如何做好一個部門主管課件

一般主管的管理困惑人難管事太雜不配合問題多最辛苦不討好難！！在實際工作中，常聽到周圍的一些主管抱怨工作的繁忙，總有忙不完的事，總有加不完的班，總有挨不完的罵，總有吵不完的架，等等諸多的抱怨。在這里，粗淺的談談如何做好一個主管。一般主管的管理困惑人難管難?。≡趯嶋H工作1部門主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡與團隊不善于管人，認為對人的管理是人事部門的事部門主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務工作2一名優(yōu)秀的主管要做好兩件事組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡（一）（二）一名優(yōu)秀的主管要做好兩件事組織好自己角色認知時自我認知3部門主管的能力要求一、專業(yè)能力：必須掌握一定的專業(yè)知識和專業(yè)能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業(yè)能力的重要性將逐漸減少。二、管理能力三、溝通能力四、培養(yǎng)下屬的能力作為一個主管，培養(yǎng)下屬是一項基本的，重要的工作。不管你所領導的單位有多大，你要牢記你所領導的單位是一個整體，要用團隊的力量解決問題。很多主管都不愿將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還不一定明白，需要重復，然后還要復核，與其如此，還不如自己做來得快。但關鍵的問題是，如此發(fā)展下去，你將有永遠有忙不完的事，下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是主管的重要職責。一個部門的強弱，不是主管能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊，作為主管，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。五、工作判斷能力六、學習能力七、職業(yè)道德自我認知部門主管的能力要求一、專業(yè)能力：自我認知4主管的位置和角色經(jīng)營決策者組織執(zhí)行者執(zhí)行實操者角色認知主管的位置和角色經(jīng)營組織執(zhí)行者執(zhí)行實操者角色認知5管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。3.善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。4.對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。角色認知管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才角色認知6怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關心-------------------------主動詢問、問候、了解需要與困難支持-------------------------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導--------------------------誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解--------------------------傾聽、讓部屬傾述重視--------------------------授權、信任、尊重、認可得到指示--------------------清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反饋-----------------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)---------------------溝通、調(diào)解、解決沖突角色認知怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）7怎樣與同級溝通

同級需要溝通行為尊重----------------------多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作----------------------主動提供信息，溝通本部屬情況幫助-----------------------給予支持理解------------------------寬容、豁達角色認知怎樣與同級溝通同級需要溝通8

浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕工作1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權人力

工作質(zhì)量差、重復返工時間管理浪費時間的主要因素控制工作信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或9

時間價值=工作價值第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急第三步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限只做最重要和最緊急得事情眼睛要盯在最重要的事情上在沒有更好的方法前，我的方法就是最好的方法

一個主管的時間、精力有限,無法面面俱到,因此唯有采用重點管理.一般而言,一個單位的資源(人/事/物)決大部分(80%)是正常,而其中(20%)是異常的,主管應針對異常(20%)的人/機臺/產(chǎn)品來管理(透過日報表/資料統(tǒng)計表分析),把20%管好就等于完成大部分的工作了,簡單又輕松.時間管理時間價值=工作價值第一步10管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。組織部屬管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序組織部屬11案例討論一部門主管總埋怨手下素質(zhì)差，所有的事情都喜歡自己做。（為什么？）一部門主管每天忙得不可開交，績效考核結(jié)果卻總是不理想。（為什么？）一主管經(jīng)常急了就罵他的下屬，但下屬并不嫉恨他為什么有些部門里的員工干勁沖天？建立團隊案例討論一部門主管總埋怨手下素質(zhì)差，所有的事情都喜歡自己做。12手機，一種心理安慰的工具離開手機，就是一種信任我們的部下不一定比我們差，只是沒有授權而已真真厲害的是不帶手機的一個成功的主管外出時是不帶手機的.（我出去就當我不存在）隨時,隨事,隨人不斷的教育建立團隊手機，一種心理安慰的工具離開手機，就是一種信任真真厲害的是13成功團隊的特征目標明確責任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結(jié)協(xié)作團隊成功至上建立團隊成功團隊的特征目標明確責任清楚暢所欲言14建設團隊的4個階段一、建立階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標、方向和成員的角色加速成員的角色的認知確立個人目標，并與組織目標一致二、不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學習如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心建立團隊建設團隊的4個階段一、建立階段二、不滿階段建立團隊15建設團隊的4個階段三、適應階段建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責任感，積極承擔份內(nèi)外工作授權，決策權力下放四、生產(chǎn)階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團體會議，共同參與管理團隊事務集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商建立團隊建設團隊的4個階段三、適應階段四、生產(chǎn)階段建立團隊16Jahair窗口我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)建立團隊Jahair窗口17在乎你的團隊作為一個主管，不要在領導或他人面前提到自己的部門時說“他們”二字，他們沒做好，他們怎么怎么樣。在你的團隊里，沒有他們，只有我們。在你的部屬面前，不要使用”他們”兩個字眼。面對外面只有我們，沒有他們。建立團隊在乎你的團隊作為一個主管，不要在領導或他人面前提到自己的部門18員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準管理部屬員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：管理部屬19部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能主管應扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導管理部屬部屬績效的冰山全貌部屬績效主管應扮演的4種輔導角色1、培訓管2021你的團隊中是不是有以下的人員？支配型和藹型表現(xiàn)型分析型內(nèi)向被動主動外向

