核心能力，其必須比對手做出色得多。September20025NJU賈良定(4)與競爭對手相比的獨特性September20025N(5)提供通向新市場的通道一項能力被看成是公司的核心能力，其必須能給公司提供競爭之平臺，提供通向多種市場的通道。公司往往以核心能力展開多元化經(jīng)營，而非一體化經(jīng)營。如Sharp在平面顯示上的能力給其提供通向手提電腦、VCD、手提式彩電等市場的通道。September20026NJU賈良定(5)提供通向新市場的通道September20026NJ核心能力的類型市場進入型能力整體相關型能力功能相關型能力Market-accesscompetenciesintegrity-relatedcompetenciesfunctionality-relatedcompetenciesSeptember20027NJU賈良定核心能力的類型市場進入型能力September20027NType1:市場進入型能力這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客Market-accesscompetencies:allthoseskillswhichhelptoputafirmincloseproximitytoitscustomers.如：品牌開發(fā)管理；分銷和后勤；技術支持等managementofbranddevelopmentdistributionandlogisticstechnicalsupport……September20028NJU賈良定Type1:市場進入型能力這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客SType2:整體相關型能力這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更靈活或更高信任度地做事。Integrity-relatedcompetencies:allthosecompetencieswhichallowacompanytodothingsmorequickly,flexiblyorwithahigherdegreeofreliabilitythancompetitors.質(zhì)量管理、生產(chǎn)周期管理、準時化庫存管理等qualitymanagementcycletimemanagementjust-in-timeinventorymanagement……September20029NJU賈良定Type2:整體相關型能力這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更Type3:功能相關型能力這些能力使企業(yè)賦予其服務或產(chǎn)品以獨特功能，它賦予產(chǎn)品獨特的顧客效益而非僅僅漸近改善functionality-relatedcompetencies:skillswhichenablethecompanytoinvestitsservicesorproductswithuniquefunctionality,whichinvesttheproductwithdistinctivecustomerbenefits,ratherthanmerelymakingitincrementallybetter.如：質(zhì)量管理等qualitymanagement……September200210NJU賈良定Type3:功能相關型能力這些能力使企業(yè)賦予其服務或產(chǎn)品以2、核心能力與競爭絲/線錦布衣織加工技術和技能核心產(chǎn)品核心能力核心能力最終產(chǎn)品非核心產(chǎn)品非核心能力核心能力顧客非核心能力非核心能力September200211NJU賈良定2、核心能力與競爭絲/線錦衣織加工技術和技能核心產(chǎn)品核心能力核心能力競爭的四層次開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭整合核心能力之爭擴大核心產(chǎn)品份額之爭擴大最終產(chǎn)品份額之爭(擁有品牌和原始設備制造者地位)September200212NJU賈良定核心能力競爭的四層次開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭整第一層開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭目的：獲取或開發(fā)構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。戰(zhàn)場：發(fā)生在技術、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權市場上。方式：獲取或吸收外來的技能或技術；自造。戰(zhàn)略聯(lián)盟；技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議；聘用留學回國的學生；向新興公司進行產(chǎn)權投資；與大學、研究所建立關系。Learning,learningandlearning.September200213NJU賈良定第一層開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭目的第二層整合核心能力之爭目的：把獲取到的技術或技能整合成核心能力。方式：善用資源不是通過外借他山之石，而是通過多方重復利用既有專長來實現(xiàn)。Doing,doing,anddoing.正如吸收與發(fā)明同等重要一樣，整合的重要性可能也不在發(fā)明之下?！癥oucutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)September200214NJU賈良定第二層整合核心能力之爭目的：把獲取到的技術或技能第三層核心產(chǎn)品份額之爭核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于核心專長與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。許多公司會以原始設備制造商的方式向其他公司甚至競爭對手出售核心產(chǎn)品，作為抓住“虛擬市場份額”的一種途徑。目的：在某種專長領域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。建立最終產(chǎn)品壟斷地位會受到法律和分散的銷售渠道的約束，但核心產(chǎn)品份額則不受這些限制。方式：善用資源是靠“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心產(chǎn)品，以及買者買否自己的核心產(chǎn)品，是真正核心能力的重要檢驗手段之一。September200215NJU賈良定第三層核心產(chǎn)品份額之爭核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于第四層擴大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。方式：購買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我們并不主張公司所賣的全部產(chǎn)品都必須自己生產(chǎn)，而是主張在決定外購關鍵零組件時，務必仔細考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨之而產(chǎn)生的依賴性質(zhì)如何。September200216NJU賈良定第四層擴大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位3、核心能力的管理選擇核心能力建立核心能力使用核心能力保護核心能力(1)Selectingcorecompetencies(2)Buildingcorecompetencies(3)Deployingcorecompetencies(4)ProtectingcorecompetenciesSeptember200217NJU賈良定3、核心能力的管理選擇核心能力September20021

