公司主管應(yīng)具備的涵養(yǎng)課件

生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程第一講主管的必備要素一管理的基本概念二主管的角色與功能三主管應(yīng)具備的能力條件四主管應(yīng)具備的涵養(yǎng)與職責(zé)

生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程第一講主管的必備要素

1.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者

2.理想管理者的特點(diǎn)

3.管理者的特質(zhì)和內(nèi)涵

一管理的基本概念1.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者

2.理想管理者的特點(diǎn)

31.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者管理干部必須具備三種技能：

(1)技術(shù)的能力,即良好的專業(yè)知識(shí)。(2)善于處理人際關(guān)系的技能。(3)具有縝密、系統(tǒng)性的思考能力。1.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者管理干部必須具備三種技能：(1)技術(shù)的能力，即專業(yè)的知識(shí)。每一個(gè)不同的企業(yè)活動(dòng)，而且企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門所要求的專業(yè)知識(shí)，也有所不同，管理者對(duì)自己所屬的單位任務(wù)，不但須深入了解，更須對(duì)自己所負(fù)責(zé)的職務(wù)內(nèi)容、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、方法，多加研究，才能不負(fù)上司所托付的重責(zé)大任。(1)技術(shù)的能力，即專業(yè)的知識(shí)。(2)善于處理人際關(guān)系的技能盡管管理者擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技能，如果不懂得善于處理人際關(guān)系時(shí)，又如何能圓滿的來帶領(lǐng)部下？這是成為一個(gè)優(yōu)秀管理者，最須具備的第二個(gè)條件。(2)善于處理人際關(guān)系的技能盡管管理者擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)管理者在從事各項(xiàng)任務(wù)時(shí)，并不一定會(huì)很順利的完成，為了解決發(fā)生的問題，最重要的是要有冷靜、縝密、系統(tǒng)性思考能力，才能做正確的判斷。(3)具有縝密、系統(tǒng)性的思考能力。管理者在從事各項(xiàng)任務(wù)時(shí)，并不一定會(huì)很順利的完成，為了解決發(fā)生理想管理者的特點(diǎn):

老板眼中的管理者“優(yōu)秀的管理者難求“

這是經(jīng)營(yíng)者常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)的急速成長(zhǎng)帶來管理者的不足，或管理者的能力不能應(yīng)付新的環(huán)境；另外，經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理者的要求較高，也常使企業(yè)深感“無優(yōu)秀的管理者”或“優(yōu)秀管理者難求”的現(xiàn)象。如何培育人才，如何善用既有的人才，已成為當(dāng)今各企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)。理想管理者的特點(diǎn):

老板眼中的管理者“優(yōu)秀的管理者難求“

這日本企業(yè)家歸納出

一個(gè)成功管理者的基本條件：①信賴自己的部下。②適時(shí)地將（權(quán)限）轉(zhuǎn)移于部下。③善于導(dǎo)入新的管理觀念。④聽取他人的良好意見。⑤時(shí)時(shí)刻刻抱著改革之心愿。⑥對(duì)于專業(yè)處理具有果斷力，且勇于負(fù)責(zé)。日本企業(yè)家歸納出

一個(gè)成功管理者的基本條件：相信大多數(shù)的管理者都有下列情況1、經(jīng)營(yíng)者要求管理者【老板如何看你】2、員工要求管理者【員工如何看你】3、評(píng)估自己的實(shí)力管理者經(jīng)常被期待相信大多數(shù)的管理者都有下列情況管理者經(jīng)常被期待3、管理者的特質(zhì)與內(nèi)涵（1）管理者的人性特質(zhì)（2）主管的分類（3）管理者的工作內(nèi)涵3、管理者的特質(zhì)與內(nèi)涵（1）管理者的人性特質(zhì)（1）管理者的人性特質(zhì)①主管是勞心而非勞力者②主管是人才而非人手③主管是不是主官④主管是既管又理的人⑤主管是負(fù)責(zé)單位績(jī)效成敗的人⑥主管是綜合各方面關(guān)系的（1）管理者的人性特質(zhì)①主管是勞心而非勞力者上級(jí)主管企業(yè)業(yè)主直接與間接指揮人員其他平行單位主管各級(jí)幕僚人員主管人員管理者是綜合各方面關(guān)系的人上級(jí)主管直接與間接其他平行各級(jí)幕僚主管人員管理者是綜合各方面（2）主管的分類■依頭銜■依職位■依層級(jí)行政首長(zhǎng)高階主管第一層主管管理人員中層主管第二層主管督導(dǎo)人員基層主管第三層主管董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、執(zhí)行常董，或駐會(huì)常董、執(zhí)行副總經(jīng)理、以及副總經(jīng)理經(jīng)理、課長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、處長(zhǎng)課長(zhǎng)、督導(dǎo)員、領(lǐng)班、組長(zhǎng)（2）主管的分類■依頭銜■依職位■依依主管的表現(xiàn)分成五種類型主管

①唯命是從型：強(qiáng)調(diào)級(jí)與服從，對(duì)上面忠心耿耿。②干預(yù)部屬型：并非不做事，但卻認(rèn)為自己是主管，故

喜歡管部屬，甚至搶部屬的工作來做。③專權(quán)獨(dú)斷型：對(duì)部屬無信心，自認(rèn)自己高人一籌，認(rèn)

為交給部屬做不如自己做，反而更有效

率，討厭授權(quán)。④鴨子干部型：以不變應(yīng)萬變的守舊型人物，一切遵照

程序規(guī)定，不會(huì)有創(chuàng)新作為。⑤外科醫(yī)生型：這種主管重視情報(bào)，凡事主動(dòng)積極，發(fā)

掘問題，并以創(chuàng)意解決問題。依主管的表現(xiàn)分成五種類型主管①唯命是從型：強(qiáng)調(diào)級(jí)與服從，對(duì)（3）管理者的工作內(nèi)涵①工作進(jìn)度異常緊湊。

②工作特點(diǎn)為簡(jiǎn)短，片斷和多變。

③是行動(dòng)導(dǎo)向者，且特別偏愛口語溝通。

④工作最大的危險(xiǎn)是不能深入。

⑤工作仍以藝術(shù)成份居多。（3）管理者的工作內(nèi)涵①工作進(jìn)度異常緊湊。

②工作特點(diǎn)為二主管的角色與功能主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項(xiàng)。主管是企業(yè)榮譽(yù)的職位，也是一般員工追求的地位象征，因此，它被賦予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應(yīng)有的特定功能。二主管的角色與功能主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的角色圖人際角色●頭臉人物●領(lǐng)導(dǎo)者●聯(lián)系者資訊角色●偵測(cè)者●傳播者●發(fā)言人決策角色●創(chuàng)新者●解決紛爭(zhēng)者●分配資源者●談判者主管的角色圖人際角色資訊角色決策角色人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色，乃指主管要與各界打交道，故要建立各種人際關(guān)系。一般又將此分成頭臉人物、領(lǐng)導(dǎo)者及聯(lián)系者三種。人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色，乃指主管要與各界打交道，故要建立各資訊角色這類角色描述主管如何處理各種情報(bào)，不管是與其他部門交換，或與外界客戶、經(jīng)銷商或零售商，皆可獨(dú)得大量情報(bào)。主管的資訊角色可分成三大類，即偵測(cè)者、傳播者及發(fā)言人。資訊角色這類角色描述主管如何處理各種情報(bào)，不管是與其他部門交決策角色主管的決策角色共有四類:創(chuàng)新者解決紛爭(zhēng)者資源分配者談判者決策角色主管的決策角色共有四類:主管的管理功能

①規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫。②組織：團(tuán)隊(duì)合作、建立共識(shí)。③用人：知人善任、適才適所。④指揮：建立共識(shí)、培養(yǎng)使命感。⑤控制：追蹤考核、確保成果。主管的管理功能①規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫。管理者管理功能圖管理者管理功能圖管理技巧技術(shù)性技巧人際性技巧觀念性技巧診斷性技巧管理技巧技術(shù)性技巧管理技巧比例圖管理技巧比例圖三新時(shí)代管理者應(yīng)具備的能力1、創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題2、敏感力：對(duì)待別人3、遠(yuǎn)視力：開創(chuàng)未來4、應(yīng)變力：預(yù)料變化5、集中力：執(zhí)行改變6、忍耐力：活在遠(yuǎn)景里

三新時(shí)代管理者應(yīng)具備的能力1、創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問新時(shí)代管理者具備的特質(zhì)條件▲孫子曾說：將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。新時(shí)代管理者具備的特質(zhì)條件▲孫子曾說：智：主管要有過人的智慧，以作正確判斷，適時(shí)作合理

的決策。信：主管要言出必行，以建立威信，同時(shí)要信賴部屬，即“用人不疑，疑人不用”，進(jìn)而獲得部屬的信賴。仁：主管要有仁德，要愛護(hù)和關(guān)切部屬。勇：主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力

地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言與威脅利誘。嚴(yán)：主管必須嚴(yán)守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。孫子認(rèn)為一位主管應(yīng)具備：

智：主管要有過人的智慧，以作正確判斷，適時(shí)作合理

的決四主管應(yīng)具有的涵養(yǎng)做人的涵養(yǎng)做事的態(tài)度

心存感謝、氣度、贊美、分享、需求滿足、識(shí)別人的技巧、走動(dòng)管理。責(zé)任心、專心、學(xué)習(xí)心、使命感、身先士卒、掌握先機(jī)、專家風(fēng)范。四主管應(yīng)具有的涵養(yǎng)做人的涵養(yǎng)做事的態(tài)度心存感謝、氣度、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的達(dá)成第二單元目標(biāo)設(shè)定的能力一目標(biāo)管理的作用二設(shè)定目標(biāo)的理由三目標(biāo)管理的原則與應(yīng)用四生產(chǎn)主管的三種類型五生產(chǎn)主管的目標(biāo)第二單元目標(biāo)設(shè)定的能力一目標(biāo)管理的作用一目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理是1954年由美國(guó)管理大師彼得.杜拉克所倡導(dǎo)。它要求組織內(nèi)每一個(gè)人，每一個(gè)部門全力配合公司的目標(biāo),對(duì)于份內(nèi)的工作自行設(shè)訂目標(biāo)，決定方針，編訂制度，以最有效能的方法達(dá)成，并經(jīng)由檢討，績(jī)效評(píng)核，評(píng)核目標(biāo)達(dá)成狀況及尚待改善之處做為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。要整合一個(gè)企業(yè)內(nèi)個(gè)人與組織的目標(biāo)，并不是件容易的事，目標(biāo)管理技術(shù)之提出就是解決此一問題的方法。一目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理是1954年由美國(guó)管理大師彼得.杜拉目標(biāo)管理的五點(diǎn)作用①目標(biāo)管理提供參與管理的基點(diǎn)。②目標(biāo)管理兼顧組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)。③目標(biāo)管理能加強(qiáng)個(gè)人能力的開發(fā)。④目標(biāo)管理能透過激勵(lì)作用。⑤目標(biāo)管理能評(píng)估組織單位與個(gè)人。目標(biāo)管理的五點(diǎn)作用①目標(biāo)管理提供參與管理的基點(diǎn)。二設(shè)定目標(biāo)的理由1設(shè)定個(gè)人目標(biāo)2組織推動(dòng)目標(biāo)管理二設(shè)定目標(biāo)的理由1設(shè)定個(gè)人目標(biāo)1設(shè)定個(gè)人目標(biāo)每個(gè)人，每個(gè)部門在不同的階段，均要設(shè)定工作目標(biāo)，作為挑戰(zhàn)的方向，然后組織內(nèi)才能群策群力地動(dòng)起來。1設(shè)定個(gè)人目標(biāo)每個(gè)人，每個(gè)部門在不同的階段，均要設(shè)定工作設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的十個(gè)理由：①目標(biāo)為你找出方向與目的。②目標(biāo)使你不會(huì)拖延怠惰。③目標(biāo)有助于你集中精力和資源在你選訂的特定目

