咨詢框架和發(fā)放-咨詢顧問的最愛課件

Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2000年12月1Gettingagoodstart我們解決問題的方法2.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網絡–利用公司現有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法22.我們解決問題的方法和途徑2我們解決問題的方法和途徑

隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經驗就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學習和利用經驗，就可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質產品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：

?公司網絡–利用公司現有知識公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網絡對于向顧客提供優(yōu)質服務是至關重要的。?核心框架引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?一般性診斷方法幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題3我們解決問題的方法和途徑32.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網絡–利用公司現有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法42.我們解決問題的方法和途徑4“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”

不利用團隊協作，獨自行事，此君命危矣！5不利用團隊協作，獨自行事，此君命危矣！5A.公司網絡–利用公司現有知識（一）

作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網絡中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網絡幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓計劃（ITP）上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經理—他們曾經處理過和你現在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網絡來加強人與人之間的知識交流。6A.公司網絡–利用公司現有知識（一）6A.公司網絡–利用公司現有知識（二）為了解這個網絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質：公司的智力資產。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項目經驗和從公司內部建立起來的知識，即業(yè)務發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構成

7A.公司網絡–利用公司現有知識（二）7業(yè)務發(fā)展項目經驗知識資源指南PD數據庫FPIS數據庫業(yè)務組成員項目研習營公司出版刊物和布告欄業(yè)務：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務文件業(yè)務專門數據庫知識資源指南數據庫項目報告專業(yè)時數每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎項目小組和客戶服務小組8業(yè)務發(fā)展項目經驗知識資源指南PD數據庫FPIS數據庫業(yè)務組成A.公司網絡–利用公司現有知識（三）項目經驗

項目經驗是同進行過客戶服務的員工相關的，公司的項目經驗數據庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，FPIS是一本協助你高效聯網的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關項目經驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上）。

9A.公司網絡–利用公司現有知識（三）項目經驗9公司網絡–利用公司現有知識（四）業(yè)務發(fā)展顧名思義，業(yè)務發(fā)展知識是我們的業(yè)務領域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負責開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務等）職能群體：關注問題的重要層面（如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效）并協助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反常現象）

10公司網絡–利用公司現有知識（四）業(yè)務發(fā)展10公司網絡–利用公司現有知識（五）業(yè)務發(fā)展（續(xù)）一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責任在某一功能性領域里建立和維護公司的智力資源。他們也有責任通過直接支持和內部能力培養(yǎng)來向客戶服務項目組提供完備的知識和技能。一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。業(yè)務方面通常是由一定數量的具有相關經驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領域中具有資深經驗的專家組成，這些專家應同事的要求能提供幫助。

大部分業(yè)務是由三種類型的人提供支持的：某個業(yè)務領域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務提供價值作為某一業(yè)務領域的公認權威，主要基于需要，給項目組提供他們所在領域的咨詢業(yè)務經理、協調者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務和項目組解答問題、提供圍繞業(yè)務的研究和信息服務所有這些業(yè)務人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項目，比方說展開氣氛活躍的研討會。11公司網絡–利用公司現有知識（五）業(yè)務發(fā)展（續(xù)）11公司網絡–利用公司現有知識（五）知識資源指南知識資源指南（KRD）是由公司出版，每個咨詢人員都可以得到它。它提供了有關業(yè)務資源的信息，既包括人也包括相關材料，如業(yè)務領導、客戶服務要素（我們?yōu)檎l服務、怎樣開展服務、為什么我們的服務獨樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實際上是一個為解決客戶問題而聯系相關人員和訪問相關文檔的“電話簿”。公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務方面優(yōu)秀思想的印刷品，如《中心》、《應用》、《業(yè)務和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協助你訪問和利用一個全球機構的積累知識。除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務范圍的業(yè)務發(fā)展材料都放在公司的PD網絡數據庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務系統(tǒng)訪問到。PD網絡根據標題、作者和業(yè)務工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經由PD網絡快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網絡同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和項目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項目組準備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源。12公司網絡–利用公司現有知識（五）知識資源指南122.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網絡–利用公司現有知識

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法132.我們解決問題的方法和途徑13B.核心框架（一股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析業(yè)務系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經濟價值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線5Cs模型S曲線–技術性跳躍戰(zhàn)略性博奕14B.核心框架（一14B.核心框架（二）

麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結構化和建立需要被驗證的假設。我們很少一開始就有完美的問題結構，但即使是一個有瑕疵的結構也能幫助我們選擇相關的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己:

為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設？

我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順思路、描述情形/業(yè)務把問題分解成相關聯的部分并顯示它們之間的關系以完整的邏輯形式結構化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因15B.核心框架（二）15B.核心框架（三）

要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經濟學極少提供對人際關系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。所以，你需要學會擅長使用一系列框架工具作分析。在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因為據參加過ITP

的客戶服務員工（CSS)說這些工具在項目中特別有用。這些框架是根據它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經驗，你將會向里面增加新的內容。這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到PD網絡或被引用的員工論文中去找到更多的框架應用的實例。當你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產品從來就不是完全的框架，而是應用框架所產生的想法、理解或者見識。16B.核心框架（三）161.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時期分析歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務系統(tǒng)4.影響力分析5.7S分析6.客戶經濟價值（EVC)分析現在正發(fā)生著什么？7.SCP分析8.行業(yè)成本曲線9.5Cs模型10.S曲線－技術性跳躍11.戰(zhàn)略性博弈12.五角形框架13.以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)生什么？基礎分析框架171.ROE樹/ROCE樹歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務系統(tǒng)B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（一）用比率或者絕對數值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務數據是為了使這些數據的各部分和它們之間的關系清晰。在數理上他們是完備的。優(yōu)點：精確和連貫地顯示數據，能幫助提出問題和通過找出平衡點設立優(yōu)先次序。在小組內或同客戶間溝通時，它是一個交流發(fā)展趨勢和相互比較的有效途徑。

應用：在項目早期通常與以下幾項活動最為有關：評價歷史績效理解財務及營運績效的驅動因素在預想中優(yōu)化假設當使用絕對數值時，它們可以被分解以符合要顯示的關系：誰占據了最大的預算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。18B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCEB.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（二）提示建立一致的表格來進行根本的財務分析，用資產負債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關。比如：營業(yè)收入與運營資產有關；如果從分子中扣除利息費用，則應從分母中扣除債務。財務能力中心已經建立了《比較分析工具包》，給出了適用于美國會計數據的各項定義。

當心！會計習慣的變化由收購或出售主要業(yè)務引起的不連續(xù)性其他類似事項換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數字后面的涵義19B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCEB.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（三）告誡：由于這些“樹”基本是基于權責發(fā)生制而非現金收付制，就會出現所有權責發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務上，比如石油，在資產投資和收入產生間有很長的一個周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產的評估往往是個問題。2.在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內部的數據，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數據。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差別不是單單由記帳習慣不同而造成的。3.電腦里的財務數據經常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復查那些已公布的帳戶中。4.當心從聚集成堆的比率比較中得出結論。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務的混合所影響，而不是業(yè)務內部的績效。5.ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。20B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCEROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產回報(ROCE)財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務稅準備/EBIT＋現金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權財務贏余＋杠桿作用(實用資本/資產)X負債贏余負債/實用資本優(yōu)先股權贏余優(yōu)先股/實用資本少數股權贏余少數股/實用資本稅后ROCE稅后債務費用1－贏余稅率稅前債務費用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費用－＋21ROE樹股本收益稅后實用資產回報財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產營業(yè)資產/實用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產/實用資本利稅前收入/銷售收入資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數量XX22ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)ROCE樹(續(xù))資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)1÷營運資金/銷售收入固定資產/銷售收入遞延稅及其他非財務債務/銷售收入無形及其他營運資產/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應受帳款回轉天數銷售收入中存貨及應付帳款回轉天數(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉天數銷貨成本中成品回轉天數銷貨成本中應付帳款回轉天數＋X－＋23ROCE樹(續(xù))資產利用率1÷營運資金固定資產遞延稅及其他非B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系（通常用7Ss，但不是必須）。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。優(yōu)點：建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能達到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導力量。

應用：在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。如果一個激進的戰(zhàn)略計劃要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般”的展現：新時期里需要發(fā)生哪些與當前不同的變化。提示關于重點方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經理)可能是信息和觀點的有效來源。

