組織設(shè)計(jì)組織與管理課件

INTERNATIONALUNIVERSITYOFMONACOMBACOURSE組織與管理1-1INTERNATIONALUNIVERSITYOFMOTopic1組織與組織理論Topic2策略、組織設(shè)計(jì)與效能Topic3組織結(jié)構(gòu)原理Topic4組織的環(huán)境Topic5組織間的關(guān)係Topic6組織的國(guó)際化發(fā)展Topic7生產(chǎn)與服務(wù)技術(shù)Topic8資訊科技與控制Topic9組織規(guī)模與生命週期Topic10組織文化與倫理價(jià)值Topic11組織的創(chuàng)新與變革Topic12組織的衝突、權(quán)力與政治1-2Topic1組織與組織理論1-2TopicOneOrganizationsandOrganizationTheory1-3TopicOneOrganizationsand1-3OrganizationTheoryinActionTopics：企業(yè)組織是一個(gè)Input-process-output的體系CurrentChallengesGlobalCompetitionEthicsandandSocialResponsibility企業(yè)倫理與社會(huì)責(zé)任SpeedofResponsiveness反應(yīng)速度TheDigitalWorkplace數(shù)位化工作環(huán)境Diversity成員多樣化1-4OrganizationTheoryinActionTWhatisanOrganization?Definition組織:是一種"有意識(shí)地協(xié)調(diào)二人以上的活動(dòng)或力量以共同達(dá)成組織目標(biāo)"之合作體系巴納德(BARNARD,C.I.)主張，組織應(yīng)具有下列3要素:1.共同目標(biāo):2.協(xié)力合作的意志:3.溝通:1-5WhatisanOrganization?DefinImportanceofOrganizationsBringtogetherresourcestoachievedesiredgoalsandoutcomesProducegoodsandservicesefficientlyFacilitateinnovationUsemodernmanufacturingandinformationtechnologies1-6ImportanceofOrganizations1-6ImportanceofOrganizationsImportanceofOrganizations(cont’d)AdapttoandinfluenceachangingenvironmentCreatevalueforowners,customersandemployeesAccommodateongoingchallengesofdiversity,ethics,andthemotivationandcoordinationofemployees1-7ImportanceofOrganizationsImp組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-8開(kāi)放系統(tǒng)及其次系統(tǒng)開(kāi)放系統(tǒng)(opensystem)則必須與環(huán)境交互作用能存活，一方面消耗環(huán)境的資源，一方面輸出資源到環(huán)境中，並得持續(xù)地改變以適應(yīng)環(huán)境。組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-8組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-9組織型態(tài)1/4Mintzberg提議每個(gè)組織都應(yīng)有五個(gè)部分。圖1.2組織的五個(gè)基本部分技術(shù)技援職員高階管理者中階管理者行政技援職員技術(shù)核心從投入到產(chǎn)出的主要轉(zhuǎn)換過(guò)程。如：教師、課程組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-9TheOrganizationGoalsandStrategyEnvironmentSizeCulture

TechnologyStructure1.Formalization正式化2.Specialization專(zhuān)工化3.HierarchyofAuthority

權(quán)限階層結(jié)構(gòu)4.Centralization集權(quán)化5.Professionalism專(zhuān)家主義6.PersonnelRatios人事比率(複雜化、標(biāo)準(zhǔn)化)1-10TheOrganizationGoalsandEnvirOrganizationChartIllustratingtheHierarchyofAuthorityforaCommunityJobTrainingProgramBoardofDirectorsAssistantExecutiveDirectorforHumanServicesExecutiveCommitteeExecutiveDirectorAdvisoryCommitteeDirectorEconomicDev.AssistantExecutiveDirectorforCommunityServiceDirectorReg.PlanningDirectorHousingDirectorCriminalJusticeDirectorFinanceDirectorAAADirectorCETASecretaryLeadCounselLeadCounselAsst.DirectorFinanceRecordsClerkSecretaryAdm.AsstPayrollClerkSecretaryMISSpecialistStaffClerkAdm.Asst.AlcoholCoord.PublicInfoCoord.Account.

ContractFiscalManagerCETACouns.Devs.TitleIID&VI&VIICETAPlannerHousingCoord.CETACouns.Devs.TitleIIABCCETAIntake&OrientCETACouns.Devs.YouthIV

ProgramSpec.AAA

ProgramPlannerAAALevel1Level2Level3Level4Level51-11OrganizationChartIllustratinCharacteristicsofThreeOrganizations

TECHNOLOGY

ManufacturingRetailingGovernment ServiceSIZE(employees)6,000250,000351-12CharacteristicsofThreeOrgan組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-13主要的利害關(guān)係人及他們的期望組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-1組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-14組織理論與設(shè)計(jì)的演進(jìn)效率重於一切科學(xué)管理(scientificmanagement,1989)如何組織

行政原則(administrativeprinciples)管僚式組織(bureaucraticorganiations)人群觀點(diǎn)霍桑研究(HawthorneStudies)不要忘了環(huán)境因素權(quán)變(contingency)代表相互依存，組織想要變得更有效率，組織結(jié)構(gòu)與外在的環(huán)境條件須搭配得恰到好處?！阜椒ɑ虿呗员仨氁暻闆r而定並沒(méi)有一定的法則可遵循」組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-1(一)依kast&Rosenzweig

