軟件項目進度計劃管理方案課件

軟件項目管理北京郵電大學軟件學院韓萬江0chapter__7軟件項目管理北京郵電大學軟件學院0chapter__7承上啟下編制進度計劃的三步曲項目分解項目規(guī)模估算資源、進度安排1chapter__7承上啟下編制進度計劃的三步曲1chapter__7項目進度計劃2chapter__7項目進度計劃2chapter__7沒有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作3chapter__7沒有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作3c有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作4chapter__7有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作4ch計劃的重要性PMI：項目成功的三大要素（法寶）：計劃、計劃、計劃計劃是通向項目成功的路線圖進度計劃是最重要的計劃5chapter__7計劃的重要性PMI：項目成功的三大要素（法寶）：5chapRoadMap合同管理

生存期需求管理任務分解項目進度項目估算質量計劃配置計劃風險計劃團隊管理項目度量集成項目跟蹤控制

項目結束6chapter__7RoadMap合同管理需求管理任務分解軟件項目管理第七章軟件項目進度計劃7chapter__7軟件項目管理7chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析8chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程8chapter__7進度的定義進度是對執(zhí)行的活動和里程碑制定的工作計劃日期表9chapter__7進度的定義9chapter__7進度管理定義進度管理是為了確保項目按期完成所需要的過程.10chapter__7進度管理定義進度管理是為了確保項目按期完成所需要的過程.10進度管理的重要性按時完成項目是項目經理最大的挑戰(zhàn)之一時間是項目規(guī)劃中靈活性最小的因素進度問題是項目沖突的主要原因，尤其在項目的后期。11chapter__7進度管理的重要性按時完成項目是項目經理最大的挑戰(zhàn)之一11c進度管理的重要性12chapter__7進度管理的重要性12chapter__7軟件項目進度(時間)管理過程活動定義（Activitydefinition）活動排序（Activitysequencing）活動歷時估計（Activitydurationestimating）制定進度計劃（Scheduledevelopment）進度控制（Schedulecontrol）-項目跟蹤13chapter__7軟件項目進度(時間)管理過程活動定義（Activityde活動定義（DefiningActivities）確定為完成項目的各個交付成果所必須進行的諸項具體活動14chapter__7活動定義（DefiningActivities）確定為完成活動定義活動1活動2功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能315chapter__7活動定義活動1活動2功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能項目活動排序項目各項活動之間存在相互聯(lián)系與相互依賴關系,根據(jù)這些關系進行適當?shù)捻樞虬才徘爸没顒樱ㄈ蝿眨?--〉后置活動（任務）16chapter__7項目活動排序項目各項活動之間存在相互聯(lián)系與相互依賴關系,16任務(活動)之間的關系ABAB結束-開始結束-結束AB開始-開始AB開始-結束17chapter__7任務(活動)之間的關系ABAB結束-開始結束-結束AB開始-任務(活動)之間排序的依據(jù)強制性依賴關系軟邏輯關系外部依賴關系里程碑Youmustdeterminedependenciesinordertousecriticalpathanalysis18chapter__7任務(活動)之間排序的依據(jù)強制性依賴關系18chapter進度管理圖示網(wǎng)絡圖甘特圖里程碑圖資源圖19chapter__7進度管理圖示網(wǎng)絡圖19chapter__7網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖是活動排序的一個輸出展示項目中的各個活動以及活動之間的邏輯關系網(wǎng)絡圖可以表達活動的歷時20chapter__7網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖是活動排序的一個輸出20chapter__7網(wǎng)絡圖圖例21chapter__7網(wǎng)絡圖圖例21chapter__7常用的網(wǎng)絡圖PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）優(yōu)先圖法,節(jié)點法(單代號)網(wǎng)絡圖ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭線法(雙代號)網(wǎng)絡圖22chapter__7常用的網(wǎng)絡圖PDM(PrecedenceDiagrammPDM圖例開始活動1活動3活動2結束23chapter__7PDM圖例開始活動1活動3活動2結束23chapter__PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)構成PDM網(wǎng)絡圖的基本特點是節(jié)點(Box)節(jié)點(Box)表示活動(工序,工作)用箭線表示各活動(工序,工作)之間的邏輯關系.可以方便的表示活動之間的各種邏輯關系。在軟件項目中PDM比ADM更通用24chapter__7PDM(PrecedenceDiagrammingMetPDM(PrecedenceDiagrammingMethod)-優(yōu)先圖法圖例開始需求獲取項目規(guī)劃需求確認項目計劃評審總體設計詳細設計系統(tǒng)測試集成測試編碼結束25chapter__7PDM(PrecedenceDiagrammingMeADM圖例總體設計需求確認需求獲取系統(tǒng)測試集成測試編碼詳細設計計劃評審項目規(guī)劃12369875426chapter__7ADM圖例總體設計需求確認需求獲取系統(tǒng)測試集成測試編碼詳細設ADM（ArrowDiagrammingMethod）ADM也稱為AOA（activity-on-arrow）或者雙代號項目網(wǎng)絡圖，在ADM網(wǎng)絡圖中,箭線表示活動(工序\工作),節(jié)點Node（圓圈:circle）表示前一道工序的結束,同時也表示后一道工序的開始.只適合表示結束-開始的邏輯關系27chapter__7ADM（ArrowDiagrammingMethodADM圖例-虛活動虛活動為了定義活動為了表示邏輯關系不消耗資源的12AB231AB28chapter__7ADM圖例-虛活動虛活動12AB231AB28chapte甘特圖-實例29chapter__7甘特圖-實例29chapter__7甘特圖顯示基本的任務信息可以查看任務的工期、開始時間和結束時間以及資源的信息。只有時標，沒有活動的邏輯關系30chapter__7甘特圖顯示基本的任務信息30chapter__7里程碑圖示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce31chapter__7里程碑圖示SpecificationDesign08/981里程碑圖示32chapter__7里程碑圖示32chapter__7里程碑圖示里程碑顯示項目進展中的重大工作完成里程碑不同于活動活動是需要消耗資源的里程碑僅僅表示事件的標記33chapter__7里程碑圖示里程碑顯示項目進展中的重大工作完成33chapt資源圖34chapter__7資源圖34chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析35chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程35chapter__項目進度估算-歷時估計項目進度估算是估計任務的持續(xù)時間-歷時估計每個任務的歷時估計項目總歷時估計36chapter__7項目進度估算-歷時估計項目進度估算是估計任務的持續(xù)時間-歷時項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額估算法經驗導出模型CPMPERT基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準則其它策略37chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，37chapte定額估算法T=Q/(R*S)T:活動持續(xù)時間Q:活動的工作量R:人力或設備的數(shù)量S:產量定額,以單位時間完成的工作量表示38chapter__7定額估算法T=Q/(R*S)38chapter__7定額估算法例如Q=6人月,R=2人,S=1則：T=3月例如Q=6人月,R=2人,S=1.5則：T=2月39chapter__7定額估算法例如39chapter__7定額估算法方法比較的簡單，容易計算。適合項目的規(guī)模比較小，比如說小于10000LOC或者說小于6個月的項目40chapter__7定額估算法方法比較的簡單，容易計算。40chapter__經驗導出模型經驗導出模型：D=a*Eexp(b)：D:月進度E：人月工作量a=2—4b:1/3左右:依賴于項目的自然屬性41chapter__7經驗導出模型經驗導出模型：D=a*Eexp(b)：41建議掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.4*Eexp(0.35)基本COCOMO:D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式db有機0.38半有機0.35嵌入式0.3242chapter__7建議掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.舉例（續(xù)第六章）采用基本COCOMO模型估算的規(guī)模E＝152ＰM