的上。④目標(biāo)有助于區(qū)分哪一些你需要獲得幫助的人⑤目標(biāo)幫你節(jié)省時(shí)間。⑥目標(biāo)使你重視值得重視有效能的事。⑦目標(biāo)使你可以測(cè)知自己的效率。⑧目標(biāo)提供給你一個(gè)新目標(biāo)的基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力。⑨目標(biāo)使你“樂在工作中“。⑩目標(biāo)使你會(huì)有成就感。設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的十個(gè)理由：①目標(biāo)為你找出方向與目的。2組織推動(dòng)目標(biāo)管理目標(biāo)能改進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)。目標(biāo)管理可以予組織以活力。日本的企業(yè)，特別強(qiáng)調(diào)；組織活力，最重要的一點(diǎn)必須引發(fā)員工個(gè)人的能力與意欲，尤其是創(chuàng)新力，并予以活用，又進(jìn)一步的把每個(gè)人的力量順應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻的向公司的重點(diǎn)目標(biāo)集結(jié)。推行目標(biāo)管理，經(jīng)營(yíng)管理者除了要觀念革新之外，并應(yīng)徹底了解目標(biāo)管理之功能。2組織推動(dòng)目標(biāo)管理目標(biāo)能改進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)。①可以發(fā)揮員工潛能。②可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。③可以加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。④可以增進(jìn)上、下感情。⑤可以消除本位意識(shí)。⑥可以凸顯問題所在。⑦可以提升組織效率。⑧可以掌握重點(diǎn)工作。⑨為了對(duì)目標(biāo)之挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練能認(rèn)真執(zhí)行，并易于收到效果。組織推動(dòng)目標(biāo)管理的九個(gè)理由組織推動(dòng)目標(biāo)管理的九個(gè)理由三目標(biāo)管理的原則與應(yīng)用(一)目標(biāo)管理的基本原則(二)目標(biāo)管理之應(yīng)用三目標(biāo)管理的原則與應(yīng)用(一)目標(biāo)管理的基本原則(一)目標(biāo)管理的基本原則：1、

期望原則2、

參與原則3、

SMART原則4、

目標(biāo)達(dá)成的基本原則5、成果評(píng)價(jià)原則(一)目標(biāo)管理的基本原則：1、

期望原則1、

期望原則企業(yè)主管應(yīng)清楚的設(shè)定長(zhǎng)期、短期目標(biāo)，所設(shè)定目標(biāo)要經(jīng)過努力，行動(dòng)才能夠達(dá)到。所設(shè)定的目標(biāo)是要循序漸進(jìn)的，就如同學(xué)生考試一樣，這次的成績(jī)是80分，下次把目標(biāo)訂在85分，增加5分，經(jīng)努力是可達(dá)成，是具有挑戰(zhàn)性的，一次增加3分5分總是有機(jī)會(huì)可以接近100分，假如一次就訂在100分，這就缺乏了激勱因素，是不切實(shí)際的。1、

期望原則企業(yè)主管應(yīng)清楚的設(shè)定長(zhǎng)期、短期目標(biāo)，所設(shè)定目2、

參與原則經(jīng)營(yíng)層的總體目標(biāo)應(yīng)由管理層來執(zhí)行并予達(dá)成。因之，針對(duì)目標(biāo)達(dá)成之任務(wù)，交由相關(guān)部門來擔(dān)任，這是傳統(tǒng)的分配式，如是由下往上自行設(shè)定之挑戰(zhàn)目標(biāo)，在于成熟的組織內(nèi)，更見效果，此為自主目標(biāo)。2、

參與原則經(jīng)營(yíng)層的總體目標(biāo)應(yīng)由管理層來執(zhí)行并予達(dá)成。因3、

SMART原則Specific：目標(biāo)要清晰明確。Measurable：目標(biāo)要可量化。Attainable：目標(biāo)具挑戰(zhàn)性、具可達(dá)性。Relevant：目標(biāo)要組織與個(gè)人能結(jié)合。Time－Table：目標(biāo)要有時(shí)程。3、

SMART原則Specific：目標(biāo)要清晰明確。4、

目標(biāo)達(dá)成的基本原則(1）授權(quán)原則：在執(zhí)行工作目標(biāo)的過程中，應(yīng)予適

度授權(quán)。(2）協(xié)助原則：提供有關(guān)資訊及協(xié)助，排除執(zhí)行障礙。(3）訓(xùn)練原則：自我訓(xùn)練及訓(xùn)練部屬。(4）控制原則：目標(biāo)管理既有時(shí)程性，在第一時(shí)段中

應(yīng)加以檢核控制及協(xié)助矯正(5）成果評(píng)價(jià)原則：公開原則、公平原則、共享原則。4、

目標(biāo)達(dá)成的基本原則(1）授權(quán)原則：在執(zhí)行工作目標(biāo)的過5、成果評(píng)價(jià)原則公開原則：部屬自我評(píng)估，主管客觀評(píng)估。公平原則：達(dá)成比對(duì)事不對(duì)人。共享原則：績(jī)效好是部屬的功勞，部屬未達(dá)成目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任。5、成果評(píng)價(jià)原則目標(biāo)設(shè)定舉例部門研發(fā)：新產(chǎn)品件數(shù)或新產(chǎn)品貢獻(xiàn)度。人事：人員流動(dòng)或離職率。銷售：銷售額或市場(chǎng)占有率。生產(chǎn)：產(chǎn)量或交期達(dá)成率。品質(zhì)：不良率或品質(zhì)成本。教育訓(xùn)練：人員訓(xùn)練計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)定舉例部門個(gè)人產(chǎn)量：日、周、月產(chǎn)量。效率：日、周、月效率。達(dá)成率：月度達(dá)成率。個(gè)人產(chǎn)量：日、周、月產(chǎn)量。(二)目標(biāo)管理之應(yīng)用目標(biāo)管理始自50年代，迄今已有40年的歷史，時(shí)至今日已演變成科學(xué)管理的最有效管理工具。企業(yè)內(nèi)每個(gè)階層、每個(gè)部門、每個(gè)人有了正確的目標(biāo)做工作指引尤如前面有一盞明燈，充滿了希望，充滿了挑戰(zhàn)。然而彼得杜拉克所倡導(dǎo)的目標(biāo)管理是以人性管理的理論Y做基礎(chǔ)，在實(shí)施過程中，總會(huì)有些效果不佳，因之在推行時(shí)應(yīng)加以靈活運(yùn)用，才能奏效。(二)目標(biāo)管理之應(yīng)用目標(biāo)管理始自50年代，迄今已有40年的目標(biāo)管理在今日應(yīng)用上，往往視企業(yè)的文化及個(gè)人的情況之不同的靈活運(yùn)用。如企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)意識(shí)很高，個(gè)人挑戰(zhàn)意識(shí)很旺，則盡可能采用“自主目標(biāo)化“來運(yùn)用。反之企業(yè)內(nèi)管理混亂、責(zé)任意識(shí)不佳、缺乏主動(dòng)性，則采用“強(qiáng)制分配式目標(biāo)管理“較易湊效，等情況有了改觀后，再調(diào)整為“自主目標(biāo)式“，如此的企業(yè)或部門，更易營(yíng)造斗志旺盛，且氣氛融洽的效果。目標(biāo)管理在今日應(yīng)用上，往往視企業(yè)的文化及個(gè)人的情況之不同的靈四生產(chǎn)主管的三種類型

對(duì)所有的主管而言，他們共同的第一項(xiàng)必要能力，就是自我設(shè)定目標(biāo)的能力。如果將主管所處的狀態(tài)加以分類觀察，大體上可分為三種類型。四生產(chǎn)主管的三種類型

對(duì)所有的主管而言，他們共同的第一項(xiàng)必第一種類型的人：每天從早到晚被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。這種人大都無法處理工作范圍內(nèi)的事，問題一各個(gè)接踵而來。為了解決這些問題，連每天的例行工作都亂了手腳。有的人心不在焉，每每讓上司揪出問題命令他解決，為了處理這些棘手的問題，天天搞得焦頭爛額。第一種類型的人：每天從早到晚被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。這種人大都無法第二種類型的人對(duì)事務(wù)的處理并不怠惰，但不肯特別賣力。從第三者的眼中看來，這種人的工作能力似乎不錯(cuò)，一切都在他的掌握之中。他本身亦認(rèn)為“上班族的生活形態(tài)就是如此，因此每天的日子過得極為悠閑，一點(diǎn)也不緊張。第二種類型的人對(duì)事務(wù)的處理并不怠惰，但不肯特別賣力。從第三者第三種類型的人對(duì)本部門的事務(wù)相當(dāng)重視，會(huì)努力去掌握問題、發(fā)覺問題，且執(zhí)著的達(dá)成自己預(yù)訂的目標(biāo)。這種熱鬧會(huì)自發(fā)地“追求”工作，而不是等工作“找上門來”。第三種類型的人對(duì)本部門的事務(wù)相當(dāng)重視，會(huì)努力去掌握問題、發(fā)覺五現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)1、顧客的需求2、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)3、品質(zhì)目標(biāo)4、成本目標(biāo)5、交期目標(biāo)6、效率目標(biāo)7、安全目標(biāo)8、士氣目標(biāo)五現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)1、顧客的需求1、顧客的需求顧客需求的四個(gè)要點(diǎn)：高品質(zhì)的產(chǎn)品合理的價(jià)格準(zhǔn)確的交期滿意的服務(wù)其實(shí)，幾乎所有的企業(yè)都面臨同樣的問題，即如何持續(xù)滿足顧客的需求，因?yàn)闆]有顧客的青睞就沒有企業(yè)的未來。企業(yè)界有一句名言：“顧客就是上帝”，筆者要補(bǔ)充說：“顧客就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝”。因此企業(yè)要制定自身的管理目標(biāo)，自然而然地要先了解顧客的需求在哪里，企業(yè)的目標(biāo)能否與顧客的需求吻合，這樣的企業(yè)才有美好的未來。1、顧客的需求顧客需求的四個(gè)要點(diǎn)：2、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)管理需要有目標(biāo)，為滿足顧客需求，企業(yè)的生產(chǎn)部門可設(shè)置一下QCDPSM六大管理目標(biāo)。1