的說(shuō)法，管理理論發(fā)展分為三階段：1、 傳統(tǒng)理論時(shí)期(1900~1930) (1)科學(xué)管理學(xué)派(scientificmanagementschool) (2)管理程序?qū)W派(managementprocessschool) (3)官僚學(xué)派(bureaucracyschool)2、 修正理論時(shí)期(1930~1960) (1)行為學(xué)派(behavioralschool) (2)管理科學(xué)學(xué)派(managementscienceschool)3、 新近理論時(shí)期(1960~) (1)系統(tǒng)學(xué)派(systemsschool) (2)權(quán)變學(xué)派(contigencyschool)管理理論的發(fā)展2(一)依kast&Rosenzweig的說(shuō)法，管理(二)Luthan的說(shuō)法人際關(guān)係/組織行為官僚理論學(xué)派管理程序?qū)W派作業(yè)研究/管理科學(xué)科學(xué)管理學(xué)派數(shù)量系統(tǒng)行為權(quán)變管理19001930 196019803人際關(guān)係/組織行為官僚理論學(xué)派管理程序?qū)W派作業(yè)研究/管理科學(xué)科學(xué)管理學(xué)派數(shù)量系統(tǒng)行為權(quán)變管理19001930 196019801990古典人際新古典系統(tǒng)現(xiàn)代結(jié)構(gòu)組織文化虛擬團(tuán)隊(duì)組織經(jīng)濟(jì)權(quán)變組織生態(tài)知識(shí)管理文化、知識(shí)虛擬團(tuán)隊(duì)組織網(wǎng)絡(luò)(三)

Luthan說(shuō)法的延伸(二)Luthan的說(shuō)法人際關(guān)係/組織行為官僚理論組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-17TwoOrganizationDesignApproaches(比較重效率表現(xiàn)和持續(xù)學(xué)習(xí)的組織差異)

圖

兩種組織設(shè)計(jì)導(dǎo)向組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-1組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-18效率表現(xiàn)組織與學(xué)習(xí)型組織垂直例行任務(wù)正式控制系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)呆板水平結(jié)構(gòu)被賦權(quán)角色分享資訊合作策略適應(yīng)的文化組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-1TopicTwoStrategy,OrganizationDesign,andEffectiveness1-19TopicTwoStrategy,OrganizatioOrganizationalgoals：組織所欲達(dá)到的一種欲求狀態(tài)，它是組織努力指向的結(jié)果或終點(diǎn)。本章目的：理解「組織所追求目標(biāo)的型態(tài)，及為成此目標(biāo)而發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)策略」，並介紹衡量組織有效性的一般化approach。高階管理者的基本職責(zé)：設(shè)定組織的目標(biāo)、策略、規(guī)畫(huà)設(shè)計(jì)組織，使組織適應(yīng)變遷的環(huán)境。

1-20Organizationalgoals：組織所欲達(dá)到的一管理層級(jí)之管理技能要求上的差異：

百分比(%)概念性技巧設(shè)計(jì)、規(guī)劃性技巧

診斷分析

技巧

topmiddlelowermanager人際關(guān)係技巧技術(shù)(操作)技巧1-21管理層級(jí)之管理技能要求上的差異：人際關(guān)係技巧技術(shù)(操作)組織總動(dòng)量

=(方向)*(內(nèi)力)

=(策略、指標(biāo))*(組織條件、內(nèi)能)1-22組織總動(dòng)量

=(方向)

實(shí)際環(huán)境組織成員之認(rèn)知、決策而產(chǎn)生的解釋企業(yè)相關(guān)之環(huán)境──使之明確化

創(chuàng)造組織─

使之明確化解釋曖昧

()編組團(tuán)隊(duì)Fit環(huán)境的認(rèn)知與定義：1-23實(shí)際環(huán)境組織成員之認(rèn)知、決策而產(chǎn)生的解釋企業(yè)相關(guān)之環(huán)OrganizationalGoals由高、中階管理者所定義。1)

OfficialOverallGoal-Mission組織整體的Goal，意涵著「組織存在的意義、願(yuàn)景、共同價(jià)值、信念、渴望」。常以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)記述於經(jīng)營(yíng)政策(方針)、或年度報(bào)告中。1-24OrganizationalGoals由高、中階管理者所定TopManagementRoleinOrganizationDirection,Design,andEffectivenessCEO,TopManagementTeamExternalEnvironmentOpportunitiesThreatsUncertaintyResourceAvailabilityInternalSituationStrengthsWeaknessesDistinctiveCompetenceLeadershipStylePastPerformanceStrategicDirectionOrganizationDesignEffectivenessOutcomesDefinemission,officialgoalsSelectoperationalgoals,competitivestrategiesResourcesEfficiencyGoalattainmentCompetingvaluesStructuralForm–learningvs.efficiencyInformationandcontrolsystemsProductiontechnologyHumanresourcepolicies,incentivesOrganizationalcultureInterorganizationallinkagesSource:AdaptedfromArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“IndividualPropertiesoftheCEOasDeterminantsofOrganizationDesign,”unpublishedmanuscript,DukeUniversity,1990;andArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“CEOAttributesasDeterminantsofOrganizationDesign:AnintegratedModel,”O(jiān)rganizationStudies15,no.2(1994):183-2121-25TopManagementRoleinOrganiz2)OperativeGoals短期且可衡量的成果。為達(dá)成officialgoal之各相關(guān)次級(jí)單位所應(yīng)執(zhí)行的基本職能目標(biāo)。OverallPerformance…整體績(jī)效(profit,sales,growth,…)ResourceManagement…資源管理(人,物,財(cái),技,資)MarketShare…………市場(chǎng)占有率(市場(chǎng)定位)EmployeeDevelopment…員工發(fā)展(管理者及勞動(dòng)者的訓(xùn)練、昇遷、工安衛(wèi)、人員規(guī)模及能力成長(zhǎng))Innovation……………創(chuàng)新(內(nèi)部彈性、變遷環(huán)境創(chuàng)適力、新事物比率)Productivity……………生產(chǎn)力(I/O比，但應(yīng)重視人,物,財(cái),技,資等的付加價(jià)值)1-262)OperativeGoals1-26GoalTypeandPurposeTypeofGoalsPurposeofGoals