(1)Selectingcorecompetencies第一步：統(tǒng)一意見Firststep:CONSENSUS知道的才能管理的。對核心能力清晰定義，并統(tǒng)一意見，是管理核心能力的基礎。Afirmcannotactivelymanagecorecompetenciesifmanagersdonotshareaviewofwhatthosecorecompetenciesactuallyare.Theclarityofafirm’sdefinitionofitscorecompetencies,andthedegreeofconsensusthatattachestothatdefinition,isthemostrudimentarytestofacompany’scapacitytomanageitscorecompetencies.September200218NJU賈良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第二步：列舉Secondstep:INVENTORY生成技能、技術和能力的長長清單。Toproducealengthy‘laundrylist’ofskills,technologiesandcapabilities----somecore,butmostnot.September200219NJU賈良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第三步：分解與組合Thirdstep:disentangle&cluster把能力從產(chǎn)品和服務充分分解開，并區(qū)分核心與非核心，然后按有意義的方式組合和整合這些技術和技能，這樣我們可以給這些組合體貼上標簽，對其說明并促使共同認識。Tofullydisentanglecompetenciesfromtheproductsandservices,todistinguishcorefromnon-core,toclusterandaggregatetheskillsandtechnologiesinsomemeaningfulway,andtoarriveat‘labels’thataretrulydescriptiveandpromotesharedunderstanding.September200220NJU賈良定(1)Selec

(2)Buildingcorecompetencies技能和技術：自做或外借Skills&Technologies:doingorborrowingdoingbyself；smalltargetedacquisitions;licensingagreement;jointventures;alliances;competitivehiring當今已經(jīng)形成技術和個體人力技能的世界市場，可以從這些市場中獲取技術和技能。bytakingminorityofequitystakesinSiliconValleycompanies;byhiringawaythebesttalentfromacompetitor;bysponsoringuniversityresearch;bysearchingtheworld’spatentapplications.September200221NJU賈良定(2)Build

(2)Buildingcorecompetencies核心能力建立只能靠自己反復練習。持之以恒和不斷地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不來的，更不可購買獲得。Corecompetencies:onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitmentSeptember200222NJU賈良定(2)Build

(3)deployingcorecompetencies(a)意欲成為能力領導者的企業(yè)傾向于圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直一體化。Companiesintentoncompetenceleadershiparelikelytoendupmorehorizontallydiversified----aroundthecorecompetence----thanverticallyintegrated.WhileCanonexploitsitscompetenciesacrossabroadrangeofproducts,andit’sthusabletoamortizethedevelopmentcostsofnewcorecompetencies,itbuysinupto85%ofthecomponentneededtoturnitscorecompetenciesintoworld-beatingproducts.September200223NJU賈良定(3)deplo

(3)deployingcorecompetencies(b)在企業(yè)內(nèi)部重新分配能力：跨部門或SBUToredeploythecompetenciesinternally:fromonedivisionorSBUtoanother.Anymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedto‘borrow’thatdivision’stoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:urgentprojectteamsSony:goldbadgeteamsSeptember200224NJU賈良定(3)deplo

(4)protectingcorecompetencies如果企業(yè)高層領導看不見核心能力的健康狀況，則沒有辦法去保護能力的侵蝕。Thereisnowaytoprotectafirm’scorecompetenciesfromerosionifthehealthofthosecompetenciesisnotvisibletotopmanagement.被侵蝕的可能途徑：營養(yǎng)不良witherthroughlackoffunding封建割據(jù)becomefragmentedthrough

divisionalization給了聯(lián)盟伙伴besurrenderedtoalliancepartners同洗澡水一同潑出bethrownoutwiththebathwaterSeptember200225NJU賈良定(4)prote4、能力競爭規(guī)則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭(2)案例：Wal-Mart光榮榜(3)基于能力競爭的四原則(4)能力競爭成功的五要素September200226NJU賈良定4、能力競爭規(guī)則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭Septe(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭1960年代，多樣化1980年代，“sticktotheirknitting”和時間是競爭優(yōu)勢的一種新資源；1990年代，新概念：以能力為基礎的競爭；以能力為基礎的競爭，即“能力的食肉者”，能突然冒出來，從一無所有到主要競爭者甚至行業(yè)領導者。能力為基礎的公司的成長靠把他們的本質(zhì)商業(yè)流程應用于：(1)新的地區(qū)，(2)新的商業(yè)領域。September200227NJU賈良定(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭1960年代，多樣化Sep案例：Wal-Mart