Q——品質(zhì)（Quality）2C——成本（Cost）3

D——交期（Delivery）4

P——效率（Production）5

S——安全（Safety）6

M——士氣（Morale）2、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)管理需要有目標(biāo)，為滿足顧客需求，企業(yè)的生產(chǎn)3、品質(zhì)目標(biāo)非量化目標(biāo)品質(zhì)異常狀況制程穩(wěn)定狀況員工品質(zhì)觀念品質(zhì)訓(xùn)練品管體系建立與維護(hù)供應(yīng)商輔導(dǎo)客訴處理量化目標(biāo)制造良品率制程不良率報(bào)廢率抽樣不良率批次合格率品質(zhì)達(dá)成率品質(zhì)成本品質(zhì)成本比例客戶抱怨次數(shù)

3、品質(zhì)目標(biāo)非量化目標(biāo)量化目標(biāo)4、成本目標(biāo)量化目標(biāo)制造成本材料成本人工成本制造費(fèi)用報(bào)廢率呆瀉物料數(shù)量/金額/比例物料周轉(zhuǎn)率品質(zhì)成本成本比較非量化目標(biāo)成本觀念/成本意識(shí)成本教育預(yù)算制度成本控制……

4、成本目標(biāo)量化目標(biāo)非量化目標(biāo)5、交期目標(biāo)量化目標(biāo)交期達(dá)成率延遲交貨天數(shù)月營(yíng)業(yè)目標(biāo)達(dá)成率空運(yùn)費(fèi)用

非量化目標(biāo)合同評(píng)審銷售計(jì)劃產(chǎn)能負(fù)荷平衡客訴處理進(jìn)度追蹤……5、交期目標(biāo)量化目標(biāo)非量化目標(biāo)6、效率目標(biāo)量化目標(biāo)作業(yè)能率（生產(chǎn)效率）稼動(dòng)率

各種異常工時(shí)月生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率日生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率非量化目標(biāo)辦公室工作效率異常處理標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)修訂工作改善……6、效率目標(biāo)量化目標(biāo)非量化目標(biāo)7、安全目標(biāo)量化目標(biāo)安全事故次數(shù)安全事故損失金額安全生產(chǎn)周期工傷請(qǐng)假時(shí)間非量化目標(biāo)安全意識(shí)安全操作規(guī)范安全教育安全競(jìng)賽安全演習(xí)安全評(píng)比……

7、安全目標(biāo)量化目標(biāo)非量化目標(biāo)8、士氣目標(biāo)量化目標(biāo)員工流動(dòng)率改善提案件數(shù)/人均件數(shù)QCC活動(dòng)有形成果人均產(chǎn)值

非量化目標(biāo)5S成果QCC無形成果團(tuán)隊(duì)精神文體活動(dòng)8、士氣目標(biāo)量化目標(biāo)非量化目標(biāo)第三單元問題分析與改善管理的能力一問題處理方法二問題的分析手法三生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善第三單元問題分析與改善管理的能力“管理”就是要“改善”，有“改善”才談得上“管理”。PDCA管理循環(huán)，給我們的啟示就是不停的改善，永無休止的追求完美?！翱茖W(xué)管理”不再停留于口號(hào)，而是能利用近代科學(xué)管理的改善技巧，來進(jìn)行實(shí)際的改善工作?！肮芾怼本褪且案纳啤?，有“改善”才談得上“管理”。PDCA

每個(gè)企業(yè)均有它傷腦筋的事情，在管理上也是一樣，管理人員是在運(yùn)用企業(yè)資金來達(dá)成企業(yè)交期、品質(zhì)、效率、成本的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。

每個(gè)企業(yè)均有它傷腦筋的事情，在管理上也是一樣，管理人員是在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門，最怕的是把問題加以隱瞞，或習(xí)以為常，不把問題凸顯出來，那是最危險(xiǎn)的，因?yàn)閱栴}未能提出，就沒有解決的機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門，最怕的是把問題加以隱瞞，或習(xí)以為常，不把一問題處理方法（決定方向后）1抓住事實(shí)2解決方案3問題處置4檢討結(jié)果一問題處理方法（決定方向后）1抓住事實(shí)1抓住事實(shí)建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計(jì)分析研究判斷問題的產(chǎn)生2解決方案必要有關(guān)人員會(huì)商解決方案利弊分析3問題處置組織相關(guān)人員進(jìn)行處置措施4檢討結(jié)果對(duì)擬訂的解決芳案及進(jìn)行的處置措施，應(yīng)加以追蹤考察。1抓住事實(shí)善于借助他人經(jīng)驗(yàn)解決問題是一個(gè)很耗費(fèi)時(shí)間耗費(fèi)體力的事，避開問題又極其簡(jiǎn)單，“避開問題的方法就是找理由，找借口”。解決問題是找方法，除了以上的方法，耕種要的如何借助他人的經(jīng)驗(yàn)：請(qǐng)教專家他人的經(jīng)驗(yàn)善于借助他人經(jīng)驗(yàn)解決問題是一個(gè)很耗費(fèi)時(shí)間耗費(fèi)體力的事，避經(jīng)常解決困難的問題，你會(huì)累積相當(dāng)多的智慧與經(jīng)驗(yàn)，管理一個(gè)部門或企業(yè)，傷腦筋的事會(huì)越來越少，也就是你的能力越來越強(qiáng)，那就是表示你有能力來承擔(dān)更大的責(zé)任了。經(jīng)常解決困難的問題，你會(huì)累積相當(dāng)多的智慧與經(jīng)驗(yàn)，管理一個(gè)部門二問題分析手法

常用的問題分析法有：層別法、柏拉圖法、5W2H法、魚骨圖法四種。二問題分析手法

常用的問題分析法有：層別法、柏拉圖法、5W1層別法層別法是所有手法中最基本的概念，也是使用資料的最基礎(chǔ)，層別法就是多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要，分成不同的類別，加以統(tǒng)計(jì)，使之方便以后的分析。1層別法17范例某廠在某月人員的請(qǐng)假率偏高，達(dá)到14％應(yīng)計(jì)營(yíng)業(yè)科財(cái)務(wù)科總務(wù)科技術(shù)科品管科生產(chǎn)科合計(jì)總?cè)藬?shù)5025254050200390缺人數(shù)422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％17范例某廠在某月人員的請(qǐng)假率偏高，達(dá)到14％應(yīng)計(jì)營(yíng)業(yè)科財(cái)務(wù)①由上我們可以得知缺勤率為14％②可以得知每個(gè)部門的缺勤率③各部門缺勤人數(shù)占有比率。①由上我們可以得知缺勤率為14％2柏拉圖法將前例依缺勤人數(shù)所占比率順位生產(chǎn)科品管科技術(shù)科營(yíng)業(yè)科財(cái)務(wù)科總務(wù)科合計(jì)總?cè)藬?shù)2005040502525390缺人數(shù)206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％順位1234562柏拉圖法將前例依缺勤人數(shù)所占比率順位生產(chǎn)科品管科技術(shù)科營(yíng)35W2H法抓住問題、解決問題，不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中，更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性，更豐富化。抓住問題，解決問題的過程中，可雷擊更多的經(jīng)驗(yàn)。35W2H法抓住問題、解決問題，不只可以讓你跳出日常管理的WHY為何

為何有必要？可省去嗎？為何如此做？可簡(jiǎn)化嗎？有其它方法替代嗎？為何……？WHY為何

為何有必要？可省去嗎？WHAT何事

做些什么？要準(zhǔn)備什么？什么事可能成為障礙？WHAT何事

做些什么？WHERE何處

在何處進(jìn)行最好？配合的工作在何處最好？WHERE何處

在何處進(jìn)行最好？WHEN何時(shí)

何時(shí)開始？何時(shí)要完成？WHEN何時(shí)

何時(shí)開始？WHO何人由誰去做？一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體？由誰來配合？由誰來獨(dú)到控制？WHO何人由誰去做？一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體？HOW如何如何做？如何做準(zhǔn)備工作？HOWMUCH成本如何需要的成本如何HOW如何如何做？4魚骨圖法“魚骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多的原因，以系統(tǒng)的方式圖解，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因的關(guān)系，因其圖形象魚骨，所以稱為魚骨。4魚骨圖法“魚骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾某項(xiàng)結(jié)果的形成，必定有其原因，設(shè)法利用圖解法找出這些原因來，并加以改善對(duì)策。首先提出這個(gè)概念的是日本的品管權(quán)威石川馨博士，所以魚骨圖又成為“石川圖”。某項(xiàng)結(jié)果的形成，必定有其原因，設(shè)法利用圖解法找出這些原因來，魚骨圖可以使用在管理及工程改善的各個(gè)階段，特別是在樹立問題的初期，此圖在近代管理及工程上應(yīng)用很廣，效果很好，是一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用的管理工具。魚骨圖可以使用在管理及工程改善的各個(gè)階段，特別是在樹立問題的4魚骨圖編制程序第一先確定要探討的特性（成果）

再由左方畫一條線，箭頭對(duì)準(zhǔn)

特性代表造成的原因第二找出大方向的原因特性4魚骨圖編制程序第一先確定要探討的特性（成果）

大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material機(jī)器Machine人Man

方法Method特性大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4第三找出大原因形成的小原因(較具專業(yè)技術(shù)性）特性第三找出大原因形成的小原因特性第四逐步過濾，圈出原因魚骨圖集科學(xué)方法及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行此一方法須配合相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)人員進(jìn)行，更容易達(dá)到效果。特性第四逐步過濾，圈出原因特性三生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善解決問題，預(yù)防問題任何問題的產(chǎn)生均有其原因，這些原因又有重要原因與非重要原因，抓住重要原因，對(duì)癥下藥，才能解決問題。魚骨圖法提供了一種便捷的工具，尤其對(duì)于建立問題意識(shí)的初期，非常有效，后續(xù)的對(duì)策往往許以襖配合一些較有經(jīng)驗(yàn)的人來進(jìn)行，更具效果。三生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善解決問題，預(yù)防問題光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連根除掉，還是會(huì)繼續(xù)長(zhǎng)出來的，因此徹底的消除問題的原因，并將解決的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能預(yù)防問題再發(fā)生。發(fā)現(xiàn)問題加以解決，并采取措施防止問題再發(fā)生乃是管理人員重要的工作。光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連根除掉，還是會(huì)繼續(xù)長(zhǎng)出來“改善”的工作，光是依靠“經(jīng)驗(yàn)”已是沒法跟上時(shí)代，作為現(xiàn)代的“管理者”，均要具備科學(xué)的改善技巧，才能成為快樂的管理者。上述的改善技法，不僅用于生產(chǎn)事業(yè)，先進(jìn)國(guó)家使用在如服務(wù)業(yè)、金融業(yè)等等領(lǐng)域上，均獲致相當(dāng)?shù)某晒！案纳啤钡墓ぷ鳎馐且揽俊敖?jīng)驗(yàn)”已是沒法跟上時(shí)代，作為現(xiàn)代的