告誡在不同時期，不是所有的Ss都必須改變的。24B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析24戰(zhàn)略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結構員工風格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經濟急速擴張的經濟“質量至上”“我們能賣任何東西”機會主義全面競爭產品設計產品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產品注重市場份額基于預算基于預計？25戰(zhàn)略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價B.核心框架（3）：業(yè)務系統(tǒng)把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關鍵因素等信息或問題。優(yōu)點：確保全面地對營運的評價和它們之間聯系的理解。它能幫助找出關鍵的經濟影響點和刺激提高競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造力，可能會顯示在哪里能建立成本和投資的進入壁壘。

應用：在多數的有關項目中，作為一個建立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差別的條目，比如：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應用早期的訪談來彌補你理解上的差距。告誡記住那些割斷業(yè)務系統(tǒng)的功能塊－－比如：物流、財務、人事等。當心對這些只占20％的部分關注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。26B.核心框架（3）：業(yè)務系統(tǒng)26業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品/流程的選擇功能物理特性美觀質量整合原材料產能加工地采購部件生產組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保證速度受支配/獨立價格業(yè)務系統(tǒng)中的有影響力的要點服務銷售市場營銷制造產品設計技術原材料部件生產組裝經濟手段的來源當前競爭優(yōu)勢的來源產品技術上的低成本(氯)受保護的產品技術專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復印機)富有特色、高質量的產品(高端科學/商業(yè)計算器)較高產出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產品領導時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導體)質量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設備)世界范圍的服務網絡(航運柴油)以大量為基礎(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(家用器具)27業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品/改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin液體調色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經銷商直接經銷商28改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術B.核心框架（4）：影響力分析是一個思考行業(yè)結構、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。供應商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經濟。

應用：在多數的有關項目中，建立一個對客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產業(yè)價值鏈的經濟特點－－即供應商、競爭對手、客戶－－能幫助設計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。這個框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要動態(tài)地進行考慮以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。你可在麥克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的發(fā)展（比如：一個炸藥制造商打算成為這個呈下降趨勢的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標客戶；或在日用品行業(yè)中開發(fā)有高利潤的機會）29B.核心框架（4）：影響力分析29影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改變C績效改變P結構改變S行業(yè)制造商行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經濟產品差異性品牌的認同轉移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨有的學習曲線必要的進貨渠道獨有的低成本產品設計政府政策可能引起的報復供應商力量的決定因素：進貨差別行業(yè)內公司和供應商的轉移成本替代貨源的出現供應商的集中度采購量對供應商的重要性行業(yè)內與整體采購有關的成本進貨成本或差別的影響行業(yè)內公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/附加價值間歇的產能過剩產品差別品牌的認同轉移成本集中度和均衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司權益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉移成本客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度VS.供應商集中度客戶購買量與供應商轉移成本相關的客戶轉移成本客戶信息向后整合的能力替代產品客戶拉動價格敏感度價格/整體采購產品差別品牌的認同對質量性能的影響客戶利益決定制定者的動機影響力分析30影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改B.核心框架（5）：7Ss7Ss是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個Ss－－結構、員工、系統(tǒng)和風格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。

優(yōu)點：將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎。應用：作為大多數項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法則方面是很有價值的。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。31B.核心框架（5）：7Ss317Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的327Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（一）

客戶經濟價值（EVC）是對某個給定產品的價值評定，這個產品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產品的全部成本和利潤與另一個“參照”產品的比較而計算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。

優(yōu)點：同樣的產品對于不同類型的客戶和應用，EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產品發(fā)展和銷售效率。應用：尤其適用于當產品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（在那里EVC的主要部分來自于無形資產），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。33B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（一）33B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（二）提示：開始：通過分析當前產品線的EVC來發(fā)現細分客戶群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細分市場。接著：通過發(fā)展產品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展EVC。最后：利用增加的EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通EVC信息。告誡“參照”產品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產品可能有很廣泛的選擇范圍。34B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（二）34客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產品新產品“X”新產品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產品中或者被稱為貢獻贏余＋＋＝新產品“X”新產品“Y”EVC消費者剩余供應商的利潤供應商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋35客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本3動態(tài)SCP模型技術突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商多樣性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線的形狀進入/退出壁壘產業(yè)鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產品策略/廣告分銷研發(fā)產能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內部效率股東價值當前的增長/新業(yè)務行為改變C績效改變P結構改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心框架（7）：動態(tài)SCP模型**此頁文字內容原文缺失36動態(tài)SCP模型技術突破需求經濟學營銷股東價值行為改變C績效改B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線