OfficialGoals,mission: LegitimacyOperativegoals: Employeedirectionandmotivation Decisionguidelines Standardofperformance1-27GoalTypeandPurpose1-27PurposeofGoalsOfficialGoals：功能在於對(duì)內(nèi)外部相關(guān)者能有效溝通，使他們了解符合企業(yè)倫理及社會(huì)責(zé)任的組織目標(biāo)，以接受組織的存在。也就是追求---正當(dāng)性、合法性。

OperativeGoals：功能在於給員工指引的方向與激勵(lì)、決策的指引、績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。1-28PurposeofGoals1-28OrganizationalStrategiesStrategy：與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境互動(dòng)下，達(dá)成組織目標(biāo)的計(jì)畫(huà)(系列的重大決策)。Porter’sCompetitiveStrategiesLow-CostLeadership集權(quán)、管制嚴(yán)格、S.O.P、易於使用的生產(chǎn)技術(shù)、高效率的資源調(diào)配系統(tǒng)、有限的員工強(qiáng)化、直接監(jiān)督、頻率綿密且精細(xì)的控制報(bào)表。1-29OrganizationalStrategiesStratDifferentiation：有機(jī)的行動(dòng)、部門(mén)間協(xié)調(diào)性強(qiáng)、創(chuàng)造的能力、基本研究能力強(qiáng)、行銷(xiāo)能力強(qiáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工創(chuàng)新、在品質(zhì)或技術(shù)上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。Focus：特定策略目標(biāo)下結(jié)合上述的政策、價(jià)值、獎(jiǎng)勵(lì)的彈性、接近顧客、顧客忠誠(chéng)度、評(píng)量提供服務(wù)與維護(hù)的成本、強(qiáng)化員工接觸顧客。1-30Differentiation：有機(jī)的行動(dòng)、部門(mén)間協(xié)調(diào)性強(qiáng)、Porter’sCompetitiveStrategiesCompetitiveScopeCompetitiveAdvantageStrategyExampleBroadLowCostLow-CostLeadershipDellComputerBroadUniqueness()StarbucksCoffeeCo.NarrowLowCostFocusedLow-CostLeadershipEnterpriseRent-a-CarNarrowUniquenessFocusedDifferentiationEdwardJonesInvestments1-31Porter’sCompetitiveStrategie組織理論與設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2-32Miles與Snow的策略分類(lèi)4/4保衛(wèi)者(defender)探勘者(prospector)分析者(analyzer)

反應(yīng)者

(reactor)Miles與Snow的策略分類(lèi)策略並非真的策略。高階主管並不設(shè)定組織的長(zhǎng)期計(jì)畫(huà)或是目標(biāo)，因此，組織必須依照當(dāng)時(shí)的情況來(lái)採(cǎi)取對(duì)策。組織理論與設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)StrategiesforOrganizationalExcellenceStrategicOrientation：消費(fèi)者導(dǎo)向、快速反應(yīng)、清礎(chǔ)的事業(yè)焦點(diǎn)與目標(biāo)。TopManagement：願(yuàn)景的領(lǐng)導(dǎo)、重視行動(dòng)、促生核心價(jià)值。OrganizationDesign：簡(jiǎn)化組織形式、廋身幕僚、分權(quán)以促進(jìn)企業(yè)家精神、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考控的均衡。CorporateCulture1-33StrategiesforOrganizationalOrganizationalEffectivenessEffectiveness：了解衡量組織目標(biāo)被達(dá)成的程度與範(fàn)圍。Efficiency：I/O比。1-34OrganizationalEffectiveness1-ContingencyFactors

AffectingOrganizationDesignStrategyEnvironmentTechnologySize/LifeCycleCultureOrganizationalStructureandDesignTheRightMixofDesignCharacteristicsFitstheContingencyFactors

1-35ContingencyFactors

AffectingContingencyEffectivenessApproachesGoalApproach：定義組織的產(chǎn)出目標(biāo)、及評(píng)定組織達(dá)成這些目標(biāo)的表現(xiàn)。OfficialGoals比較抽象，較困難衡量，以O(shè)perativeGoals來(lái)衡量比較實(shí)際且較具有效性。(一般以獲利性、成長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、ROI等為基準(zhǔn))。SystemResourceApproachInternalProcessApproach1-361-36ContingencyApproachestotheMeasurementofOrganizationalEffectivenessOrganizationInternalactivitiesandprocessesResourceInputsProductandServiceOutputsResource-basedapproachInternalprocessapproachGoalapproachExternalEnvironment1-37ContingencyApproachestotheReportedGoals

ofU.S.Corporations

Goal

%CorporationsProfitability 89Growth 82MarketShare 66SocialResponsibility 65Employeewelfare 62Productqualityandservice 60Researchanddevelopment 54Diversification 51Efficiency 50Financialstability 49Resourceconservation 39Managementdevelopment 35Source:AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals,”CaliforniaManagementReview22,no.2(1979),pp.71-19.1-38ReportedGoals

ofU.S.Corpora組織理論與設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2-39整合性的效能量測(cè)模式