現(xiàn)有的做法絕對(duì)不是最好的，先是樹立改善意識(shí)，也就是每件工作均有它的改善空間，至于如何改善，前面介紹的一些科學(xué)方法較具專業(yè)性，其實(shí)每樣工作能去動(dòng)腦筋，都可以有更好的方法。針對(duì)特定的項(xiàng)目進(jìn)行專案改善，應(yīng)留存完整記錄，制成作業(yè)改善報(bào)告書。

現(xiàn)有的做法絕對(duì)不是最好的，先是樹立改善意識(shí)，也就是每件工作第四單元品質(zhì)管理一品質(zhì)管理的重點(diǎn)與方法二運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問題三如何做好制程品質(zhì)管制四品質(zhì)留住顧客第四單元品質(zhì)管理一品質(zhì)管理的重點(diǎn)與方法一品質(zhì)管理的重點(diǎn)與方法(一)品質(zhì)管理的價(jià)值理念(二)做好品質(zhì)的十大要點(diǎn)(三)品質(zhì)管理的方法一品質(zhì)管理的重點(diǎn)與方法(一)品質(zhì)管理的價(jià)值理念（一）品質(zhì)管理的價(jià)值理念1品質(zhì)是什么2品質(zhì)管理

（一）品質(zhì)管理的價(jià)值理念1品質(zhì)是什么1品質(zhì)是什么品質(zhì)（Quality），也稱質(zhì)量，表示產(chǎn)品所具備的特質(zhì)或?qū)傩?。品質(zhì)有優(yōu)有劣，或者說有高有低。然而人們往往將品質(zhì)憂的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為有“品質(zhì)”，將品質(zhì)低劣的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為沒有“品質(zhì)”。品質(zhì)，就是以最經(jīng)濟(jì)的方法，提供顧客滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。

1品質(zhì)是什么品質(zhì)（Quality），也稱質(zhì)量，表示產(chǎn)品所具2品質(zhì)管理①品質(zhì)，就是符合客戶的需求②品質(zhì)是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的③預(yù)防勝過救火④提高品質(zhì)，就是降低成本⑤品質(zhì)與效率、交期并不是矛盾的⑥品質(zhì)具有階段性標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又與時(shí)俱進(jìn)，追求卓越。2品質(zhì)管理①品質(zhì)，就是符合客戶的需求(二)做好品質(zhì)的十大要點(diǎn)

1最高主管的決心與承諾2調(diào)整品管組織的功能3品質(zhì)需要全員參與、團(tuán)隊(duì)合作4要有滿意的員工5重視教育訓(xùn)練6品質(zhì)要持續(xù)不斷地改善7管理及方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化8推行5S活動(dòng)，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質(zhì)9要有品質(zhì)好的供應(yīng)廠商10要爭(zhēng)取成功的客戶，并建立密切的關(guān)系。

(二)做好品質(zhì)的十大要點(diǎn)1最高主管的決心與承諾1最高主管的決心與承諾①最高主管對(duì)品質(zhì)的重視與決心是提升品質(zhì)最重要的關(guān)鍵。②

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依靠產(chǎn)品、營(yíng)銷和形象。而產(chǎn)品，尤其是產(chǎn)品的品質(zhì)，是決定性的關(guān)鍵。③

要提升品質(zhì)需要付出代價(jià)，不提升品質(zhì)代價(jià)更高。1最高主管的決心與承諾①最高主管對(duì)品質(zhì)的重視與決心是提升2調(diào)整品管組織的功能①

建立現(xiàn)代的品管組織架構(gòu)，強(qiáng)化品管組織的陣容。②

品管人員的角色定位2調(diào)整品管組織的功能3品質(zhì)需要全員參與、團(tuán)隊(duì)合作①推行TQM（TotalQualityManagement）②改變工作習(xí)慣：做好了才叫做了③將顧客的觀念延伸至企業(yè)內(nèi)部，下工序就是上工序的顧客④

在企業(yè)內(nèi)部形成支援系統(tǒng)⑤

推行全員與品質(zhì)管理的活動(dòng)，如5S、QCC、TPM等等3品質(zhì)需要全員參與、團(tuán)隊(duì)合作4要有滿意的員工①控制品質(zhì)變異要素4MIE的核心——人②

精簡(jiǎn)組織，定期組織重整。③建立良好的組織人事系統(tǒng)，做好企業(yè)人力資源管理。勞資之間培養(yǎng)相互“感恩的心”4要有滿意的員工①控制品質(zhì)變異要素5重視教育訓(xùn)練

品管界有一句名言，即“品質(zhì)，始于教育，終于教育”。人的工作態(tài)度及方法是決定產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的主要因素。優(yōu)質(zhì)的工作態(tài)度與方法，不是與生俱來的，而是來自不斷的訓(xùn)練。①

企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一套完整的教育訓(xùn)練制度，每年編制預(yù)算費(fèi)用。②

從最基層的員工到中高階干部都設(shè)定相應(yīng)的訓(xùn)練時(shí)數(shù)。品質(zhì)管理的專業(yè)技術(shù)列為每個(gè)階層應(yīng)訓(xùn)練的項(xiàng)目。5重視教育訓(xùn)練

品管界有一句名言，即“品質(zhì)，始于教育，終于6品質(zhì)要持續(xù)不斷地改善①遵循PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行改進(jìn)②

運(yùn)用QC—STORY的步驟與技巧③

活用SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù)通過全員參與來推動(dòng)6品質(zhì)要持續(xù)不斷地改善7管理及方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化①

管理方法制度化（對(duì)象：人）②

工作方法標(biāo)準(zhǔn)化（對(duì)象：事）③

產(chǎn)品、材料標(biāo)準(zhǔn)化（對(duì)象：物）7管理及方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化①

管理方法制度化（對(duì)象：人8推行5S活動(dòng)，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質(zhì)①

臟亂的環(huán)境，不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品②

從企業(yè)環(huán)境面貌改變?nèi)说拿婷并?/p>

培養(yǎng)遵守制度、做事講究的好習(xí)慣，提升人的品質(zhì)。8推行5S活動(dòng)，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質(zhì)9要有品質(zhì)好的供應(yīng)廠商①建立供應(yīng)商的甄選程序及做法②與供應(yīng)商發(fā)展共存共榮的關(guān)系9要有品質(zhì)好的供應(yīng)廠商①建立供應(yīng)商的甄選程序及做法10要爭(zhēng)取成功的客戶，

并建立密切的關(guān)系①顧客的要求是促進(jìn)品質(zhì)的動(dòng)力，要積極應(yīng)對(duì)客戶訴怨，主動(dòng)了解需求，提高顧客滿意度。②與成功的顧客建立往來關(guān)系，不僅有“錢途”，更有前途。想成功的企業(yè)要爭(zhēng)取與成功的企業(yè)拉近關(guān)系。10要爭(zhēng)取成功的客戶，

并建立密切的關(guān)系①顧客的要求是促進(jìn)(三)品質(zhì)管理的方法1掌握4M1E的品質(zhì)變異要素2PDCA的管理循環(huán),運(yùn)用PDCA的管理循環(huán)解決品質(zhì)問題3運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問題4SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用5新QC七大手法6其他常用品質(zhì)管理方法(三)品質(zhì)管理的方法1掌握4M1E的品質(zhì)變異要素1掌握4M1E的品質(zhì)變異要素1掌握4M1E的品質(zhì)變異要素2PDCA的管理循環(huán)運(yùn)用PDCA的管理循環(huán)解決品質(zhì)問題2PDCA的管理循環(huán)運(yùn)用PDCA的管理循環(huán)解決品質(zhì)問題3運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問題明確把握問題現(xiàn)狀調(diào)查原因分析要因確認(rèn)制定對(duì)策實(shí)施對(duì)策檢查結(jié)果采取鞏固措施找出遺留問題QC—STORY的八個(gè)步驟3運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問題明確把握問題現(xiàn)狀調(diào)查原因4SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用常見的統(tǒng)計(jì)技術(shù)被稱為QC七大手法查檢表層別法柏拉圖魚骨圖散步圖直方圖管制圖4SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用常見的統(tǒng)計(jì)技術(shù)被稱為QC七大手法5新QC七大手法新QC七大手法（NewSevenToolsforTQM）親和圖法關(guān)連圖法矩陣圖法系統(tǒng)圖法箭頭圖法PDPC法矩陣數(shù)據(jù)解析法5新QC七大手法新QC七大手法（NewSevenToo親和圖法親和圖法關(guān)連圖法關(guān)連圖法矩陣圖法矩陣圖法系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法箭頭圖法箭頭圖法PDPC法PDPC法矩陣數(shù)據(jù)解析法矩陣數(shù)據(jù)解析法6其他常用品質(zhì)管理方法1)

試驗(yàn)計(jì)劃2)

抽樣計(jì)劃3)

SPC統(tǒng)計(jì)制程品質(zhì)管制4)

FMEA5)

6手法6其他常用品質(zhì)管理方法1)

試驗(yàn)計(jì)劃二運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問題

（一）明確把握問題，調(diào)查現(xiàn)狀

（二）原因分析（三）要因確認(rèn)（四）制定對(duì)策（五）實(shí)施對(duì)策（六）檢查效果（七）采取鞏固措施——標(biāo)準(zhǔn)化（八）找出遺留問題二運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問題（一）明確把握問題(一)明確把握問題，調(diào)查現(xiàn)狀

1問題敘述2問題把握的步驟3數(shù)據(jù)配合觀察與意見

(一)明確把握問題，調(diào)查現(xiàn)狀1問題敘述1問題敘述①

發(fā)生品質(zhì)問題，應(yīng)事先了解“問題事什么”，才能迅速有效地解決問題。②對(duì)問題從“多個(gè)角度”進(jìn)行分析，以“事實(shí)”說明清楚，使之真相大白。1問題敘述①

發(fā)生品質(zhì)問題，應(yīng)事先了解“問題事什么”，才能2問題把握的步驟1)

收集數(shù)據(jù)2)

數(shù)據(jù)整理3)

結(jié)果如何解釋2問題把握的步驟1)

收集數(shù)據(jù)3數(shù)據(jù)配合觀察與意見現(xiàn)狀把握不能只著重于數(shù)據(jù)整理分析，應(yīng)注重“三現(xiàn)”（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)人、現(xiàn)物）原則，實(shí)地了解問題發(fā)生的狀況，避免配虛假數(shù)據(jù)迷惑，或者陷入理想化之境地。3數(shù)據(jù)配合觀察與意見現(xiàn)狀把握不能只著重于數(shù)據(jù)整理分析，應(yīng)注(二)原因分析1縮小問題，掌握重點(diǎn)2確認(rèn)真正原因(二)原因分析1縮小問題，掌握重點(diǎn)1縮小問題，掌握重點(diǎn)①