供應曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產能增量的成本決定。

優(yōu)點：能使你預計市場價格是怎樣被需求/產能的平衡和相關成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現金收益。應用：大多數情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產品市場。當制定定價或決定產能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。提示使用產品的“市場筐”來標準化產能單元。利用成本估計－－大致的數據經常能有效地提供有價值的成本分析。在做成本估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。

告誡注意：要正確地確定現金成本，可尋求有經驗的同事咨詢。37B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線37行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增加的成本為序，排列可獲得的產能增量的供應曲線市場價格由需求水平和下一個可獲得產能增量的成本決定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的產能Bravo的單位成本全部可獲得的產能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求下一步能獲得的產能增量Romeo-閑置38行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增加的成本為序，市場價格由用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場（二）需求的影響、產能及成本的變化可被清楚的確定行業(yè)和公司的收益是產能利用率和相關成本的函數150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市場價格和需求新的市場價格和需求新的供應曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現存的供應曲線Alpha239用行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（二）需求的影響、產能及成本的變B.核心框架（9）：5Cs模型5Cs是一個將產業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產量和需求曲線中的模型。這個模型強調了5個能增加生產商剩余的潛在來源：在產業(yè)鏈中的同一因素上與對手進行競爭從供應商和銷售渠道中集中利潤通過有效的消費群細分和定價策略，從消費者身上攫取剩余價值通過右移初始的需求曲線或降低整個產業(yè)鏈的成本，創(chuàng)造新的剩余價值通過與產業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構造或直覺來產生替代的戰(zhàn)略。為客戶產生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎。應用：在一個戰(zhàn)略研究的早期，應在形勢分析完成之前，要能很好地產生和估計戰(zhàn)略選擇。40B.核心框架（9）：5Cs模型405Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③攫取消費者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產量原材料供應商OEM零售商價格需求VS.替代品消費者剩余渠道剩余競爭者剩余供應商剩余5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)415Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集B.核心框架（10）：S曲線－技術性跳躍（一）S曲線是一個圖示投入提高產品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。字符“S”的形狀是展示：從技術生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達到其技術頂點。優(yōu)點：作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架：估計剩余的技術潛力新產品或流程的威脅或機會同R&D回報一起，為分配R&D資源提供一個基礎應用：如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術跳躍和關注研究R&D管理時，更為有用。42B.核心框架（10）：S曲線－技術性跳躍（一）42B.核心框架（10）：S曲線－技術性跳躍（二）提示：極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數據。通常有效的方法是通過估計技術頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀?？蛻舻募夹g員工是最好的建立和確認分析的資源。

告誡：估計甚至識別新的潛在的S曲線經常要求有廣泛的技術和業(yè)務的理解和洞察力。43B.核心框架（10）：S曲線－技術性跳躍（二）43S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當前的績效技術潛力＝客戶或競爭對手的機會S曲線現象新技術的躍遷累計發(fā)展努力績效跳躍當新S曲線的頂點高于當前S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發(fā)生運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展累計發(fā)展努力績效在這項技術形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術研究的時候了戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術很可能變?yōu)殛P鍵成功因素(KFS)技術潛力低中高戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的

44S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當前的績效技術潛力＝客戶或競爭對手B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述：公司在市場中真實的或理想的角色為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性問題的核心是：市場細分－－在哪兒競爭業(yè)務系統(tǒng)－－怎樣組織起來進行競爭行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生優(yōu)點：通過創(chuàng)造超值的產品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產品/服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。應用：對戰(zhàn)略研究尤其相關，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。45B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）45變革決心實現決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層主管（或相當的）將要發(fā)生改變的區(qū)域內的領導團隊“下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當的修正)外部支持者－比如：客戶、供應商、商會定義關鍵問題：變革的正面推動力和負面阻力在哪里？怎樣在實施中來管理變革的進程？變革所需的智力保障情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它在新環(huán)境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切實的幫助46變革決心實現決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿變革（實例）決心實現決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層領導行政經理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現很失望中：領導變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領導者低：綜合能力存在全面的差距；學習營銷知識能力較差；多數在50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權威來推行改變已被賦予高度行政自治權的歷史狀況負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權負面的：對合作伙伴沒有培訓程序；客戶信息數據庫缺乏相關的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響47變革（實例）決心實現決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備估計WACC（續(xù)）(加權資本成本）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝資產成本Kd＝稅前債務成本Tc＝稅率ME＝資產的市場價值MD＝債務的市場價值V＝整個市場價值Ke＝Rf＋(Rm-Rf)?e?e＝資產的系統(tǒng)風險Rm＝市場期望收益率48估計WACC（續(xù)）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V+4949Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2000年12月50Gettingagoodstart我們解決問題的方法2.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網絡–利用公司現有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法512.我們解決問題的方法和途徑2我們解決問題的方法和途徑

隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經驗就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學習和利用經驗，就可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質產品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：

?公司網絡–利用公司現有知識公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網絡對于向顧客提供優(yōu)質服務是至關重要的。?核心框架引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?一般性診斷方法幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題52我們解決問題的方法和途徑32.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網絡–利用公司現有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法532.我們解決問題的方法和途徑4“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”

不利用團隊協作，獨自行事，此君命危矣！54不利用團隊協作，獨自行事，此君命危矣！5A.公司網絡–利用公司現有知識（一）

作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網絡中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網絡幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓計劃（ITP）上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經理—他們曾經處理過和你現在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網絡來加強人與人之間的知識交流。55A.公司網絡–利用公司現有知識（一）6A.公司網絡–利用公司現有知識（二）為了解這個網絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質：公司的智力資產。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項目經驗和從公司內部建立起來的知識，即業(yè)務發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構成

56A.公司網絡–利用公司現有知識（二）7業(yè)務發(fā)展項目經驗知識資源指南PD數據庫FPIS數據庫業(yè)務組成員項目研習營公司出版刊物和布告欄業(yè)務：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務文件業(yè)務專門數據庫知識資源指南數據庫項目報告專業(yè)時數每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎項目小組和客戶服務小組57業(yè)務發(fā)展項目經驗知識資源指南PD數據庫FPIS數據庫業(yè)務組成A.公司網絡–利用公司現有知識（三）項目經驗

項目經驗是同進行過客戶服務的員工相關的，公司的項目經驗數據庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，FPIS是一本協助你高效聯網的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關項目經驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上）。

58A.公司網絡–利用公司現有知識（三）項目經驗9公司網絡–利用公司現有知識（四）業(yè)務發(fā)展顧名思義，業(yè)務發(fā)展知識是我們的業(yè)務領域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負責開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務等）職能群體：關注問題的重要層面（如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效）并協助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F象）

59公司網絡–利用公司現有知識（四）業(yè)務發(fā)展10公司網絡–利用公司現有知識（五）業(yè)務發(fā)展（續(xù)）一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責任在某一功能性領域里建立和維護公司的智力資源。他們也有責任通過直接支持和內部能力培養(yǎng)來向客戶服務項目組提供完備的知識和技能。一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。業(yè)務方面通常是由一定數量的具有相關經驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領域中具有資深經驗的專家組成，這些專家應同事的要求能提供幫助。

大部分業(yè)務是由三種類型的人提供支持的：某個業(yè)務領域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務提供價值作為某一業(yè)務領域的公認權威，主要基于需要，給項目組提供他們所在領域的咨詢業(yè)務經理、協調者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務和項目組解答問題、提供圍繞業(yè)務的研究和信息服務所有這些業(yè)務人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項目，比方說展開氣氛活躍的研討會。60公司網絡–利用公司現有知識（五）業(yè)務發(fā)展（續(xù)）11公司網絡–利用公司現有知識（五）知識資源指南知識資源指南（KRD）是由公司出版，每個咨詢人員都可以得到它。它提供了有關業(yè)務資源的信息，既包括人也包括相關材料，如業(yè)務領導、客戶服務要素（我們?yōu)檎l服務、怎樣開展服務、為什么我們的服務獨樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實際上是一個為解決客戶問題而聯系相關人員和訪問相關文檔的“電話簿”。公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務方面優(yōu)秀思想的印刷品，如《中心》、《應用》、《業(yè)務和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協助你訪問和利用一個全球機構的積累知識。除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務范圍的業(yè)務發(fā)展材料都放在公司的PD網絡數據庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務系統(tǒng)訪問到。PD網絡根據標題、作者和業(yè)務工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經由PD網絡快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網絡同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和項目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項目組準備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源。61公司網絡–利用公司現有知識（五）知識資源指南122.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網絡–利用公司現有知識