光榮榜收入（億美元）September200228NJU賈良定案例：Wal-Mart光榮榜收入（億美元）Septembe為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：創(chuàng)業(yè)者SamWalton的天才；激發(fā)雇員；塑造優(yōu)異服務的文化；“迎賓”；“每日低價”戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟，顧客更多的商品選擇；September200229NJU賈良定為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：SeptemberWal-Mart成功的原因在更深層次：把公司轉(zhuǎn)變成以能力為基礎的競爭者。關鍵是把公司的存貨補充機制作為競爭戰(zhàn)略的中心點一種相對不可見的技術“Cross-docking”低成本，低價格；低價格，節(jié)約成本這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常難于管理另一個關鍵是它的快速靈敏的運輸系統(tǒng)最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系統(tǒng)September200230NJU賈良定Wal-Mart成功的原因在更深層次：把公司轉(zhuǎn)變成以能力為為什么？Wal-Mart

成功大揭密天天平價減少促銷費用準確預測銷量提高單位銷量減少庫存成本cross-docking成本為王September200231NJU賈良定為什么？Wal-Mart成功大揭密天天平價減少促銷費用準確Wal-Mart

成功再揭密倉庫商店連鎖商業(yè)傳統(tǒng)流程供應商總部信息流物流September200232NJU賈良定Wal-Mart成功再揭密倉庫商店連鎖商業(yè)傳統(tǒng)流程供應商總倉庫商店Wal-Mart新流程供應商衛(wèi)星通訊系統(tǒng)信息流物流總部車隊迅速付款飛機電視會議現(xiàn)金流大量回款建設維護總部配送中心September200233NJU賈良定倉庫商店Wal-Mart新流程供應商衛(wèi)星通訊系統(tǒng)信息流物流(3)基于能力競爭的四原則當經(jīng)濟相對靜態(tài)，在一個以耐用商品、穩(wěn)定的顧客需求、清晰界定的國家和地區(qū)市場為特征的世界里，競爭是“陣地戰(zhàn)”。競爭優(yōu)勢的關鍵是選擇在哪兒競爭，選擇怎樣競爭是第二位的。在更加動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略變得更加動態(tài)?，F(xiàn)在競爭是一場“運動戰(zhàn)”。戰(zhàn)略的本質(zhì)是動態(tài)行為，不是產(chǎn)品和市場。目標是確定和發(fā)展難以被模仿的獨特的組織能力。September200234NJU賈良定(3)基于能力競爭的四原則當經(jīng)濟相對靜態(tài)，在一個以耐用商品何為能力（capabilities）？Acapabilityisasetofbusinessprocessesstrategicallyunderstood.Winnersoftoday’sworldshouldthinkofbusinessprocesses(capabilities)astheprimaryobjectofstrategy.能力是用戰(zhàn)略眼光把握的業(yè)務流程的集合。今日的贏家應把業(yè)務流程（能力）視作戰(zhàn)略的主要目標。September200235NJU賈良定何為能力（capabilities）？Acapabilit以能力為基礎的競爭四個基本原則：1、公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務流程。2、成功之道取決于公司能否將關鍵的流程轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略能力，從而不斷地為顧客提供超額價值。3、公司要想營造capabilities，必須對基礎設施進行戰(zhàn)略投資。這種基礎設施聯(lián)系并超越傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位。Capabilitieschain4、Capabilities是跨越職能的，能力競爭的推動者只能是首席執(zhí)行官(CEO)。September200236NJU賈良定以能力為基礎的競爭四個基本原則：September2002(4)能力競爭成功的五要素一個CEO在建設和管理公司能力上的成功，將成為90年代管理技能的主要考驗。成功將是那些結(jié)合規(guī)模與靈活性，在以下五個方面有突出表現(xiàn)的公司：速度(Speed)。對顧客和市場需求的反應，新思想、新技術融入產(chǎn)品一貫性(Consistency)。始終滿足顧客的期望敏銳(Acuity)。認清競爭環(huán)境，預測，及時反應顧客不斷變化的需要敏捷(Agility)。能對不同的商業(yè)環(huán)境同時做出調(diào)整創(chuàng)新(Innovativeness)。產(chǎn)生新思想，用現(xiàn)有因素創(chuàng)造新的價值源September200237NJU賈良定(4)能力競爭成功的五要素一個CEO在建設和管理公司能力上的(5)改造為基于能力的競爭者首先，高級經(jīng)理要經(jīng)歷徹底的觀念轉(zhuǎn)變，以使他們從戰(zhàn)略能力角度看待經(jīng)營；然后，認識并整合本質(zhì)的業(yè)務流程以服務顧客；最后，他們能重構組織，包括管理規(guī)則、責任，以鼓勵產(chǎn)生基于能力競爭得以運行的行為。September200238NJU賈良定(5)改造為基于能力的競爭者首先，高級經(jīng)理要經(jīng)歷徹底的觀念轉(zhuǎn)用以下四步，所有公司都能把自己變成一能力為基礎的競爭者1、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略框架，以實現(xiàn)積極進取的目標；2、圍繞選定的能力，并確保員工有必要的技能和資源去掌握該能力；3、讓進步看得見，并讓績效評估和獎勵一致；4、別把轉(zhuǎn)換的領導權委托他人。September200239NJU賈良定用以下四步，所有公司都能把自己變成一能力為基礎的競爭者Sep討論觀看錄像：資本浪潮·再造核心(23分鐘)討論：結(jié)合企業(yè)實際，什么是企業(yè)的核心能力？你認為本企業(yè)的核心能力是什么？September200240NJU賈良定討論觀看錄像：資本浪潮·再造核心(23分鐘)Septembe第九講企業(yè)的核心能力1、核心能力的概念2、核心能力與競爭3、核心能力的管理4、能力競爭規(guī)則September200241NJU賈良定第九講企業(yè)的核心能力1、核1、核心能力的概念