若可根據(jù)重點(diǎn)直接采取對(duì)策，則立即行動(dòng)。②

若尚難采取對(duì)策，則考慮如下方法l從重點(diǎn)中再找重點(diǎn)。用柏拉圖連續(xù)展開，尋找要因。l

重點(diǎn)要因再作特性要因圖分析。1縮小問題，掌握重點(diǎn)①

若可根據(jù)重點(diǎn)直接采取對(duì)策，則立即行2

確

認(rèn)

真

正

原

因①

指認(rèn)可能的原因根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史事件判斷用層別法或柏拉圖判斷用特性要因圖腦力激蕩法分析②

評(píng)估可能的原因相關(guān)專業(yè)人員討論、表決手及相關(guān)數(shù)據(jù)，加以層別比較模擬試驗(yàn)以確定③

確認(rèn)真正的原因通過實(shí)踐來驗(yàn)證專家或眾人認(rèn)定通過事實(shí)調(diào)查分析2

確

認(rèn)

真

正

原

因①

指認(rèn)可能的原因(三)要因確認(rèn)1對(duì)圈選要因進(jìn)行檢討2以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度

3要因明確且可采取對(duì)策者，立刻進(jìn)行4影響度大的要因尚無法無確定對(duì)策時(shí)(三)要因確認(rèn)1對(duì)圈選要因進(jìn)行檢討1對(duì)圈選要因進(jìn)行檢討①

有無標(biāo)準(zhǔn)？②

是否依標(biāo)準(zhǔn)③

標(biāo)準(zhǔn)是否合理？1對(duì)圈選要因進(jìn)行檢討①

有無標(biāo)準(zhǔn)？2以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度①必要時(shí)柏拉圖可連續(xù)展開

②

應(yīng)用不同的層別角度追查焦點(diǎn)

③

模擬實(shí)驗(yàn)2以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度①必要時(shí)柏拉圖可連續(xù)展開3要因明確且可采取對(duì)策者，立刻進(jìn)行①

經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)判斷②

歷史事件啟示③

及時(shí)總結(jié)調(diào)整

3要因明確且可采取對(duì)策者，立刻進(jìn)行①

經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)判斷4、影響度大的要因尚無法無確定對(duì)策時(shí)①再作特性要因分析，并確認(rèn)重要要因影響度。②用問題阻力因素和助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中的重點(diǎn)。

4、影響度大的要因尚無法無確定對(duì)策時(shí)①再作特性要因分析，并（四）制定對(duì)策1、狀況分析①指認(rèn)有關(guān)事項(xiàng)②設(shè)定優(yōu)先順③提出實(shí)施計(jì)劃④指派工作2、指出對(duì)策的注意要點(diǎn)①指認(rèn)有關(guān)事項(xiàng)②盡量是自己能力可解決的對(duì)策方案③活用創(chuàng)造性思考原則，運(yùn)用改善技巧與方法④治本而非治標(biāo)⑤經(jīng)濟(jì)效益大的對(duì)策⑥考慮風(fēng)險(xiǎn)⑦符合公司經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)文化3、決策分析①澄清目的②評(píng)估選擇方案③評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)④制定決策

（四）制定對(duì)策1、狀況分析2、指出對(duì)策的注意要點(diǎn)3、決策分析（五）實(shí)施對(duì)策1、教育訓(xùn)練（對(duì)策實(shí)施前，應(yīng)充分進(jìn)行說明、訓(xùn)練。）①應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)；②實(shí)施的方式；③注意事項(xiàng)。2、實(shí)施執(zhí)行（對(duì)策要確實(shí)有效，應(yīng)該注意以下事項(xiàng)）①制定執(zhí)行辦法；②分段實(shí)施；③容易做，效果大的先做；④實(shí)施過程要點(diǎn)檢3、問題的回饋①問題點(diǎn)查核，并回饋②當(dāng)對(duì)策無效或有反（副）作用時(shí)，應(yīng)討論，并調(diào)整。（五）實(shí)施對(duì)策1、教育訓(xùn)練（六）檢查效果1、檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定（對(duì)策事實(shí)后應(yīng)及時(shí)檢討其結(jié)果，并注意設(shè)定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)）①檢查項(xiàng)目；②時(shí)間點(diǎn)；③檢查方法；④負(fù)責(zé)人。2、檢查的重點(diǎn)①方法、規(guī)范遵守難易度；②實(shí)施人員的了解程度；③方法的合理性；④操作的便捷性。3、查核時(shí)機(jī)①實(shí)施過程的查核②實(shí)施結(jié)果的查核4、效果確認(rèn)（進(jìn)行效果確認(rèn)時(shí)，應(yīng)注意下列事項(xiàng)）①確認(rèn)對(duì)策是否有效果②分段確認(rèn)，層別確認(rèn)③確認(rèn)時(shí)數(shù)據(jù)不可太少④確認(rèn)時(shí)不可只比較平均值⑤可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認(rèn)。（六）檢查效果1、檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定（對(duì)策事實(shí)后應(yīng)及時(shí)檢討其結(jié)果（七）采取鞏固措施——標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)問題的改善效果要加以維持，需要標(biāo)準(zhǔn)化的推動(dòng)，只有將改進(jìn)的方案列入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或重新制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才能使執(zhí)行長(zhǎng)期有效。同時(shí)也可能要修改或重訂檢驗(yàn)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。（七）采取鞏固措施——標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)問題的改善效果要加以維持，需（八）找出遺留問題1、指認(rèn)潛在問題（改善之后，應(yīng)該尋求下一個(gè)主題，可以從以下方面著手思考）①原問題是否已徹底解決。②原問題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問題③原已潛在問題是否凸現(xiàn)④是否產(chǎn)生新問題2、指認(rèn)可能原因（重新進(jìn)入調(diào)查原因，把握現(xiàn)狀的步驟）①現(xiàn)狀調(diào)查②原因分析③要因確認(rèn)3、采取因應(yīng)對(duì)策①采取預(yù)防措施②擬定緊急應(yīng)變措施③重新進(jìn)入QC-STORY的循環(huán)步驟（八）找出遺留問題1、指認(rèn)潛在問題三如何做好制程品質(zhì)管制(一)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對(duì)策(二)強(qiáng)化人員的管理以提升品質(zhì)(三)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、愚巧化(四)建立品質(zhì)歷史檔案(五)制程能力分析(六)全員參與活動(dòng)三如何做好制程品質(zhì)管制(一)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對(duì)(一)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對(duì)策1產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)?制程品質(zhì)不良的原因分析與對(duì)策(一)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對(duì)策1產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大1產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)壮霈F(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)祝瑏碜援a(chǎn)品制作過程的四大環(huán)節(jié)，即：（1）設(shè)計(jì)品質(zhì)問題（2）工程技術(shù)品質(zhì)問題（3）制程品質(zhì)問題（4）管理支援品質(zhì)問題1產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)壮霈F(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)祝?制程品質(zhì)不良的原因分析與對(duì)策僅從制程的角度分析品質(zhì)不良的原因，可以從下列四個(gè)方面來總結(jié)：（1）員工不能正確理解和執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)——不會(huì)。（2）干部對(duì)制程的管制能力不足——不能（3）制程品質(zhì)稽核、檢驗(yàn)不當(dāng)——不當(dāng)（4）缺乏品質(zhì)意識(shí)與品質(zhì)責(zé)任——不愿2制程品質(zhì)不良的原因分析與對(duì)策僅從制程的角度分析品質(zhì)不良的(二)強(qiáng)化人員的管理以提升品質(zhì)1人員品質(zhì)觀念的強(qiáng)化2員工技能培訓(xùn)3操作者自主管理

(二)強(qiáng)化人員的管理以提升品質(zhì)1人員品質(zhì)觀念的強(qiáng)化1人員品質(zhì)觀念的強(qiáng)化灌輸現(xiàn)場(chǎng)人員良好的品質(zhì)觀念

（1）品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的

（2）第一次就把事情做好

（3）品質(zhì)是最好的推銷員

（4）沒有品質(zhì)就沒有明天

（5）客戶是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝

1人員品質(zhì)觀念的強(qiáng)化灌輸現(xiàn)場(chǎng)人員良好的品質(zhì)觀念

（1）品2員工技能培訓(xùn)（1）崗前訓(xùn)練產(chǎn)品特點(diǎn)與基本知識(shí)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與不良辨識(shí)作業(yè)流程與品質(zhì)要求（2）崗位訓(xùn)練如何正確操作設(shè)備、工具如何自檢、互檢品質(zhì)不良種類與限度基本的不良修復(fù)技巧如何求救2員工技能培訓(xùn)（1）崗前訓(xùn)練3操作者自主管理（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求三按，即：控制自檢合格率（2）開展“三不”、“三分析”活動(dòng)三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品三分析，即：當(dāng)出了質(zhì)量問題，應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員召開品質(zhì)分析會(huì)，分析品質(zhì)問題的危害性，分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因，及分析應(yīng)采取的措施3操作者自主管理（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控(三)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、愚巧化1流程制度化2工作標(biāo)準(zhǔn)化3作業(yè)簡(jiǎn)單化4工具愚巧化(三)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、愚巧化1流程制度化1流程制度化任何作業(yè)流程都應(yīng)該予以規(guī)范化、制度化，使員工有據(jù)可循，使每一次作業(yè)可以預(yù)先得以教導(dǎo)、安排，事中得到控制，事后便于追查。1流程制度化任何作業(yè)流程都應(yīng)該予以規(guī)范化、制度化，使員工2工作標(biāo)準(zhǔn)化將工作方法、步驟、注意事項(xiàng)予以標(biāo)準(zhǔn)化，易于操作，不易出錯(cuò)，便于查核，對(duì)品質(zhì)穩(wěn)定有關(guān)鍵作用。2工作標(biāo)準(zhǔn)化將工作方法、步驟、注意事項(xiàng)予以標(biāo)準(zhǔn)化，易于操作3作業(yè)簡(jiǎn)單化基層員工的素質(zhì)、能力、意識(shí)在企業(yè)中處于較低水準(zhǔn)，盡量讓其工作內(nèi)容更簡(jiǎn)單，有利于學(xué)會(huì)、方便作業(yè)，自然降低出錯(cuò)的概率。

3作業(yè)簡(jiǎn)單化基層員工的素質(zhì)、能力、意識(shí)在企業(yè)中處于較低水準(zhǔn)4工具愚巧化

愚巧化（FoolProof），俗稱防呆。其目的是防止作業(yè)人員因不熟練或不會(huì)做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要時(shí)也可防止過剩生產(chǎn)或產(chǎn)量不足。如國(guó)內(nèi)電器的電源線插頭依CCEE規(guī)定應(yīng)為三扁插，且僅能從一個(gè)方向插入插座，此即防呆功能愚巧化的作用