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法622.我們解決問題的方法和途徑13B.核心框架（一股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析業(yè)務系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經濟價值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線5Cs模型S曲線–技術性跳躍戰(zhàn)略性博奕63B.核心框架（一14B.核心框架（二）

麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結構化和建立需要被驗證的假設。我們很少一開始就有完美的問題結構，但即使是一個有瑕疵的結構也能幫助我們選擇相關的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己:

為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設？

我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順思路、描述情形/業(yè)務把問題分解成相關聯的部分并顯示它們之間的關系以完整的邏輯形式結構化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因64B.核心框架（二）15B.核心框架（三）

要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經濟學極少提供對人際關系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。所以，你需要學會擅長使用一系列框架工具作分析。在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因為據參加過ITP

的客戶服務員工（CSS)說這些工具在項目中特別有用。這些框架是根據它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經驗，你將會向里面增加新的內容。這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到PD網絡或被引用的員工論文中去找到更多的框架應用的實例。當你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產品從來就不是完全的框架，而是應用框架所產生的想法、理解或者見識。65B.核心框架（三）161.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時期分析歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務系統(tǒng)4.影響力分析5.7S分析6.客戶經濟價值（EVC)分析現在正發(fā)生著什么？7.SCP分析8.行業(yè)成本曲線9.5Cs模型10.S曲線－技術性跳躍11.戰(zhàn)略性博弈12.五角形框架13.以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)生什么？基礎分析框架661.ROE樹/ROCE樹歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務系統(tǒng)B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（一）用比率或者絕對數值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務數據是為了使這些數據的各部分和它們之間的關系清晰。在數理上他們是完備的。優(yōu)點：精確和連貫地顯示數據，能幫助提出問題和通過找出平衡點設立優(yōu)先次序。在小組內或同客戶間溝通時，它是一個交流發(fā)展趨勢和相互比較的有效途徑。

應用：在項目早期通常與以下幾項活動最為有關：評價歷史績效理解財務及營運績效的驅動因素在預想中優(yōu)化假設當使用絕對數值時，它們可以被分解以符合要顯示的關系：誰占據了最大的預算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。67B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCEB.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（二）提示建立一致的表格來進行根本的財務分析，用資產負債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關。比如：營業(yè)收入與運營資產有關；如果從分子中扣除利息費用，則應從分母中扣除債務。財務能力中心已經建立了《比較分析工具包》，給出了適用于美國會計數據的各項定義。

當心！會計習慣的變化由收購或出售主要業(yè)務引起的不連續(xù)性其他類似事項換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數字后面的涵義68B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCEB.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（三）告誡：由于這些“樹”基本是基于權責發(fā)生制而非現金收付制，就會出現所有權責發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務上，比如石油，在資產投資和收入產生間有很長的一個周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產的評估往往是個問題。2.在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內部的數據，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數據。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差別不是單單由記帳習慣不同而造成的。3.電腦里的財務數據經常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復查那些已公布的帳戶中。4.當心從聚集成堆的比率比較中得出結論。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務的混合所影響，而不是業(yè)務內部的績效。5.ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。69B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCEROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產回報(ROCE)財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務稅準備/EBIT＋現金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權財務贏余＋杠桿作用(實用資本/資產)X負債贏余負債/實用資本優(yōu)先股權贏余優(yōu)先股/實用資本少數股權贏余少數股/實用資本稅后ROCE稅后債務費用1－贏余稅率稅前債務費用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費用－＋70ROE樹股本收益稅后實用資產回報財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產營業(yè)資產/實用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產/實用資本利稅前收入/銷售收入資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數量XX71ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)ROCE樹(續(xù))資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)1÷營運資金/銷售收入固定資產/銷售收入遞延稅及其他非財務債務/銷售收入無形及其他營運資產/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應受帳款回轉天數銷售收入中存貨及應付帳款回轉天數(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉天數銷貨成本中成品回轉天數銷貨成本中應付帳款回轉天數＋X－＋72ROCE樹(續(xù))資產利用率1÷營運資金固定資產遞延稅及其他非B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系（通常用7Ss，但不是必須）。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。優(yōu)點：建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能達到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導力量。

應用：在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。如果一個激進的戰(zhàn)略計劃要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般”的展現：新時期里需要發(fā)生哪些與當前不同的變化。提示關于重點方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經理)可能是信息和觀點的有效來源。