FourModelsofEffectivenessValuesHumanRelationsEmphasisPrimaryGoal:humanresourcedevelopmentSubgoals:cohesion,morale,trainingInternalProcessEmphasisPrimaryGoal:stability,equilibriumSubgoals:informationmanagement,communicationRationalGoalEmphasisPrimaryGoal:productivity,efficiency,profitSubgoals:planning,goalsettingOpenSystemsEmphasisPrimaryGoal:growth,resourceacquisitionSubgoals:flexibility,readiness,externalevaluationFlexibilityControlInternalExternalSTRUCTUREFOCUSAdaptedfromRobertE.QuinnandJohnRohrbaugh,“ASpatialModelofEffectivenessCriteria:TowardaCompetingValuesApproachtoOrganizationalAnalysis,”

ManagementScience29(1983):363-377;andRobertE.QuinnandKimCameron,“OrganizationalLifeCyclesandShiftingCriteriaofEffectiveness:SomePreliminaryEvidence,”ManagementScience29(1983):33-51.組織理論與設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)EffectivenessValues

forTwoOrganizationsORGANIZATIONBORGANIZATIONAHumanRelationsEmphasisInternalProcessEmphasisRational

GoalEmphasisOpenSystemsEmphasisSTRUCTUREFOCUSFLEXIBILITYCONTROLINTERNALEXTERNAL1-40EffectivenessValues

forTwoOTopicThreeFundamentalsofOrganizationStructure1-41TopicThreeFundamentalsof1-41ASampleOrganizationChart1-42ASampleOrganizationChart1-4TheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomesHorizontalOrganizationDesignedforLearningVerticalOrganizationDesignedforEfficiencyDominantStructuralApproachHorizontalstructureisdominantSharedtasks,empowermentRelaxedhierarchy,fewrulesHorizontal,face-to-facecommunicationManyteamsandtaskforcesDecentralizeddecisionmakingVerticalstructureisdominantSpecializedtasksStricthierarchy,manyrulesVerticalcommunicationandreportingsystemsFewteams,taskforcesorintegratorsCentralizeddecisionmaking1-43TheRelationshipofOrganizatiLadderofMechanismsforHorizontalLinkageandCoordinationHIGHLOWLOWInformationSystemsDirectContactTaskForcesFull-timeIntegratorsTeamsAmountofHorizontalCoordinationRequiredCostofCoordinationinTimeandHumanResourcesHIGH1-44LadderofMechanismsforHorizProjectManagerLocation

intheStructurePresidentFinanceDepartmentFinancialAccountantBudgetAnalystManagementAccountantEngineeringDepartmentProductDesignerDraftspersonElectricalDesignerMarketingDepartmentMarketResearcherAdvertisingSpecialistMarketPlannerPurchasingDepartmentBuyerBuyerBuyerProjectManagerNewProductBProjectManagerNewProductAProjectManagerNewProductC1-45ProjectManagerLocation

inthTeamsUsedforHorizontalCoordinationatWizardSoftwareCompanyVideogamesChiefEngineerProgrammingVicePresCustomerServiceManagerVideogamesBasicResearchSupervisorResearchVicePresApplicationsandTestingSupervisorProcurementSupervisorVideogamesSalesManagerMarketingVicePres.MemoryProductsInternationalManagerAdvertisingManagerMemoryProductsChiefProgrammerMemoryProductsResearchSupervisorMemoryProductsSalesManagerPresident

VideogamesProductTeam

MemoryProductsTeam1-46TeamsUsedforHorizontalCoorStructuralDesignOptionsforGroupingEmployeesintoDepartmentsEngineeringMarketingManufacturingCEOFunctionalGroupingDivisionalGroupingSource:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-47StructuralDesignOptionsforReorganizationfromFunctionalStructuretoDivisionalStructureatInfo-TechR&DManufacturingAccountingMarketingInfo-TechPresidentFunctionalStructureDivisionalStructure1-48ReorganizationfromFunctional功能別結(jié)構(gòu)表3.1功能別構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-49功能別結(jié)構(gòu)表3.1功能別構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-49事業(yè)部別結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-50事業(yè)部別結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-50StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)MultifocusedGroupingCEOManufacturingMarketingProductDivision2ProductDivision1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-51StructuralDesignOptionsforStructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)HorizontalGroupingCEOFinanceHumanResourcesCoreProcess2CoreProcess1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-52StructuralDesignOptionsforGeographicalStructure

forAppleComputerCEOSteveJobsAppleEuropeApplePacificFranceAppleProductsAsiaJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatinAmerica/CaribbeanSalesServiceandMarketingtoRegions1-53GeographicalStructure

forAppDual-AuthorityStructureinaMatrixOrganizationProductManagerAProductManagerBProductManagerCProductManagerDDirectorofProductOperationsDesignVicePresidentMfgVicePresidentMarketingVicePresidentControllerProcure-mentManagerPresident1-54Dual-AuthorityStructureina矩陣式組織的優(yōu)缺點(diǎn)1-55矩陣式組織的優(yōu)缺點(diǎn)1-55MatrixStructurefor

WorldwideSteelCompanyPresidentIndustrialRelationsVicePresidentMfg.ServicesVicePresidentFinanceVicePresidentMarketingVicePresident

Mfg.VicePresident

MetallurgyVicePresident

FieldSalesVicePresident

OpenDieBusinessMgr.

RingProductsBusinessMgr.

Wheels&AxlesBusinessMgr.