五項檢驗(1)技術和技能的整合一項核心能力是一簇相關聯(lián)的技術和技能，而非單一的、非連續(xù)的技術和技能。一項核心能力是一簇相關聯(lián)的技術和技能的整合。September200242NJU賈良定1、核心能力的概念

(2)不是物理意義的資產(chǎn)一項核心能力不是會計意義上的資產(chǎn)。一項核心能力不是死的東西，而是活的、知識的積累。一項核心能力包含隱性和顯性的知識。September200243NJU賈良定(2)不是物理意義的資產(chǎn)September20023NJU(3)創(chuàng)造顧客看重的價值一項核心能力必須對顧客可識別的價值上做出不成比例的貢獻。核心能力往往表現(xiàn)為那些能使企業(yè)給顧客創(chuàng)造根本效用/價值的技術和技能。核心能力與非核心能力的典型區(qū)別部分地在于核心的和非核心的顧客價值之間的區(qū)別。September200244NJU賈良定(3)創(chuàng)造顧客看重的價值September20024NJU(4)與競爭對手相比的獨特性一項能力勝任核心能力，其必須在競爭上具有獨特性。獨特性并非意味著別的企業(yè)不具有該項能力，而是說，如果別的企業(yè)具有該項能力，本企業(yè)把該項能力看成核心能力，其必須比對手做出色得多。September200245NJU賈良定(4)與競爭對手相比的獨特性September20025N(5)提供通向新市場的通道一項能力被看成是公司的核心能力，其必須能給公司提供競爭之平臺，提供通向多種市場的通道。公司往往以核心能力展開多元化經(jīng)營，而非一體化經(jīng)營。如Sharp在平面顯示上的能力給其提供通向手提電腦、VCD、手提式彩電等市場的通道。September200246NJU賈良定(5)提供通向新市場的通道September20026NJ核心能力的類型市場進入型能力整體相關型能力功能相關型能力Market-accesscompetenciesintegrity-relatedcompetenciesfunctionality-relatedcompetenciesSeptember200247NJU賈良定核心能力的類型市場進入型能力September20027NType1:市場進入型能力這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客Market-accesscompetencies:allthoseskillswhichhelptoputafirmincloseproximitytoitscustomers.如：品牌開發(fā)管理；分銷和后勤；技術支持等managementofbranddevelopmentdistributionandlogisticstechnicalsupport……September200248NJU賈良定Type1:市場進入型能力這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客SType2:整體相關型能力這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更靈活或更高信任度地做事。Integrity-relatedcompetencies:allthosecompetencieswhichallowacompanytodothingsmorequickly,flexiblyorwithahigherdegreeofreliabilitythancompetitors.質(zhì)量管理、生產(chǎn)周期管理、準時化庫存管理等qualitymanagementcycletimemanagementjust-in-timeinventorymanagement……September200249NJU賈良定Type2:整體相關型能力這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更Type3:功能相關型能力這些能力使企業(yè)賦予其服務或產(chǎn)品以獨特功能，它賦予產(chǎn)品獨特的顧客效益而非僅僅漸近改善functionality-relatedcompetencies:skillswhichenablethecompanytoinvestitsservicesorproductswithuniquefunctionality,whichinvesttheproductwithdistinctivecustomerbenefits,ratherthanmerelymakingitincrementallybetter.如：質(zhì)量管理等qualitymanagement……September200250NJU賈良定Type3:功能相關型能力這些能力使企業(yè)賦予其服務或產(chǎn)品以2、核心能力與競爭絲/線錦布衣織加工技術和技能核心產(chǎn)品核心能力核心能力最終產(chǎn)品非核心產(chǎn)品非核心能力核心能力顧客非核心能力非核心能力September200251NJU賈良定2、核心能力與競爭絲/線錦衣織加工技術和技能核心產(chǎn)品核心能力核心能力競爭的四層次開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭整合核心能力之爭擴大核心產(chǎn)品份額之爭擴大最終產(chǎn)品份額之爭(擁有品牌和原始設備制造者地位)September200252NJU賈良定核心能力競爭的四層次開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭整第一層開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭目的：獲取或開發(fā)構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。