公司組織設(shè)計方案書課件

ChapterThree組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)ChapterThree組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀組織設(shè)計方案職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用2主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)2組織結(jié)構(gòu)三要素決定正式的報告關(guān)系將個體組合成部門、部門組合成整體設(shè)計系統(tǒng)以保證部門間有效的溝通、合作與整合3組織結(jié)構(gòu)三要素3組織結(jié)構(gòu)組織圖可視化地說明組織的基本活動和過程表明組織的構(gòu)成部分、部分間的關(guān)系、部分與整體的關(guān)系已經(jīng)存在了幾個世紀(jì)科層式職能結(jié)構(gòu)在20世紀(jì)大部分時間處于支配地位4組織結(jié)構(gòu)組織圖4組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀結(jié)構(gòu)必須滿足組織縱橫兩方面的信息要求；縱向機制和橫向機制間存在著內(nèi)在的張力；縱向聯(lián)系主要用于控制，橫向聯(lián)系主要用于協(xié)調(diào)與合作；兩類組織設(shè)計5組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀結(jié)構(gòu)必須滿足組織縱橫兩方面的信息要求；5組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀縱向聯(lián)系科層傳交規(guī)則和計劃縱向信息系統(tǒng)6組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀縱向聯(lián)系6組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀橫向聯(lián)系－重要性信息系統(tǒng)直接聯(lián)系任務(wù)組專職整合員團隊7組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀橫向聯(lián)系－重要性7橫向聯(lián)結(jié)機制階梯圖低高高低信息系統(tǒng)直接聯(lián)系任務(wù)組專職整合員團隊橫向協(xié)調(diào)量時間和人力資源方面的協(xié)調(diào)成本8橫向聯(lián)結(jié)機制階梯圖低組織設(shè)計方案確定工作活動對組織具有重大戰(zhàn)略意義的任務(wù)報告關(guān)系部門組合方法職能組合、事業(yè)部組合

區(qū)域組合、多重組合9組織設(shè)計方案確定工作活動9職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)將執(zhí)行相似的職能或工作過程，或提供相似的知識和技能的員工組合在一起EngineeringMarketingManufacturingCEO10職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)Engineering職能式和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)EngineeringMarketingManufacturingCEO職能組合事業(yè)部組合產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3CEO11職能式和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)EngineeringMarketing職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢促進職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟促進深層次知識和技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)12職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢12職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、科層超負(fù)荷導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限

13職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢13職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)將人們圍繞公司的產(chǎn)出組合起來在多產(chǎn)品的大公司中效果最好產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3CEO14職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客分權(quán)決策

15事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢15事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭力和技術(shù)專門化產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難

16事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢16信息技術(shù)公司的組織重構(gòu)R&DManufacturingAccountingMarketingInfo-Tech總裁職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)研發(fā)會計市場制造電子出版研發(fā)會計市場制造辦公自動化研發(fā)會計市場制造虛擬現(xiàn)實Info-Tech總裁17信息技術(shù)公司的組織重構(gòu)R&DManufacturingAcc職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)優(yōu)缺點：參照事業(yè)部式18職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)18蘋果公司的區(qū)域性結(jié)構(gòu)CEOAppleEuropeApplePacificFranceFarEastJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatinAmerica/Caribbean19蘋果公司的區(qū)域性結(jié)構(gòu)CEOAppleAppleFranceF矩陣式結(jié)構(gòu)特點組織結(jié)構(gòu)同時專注于產(chǎn)品和職能，或強調(diào)產(chǎn)品和區(qū)域。適用條件產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力存在對兩種或更多的關(guān)鍵要素的環(huán)境壓力環(huán)境復(fù)雜且不確定20矩陣式結(jié)構(gòu)特點20制造副總裁設(shè)計副總裁生產(chǎn)經(jīng)營總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D市場副總裁督察員采購經(jīng)理總裁矩陣式組織的雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)21制造設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)營總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理DMatrixStructurefor

WorldwideSteelCompanyPresidentIndustrialRelationsVicePresidentMfg.ServicesVicePresidentFinanceVicePresidentMarketingVicePresident

Mfg.VicePresident

MetallurgyVicePresident

FieldSalesVicePresident

OpenDieBusinessMgr.