SteelmakingBusinessMgr.VerticalFunctionsHorizontalProductLines1-56MatrixStructurefor

Worldwide團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1高階管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1顧客顧客流程主管流程主管新產(chǎn)品發(fā)展流程

配送

物流採(cǎi)購(gòu)

分析採(cǎi)購(gòu)流程

測(cè)試

研究

市場(chǎng)分析

產(chǎn)品規(guī)劃圖3.11水平式結(jié)構(gòu)水平式結(jié)構(gòu)1-57團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1高階團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1顧客顧客流程流程新產(chǎn)水平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-58水平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-58模組式結(jié)構(gòu)圖3.12PremierPlus印刷公司的模組式結(jié)構(gòu)1-59模組式結(jié)構(gòu)圖3.12PremierPlus印刷公模組式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-60模組式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-60混合式結(jié)構(gòu)1/2圖3.13兩種混合式結(jié)構(gòu)1-61混合式結(jié)構(gòu)1/2圖3.13兩種混合式結(jié)構(gòu)1-61混合式結(jié)構(gòu)2/2圖3.13兩種混合式結(jié)構(gòu)1-62混合式結(jié)構(gòu)2/2圖3.13兩種混合式結(jié)構(gòu)1-62結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)用(組織構(gòu)造對(duì)組織效率與組織學(xué)習(xí)的關(guān)連性)圖3.14組織需要效率或?qū)W習(xí)之結(jié)構(gòu)關(guān)係水平式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部別結(jié)構(gòu)功能別結(jié)構(gòu)主要結(jié)構(gòu)導(dǎo)向水平：?協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)?創(chuàng)新、彈性垂直：?控制、效率?穩(wěn)定、可靠有跨功能團(tuán)隊(duì)之功能別結(jié)構(gòu)模組式結(jié)構(gòu)1-63結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)用(組織構(gòu)造對(duì)組織效率與組織學(xué)習(xí)的關(guān)連性)圖3OrganizationContextualVariablesthatInfluenceStructureStructure(learningvs.efficiency)EnvironmentTopics4,6CultureTopic10SizeTopic9Strategy,GoalsTopic2TechnologyTopics7,8Sources:AdaptedfromJayR.Galbraith,CompetingwithFlexibleLateralOrganizations,2nded.(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1994),Ch.1;JayR.Galbraith,OrganizationDesign(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1977),Ch.1.1-64OrganizationContextualVariabTopicFourTheExternalEnvironment1-65TopicFourTheExternalEnviron一個(gè)組織的環(huán)境(j)國(guó)際部分(d)財(cái)務(wù)資源部分(e)市場(chǎng)部分(f)科技技術(shù)部分(g)經(jīng)濟(jì)條件部分(a)產(chǎn)業(yè)部分(h)政府部分(c)人力資源部分(b)原料部分(i)社會(huì)文化部分組織領(lǐng)域國(guó)際背景圖4.1一個(gè)組織的環(huán)境1-66一個(gè)組織的環(huán)境(j)(d)(e)(f)(g)(a)(h)(c適合次環(huán)境需求的組織部門(mén)1-67適合次環(huán)境需求的組織部門(mén)1-67組織部門(mén)在目標(biāo)與定位的差異1-68組織部門(mén)在目標(biāo)與定位的差異1-68環(huán)境不確定性與組織整合1-69環(huán)境不確定性與組織整合1-69

OrganizationForms

Mechanistic: Organic:Tasksarebrokendownintospecialized,separateparts.Tasksarerigidlydefined.Thereisastricthierarchyofauthorityandcontrol,andtherearemanyrules.Knowledgeandcontroloftasksarecentralizedatthetopoftheorganization.Communicationisvertical.Employeescontributetothecommontaskofthedepartment.Tasksareadjustedandredefinedthroughteamwork.Thereislesshierarchyofauthorityandcontrol,andtherearefewrules.Knowledgeandcontroloftasksarelocatedanywhereintheorganization.Communicationishorizontal.Source:AdaptedfromGeraldZaltman,RobertDuncan,andJonnyHolbek,InnovationsandOrganizations(NewYork:Wiley,1973),131.1-70OrganizationFo組織對(duì)不確定性回應(yīng)的架構(gòu)1-71組織對(duì)不確定性回應(yīng)的架構(gòu)1-71OrganizationStrategiesforControllingtheExternalEnvironmentEstablishingInterorganizationalLinkages:OwnershipContracts,jointventuresCooptation,interlockingdirectoratesExecutiverecruitmentAdvertising,publicrelationsControllingtheEnvironmentalDomain:ChangeofdomainPoliticalactivity,regulationTradeassociationsIllegitimateactivities1-72OrganizationStrategiesforCo

(1)EstablishingInterorganizationalLinkages

建立組織間連結(jié)

A.ownership：

acquisition—取得股權(quán)而控制

merger—合併

B.formalstrategicalliances：

contract—licenseagreements許可協(xié)定

supplierarrangement供應(yīng)協(xié)定

jointventure：建立一個(gè)正式獨(dú)立之組織，出資公司只取得控制權(quán)。

1-73

(1)EstablishingInterorganizC.Cooptationinterlockingdirectorates：

Cooptation：(代表某組織立場(chǎng)，經(jīng)由選舉

入主董事會(huì)，在由操作董事會(huì)的各

種機(jī)制，影響企業(yè)決策)

Interlockingdirectorates(連結(jié)董事會(huì))：

(1)directinterlock：某人同任兩組織的

董事會(huì)且可影響這兩個(gè)組織的政策、

決策，且為此兩組織之連結(jié)者。

(2)indirectinterlock：兩組織之各別董

事，同任第三組織的董事會(huì)。1-74C.CooptationinterlockingdirD、ExecutiveRecruitment

高階管理者的雇用

從相關(guān)機(jī)關(guān)之退休高階管理者、官員之雇用。

E、AdvertisingandPublicRelations

廣告與公共關(guān)係

廣告：與相關(guān)顧客、大眾，訴求本身之目的、

形象，以取得所要資源(如優(yōu)秀人才)