（1）防止過剩的生產(chǎn)量

（2）防止錯(cuò)誤或不良的原料投入

（3）防止作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)條件的變化超限。

（4）防止多裝、少裝的發(fā)生

（5）防止因“定位失誤”而造成的品質(zhì)不良

（6）防止作業(yè)不安全事故的發(fā)生

流程制度化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)簡(jiǎn)單化、工具愚巧化，既可以提升品質(zhì)，也可以提升效率，是現(xiàn)場(chǎng)干部工作的法寶之一。4工具愚巧化

愚巧化（FoolProof），俗稱防呆。(四)建立品質(zhì)歷史檔案由于品質(zhì)問題的發(fā)生有其特殊性與歷史原因，在許多企業(yè)中，重復(fù)發(fā)生的品質(zhì)問題零管理者十分頭痛。筆者介紹一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用的方法，即建立品質(zhì)歷史檔案。將發(fā)生的重的品質(zhì)問題，逐一記錄在每一個(gè)產(chǎn)品專用的品質(zhì)歷史檔案表，詳細(xì)記載問題發(fā)生的時(shí)間、情形、原因、責(zé)任及對(duì)策等內(nèi)容。在下次生產(chǎn)該產(chǎn)品時(shí)，只要調(diào)出該檔案，即可以清楚其自“出生”以來的歷史問題，不必再依賴?yán)蠁T工、老干部、老品管的傳幫帶了。(四)建立品質(zhì)歷史檔案由于品質(zhì)問題的發(fā)生有其特殊性與歷(五)制程能力分析1何謂制程能力2制程能力分析3制程能力分析之用途4制程能力指數(shù)

(五)制程能力分析1何謂制程能力品管大是費(fèi)根堡認(rèn)為：制程能力為制程在其已知因素下，且管制在常態(tài)狀況時(shí)之品質(zhì)能力。他同時(shí)認(rèn)為：制程能力為對(duì)一個(gè)制造方法之固有精密度的一種量度。1何謂制程能力品管大是費(fèi)根堡認(rèn)為：制程能力為制程在其已知因2制程能力分析所謂制程能力分析又稱為制程能力研究，是利用管制圖、次數(shù)分配圖及其他統(tǒng)計(jì)手法以決定制程能力的一種系統(tǒng)性工作。步驟為：

（1）確定能代表制程能力的品質(zhì)特性

（2）由制程抽取樣本，測(cè)定其特性制，一般在100~250個(gè)數(shù)據(jù)

（3）畫出直方圖或次數(shù)分配表，計(jì)算其平均值與標(biāo)準(zhǔn)差

（4）解釋此種形態(tài)，發(fā)掘異?，F(xiàn)象，確定是否值得采取措施。

（5）對(duì)異常現(xiàn)象采取措施。

2制程能力分析所謂制程能力分析又稱為制程能力研究，是利用管3制程能力分析之用途（1）提供資料給設(shè)計(jì)部門，使其在設(shè)計(jì)時(shí)盡量利用現(xiàn)有制程能力。（2）決定一項(xiàng)新設(shè)備或翻修之設(shè)備能否滿足要求（3）利用機(jī)械之能力，安排適當(dāng)工作，使其得最佳應(yīng)用。（4）選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)員、材料與作業(yè)方法（5）用于建立機(jī)器的調(diào)整界限（6）作為接受客戶新訂單規(guī)格的參考依據(jù)。（7）作為改善制程能力、提升品質(zhì)的依據(jù)。3制程能力分析之用途（1）提供資料給設(shè)計(jì)部門，使其在設(shè)計(jì)時(shí)4制程能力指數(shù)（1）制程精密度Cp（2）制程準(zhǔn)確度Ca（3）制程綜合能力指數(shù)Cpk4制程能力指數(shù)（1）制程精密度Cp(六)全員參與活動(dòng)1開展QCC活動(dòng)2推進(jìn)TQM3推行5S活動(dòng)4推行TPM活動(dòng)5推行改善提案活動(dòng)(六)全員參與活動(dòng)1開展QCC活動(dòng)1開展QCC活動(dòng)組成品管圈，選圈長(zhǎng)命名圈名掌握部門內(nèi)的問題點(diǎn)決定主題制定目標(biāo)制定達(dá)成工作目標(biāo)的計(jì)劃掌握改善主題的重點(diǎn)探討原因提出對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)總結(jié)與發(fā)表1開展QCC活動(dòng)組成品管圈，選圈長(zhǎng)命掌握部門內(nèi)的問題2推進(jìn)TQM全面品管（TQM，TotalQualityManagement）對(duì)推行要點(diǎn)；

（1）教育及訓(xùn)練

（2）要轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管制圈

（3）要設(shè)置全公司的推進(jìn)組織

（4）要引進(jìn)品管圈

（5）推動(dòng)方針式管理

（6）實(shí)行上級(jí)診斷的方法

（7）充實(shí)品質(zhì)保證體系2推進(jìn)TQM全面品管（TQM，TotalQuality四品質(zhì)留住顧客(一)品質(zhì)工程與品質(zhì)保證(二)沒有品質(zhì)就沒有明天四品質(zhì)留住顧客(一)品質(zhì)工程與品質(zhì)保證(一)品質(zhì)工程與品質(zhì)保證1、品質(zhì)工程2、品質(zhì)保證

(一)品質(zhì)工程與品質(zhì)保證1、品質(zhì)工程1品質(zhì)工程如何將“檢驗(yàn)的質(zhì)管制”推向“管制品質(zhì)的品管制”呢？（1）品質(zhì)工程人員職責(zé)（2）品質(zhì)改善信息來源1品質(zhì)工程如何將“檢驗(yàn)的質(zhì)管制”推向“管制品質(zhì)的品管制”呢？2品質(zhì)保證品質(zhì)保證，是為了保證產(chǎn)品品質(zhì)能夠充分地滿足顧客的要求，進(jìn)行又組織、系統(tǒng)化的品質(zhì)推進(jìn)活動(dòng)。品質(zhì)保證（QA，QualityAssurance）正是因應(yīng)預(yù)防問題、保證品質(zhì)的需要而建立的（有些企業(yè)稱為品質(zhì)稽核QualityAudit）。

品質(zhì)保證人員的職責(zé)

（1）公司品管體系運(yùn)作系統(tǒng)、規(guī)范的查核

（2）客戶抱怨（退貨）的統(tǒng)計(jì)、分析、調(diào)查和處理

（3）長(zhǎng)期性的試驗(yàn)工作

（4）外協(xié)廠商輔導(dǎo)

（5）公司內(nèi)的品質(zhì)教育

（6）全員品管活動(dòng)的推動(dòng)

2品質(zhì)保證品質(zhì)保證，是為了保證產(chǎn)品品質(zhì)能夠充分地滿足顧客的(二)沒有品質(zhì)就沒有明天1對(duì)品質(zhì)保證的認(rèn)識(shí)誤區(qū)2品質(zhì)是最好的推銷員(二)沒有品質(zhì)就沒有明天1對(duì)品質(zhì)保證的認(rèn)識(shí)誤區(qū)1對(duì)品質(zhì)保證的認(rèn)識(shí)誤區(qū)由于ISO9000是一種品質(zhì)保證體系，很多企業(yè)以為通過ISO9000就是有了品質(zhì)保證，甚至在產(chǎn)品包裝上大力宣揚(yáng)，以標(biāo)榜產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到“國(guó)際水平”。且不論企業(yè)是否確實(shí)依照ISO9000的規(guī)定執(zhí)行了各項(xiàng)制度，就是完全實(shí)施了，也只能保證產(chǎn)品品質(zhì)具有一致性，即屬受控狀態(tài)，但并不表明沒有不良品，或者品質(zhì)已有了保證。扎扎實(shí)實(shí)地分析現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)問題，逐一予以改善和提高，采取有力的預(yù)防措施，方可保證品質(zhì)良好。有的企業(yè)認(rèn)為做好以下的工作就是保證（1）允許顧客退、換不良品商品。（2）在某一期間內(nèi)免費(fèi)為顧客維修、保養(yǎng)商品（3）加強(qiáng)了內(nèi)部的檢驗(yàn)工作（4）對(duì)客訴積極處理、回復(fù)合賠償。以上只是表明企業(yè)有誠(chéng)意提供好產(chǎn)品，愿意負(fù)責(zé)任，但同時(shí)也說明了品質(zhì)還有瑕疵，還需改進(jìn)。1對(duì)品質(zhì)保證的認(rèn)識(shí)誤區(qū)由于ISO9000是一種品質(zhì)保證體2品質(zhì)是最好的推銷員好的品質(zhì)，就是企業(yè)最好的推銷員，眾多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是過硬的品質(zhì)。而近年來國(guó)內(nèi)不少民營(yíng)企業(yè)一夜成名，往往是靠廣告和盲目的擴(kuò)張，而很快又轟然倒下時(shí)，卻大多是因?yàn)槠焚|(zhì)出了問題！營(yíng)銷學(xué)上常說，留住一個(gè)老顧客，比開發(fā)五個(gè)新顧客強(qiáng)，而留住顧客的最佳方法正是提供良好品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)！2品質(zhì)是最好的推銷員好的品質(zhì)，就是企業(yè)最好的推銷員，眾多第五單元

生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備管理與控制一對(duì)生產(chǎn)管理的認(rèn)識(shí)二產(chǎn)能負(fù)荷分析三銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作五工作指派第五單元

生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備管理與控制一對(duì)生產(chǎn)管理的認(rèn)識(shí)隨著大量生產(chǎn)方式的盛行，加上科學(xué)化管理技術(shù)不斷的改進(jìn)，企業(yè)規(guī)模越來越龐大，組織內(nèi)的專業(yè)分工越來約精細(xì)，這就產(chǎn)生了分工及合作問題。事實(shí)在組織里，最高主管當(dāng)然是指揮中心，而在廠內(nèi)的生產(chǎn)運(yùn)作過程，生產(chǎn)管理部門顯然扮演的角色是“指揮中心”或“運(yùn)作樞紐”。一對(duì)生產(chǎn)管理的認(rèn)識(shí)隨著大量生產(chǎn)方式的盛行，加上科學(xué)化管理（1）制訂完善的生產(chǎn)管理運(yùn)作系統(tǒng)（2）制訂短、中、長(zhǎng)期的銷售計(jì)劃。（3）自身的產(chǎn)能事前建立分析資料。（4）生產(chǎn)前做好完善的生產(chǎn)計(jì)劃。（5）配合良好的物料控制。（6）生產(chǎn)中做好進(jìn)度控制與及時(shí)的調(diào)整。如何建立良好的生產(chǎn)管理？（1）制訂完善的生產(chǎn)管理運(yùn)作系統(tǒng)如何建立良好的生產(chǎn)管理？二產(chǎn)能負(fù)荷分析1人力負(fù)荷分析步驟2機(jī)器負(fù)荷分析步驟3短期的產(chǎn)能調(diào)整