RingProductsBusinessMgr.

Wheels&AxlesBusinessMgr.

SteelmakingBusinessMgr.VerticalFunctionsHorizontalFunctions22MatrixStructurefor

Worldwide矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳23矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢23矩陣式結(jié)構(gòu)劣勢員工因卷入雙重職權(quán)之中而感到困惑員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決合議需要得到員工的理解和支持需要很大精力來維持權(quán)力平衡

24矩陣式結(jié)構(gòu)劣勢24結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)的權(quán)變性每種結(jié)構(gòu)應(yīng)用于不同的條件并滿足不同的需求。結(jié)構(gòu)受環(huán)境、戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、技術(shù)和規(guī)模影響。25結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)的權(quán)變性25影響組織結(jié)構(gòu)的背景變量結(jié)構(gòu)環(huán)境第4章文化第7章規(guī)模第6章戰(zhàn)略目標(biāo)第2章技術(shù)第5章26影響組織結(jié)構(gòu)的背景變量結(jié)構(gòu)環(huán)境文化規(guī)模戰(zhàn)略技術(shù)26結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)無效的特征決策遲緩或質(zhì)量不高組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)明顯過多的沖突End27結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)無效的特征End27組織圖示例首席會計師預(yù)算分析師財務(wù)副總裁工廠總監(jiān)維護總監(jiān)生產(chǎn)副總裁培訓(xùn)專員福利經(jīng)理人力資源總監(jiān)CEO28組織圖示例首席預(yù)算財務(wù)工廠維護生產(chǎn)培訓(xùn)福利人力資源總監(jiān)CEOTheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomesHorizontalOrganizationDesignedforLearningVerticalOrganizationDesignedforEfficiencyDominantStructuralApproachHorizontalstructureisdominantSharedtasks,empowermentRelaxedhierarchy,fewrulesHorizontal,face-to-facecommunicationManyteamsandtaskforcesDecentralizeddecisionmakingVerticalstructureisdominantSpecializedtasksStricthierarchy,manyrulesVerticalcommunicationandreportingsystemsFewteams,taskforcesorintegratorsCentralizeddecisionmaking29TheRelationshipofOrganizati縱向信息系統(tǒng)舉例

思科系統(tǒng)公司在其運作的縱向各個方面運用互聯(lián)網(wǎng)，將其縱向信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為了一種競爭優(yōu)勢。拉瑞·卡特，思科公司的首席財務(wù)官，通過點擊幾下鼠標(biāo)，就可以看到前一天的公司收入、邊際利潤和訂單信息。曾經(jīng)需要數(shù)周來進行合并的財務(wù)數(shù)據(jù)現(xiàn)在自動進行收集和組織。30縱向信息系統(tǒng)舉例思科系統(tǒng)公司在其運作的縱向各個方面運用橫向聯(lián)系的重要性舉例李?艾柯卡（LeeIacocca）在接管克萊斯勒公司時發(fā)現(xiàn)：“在克萊斯勒，我發(fā)現(xiàn)有35個副總裁，每人都有自己的‘地盤’……真讓我難以置信，比如，主管工程的副總裁居然和主管生產(chǎn)的副總裁很少聯(lián)系，而這正是原因所在，每個人都獨自工作?？吹竭@種情況，我?guī)缀跻o職了。在那一刻我才明白我真的陷入了困難之中。31橫向聯(lián)系的重要性舉例李?艾柯卡（LeeIacocc橫向聯(lián)系的重要性舉例