公共關(guān)係：建立外界對(duì)公司的IMAGE。

1-75D、ExecutiveRecruitment高階管理

ControllingtheEnvironmentalDomain(改變組織的環(huán)境範(fàn)疇)

A、改變範(fàn)疇：

重組環(huán)境的構(gòu)成因素，以探求較少競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有法令規(guī)範(fàn)，有豐富供應(yīng)者及顧客，有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入障礙的事業(yè)領(lǐng)域。

兩種技巧：（１）購(gòu)入，（２）脫離divest──資源再分配、調(diào)整經(jīng)營(yíng)之事業(yè)方針。1-76

ControllingtheEnvironmental

B、政治活動(dòng)、規(guī)劃：lobby活動(dòng)

C、協(xié)會(huì)（影響相關(guān)法令、稅賦之制定）

D、非法活動(dòng)（為了利潤(rùn)或組織目標(biāo)、稀有資源而採(cǎi)行一些非法行為）1-77

B、政治活動(dòng)、規(guī)劃：lobby活動(dòng)

C、協(xié)會(huì)（影響相關(guān)法令環(huán)境特色與組織行動(dòng)間的關(guān)係環(huán)境領(lǐng)域(十個(gè)部分)高複雜度高比例的

改變有價(jià)值資源的稀少性高度不確定性資源依賴(lài)?許多部門(mén)與邊界角色?對(duì)於內(nèi)部協(xié)商有較大的

區(qū)隔與較多的整合低形式化、分權(quán)以及低標(biāo)準(zhǔn)化的有機(jī)式結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)有利連結(jié)的設(shè)立：策略聯(lián)盟、互選董事、連結(jié)董事會(huì)、主管人員的羅致、廣告及公關(guān)環(huán)境領(lǐng)域的控制：改變領(lǐng)域、政治活動(dòng)與管制、商業(yè)公會(huì)及非法活動(dòng)環(huán)境組織1-78環(huán)境特色與組織行動(dòng)間的關(guān)係環(huán)境領(lǐng)域高複雜度高比例的

改變有價(jià)TopicFiveInterorganizationalRelationships1-79TopicFiveInterorganizationalAFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-80AFrameworkofInterorganizatiResourceDependence資源依賴(lài)：除了從資訊面的環(huán)境變動(dòng)與複雜外，其組織--環(huán)境之第三個(gè)特質(zhì)為「資材與財(cái)務(wù)的資源需求」(環(huán)境是組織生存基本的稀少及有價(jià)值資源的來(lái)源)。此類(lèi)研究稱(chēng)之為資源依賴(lài)觀點(diǎn)(組織依賴(lài)環(huán)境但努力去取得控制資源，以減少他們的依賴(lài)性)。稀少資源共享組織間之團(tuán)隊(duì)結(jié)成更具競(jìng)爭(zhēng)力(但是組織連結(jié)協(xié)調(diào)的要求組織自由度降低)無(wú)資源之組織放棄獨(dú)立自主性以取得資源有豐富資源之組織放棄新的組織間連結(jié)以維持其自主1-81ResourceDependence資源依賴(lài)：1-81

但worldwide市場(chǎng)的廣大，如Microsoft、Dupont、Xerox、Nissan等均以結(jié)合上中游的連結(jié)來(lái)應(yīng)付環(huán)境變局。

其方法為：ControllingEnvironmentalResources(控制環(huán)境資源)，回應(yīng)組織需求資源的約束下，組織試圖在與其他組織連結(jié)及本身的獨(dú)立性中取得均衡。因而意圖去修正、操弄或控制其他組織，以達(dá)到均衡的維持。

前述在外部環(huán)境中管理資源可採(cǎi)用的兩種策略：

.1、與環(huán)境的重要因素建立有利的連結(jié)。

.2.、環(huán)境範(fàn)疇的成形。

1-82

但worldwide市場(chǎng)的廣大，如Microsoft、DAFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-83AFrameworkofInterorganizati合作網(wǎng)絡(luò)合作網(wǎng)絡(luò)(collaborativenetwork)：是一種合併多種選擇之資源依賴(lài)?yán)碚摰恼擖c(diǎn)。公司可在共同參與下：更具競(jìng)爭(zhēng)力共享稀有資源