主動推著地球運轉(zhuǎn)（支配型）看著地球運轉(zhuǎn)，無所適從（表現(xiàn)型）看著推動地球的人說三道四（分析型）根本不知道地球的運轉(zhuǎn)，漠不關心（和藹型）管理部屬21你的團隊中是不是有以下的人員？支配型和21績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高管理部屬績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢22需求理論馬斯洛需求層次理論：

生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感管理部屬需求理論馬斯洛需求層次理論：管理部屬23對一個人什么是最好的獎勵？要培養(yǎng)下屬的企圖心，這是激勵部屬的劍，準確掌握部屬的需求，適時提出激勵的措施。

不要只會講泄氣話，給別人一點鼓勵?？隙▌e人的成績與進步在部屬有壓力的時候拍拍他的肩膀悄悄他的桌子對他點點頭帶她出去吃一頓便飯對他都是一種安慰

盡可能的讓你的部屬參與你的決策，他們看到的不少于你,重要的是那是對他們重視的一種表現(xiàn)

管理部屬對一個人什么是最好的獎勵？要培養(yǎng)下屬的企圖心，這是激勵部屬的24激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵管理部屬激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵管理部屬25主管的情景領導法高輔導型指導型溝通程度

授權型命令型低管理程度高部屬成熟程度管理部屬主管的情景領導法26決定下屬業(yè)績的兩個要素員工隊伍中的四種人：自動自發(fā)服從安排不推不動推也不動先態(tài)度后能力，主動與熱忱很難培養(yǎng)不是什么人都能干一番事業(yè)的進門的第一關要把好要求自覺，但不能靠自覺用管理體系推動人的成長與進步

管理部屬決定下屬業(yè)績的兩個要素員工隊伍中的四種人：管理部屬27做教練，不做警察嫡系部隊是培養(yǎng)出來的他的素質(zhì)差不是你的錯,但不能提升他的素質(zhì),是你的大錯

什么是教練式領導？靠說教培養(yǎng)不出人才來好的運動員都有好教練教練就是先教后練3.引導下屬的工作情緒顧及自尊，就事論事從他自身的利益點出發(fā)有效激勵

管理部屬做教練，不做警察嫡系部隊是培養(yǎng)出來的什么是教練式領導？靠說教281具體的“這個目標是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”2可考核的（考核標準）“上級知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3雙方認同的4具有一定挑戰(zhàn)性的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”5時間性（完成時間）“該項工作應該在什么時間完成？”考核標準、完成時間作為目標的內(nèi)容。設計在目標系列表格中好目標的五個標準SMART管理部屬1具體的好目標的五個標準S管理部屬29目標的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導向的）Realistic（務實的）Time-related（有時間表的）管理部屬目標的SMART要素Specific（明確的）管理部屬30一般主管的管理困惑人難管事太雜不配合問題多最辛苦不討好難??！在實際工作中，常聽到周圍的一些主管抱怨工作的繁忙，總有忙不完的事，總有加不完的班，總有挨不完的罵，總有吵不完的架，等等諸多的抱怨。在這里，粗淺的談談如何做好一個主管。一般主管的管理困惑人難管難??！在實際工作31部門主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡與團隊不善于管人，認為對人的管理是人事部門的事部門主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務工作32一名優(yōu)秀的主管要做好兩件事組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡（一）（二）一名優(yōu)秀的主管要做好兩件事組織好自己角色認知時自我認知33部門主管的能力要求一、專業(yè)能力：必須掌握一定的專業(yè)知識和專業(yè)能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業(yè)能力的重要性將逐漸減少。二、管理能力三、溝通能力四、培養(yǎng)下屬的能力作為一個主管，培養(yǎng)下屬是一項基本的，重要的工作。不管你所領導的單位有多大，你要牢記你所領導的單位是一個整體，要用團隊的力量解決問題。很多主管都不愿將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還不一定明白，需要重復，然后還要復核，與其如此，還不如自己做來得快。但關鍵的問題是，如此發(fā)展下去，你將有永遠有忙不完的事，下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是主管的重要職責。一個部門的強弱，不是主管能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊，作為主管，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。五、工作判斷能力六、學習能力七、職業(yè)道德自我認知部門主管的能力要求一、專業(yè)能力：自我認知34主管的位置和角色經(jīng)營決策者組織執(zhí)行者執(zhí)行實操者角色認知主管的位置和角色經(jīng)營組織執(zhí)行者執(zhí)行實操者角色認知35管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。3.善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。4.對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。角色認知管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才角色認知36怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關心-------------------------主動詢問、問候、了解需要與困難支持-------------------------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導--------------------------誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解--------------------------傾聽、讓部屬傾述重視--------------------------授權、信任、尊重、認可得到指示--------------------清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反饋-----------------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)---------------------溝通、調(diào)解、解決沖突角色認知怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）37怎樣與同級溝通