戰(zhàn)場：發(fā)生在技術、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權市場上。方式：獲取或吸收外來的技能或技術；自造。戰(zhàn)略聯(lián)盟；技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議；聘用留學回國的學生；向新興公司進行產(chǎn)權投資；與大學、研究所建立關系。Learning,learningandlearning.September200253NJU賈良定第一層開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭目的第二層整合核心能力之爭目的：把獲取到的技術或技能整合成核心能力。方式：善用資源不是通過外借他山之石，而是通過多方重復利用既有專長來實現(xiàn)。Doing,doing,anddoing.正如吸收與發(fā)明同等重要一樣，整合的重要性可能也不在發(fā)明之下。“Youcutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)September200254NJU賈良定第二層整合核心能力之爭目的：把獲取到的技術或技能第三層核心產(chǎn)品份額之爭核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于核心專長與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。許多公司會以原始設備制造商的方式向其他公司甚至競爭對手出售核心產(chǎn)品，作為抓住“虛擬市場份額”的一種途徑。目的：在某種專長領域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。建立最終產(chǎn)品壟斷地位會受到法律和分散的銷售渠道的約束，但核心產(chǎn)品份額則不受這些限制。方式：善用資源是靠“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心產(chǎn)品，以及買者買否自己的核心產(chǎn)品，是真正核心能力的重要檢驗手段之一。September200255NJU賈良定第三層核心產(chǎn)品份額之爭核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于第四層擴大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。方式：購買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我們并不主張公司所賣的全部產(chǎn)品都必須自己生產(chǎn)，而是主張在決定外購關鍵零組件時，務必仔細考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨之而產(chǎn)生的依賴性質(zhì)如何。September200256NJU賈良定第四層擴大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位3、核心能力的管理選擇核心能力建立核心能力使用核心能力保護核心能力(1)Selectingcorecompetencies(2)Buildingcorecompetencies(3)Deployingcorecompetencies(4)ProtectingcorecompetenciesSeptember200257NJU賈良定3、核心能力的管理選擇核心能力September20021

(1)Selectingcorecompetencies第一步：統(tǒng)一意見Firststep:CONSENSUS知道的才能管理的。對核心能力清晰定義，并統(tǒng)一意見，是管理核心能力的基礎。Afirmcannotactivelymanagecorecompetenciesifmanagersdonotshareaviewofwhatthosecorecompetenciesactuallyare.Theclarityofafirm’sdefinitionofitscorecompetencies,andthedegreeofconsensusthatattachestothatdefinition,isthemostrudimentarytestofacompany’scapacitytomanageitscorecompetencies.September200258NJU賈良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第二步：列舉Secondstep:INVENTORY生成技能、技術和能力的長長清單。Toproducealengthy‘laundrylist’ofskills,technologiesandcapabilities----somecore,butmostnot.September200259NJU賈良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第三步：分解與組合Thirdstep:disentangle&cluster把能力從產(chǎn)品和服務充分分解開，并區(qū)分核心與非核心，然后按有意義的方式組合和整合這些技術和技能，這樣我們可以給這些組合體貼上標簽，對其說明并促使共同認識。Tofullydisentanglecompetenciesfromtheproductsandservices,todistinguishcorefromnon-core,toclusterandaggregatetheskillsandtechnologiesinsomemeaningfulway,andtoarriveat‘labels’thataretrulydescriptiveandpromotesharedunderstanding.September200260NJU賈良定(1)Selec