1-84合作網(wǎng)絡(luò)合作網(wǎng)絡(luò)(collaborativenetwork組織間關(guān)係特徵的改變傳統(tǒng)導(dǎo)向：敵對(duì)新趨勢(shì)：夥伴關(guān)係猜疑、競(jìng)爭(zhēng)、互相角力信任、為雙方加值、高度承諾價(jià)格、效率、自我利益平等公平的契約，雙方利益有限的資訊與回饋電子化連結(jié)分享資訊，問(wèn)題回饋討論法律訴訟解決衝突密切合作的機(jī)制，有對(duì)方人員在旁互動(dòng)最小化的參與及預(yù)付的投資、資源分離參與夥伴間的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、資源之分享短期契約制長(zhǎng)期契約制契約式的關(guān)係限定超越契約的企業(yè)間互助1-85組織間關(guān)係特徵的改變傳統(tǒng)導(dǎo)向：敵對(duì)新趨勢(shì)：夥伴關(guān)係猜疑、競(jìng)爭(zhēng)AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-86AFrameworkofInterorganizati群體生態(tài)學(xué)著重於組織間的相異處與組織群體間所應(yīng)採(cǎi)取的方法。從生物學(xué)的物競(jìng)天擇論所發(fā)展出來(lái)。演化以及選擇，過(guò)去常被用於行為歷程方面，生物的演化理論試著解釋為何有的生物消失，有的卻可以存活下來(lái)，有些理論也說(shuō)明了存活下來(lái)的個(gè)體是因?yàn)槠淠艹浞诌m應(yīng)當(dāng)前環(huán)境。群體生態(tài)學(xué)1-87群體生態(tài)學(xué)著重於組織間的相異處與組織群體間所應(yīng)採(cǎi)取的方法。生態(tài)變革的過(guò)程群體生態(tài)學(xué)模型，假設(shè)了新組織會(huì)不斷出現(xiàn)。組織群體會(huì)持續(xù)的歷經(jīng)變革過(guò)程。群體改變的過(guò)程可分為三階段：變化(variation)選擇(selection)保持(retention)1-88生態(tài)變革的過(guò)程群體生態(tài)學(xué)模型，假設(shè)了新組織會(huì)不斷出現(xiàn)。變化組織群體生態(tài)模型的組成要素變化組織群體中有大量變化存在選擇有些組織發(fā)現(xiàn)利基並生存保持少數(shù)組織在環(huán)境中成長(zhǎng)並成為制度式組織1-89組織群體生態(tài)模型的組成要素變化選擇保持1-89AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-90AFrameworkofInterorganizati制式主義(機(jī)構(gòu)式、機(jī)制式主義)

制式的觀點(diǎn)：相信組織的結(jié)構(gòu)與作業(yè)流程，是為了符合外界人士的需求，而且這些活動(dòng)在組織中能有如政策、規(guī)定般的合法地位。制式的環(huán)境反映出社會(huì)對(duì)於組織與行為方式的