同級需要溝通行為尊重----------------------多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作----------------------主動提供信息，溝通本部屬情況幫助-----------------------給予支持理解------------------------寬容、豁達角色認知怎樣與同級溝通同級需要溝通38

浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕工作1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權人力

工作質(zhì)量差、重復返工時間管理浪費時間的主要因素控制工作信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或39

時間價值=工作價值第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急第三步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限只做最重要和最緊急得事情眼睛要盯在最重要的事情上在沒有更好的方法前，我的方法就是最好的方法

一個主管的時間、精力有限,無法面面俱到,因此唯有采用重點管理.一般而言,一個單位的資源(人/事/物)決大部分(80%)是正常,而其中(20%)是異常的,主管應針對異常(20%)的人/機臺/產(chǎn)品來管理(透過日報表/資料統(tǒng)計表分析),把20%管好就等于完成大部分的工作了,簡單又輕松.時間管理時間價值=工作價值第一步40管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。組織部屬管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序組織部屬41案例討論一部門主管總埋怨手下素質(zhì)差，所有的事情都喜歡自己做。（為什么？）一部門主管每天忙得不可開交，績效考核結(jié)果卻總是不理想。（為什么？）一主管經(jīng)常急了就罵他的下屬，但下屬并不嫉恨他為什么有些部門里的員工干勁沖天？建立團隊案例討論一部門主管總埋怨手下素質(zhì)差，所有的事情都喜歡自己做。42手機，一種心理安慰的工具離開手機，就是一種信任我們的部下不一定比我們差，只是沒有授權而已真真厲害的是不帶手機的一個成功的主管外出時是不帶手機的.（我出去就當我不存在）隨時,隨事,隨人不斷的教育建立團隊手機，一種心理安慰的工具離開手機，就是一種信任真真厲害的是43成功團隊的特征目標明確責任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結(jié)協(xié)作團隊成功至上建立團隊成功團隊的特征目標明確責任清楚暢所欲言44建設團隊的4個階段一、建立階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標、方向和成員的角色加速成員的角色的認知確立個人目標，并與組織目標一致二、不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學習如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心建立團隊建設團隊的4個階段一、建立階段二、不滿階段建立團隊45建設團隊的4個階段三、適應階段建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責任感，積極承擔份內(nèi)外工作授權，決策權力下放四、生產(chǎn)階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團體會議，共同參與管理團隊事務集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商建立團隊建設團隊的4個階段三、適應階段四、生產(chǎn)階段建立團隊46Jahair窗口我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)建立團隊Jahair窗口47在乎你的團隊作為一個主管，不要在領導或他人面前提到自己的部門時說“他們”二字，他們沒做好，他們怎么怎么樣。在你的團隊里，沒有他們，只有我們。在你的部屬面前，不要使用”他們”兩個字眼。面對外面只有我們，沒有他們。建立團隊在乎你的團隊作為一個主管，不要在領導或他人面前提到自己的部門48員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準管理部屬員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：管理部屬49部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能主管應扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導管理部屬部屬績效的冰山全貌部屬績效主管應扮演的4種輔導角色1、培訓管5051你的團隊中是不是有以下的人員？支配型和藹型表現(xiàn)型分析型內(nèi)向被動主動外向

主動推著地球運轉(zhuǎn)（支配型）看著地球運轉(zhuǎn)，無所適從（表現(xiàn)型）看著推動地球的人說三道四（分析型）根本不知道地球的運轉(zhuǎn)，漠不關心（和藹型）管理部屬21你的團隊中是不是有以下的人員？支配型和51績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高管理部屬績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢52需求理論馬斯洛需求層次理論：

生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感管理部屬需求理論馬斯洛需求層次理論：管理部屬53對一個人什么是最好的獎勵？要培養(yǎng)下屬