……在克萊斯勒好像沒有人知道一個公司內(nèi)不同職能部門間的相互作用是至關(guān)重要的。工程部和生產(chǎn)部的人幾乎必須‘同吃同住了’，而這些人居然老死不相往來?！卑驴ㄔ诳巳R斯勒任職期間，將橫向溝通發(fā)展到了一個很高的水平。為專門汽車項目而工作的每個人——設(shè)計者、工程師、制造者，以及來自市場、財務(wù)、采購和外部供應(yīng)商的代表——在一層樓上工作，這樣他們就可以不斷溝通。32橫向聯(lián)系的重要性舉例……在克萊斯勒好像沒有人知道一個公司信息系統(tǒng)舉例在福特公司，每一款小轎車和卡車模型都有自己的內(nèi)部網(wǎng)頁地址，以便跟蹤其設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、以及分銷過程。福特的生產(chǎn)改進系統(tǒng)每小時都進行更新，使得分布于世界各地的工程師、設(shè)計者、供應(yīng)商和其他員工可以基于相同的數(shù)據(jù)展開工作，推動過程的進展，并節(jié)省時間和資金。33信息系統(tǒng)舉例在福特公司，每一款小轎車和卡車模型都有自己直接聯(lián)系舉例

蒙山托公司為了讓研發(fā)和商業(yè)員工一起工作，為每一個科學(xué)家配備了一名市場或財務(wù)專家作為合作經(jīng)理。例如，福瑞德利克?波勒克（一個知名的遺傳學(xué)家）和凱文?哈勒威（擁有市場和人力資源背景）作為協(xié)作伙伴共同負(fù)責(zé)全球棉花團隊。他們在相鄰的房間工作，共享一個秘書，花費很多時間與其他人交談，并共同制定所有有關(guān)蒙山托公司全球棉花業(yè)務(wù)的決策。蒙山托公司希望這種獨特的機制，即內(nèi)部所謂的二合一，能夠幫助公司從一個化學(xué)集團公司轉(zhuǎn)化為一個充滿活力的生命科學(xué)企業(yè)。34直接聯(lián)系舉例蒙山托公司為了讓研發(fā)和商業(yè)員工一起工作，為任務(wù)組舉例

美國國防部設(shè)立一個任務(wù)組來對其巡視系統(tǒng)進行再造，以使它更為便宜、有效和對用戶更為友好。任務(wù)組將預(yù)巡視過程由13個步驟減少到4個。另一個任務(wù)組將來自不同的部門的人員組合在一起，以便處理如何將國防部的巡視規(guī)范簡化的問題。三個月內(nèi)，230頁的制度被減少成16頁的小冊子。35任務(wù)組舉例美國國防部設(shè)立一個任務(wù)組來對其巡視系統(tǒng)進行再專職整合員舉例

普朗特花生（PlantersPeanuts）公司的品牌經(jīng)理要為某種產(chǎn)品而協(xié)調(diào)銷售、分銷和廣告等活動。

通用汽車公司設(shè)立品牌經(jīng)理，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)每一個通用新車型的市場營銷和銷售戰(zhàn)略。36專職整合員舉例普朗特花生（PlantersPeanu組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理的位置總裁財務(wù)部財務(wù)會計預(yù)算分析管理會計工程部產(chǎn)品設(shè)計制圖電子設(shè)計市場部市場研究廣告市場計劃采購部采購員采購員采購員項目經(jīng)理新產(chǎn)品

B項目經(jīng)理新產(chǎn)品

A項目經(jīng)理新產(chǎn)品

C37組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理的位置總裁財務(wù)部工程部市場部采購部項目經(jīng)理團隊舉例

波音（Boeing）公司在設(shè)計和生產(chǎn)其新的777型飛機時大約使用了250個團隊。一些團隊圍繞飛機的部件而設(shè)立，比如機翼、駕駛室、引擎，而另一些團隊則是為了給特殊的顧客提供服務(wù)而設(shè)立的，這些客戶諸如聯(lián)合航空公司（UnitedAirlines）或不列顛航空公司（BritishAirways）。38團隊舉例波音（Boeing）公司在設(shè)計和生產(chǎn)其新的77RodneyHunt公司的團隊WaterControlEquip.ChiefEngineerEngineeringVicePresCustomerService,Purchasing,ProductionManagerFoundryGeneralSupervisorManufacturingVicePresMachineShopGeneralSupervisorShippingandYardSupervisorWaterControlEquip.SalesManagerMarketingVicePres.TextileMachineryExportManagerAdvertisingManagerTextileMachineryChiefEngineerStainlessSteelGeneralSupervisorTextileMachineryDomesticSalesManagerPresidentWaterControlProductTeamTextileProductTeam39RodneyHunt公司的團隊WaterControl任務(wù)舉例