(2)Buildingcorecompetencies技能和技術：自做或外借Skills&Technologies:doingorborrowingdoingbyself；smalltargetedacquisitions;licensingagreement;jointventures;alliances;competitivehiring當今已經(jīng)形成技術和個體人力技能的世界市場，可以從這些市場中獲取技術和技能。bytakingminorityofequitystakesinSiliconValleycompanies;byhiringawaythebesttalentfromacompetitor;bysponsoringuniversityresearch;bysearchingtheworld’spatentapplications.September200261NJU賈良定(2)Build

(2)Buildingcorecompetencies核心能力建立只能靠自己反復練習。持之以恒和不斷地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不來的，更不可購買獲得。Corecompetencies:onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitmentSeptember200262NJU賈良定(2)Build

(3)deployingcorecompetencies(a)意欲成為能力領導者的企業(yè)傾向于圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直一體化。Companiesintentoncompetenceleadershiparelikelytoendupmorehorizontallydiversified----aroundthecorecompetence----thanverticallyintegrated.WhileCanonexploitsitscompetenciesacrossabroadrangeofproducts,andit’sthusabletoamortizethedevelopmentcostsofnewcorecompetencies,itbuysinupto85%ofthecomponentneededtoturnitscorecompetenciesintoworld-beatingproducts.September200263NJU賈良定(3)deplo

(3)deployingcorecompetencies(b)在企業(yè)內(nèi)部重新分配能力：跨部門或SBUToredeploythecompetenciesinternally:fromonedivisionorSBUtoanother.Anymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedto‘borrow’thatdivision’stoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:urgentprojectteamsSony:goldbadgeteamsSeptember200264NJU賈良定(3)deplo

(4)protectingcorecompetencies如果企業(yè)高層領導看不見核心能力的健康狀況，則沒有辦法去保護能力的侵蝕。Thereisnowaytoprotectafirm’scorecompetenciesfromerosionifthehealthofthosecompetenciesisnotvisibletotopmanagement.被侵蝕的可能途徑：營養(yǎng)不良witherthroughlackoffunding封建割據(jù)becomefragmentedthrough

divisionalization給了聯(lián)盟伙伴besurrenderedtoalliancepartners同洗澡水一同潑出bethrownoutwiththebathwaterSeptember200265NJU賈良定(4)prote4、能力競爭規(guī)則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭(2)案例：Wal-Mart光榮榜(3)基于能力競爭的四原則(4)能力競爭成功的五要素September200266NJU賈良定4、能力競爭規(guī)則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭Septe(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭1960年代，多樣化1980年代，“sticktotheirknitting”和時間是競爭優(yōu)勢的一種新資源；1990年代，新概念：以能力為基礎的競爭；以能力為基礎的競爭，即“能力的食肉者”，能突然冒出來，從一無所有到主要競爭者甚至行業(yè)領導者。能力為基礎的公司的成長靠把他們的本質(zhì)商業(yè)流程應用于：(1)新的地區(qū)，(2)新的商業(yè)領域。September200267NJU賈良定(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭1960年代，多樣化Sep案例：Wal-Mart

光榮榜收入（億美元）September200268NJU賈良定案例：Wal-Mart光榮榜收入（億美元）Septembe為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：創(chuàng)業(yè)者SamWalton的天才；激發(fā)雇員；塑造優(yōu)異服務的文化；“迎賓”；“每日低價”戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟，顧客更多的商品選擇；September200269NJU賈良定為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：SeptemberWal-Mart成功的原因在更深層次：把公司轉(zhuǎn)變成以能力為基礎的競爭者。關鍵是把公司的存貨補充機制作為競爭戰(zhàn)略的中心點一種相對不可見的技術“Cross-docking”低成本，低價格；低價格，節(jié)約成本這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常難于管理另一個關鍵是它的快速靈敏的運輸系統(tǒng)