二產(chǎn)能負(fù)荷分析1人力負(fù)荷分析步驟三銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃1生產(chǎn)的形式存貨生產(chǎn)型訂貨生產(chǎn)型2年銷貨計(jì)劃客戶別產(chǎn)品別訂貨數(shù)交貨時(shí)間三銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃好的銷售計(jì)劃，才可能有好的生產(chǎn)計(jì)劃，也才可能依進(jìn)度來生產(chǎn)，依時(shí)交貨。計(jì)劃就是為了妥善的準(zhǔn)備及易于執(zhí)行與控制。年度銷售計(jì)劃為營(yíng)業(yè)部門及工廠內(nèi)努力的目標(biāo)，但實(shí)際執(zhí)行過程中，總是多少會(huì)做休整，這個(gè)休整包括產(chǎn)品、客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負(fù)荷及進(jìn)度上的調(diào)整。好的銷售計(jì)劃，才可能有好的生產(chǎn)計(jì)劃，也才可能依進(jìn)度來生產(chǎn)，依月計(jì)劃每個(gè)月的20號(hào)左右，營(yíng)業(yè)部門應(yīng)提出次月份的銷售計(jì)劃草案，這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考量接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實(shí)際負(fù)荷狀況制訂。月計(jì)劃生產(chǎn)管理部門應(yīng)同時(shí)提出次月生產(chǎn)計(jì)劃草案，此生產(chǎn)計(jì)劃草案亦同樣考量訂單狀況與生產(chǎn)部門的“產(chǎn)能協(xié)調(diào)”以達(dá)成（1）出哪幾筆制單（2）哪些客戶（3）哪些產(chǎn)品、數(shù)量（4）總數(shù)量協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的空間作為營(yíng)業(yè)部門緊急訂單追加用。生產(chǎn)管理部門應(yīng)同時(shí)提出次月生產(chǎn)計(jì)劃草案，此生產(chǎn)計(jì)劃草案亦同樣周計(jì)劃周計(jì)劃，是針對(duì)月計(jì)劃做休整及調(diào)整，通常周計(jì)劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達(dá)95%以上，不容許隨意變動(dòng)。周計(jì)劃先由營(yíng)業(yè)部門，每周五提出次周的銷售計(jì)劃案與生產(chǎn)管理部門的生產(chǎn)計(jì)劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計(jì)劃，生產(chǎn)管理部門再依據(jù)此銷貨計(jì)劃做生產(chǎn)計(jì)劃。在制訂周生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，必須經(jīng)由物控確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn)。周計(jì)劃周計(jì)劃，是針對(duì)月計(jì)劃做休整及調(diào)整，通常周計(jì)劃其準(zhǔn)確度日計(jì)劃日計(jì)劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定的制單、產(chǎn)品、數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常是每日上班前填寫在“看板“上。機(jī)器使用較多的部門，為了便于管理，可以依機(jī)器別來安排當(dāng)日的工作及順序。日計(jì)劃日計(jì)劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃四生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作

充分而準(zhǔn)確的信息資料是編制生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。因此，生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)備工作主要指各方面資料的收集。這些資料大致分為兩部分：四生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作

充分而準(zhǔn)確的信息資料是編制生產(chǎn)計(jì)劃第一部分是反映企業(yè)外部環(huán)境和需要的，包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家方針政策、競(jìng)爭(zhēng)者情況，原材料及其他物資的供應(yīng)情況，訂貨合同協(xié)議、市場(chǎng)需求等。第一部分是反映企業(yè)外部環(huán)境和需要的，包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家方針政第二部分是反映企業(yè)內(nèi)部條件和可能的水平，包括勞動(dòng)力及技術(shù)力量水平、生產(chǎn)能力水平、各種物資的庫(kù)存水平、流動(dòng)資金和成本水平、服務(wù)銷售水平及上期計(jì)劃完成情況等。第二部分是反映企業(yè)內(nèi)部條件和可能的水平，包括勞動(dòng)力及技術(shù)力量而上述資料中，尤其重要的是反映外部需要的市場(chǎng)需求量和反映內(nèi)部可能的生產(chǎn)能力兩方面的資料。它們需要分別通過生產(chǎn)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)能力核算取得。而上述資料中，尤其重要的是反映外部需要的市場(chǎng)需求量和反映內(nèi)部1生產(chǎn)預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)屬于市場(chǎng)預(yù)測(cè)范疇，是一種側(cè)重（年度和年度以內(nèi)）以一個(gè)企業(yè)作為基本出發(fā)點(diǎn)的微觀預(yù)測(cè)。在預(yù)測(cè)時(shí)，要重視對(duì)計(jì)劃期需求特征的描述，分清是線性趨勢(shì)，還是季節(jié)性變化，是獨(dú)立需求還是從屬需求。不僅如此，還要選擇比較經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)方法。1生產(chǎn)預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)屬于市場(chǎng)預(yù)測(cè)范疇，是一種側(cè)重（年度和年度2生產(chǎn)能力核定方法

（1）生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力是指在一定的生產(chǎn)組織和技術(shù)水平下，直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)在一定時(shí)期所能生產(chǎn)的產(chǎn)品總量或所能加工的原材料總量。企業(yè)的生產(chǎn)能力是一個(gè)動(dòng)態(tài)指標(biāo)，它隨著企業(yè)射干難產(chǎn)組織狀況，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，原材料質(zhì)量等因素的變化而變化。它一般用實(shí)物量來表示，包括設(shè)計(jì)能力、查定能力、計(jì)劃能力，2生產(chǎn)能力核定方法

（1）生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力是指在一定的生產(chǎn)生產(chǎn)能力的核定，是指對(duì)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)能力進(jìn)行核算和確定的工作。生產(chǎn)能力的核定一般是從基層開始，自下而上進(jìn)行。生產(chǎn)能力的核定，是指對(duì)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)能力進(jìn)行核算和確定的工作生產(chǎn)能力核定方法

（2）生產(chǎn)能力的計(jì)量單位

由于企業(yè)種類的廣泛性，不同企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程差別很大，在作生產(chǎn)能力計(jì)劃以前必須確定本企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)量單位。

①以產(chǎn)出量為單位②以原料處理量為計(jì)量單位③以投入量為生產(chǎn)計(jì)量單位生產(chǎn)能力核定方法

（2）生產(chǎn)能力的計(jì)量單位

由于企業(yè)種類的廣生產(chǎn)能力核定方法（3）生產(chǎn)能力計(jì)算生產(chǎn)能力的計(jì)量單位確定后，計(jì)算生產(chǎn)能力就不是復(fù)雜的工作了。相比之下，機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算稍微復(fù)雜一些，主要原因是這類企業(yè)產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)多，參與加工的設(shè)備數(shù)量大，設(shè)備能力又不是連續(xù)變動(dòng)的，而是呈階梯式發(fā)展的，所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的。計(jì)算工作通常從底層開始，自下而上進(jìn)行，先計(jì)算單臺(tái)設(shè)備的能力，然后逐步計(jì)算班組、車間、工廠的生產(chǎn)能力。①流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算②成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算生產(chǎn)能力核定方法（3）生產(chǎn)能力計(jì)算生產(chǎn)能力的計(jì)量單位確定后，五工作指派在產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃完成后，因每個(gè)產(chǎn)品有不同的流程，及考量機(jī)器的負(fù)荷，生產(chǎn)部門應(yīng)以課為單位，排定生產(chǎn)計(jì)劃，及發(fā)出制造命令單。五工作指派在產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃完成后，因每個(gè)產(chǎn)品有不同的流程1部門別生產(chǎn)計(jì)劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時(shí)間安排要能銜接，半成品的立冬才會(huì)順暢。部門與部門之間能保留有三分之一到二分之一天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。1部門別生產(chǎn)計(jì)劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時(shí)間安排要能銜接，2制造命令單制造命令單的功用：（1）提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)依據(jù)（2）提供耗用材料及人工資料給會(huì)計(jì)部門做為成本計(jì)算依據(jù)。（3）協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造。（4）作為領(lǐng)用材料的依據(jù)（5）做為入庫(kù)成品的依據(jù)（6）做為射干難產(chǎn)管理控制進(jìn)度的工具。2制造命令單制造命令單的功用：3工作指派原則（1）生產(chǎn)混亂的原因（2）進(jìn)度落后的措施（3）排程優(yōu)先原則交貨期原則客戶原則瓶頸原則工序原則3工作指派原則（1）生產(chǎn)混亂的原因第六單元5S活動(dòng)——現(xiàn)場(chǎng)管理的法寶一5S的沿革與含義二推行5S的重要性三5S是企業(yè)管理的基礎(chǔ)四推行5S的目的五5S的八大作用六5S與其他活動(dòng)的關(guān)系第六單元5S活動(dòng)——現(xiàn)場(chǎng)管理的法寶一5S的沿革與含義一5S的沿革與含義15S的沿革5S起源于日本，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，是日式企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。一5S的沿革與含義15S的沿革1955年，日本5S的宣傳口號(hào)為“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，當(dāng)時(shí)只推行了前2S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全，后因生產(chǎn)控制和品質(zhì)控制的需要，而逐步提出后續(xù)3S，即“清掃、清潔、修養(yǎng)”，從而其應(yīng)用空間及適用范圍進(jìn)一步拓展。1986年，首本5S著作問世，從而對(duì)整個(gè)日期現(xiàn)場(chǎng)管理模式起到了沖擊作用，并由此掀起5S熱潮。1955年，日本5S的宣傳口號(hào)為“安全始于整理整頓，終于整理日式企業(yè)將5S運(yùn)動(dòng)作為工作管理的基礎(chǔ)，推行各種品質(zhì)管理手法，二戰(zhàn)后產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提升，奠定了經(jīng)濟(jì)大國(guó)的地位。而在豐田公司倡導(dǎo)推行下，5S對(duì)于塑企業(yè)形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心怡的工作場(chǎng)所等現(xiàn)場(chǎng)改善方面的巨大作用逐漸被各國(guó)管理界所認(rèn)識(shí)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，5S現(xiàn)已成為工廠管理的一股新潮流。日式企業(yè)將5S運(yùn)動(dòng)作為工作管理的基礎(chǔ)，推行各種品質(zhì)管理手法，25S的含義5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養(yǎng))這五個(gè)單詞，因?yàn)槲鍌€(gè)單詞前面發(fā)音都是“S”，所以統(tǒng)稱為“5S”。25S的含義5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON5S內(nèi)容●整理：區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場(chǎng)不放置非必需品；●整頓：將尋找必需品的時(shí)間減少為零；●清掃：將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)；●清潔：將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且制度化；●修養(yǎng)：對(duì)于規(guī)定了的事，大家都要遵守執(zhí)行。5S內(nèi)容●整理：區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場(chǎng)不放置非必需品；二推行5S的重要性第一：5S活動(dòng)不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水準(zhǔn)、員工士氣等等，是減少浪費(fèi)、提高生產(chǎn)力的基本要求，也是其他管理活動(dòng)有效展開的基礎(chǔ)。二推行5S的重要性第一：5S活動(dòng)不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還第二未推行5S的工廠，每個(gè)崗位都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的不整潔現(xiàn)象，如地板上粘著垃圾、油漬、鐵屑等，已成黑黑的一層；零件、紙箱胡亂擱在地板上，人員、車輛在擁護(hù)狹窄的過道上穿插而行。第二未推行5S的工廠，每個(gè)崗位都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的不整潔現(xiàn)象，第三即使這間工廠的設(shè)備是世界上最先進(jìn)的，如不對(duì)其進(jìn)行管理，也可能出現(xiàn)諸如不知道自己想用的工裝夾具到底擺放在哪里的現(xiàn)象。俗話說：“近朱者亦，近墨者黑。”到了最后，所謂最先進(jìn)的設(shè)備也將很快加入不良機(jī)械的行列，等待維修或報(bào)廢。第三即使這間工廠的設(shè)備是世界上最先進(jìn)的，如不對(duì)其進(jìn)行管理，也第四員工在這樣的工廠里工作，當(dāng)然是越干越?jīng)]勁，要么過一天算一天，要么另?xiàng)?。?duì)于這樣的工廠，引進(jìn)很多先進(jìn)優(yōu)秀的管理方法也不見得會(huì)有什么顯著效果，還是要從簡(jiǎn)單實(shí)用的5S開始，從基礎(chǔ)抓起。第四員工在這樣的工廠里工作，當(dāng)然是越干越?jīng)]勁，要么過一天算一前面闡述了5S的基本含義，可在實(shí)際推行過程中，很多人卻常?；煜罢怼迸c“整頓”、“清掃”和“清潔”等概念，為了使5S喜聞樂見，得以迅速推廣傳播，很多推進(jìn)者想了各種各樣的方法來幫助理解記憶，如漫畫、“順口溜”、快板等。前面闡述了5S的基本含義，可在實(shí)際推行過程中，很多人卻常常混用以下的簡(jiǎn)短語句來描述5S，整理：要與不要，一留一棄；整頓：科學(xué)布局，取用快捷；清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。也能方便記憶。用以下的簡(jiǎn)短語句來描述5S，整理：要與不要，一留一棄；也能方三5S是企業(yè)管理的基礎(chǔ)作為企業(yè)，實(shí)行優(yōu)質(zhì)管理，創(chuàng)造最大的利潤(rùn)和社會(huì)效益是一個(gè)永恒的目標(biāo)。而優(yōu)質(zhì)管理具體說來，就是在Q(quality：品質(zhì))、C(cost：成本)、D(delivery：納期)、S(delivery：服務(wù))、T(technology：技術(shù))、M(management：管理)方面有獨(dú)到之處。三5S是企業(yè)管理的基礎(chǔ)作為企業(yè)，實(shí)行優(yōu)質(zhì)管理，創(chuàng)造最大的利5S是科學(xué)管理最基本的要求由上可見，通過推進(jìn)5S運(yùn)動(dòng)，可以有效達(dá)成Q、C、D、S、T、M六大要素的最佳狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。所以說，5S是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)。5S是科學(xué)管理最基本的要求由上可見，通過推進(jìn)5S運(yùn)動(dòng)，可以有四推行5S的目的1.改善和提高企業(yè)形象2.促成效率的提高3.改善零件在庫(kù)周轉(zhuǎn)率4.減少直至消除故障，保障品質(zhì)5.保障企業(yè)安全生產(chǎn)6.降低生成成本7.改善員工精神面貌，使組織活力化