美國軍方曾往波斯海灣運送大量的供給物品，當(dāng)時其主管后勤的長官成立了一個由15個士兵組成、名曰“幽靈炸彈”的小組，負(fù)責(zé)部隊間的分配、識別后勤問題并督察問題得到解決。理查德?布朗，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官，曾優(yōu)先考慮通過幫助公司開發(fā)電子商務(wù)設(shè)備而實現(xiàn)再成長。因而，布朗設(shè)立了一個稱為“電子商務(wù)解決方案”的部門，以便集中于該項新業(yè)務(wù)。40任務(wù)舉例美國軍方曾往波斯海灣運送大量的供給物品，當(dāng)時其事業(yè)部式結(jié)構(gòu)舉例

強生公司的結(jié)構(gòu)包含180個獨立的運作單元，包括McNeil消費者產(chǎn)品、Tylenol的制造者，OrthoPharmaceuticals分部，以及J&J消費者產(chǎn)品，即為我們生產(chǎn)強生嬰兒香波和Band-Aids的公司。每個事業(yè)部都是一個具有獨立經(jīng)營資格的自我經(jīng)營的公司，并在強生公司總部指導(dǎo)下運作。41事業(yè)部式結(jié)構(gòu)舉例強生公司的結(jié)構(gòu)包含180個獨立的運作單ChapterThree組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)ChapterThree組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀組織設(shè)計方案職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用43主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)2組織結(jié)構(gòu)三要素決定正式的報告關(guān)系將個體組合成部門、部門組合成整體設(shè)計系統(tǒng)以保證部門間有效的溝通、合作與整合44組織結(jié)構(gòu)三要素3組織結(jié)構(gòu)組織圖可視化地說明組織的基本活動和過程表明組織的構(gòu)成部分、部分間的關(guān)系、部分與整體的關(guān)系已經(jīng)存在了幾個世紀(jì)科層式職能結(jié)構(gòu)在20世紀(jì)大部分時間處于支配地位45組織結(jié)構(gòu)組織圖4組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀結(jié)構(gòu)必須滿足組織縱橫兩方面的信息要求；縱向機制和橫向機制間存在著內(nèi)在的張力；縱向聯(lián)系主要用于控制，橫向聯(lián)系主要用于協(xié)調(diào)與合作；兩類組織設(shè)計46組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀結(jié)構(gòu)必須滿足組織縱橫兩方面的信息要求；5組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀縱向聯(lián)系科層傳交規(guī)則和計劃縱向信息系統(tǒng)47組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀縱向聯(lián)系6組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀橫向聯(lián)系－重要性信息系統(tǒng)直接聯(lián)系任務(wù)組專職整合員團隊48組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀橫向聯(lián)系－重要性7橫向聯(lián)結(jié)機制階梯圖低高高低信息系統(tǒng)直接聯(lián)系任務(wù)組專職整合員團隊橫向協(xié)調(diào)量時間和人力資源方面的協(xié)調(diào)成本49橫向聯(lián)結(jié)機制階梯圖低組織設(shè)計方案確定工作活動對組織具有重大戰(zhàn)略意義的任務(wù)報告關(guān)系部門組合方法職能組合、事業(yè)部組合

區(qū)域組合、多重組合50組織設(shè)計方案確定工作活動9職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)將執(zhí)行相似的職能或工作過程，或提供相似的知識和技能的員工組合在一起EngineeringMarketingManufacturingCEO51職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)Engineering職能式和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)EngineeringMarketingManufacturingCEO職能組合事業(yè)部組合產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3CEO52職能式和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)EngineeringMarketing職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢促進職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟促進深層次知識和技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)53職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢12職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、科層超負(fù)荷導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限

54職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢13職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)將人們圍繞公司的產(chǎn)出組合起來在多產(chǎn)品的大公司中效果最好產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3CEO55職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客分權(quán)決策

56事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢15事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭力和技術(shù)專門化產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難