告誡在不同時期，不是所有的Ss都必須改變的。73B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析24戰(zhàn)略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結構員工風格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經濟急速擴張的經濟“質量至上”“我們能賣任何東西”機會主義全面競爭產品設計產品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產品注重市場份額基于預算基于預計？74戰(zhàn)略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價B.核心框架（3）：業(yè)務系統(tǒng)把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關鍵因素等信息或問題。優(yōu)點：確保全面地對營運的評價和它們之間聯系的理解。它能幫助找出關鍵的經濟影響點和刺激提高競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造力，可能會顯示在哪里能建立成本和投資的進入壁壘。

應用：在多數的有關項目中，作為一個建立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差別的條目，比如：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應用早期的訪談來彌補你理解上的差距。告誡記住那些割斷業(yè)務系統(tǒng)的功能塊－－比如：物流、財務、人事等。當心對這些只占20％的部分關注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。75B.核心框架（3）：業(yè)務系統(tǒng)26業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品/流程的選擇功能物理特性美觀質量整合原材料產能加工地采購部件生產組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保證速度受支配/獨立價格業(yè)務系統(tǒng)中的有影響力的要點服務銷售市場營銷制造產品設計技術原材料部件生產組裝經濟手段的來源當前競爭優(yōu)勢的來源產品技術上的低成本(氯)受保護的產品技術專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復印機)富有特色、高質量的產品(高端科學/商業(yè)計算器)較高產出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產品領導時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導體)質量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設備)世界范圍的服務網絡(航運柴油)以大量為基礎(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(家用器具)76業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品/改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin液體調色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經銷商直接經銷商77改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術B.核心框架（4）：影響力分析是一個思考行業(yè)結構、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。供應商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經濟。

應用：在多數的有關項目中，建立一個對客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產業(yè)價值鏈的經濟特點－－即供應商、競爭對手、客戶－－能幫助設計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。這個框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要動態(tài)地進行考慮以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。你可在麥克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的發(fā)展（比如：一個炸藥制造商打算成為這個呈下降趨勢的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標客戶；或在日用品行業(yè)中開發(fā)有高利潤的機會）78B.核心框架（4）：影響力分析29影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改變C績效改變P結構改變S行業(yè)制造商行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經濟產品差異性品牌的認同轉移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨有的學習曲線必要的進貨渠道獨有的低成本產品設計政府政策可能引起的報復供應商力量的決定因素：進貨差別行業(yè)內公司和供應商的轉移成本替代貨源的出現供應商的集中度采購量對供應商的重要性行業(yè)內與整體采購有關的成本進貨成本或差別的影響行業(yè)內公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/附加價值間歇的產能過剩產品差別品牌的認同轉移成本集中度和均衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司權益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉移成本客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度VS.供應商集中度客戶購買量與供應商轉移成本相關的客戶轉移成本客戶信息向后整合的能力替代產品客戶拉動價格敏感度價格/整體采購產品差別品牌的認同對質量性能的影響客戶利益決定制定者的動機影響力分析79影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改B.核心框架（5）：7Ss7Ss是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個Ss－－結構、員工、系統(tǒng)和風格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。

優(yōu)點：將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎。應用：作為大多數項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法則方面是很有價值的。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。80B.核心框架（5）：7Ss317Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的817Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（一）

客戶經濟價值（EVC）是對某個給定產品的價值評定，這個產品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產品的全部成本和利潤與另一個“參照”產品的比較而計算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。

優(yōu)點：同樣的產品對于不同類型的客戶和應用，EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產品發(fā)展和銷售效率。應用：尤其適用于當產品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（在那里EVC的主要部分來自于無形資產），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。82B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（一）33B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（二）提示：開始：通過分析當前產品線的EVC來發(fā)現細分客戶群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細分市場。接著：通過發(fā)展產品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展EVC。最后：利用增加的EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通EVC信息。告誡“參照”產品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產品可能有很廣泛的選擇范圍。83B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（二）34客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產品新產品“X”新產品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產品中或者被稱為貢獻贏余＋＋＝新產品“X”新產品“Y”EVC消費者剩余供應商的利潤供應商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋84客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本3動態(tài)SCP模型技術突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商多樣性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線的形狀進入/退出壁壘產業(yè)鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產品策略/廣告分銷研發(fā)產能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內部