四推行5S的目的1.改善和提高企業(yè)形象五5S的八大作用①虧損為零②不良為零③浪費(fèi)為零④故障為零⑤切換產(chǎn)品時(shí)間為零⑥事故為零⑦投訴為零⑧缺勤為零因此這樣的工廠我們也稱之為“八零工廠”。五5S的八大作用5S運(yùn)動(dòng)最少達(dá)到四個(gè)相關(guān)方的滿意

(1)投資者滿意(IS──Investorsatisfaction)(2)客戶滿意(CS──CustomerSatisfaction)(3)雇員滿意(ES──EmploySatisfaction)(4)社會(huì)滿意(SS──SocietySatisfaction)5S運(yùn)動(dòng)最少達(dá)到四個(gè)相關(guān)方的滿意

(1)投資者滿意(IS──六5S與其他活動(dòng)的關(guān)系1.5S之間的關(guān)系：5個(gè)S并不是各自獨(dú)立、互不相關(guān)的；它們之間是相輔相成、缺一不可的關(guān)系。整理是整頓的基礎(chǔ)，整頓是整理的鞏固，清掃顯現(xiàn)整理、整頓的效果；而通過清潔和修養(yǎng)，則在企業(yè)形成整體的改善氛圍。六5S與其他活動(dòng)的關(guān)系1.5S之間的關(guān)系：5個(gè)S之間的關(guān)系可以用幾句口訣表達(dá)：只有整理沒整頓，物品真難找得到；只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟；整理整頓沒清掃，物品使用不可靠；3S之效果怎保證？清潔出來獻(xiàn)一招；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)練修養(yǎng)，公司管理水平高。5個(gè)S之間的關(guān)系可以用幾句口訣表達(dá)：只有整理沒整頓，物品真難2.5S與其他活動(dòng)的關(guān)系5S是管理的基礎(chǔ)，是TPM(全員生產(chǎn)性維護(hù))的前提，是TQM(全面品質(zhì)管理)的第一步，也是ISO9000推行的捷徑。公司任何活動(dòng)，如果5S已有一定基礎(chǔ)的話，則可收到事半功倍的效果。同樣，連5S都推動(dòng)不了的企業(yè)，一定無法成功推行其他活動(dòng)。所以我們認(rèn)為，將5S運(yùn)動(dòng)作為實(shí)施其他活動(dòng)的基礎(chǔ)方法，導(dǎo)入企業(yè)中，可以對(duì)其他活動(dòng)的推進(jìn)起到良好的促進(jìn)作用。2.5S與其他活動(dòng)的關(guān)系5S是管理的基礎(chǔ)，是TPM(全員35S為相關(guān)活動(dòng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)5S是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，5S水平的高低，代表著現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低，而現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低，則制約著ISO、TPM、TQM活動(dòng)能否順利推行。通過5S活動(dòng)，從現(xiàn)場(chǎng)管理著手改進(jìn)企業(yè)“體質(zhì)”，則能起到事半功倍的效果。由此可見，在實(shí)施ISO、TPM、TQM的企業(yè)中推行5S運(yùn)動(dòng)，等于為相關(guān)活動(dòng)提供了肥沃的土壤，為活動(dòng)的成功推進(jìn)提供了強(qiáng)有力的保障。35S為相關(guān)活動(dòng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)5S是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，5S水第七單元

【全員改善活動(dòng)的開展及其它管理內(nèi)容】一以公司為家，人人參與改善的重要性二目視管理三改善建議制度四設(shè)備管理方法五成本管理第七單元

【全員改善活動(dòng)的開展及其它管理內(nèi)容】一以公一以公司為家，人人參與改善的重要性這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，“適者生存，不適者汰換”，優(yōu)勝劣汰，這是自然競(jìng)爭(zhēng)法則?，F(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理，強(qiáng)調(diào)的是“經(jīng)營(yíng)整合”及“團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力”?！敖?jīng)營(yíng)整合”就是公司的經(jīng)營(yíng)理念，競(jìng)爭(zhēng)策略，領(lǐng)導(dǎo)魅力及法制管理四方面協(xié)同進(jìn)行，缺一不可。光有良好管理制度的公司，若無優(yōu)秀的管理人員，也難能成氣候。有了優(yōu)秀的管理人員，若無竟?fàn)幮缘牟呗詠碜鲋敢部赡苁卤豆Π?，?jìng)爭(zhēng)策略須要有管理哲學(xué)做最高指導(dǎo)原則，永續(xù)經(jīng)營(yíng)方可保障。一以公司為家，人人參與改善的重要性這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，“適“團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力”在于企業(yè)內(nèi)的員工要具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，讓企業(yè)內(nèi)的所有員工在“各就其位，各司所職的共同目標(biāo)下動(dòng)起來。

誰去挖礦，誰就有挖到礦的機(jī)會(huì)。企業(yè)內(nèi)每一位員工，他的能力或潛力均未充分的予以開發(fā)，并貢獻(xiàn)于工作上，是每位管理人員，如何提高部門績(jī)效的最重要考驗(yàn)。前面所提的幾種管理技術(shù)加以融會(huì)貫通，并對(duì)每位員工尤其是基層作業(yè)員引導(dǎo)參與，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你將是一個(gè)“快樂的管理者”?！皥F(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力”在于企業(yè)內(nèi)的員工要具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，讓企業(yè)內(nèi)的所有員近代的管理學(xué)者對(duì)日本企業(yè)的管理模式，無不加以研究，其中最重要的結(jié)論是日本企業(yè)推動(dòng)“參與管理”所獲致成功。經(jīng)由“參與管理”理念所設(shè)計(jì)出來的如腦力激蕩術(shù)、品管圈5S活動(dòng)等，取得輝煌的效果?！皡⑴c管理”主要在于如何開發(fā)基層員工的潛力，并進(jìn)而引導(dǎo)其參與管理（自主管理），進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的凝聚力。近代的管理學(xué)者對(duì)日本企業(yè)的管理模式，無不加以研究，其中最重要二目視管理目視管理在管理上最為簡(jiǎn)單，又非常有效果的一種方法，而此種既簡(jiǎn)單又有效的方法，往往也是最容易被忽視。所謂目視管理，其定義就是“一看便知”。二目視管理目視管理在管理上最為簡(jiǎn)單，又非常有效果的一種方管理的工作，千頭萬緒，除了要懂得運(yùn)用重點(diǎn)管理技術(shù)抓住關(guān)鍵性、緊急性的工作;還要懂得例外管理的運(yùn)用，過濾一些沒必要的事情，得到工作上控制;懂得培養(yǎng)下屬授權(quán)的條件，把可以由下屬分?jǐn)偟墓ぷ魇跈?quán)出去，沒有必要事必躬親;如能再加上目視管理的技巧，把許多事情化繁為簡(jiǎn)，并用眼睛一看便知，而且不是只有你知道，有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一看便知”。管理的工作，千頭萬緒，除了要懂得運(yùn)用重點(diǎn)管理技術(shù)抓住關(guān)鍵性、例如：(一)社會(huì)上常見的

1馬路上的中央分界線馬路中央都會(huì)用油漆劃線，使用馬路的人就會(huì)只依據(jù)方向行使