57事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點劣勢16信息技術(shù)公司的組織重構(gòu)R&DManufacturingAccountingMarketingInfo-Tech總裁職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)研發(fā)會計市場制造電子出版研發(fā)會計市場制造辦公自動化研發(fā)會計市場制造虛擬現(xiàn)實Info-Tech總裁58信息技術(shù)公司的組織重構(gòu)R&DManufacturingAcc職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)優(yōu)缺點：參照事業(yè)部式59職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)18蘋果公司的區(qū)域性結(jié)構(gòu)CEOAppleEuropeApplePacificFranceFarEastJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatinAmerica/Caribbean60蘋果公司的區(qū)域性結(jié)構(gòu)CEOAppleAppleFranceF矩陣式結(jié)構(gòu)特點組織結(jié)構(gòu)同時專注于產(chǎn)品和職能，或強調(diào)產(chǎn)品和區(qū)域。適用條件產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力存在對兩種或更多的關(guān)鍵要素的環(huán)境壓力環(huán)境復(fù)雜且不確定61矩陣式結(jié)構(gòu)特點20制造副總裁設(shè)計副總裁生產(chǎn)經(jīng)營總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D市場副總裁督察員采購經(jīng)理總裁矩陣式組織的雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)62制造設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)營總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理DMatrixStructurefor

WorldwideSteelCompanyPresidentIndustrialRelationsVicePresidentMfg.ServicesVicePresidentFinanceVicePresidentMarketingVicePresident

Mfg.VicePresident

MetallurgyVicePresident

FieldSalesVicePresident

OpenDieBusinessMgr.

RingProductsBusinessMgr.

Wheels&AxlesBusinessMgr.

SteelmakingBusinessMgr.VerticalFunctionsHorizontalFunctions63MatrixStructurefor

Worldwide矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳64矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢23矩陣式結(jié)構(gòu)劣勢員工因卷入雙重職權(quán)之中而感到困惑員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決合議需要得到員工的理解和支持需要很大精力來維持權(quán)力平衡

65矩陣式結(jié)構(gòu)劣勢24結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)的權(quán)變性每種結(jié)構(gòu)應(yīng)用于不同的條件并滿足不同的需求。結(jié)構(gòu)受環(huán)境、戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、技術(shù)和規(guī)模影響。66結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)的權(quán)變性25影響組織結(jié)構(gòu)的背景變量結(jié)構(gòu)環(huán)境第4章文化第7章規(guī)模第6章戰(zhàn)略目標(biāo)第2章技術(shù)第5章67影響組織結(jié)構(gòu)的背景變量結(jié)構(gòu)環(huán)境文化規(guī)模戰(zhàn)略技術(shù)26結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)無效的特征決策遲緩或質(zhì)量不高組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)明顯過多的沖突End68結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用結(jié)構(gòu)無效的特征End27組織圖示例首席會計師預(yù)算分析師財務(wù)副總裁工廠總監(jiān)維護總監(jiān)生產(chǎn)副總裁培訓(xùn)專員福利經(jīng)理人力資源總監(jiān)CEO69組織圖示例首席預(yù)算財務(wù)工廠維護生產(chǎn)培訓(xùn)福利人力資源總監(jiān)CEOTheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomesHorizontalOrganizationDesignedforLearningVerticalOrganizationDesignedforEfficiencyDominantStructuralApproachHorizontalstructureisdominantSharedtasks,empowermentRelaxedhierarchy,fewrulesHorizontal,face-to-facecommunicationManyteamsandtaskforcesDecentralizeddecisionmakingVerticalstructureisdominantSpecializedtasksStricthierarchy,manyrulesVerticalcommunicationandreportingsystemsFewteams,taskforcesorintegratorsCentralizeddecisionmaking70TheRelationshipofOrganizati縱向信息系統(tǒng)舉例