看法。1-91制式主義(機(jī)構(gòu)式、機(jī)制式主義)制式的觀點(diǎn)：相信組織的結(jié)構(gòu)與制式的觀點(diǎn)與組織設(shè)計(jì)制式的觀點(diǎn)指出：組織具有兩個(gè)重要的面向：組織是由理性與效率的規(guī)範(fàn)所掌控技術(shù)面受到外在環(huán)境的期望所監(jiān)督著制度面1-92制式的觀點(diǎn)與組織設(shè)計(jì)制式的觀點(diǎn)指出：組織具有兩個(gè)重要的面向制度式的相似性制式的同形化：讓在相同領(lǐng)域組織朝向共同的結(jié)構(gòu)與方法。同形化是種程序，使群體中的單位個(gè)體在面對(duì)相同環(huán)境條件時(shí)，與其它單位個(gè)體產(chǎn)生相似性。在高度不確定性環(huán)境下，組織會(huì)模仿學(xué)習(xí)其他獲得成功之組織的管理技巧、管理制度及組織結(jié)構(gòu)、策略。這些模仿可以減少不確定性(Cost、成效等)。因此組織與人一樣具有一時(shí)流行的特性。例如(downsizing、內(nèi)部企業(yè)家、走動(dòng)管理)1-93制度式的相似性制式的同形化：在高度不確定性環(huán)境下，組織會(huì)模制度式的相似性三個(gè)核心機(jī)制：強(qiáng)制的力量起源於政治的影響力規(guī)範(fàn)的力量共同訓(xùn)練與專(zhuān)業(yè)的結(jié)果模仿的力量反應(yīng)不確定性的結(jié)果1-94制度式的相似性三個(gè)核心機(jī)制：強(qiáng)制的力量規(guī)範(fàn)的力量模仿的力量ThreeMechanismsforInstitutionalAdaptationExample:Accountingstandards,consultanttrainingPollutioncontrols,schoolregulationsReengineering,benchmarkingMoralLegalCulturallysupportedSocialbasis:Professionalism—certification,accreditationPoliticallaw,rules,sanctionsInnovationvisibilityEvents:Duty,obligationDependenceUncertaintyReasonstobecomesimilar:NormativeCoerciveMimeticSource:AdaptedfromW.RichardScott,InstitutionsandOrganizations(ThousandOaks,Calif.:Sage,1995).1-95ThreeMechanismsforInstitutiTopicSixDesigningOrganizationsfortheInternationalEnvironment1-96TopicSixDesigningOrganizatio進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1/2國(guó)際擴(kuò)展的動(dòng)機(jī)透過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)，這些產(chǎn)業(yè)巨人得以達(dá)到最低單位成本。經(jīng)濟(jì)規(guī)模卻受到外在環(huán)境的期望所監(jiān)督著經(jīng)濟(jì)範(fàn)疇1-97進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1/2國(guó)際擴(kuò)展的動(dòng)機(jī)透過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)，這些產(chǎn)進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代2/2低成本生產(chǎn)因素 公司到外國(guó)投資最早且最大的動(dòng)機(jī)，是有機(jī)會(huì)獲得最低成本的原料及其它資源。本國(guó)公司(domesticstage)國(guó)際期(internationalstage)多國(guó)籍期(multinationalstage)全球期(globalstage)STEP1STEP2STEP3STEP11-98進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代2/2低成本生產(chǎn)因素STEP1STEP國(guó)際演化的四階段1-99國(guó)際演化的四階段1-99透過(guò)國(guó)際策略聯(lián)盟進(jìn)行全球擴(kuò)張聯(lián)盟授權(quán)合資企業(yè)結(jié)盟1-100透過(guò)國(guó)際策略聯(lián)盟進(jìn)行全球擴(kuò)張聯(lián)盟授權(quán)合資企業(yè)結(jié)盟1-100設(shè)計(jì)與全球策略適配的結(jié)構(gòu)圖6.1組織結(jié)構(gòu)適合國(guó)際化優(yōu)勢(shì)的模式(1)(3)(4)(2)1-101設(shè)計(jì)與全球策略適配的結(jié)構(gòu)圖6.1組織結(jié)構(gòu)適合國(guó)際化優(yōu)勢(shì)的(1)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(globalproductstructure)：以產(chǎn)品來(lái)區(qū)分全球營(yíng)運(yùn)的責(zé)任管理者可以有效地在全球管理多樣的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)每個(gè)產(chǎn)品別的管理者可以專(zhuān)心地以獨(dú)特的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，組織其營(yíng)運(yùn)及運(yùn)用人力。總部的高階主管有更寬廣的視野公司在快速變化的環(huán)境中能迅速有效地回應(yīng)1-102(1)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(globalproduc伊頓公司局部的全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工程部總裁法務(wù)及公關(guān)部主席財(cái)務(wù)及行政部全球汽車(chē)零件部全球工業(yè)部全球儀器產(chǎn)品部全球物料管理部全球卡車(chē)零件部地區(qū)性協(xié)調(diào)者國(guó)際部1-103伊頓公司局部的全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工程部總裁法務(wù)及公關(guān)部主席財(cái)務(wù)及行(2)具有國(guó)際部門(mén)的混合結(jié)構(gòu)研發(fā)部人力資源部歐洲(銷(xiāo)售)電器產(chǎn)品部財(cái)務(wù)部執(zhí)行長(zhǎng)國(guó)際部巴西(分公司)中東(銷(xiāo)售)幕僚(法務(wù)、授權(quán))科學(xué)產(chǎn)品部醫(yī)療產(chǎn)品部1-104(2)具有國(guó)際部門(mén)的混合結(jié)構(gòu)研發(fā)部人力資源部歐洲電器財(cái)務(wù)部執(zhí)(3)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)運(yùn)用這類(lèi)結(jié)構(gòu)的公司，通常有：全球地區(qū)結(jié)構(gòu)成熟的產(chǎn)品線穩(wěn)定的技術(shù)可在國(guó)家內(nèi)找到低成本製造能滿(mǎn)足各國(guó)的行銷(xiāo)需求1-105(3)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)運(yùn)用這類(lèi)結(jié)構(gòu)的公司，通常有：全成熟的產(chǎn)品高露潔—棕欖公司多年來(lái)，這個(gè)以個(gè)人用品、家庭用品，及特殊用品為主的產(chǎn)銷(xiāo)公司，一直沿用如圖6.4的全球地理結(jié)構(gòu)?？恐L(zhǎng)期以來(lái)海外經(jīng)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn)，包括在北美洲、拉丁美洲、歐洲、遠(yuǎn)東地區(qū)，及南太平洋各區(qū)分公司，一直擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其一半以上銷(xiāo)售額是由海外市場(chǎng)達(dá)成。1-106高露潔—棕欖公司多年來(lái)，這個(gè)以個(gè)人用品、家庭用品，及特殊用品高露潔—棕欖公司全球地理結(jié)構(gòu)1-107高露潔—棕欖公司全球地理結(jié)構(gòu)1-107(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)適用於平衡產(chǎn)品全球矩陣結(jié)構(gòu)平衡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化平衡產(chǎn)品地區(qū)化資源分享非常重要1-108(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)適用於平衡產(chǎn)品全平衡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化平GlobalMatrixStructureInternationalExecutiveCommitteePowerTransformersGermanyNorwayArgentina/BrazilSpain/PortugalTransportationIndustryBusinessAreasCountryManagersLocalCompanies1-109GlobalMatrixStructureInterna建立全球能力組織必須接受?chē)?guó)際環(huán)境高度的複雜度，並處理各國(guó)差異引發(fā)的組織差異化，同時(shí)，必須讓分散各地的單位協(xié)調(diào)合作，並為全球?qū)W習(xí)促進(jìn)組織知識(shí)的發(fā)展與轉(zhuǎn)移。全球組織的挑戰(zhàn)巨大的複雜度差異化整合的需求全球知識(shí)的轉(zhuǎn)移1-110建立全球能力組織必須接受?chē)?guó)際環(huán)境高度的複雜度，並處理各國(guó)差異文化差異上的協(xié)調(diào)與控制中央?yún)f(xié)調(diào)分權(quán)方式制式化協(xié)調(diào)與控制

日本歐洲美國(guó)1-111文化差異上的協(xié)調(diào)與控制中央?yún)f(xié)調(diào)分權(quán)方式制式化協(xié)調(diào)與控制日組織的跨國(guó)模式資產(chǎn)與資源分散至全世界，成為高度專(zhuān)業(yè)的營(yíng)運(yùn)單位，依靠相互依賴(lài)聯(lián)繫。組織結(jié)構(gòu)是有彈性而隨時(shí)變動(dòng)的?？鐕?guó)模式是依彈性集權(quán)原則運(yùn)作。公司主管所主導(dǎo)的策略與創(chuàng)新，變成整個(gè)公司的策略。統(tǒng)一與協(xié)調(diào)倚靠公司文化、共有的願(yuàn)景與價(jià)值及管理風(fēng)格，而非正式結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)達(dá)成。1-112組織的跨國(guó)模式資產(chǎn)與資源分散至全世界，成為高度專(zhuān)業(yè)的營(yíng)運(yùn)單

MatchingOrganizationalStructuretoInternationalAdvantageWhenForcesforGlobalIntegrationare...AndForcesforNationalResponsivenessare...StrategyStructureLowLowExportInternationalDivisionHighLowGlobalizationGlobalProductStructureLowHigh