思科系統(tǒng)公司在其運作的縱向各個方面運用互聯(lián)網(wǎng)，將其縱向信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為了一種競爭優(yōu)勢。拉瑞·卡特，思科公司的首席財務(wù)官，通過點擊幾下鼠標(biāo)，就可以看到前一天的公司收入、邊際利潤和訂單信息。曾經(jīng)需要數(shù)周來進行合并的財務(wù)數(shù)據(jù)現(xiàn)在自動進行收集和組織。71縱向信息系統(tǒng)舉例思科系統(tǒng)公司在其運作的縱向各個方面運用橫向聯(lián)系的重要性舉例李?艾柯卡（LeeIacocca）在接管克萊斯勒公司時發(fā)現(xiàn)：“在克萊斯勒，我發(fā)現(xiàn)有35個副總裁，每人都有自己的‘地盤’……真讓我難以置信，比如，主管工程的副總裁居然和主管生產(chǎn)的副總裁很少聯(lián)系，而這正是原因所在，每個人都獨自工作?？吹竭@種情況，我?guī)缀跻o職了。在那一刻我才明白我真的陷入了困難之中。72橫向聯(lián)系的重要性舉例李?艾柯卡（LeeIacocc橫向聯(lián)系的重要性舉例

……在克萊斯勒好像沒有人知道一個公司內(nèi)不同職能部門間的相互作用是至關(guān)重要的。工程部和生產(chǎn)部的人幾乎必須‘同吃同住了’，而這些人居然老死不相往來?！卑驴ㄔ诳巳R斯勒任職期間，將橫向溝通發(fā)展到了一個很高的水平。為專門汽車項目而工作的每個人——設(shè)計者、工程師、制造者，以及來自市場、財務(wù)、采購和外部供應(yīng)商的代表——在一層樓上工作，這樣他們就可以不斷溝通。73橫向聯(lián)系的重要性舉例……在克萊斯勒好像沒有人知道一個公司信息系統(tǒng)舉例在福特公司，每一款小轎車和卡車模型都有自己的內(nèi)部網(wǎng)頁地址，以便跟蹤其設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、以及分銷過程。福特的生產(chǎn)改進系統(tǒng)每小時都進行更新，使得分布于世界各地的工程師、設(shè)計者、供應(yīng)商和其他員工可以基于相同的數(shù)據(jù)展開工作，推動過程的進展，并節(jié)省時間和資金。74信息系統(tǒng)舉例在福特公司，每一款小轎車和卡車模型都有自己直接聯(lián)系舉例

蒙山托公司為了讓研發(fā)和商業(yè)員工一起工作，為每一個科學(xué)家配備了一名市場或財務(wù)專家作為合作經(jīng)理。例如，福瑞德利克?波勒克（一個知名的遺傳學(xué)家）和凱文?哈勒威（擁有市場和人力資源背景）作為協(xié)作伙伴共同負(fù)責(zé)全球棉花團隊。他們在相鄰的房間工作，共享一個秘書，花費很多時間與其他人交談，并共同制定所有有關(guān)蒙山托公司全球棉花業(yè)務(wù)的決策。蒙山托公司希望這種獨特的機制，即內(nèi)部所謂的二合一，能夠幫助公司從一個化學(xué)集團公司轉(zhuǎn)化為一個充滿活力的生命科學(xué)企業(yè)。75直接聯(lián)系舉例蒙山托公司為了讓研發(fā)和商業(yè)員工一起工作，為任務(wù)組舉例

美國國防部設(shè)立一個任務(wù)組來對其巡視系統(tǒng)進行再造，以使它更為便宜、有效和對用戶更為友好。任務(wù)組將預(yù)巡視過程由13個步驟減少到4個。另一個任務(wù)組將來自不同的部門的人員組合在一起，以便處理如何將國防部的巡視規(guī)范簡化的問題。三個月內(nèi)，230頁的制度被減少成16頁的小冊子。76任務(wù)組舉例美國國防部設(shè)立一個任務(wù)組來對其巡視系統(tǒng)進行再專職整合員舉例

普朗特花生（PlantersPeanuts）公司的品牌經(jīng)理要為某種產(chǎn)品而協(xié)調(diào)銷售、分銷和廣告等活動。

通用汽車公司設(shè)立品牌經(jīng)理，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)每一個通用新車型的市場營銷和銷售戰(zhàn)略。77專職整合員舉例普朗特花生（PlantersPeanu組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理的位置總裁財務(wù)部財務(wù)會計預(yù)算分析管理會計工程部產(chǎn)品設(shè)計制圖