采用基本COCOMO模型估算的進度

D=2.5＊E^0.35

=2.5*152^0.35＝14.5M

43chapter__7舉例（續(xù)第六章）采用基本COCOMO模型估算的規(guī)模E＝152經驗導出其它模型舉例如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3則：D=3*65exp(1/3)=12月44chapter__7經驗導出其它模型舉例如果：E=65人月，并且a=3，b=1/項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算CPMPERT基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準則其它策略45chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算45chapter關鍵路徑法估計（CPM：CriticalPathMethod）根據(jù)指定的網(wǎng)絡順序邏輯關系,進行單一的歷時估算當估算項目中某項單獨的活動，時間比較確定的時候采用46chapter__7關鍵路徑法估計（CPM：CriticalPathMetCPM估計開始A:100天B:10天結束47chapter__7CPM估計開始A:100天B:10天結束47chapter項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，CPMPERT基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準則其它策略48chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，48chapte工程評價技術（PERT)(ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用網(wǎng)絡順序圖邏輯關系和加權歷時估算來計算項目歷時的技術。當估算項目中某項單獨的活動，存在很大的不確定性時采用。49chapter__7工程評價技術（PERT)(ProgramEvaluatio工程評價技術（PERT)它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估計采用加權平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:樂觀(Optimistic)，P是最大估算值:悲觀(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。50chapter__7工程評價技術（PERT)它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最PERTFormulaandExampleExample:PERTweightedaverage=

8workdays+4X10workdays+24workdays =12days

6where8=optimistictime,10=mostlikelytime,and24=pessimistictime51chapter__7PERTFormulaandExampleExamplPERT的保證率保證率估計值8天24天100%52chapter__7PERT的保證率保證率估計值8天24天100%52chapPERT的度量指標824估計的跨度指標53chapter__7PERT的度量指標824估計的跨度指標53chapter_PERT的評估進度風險標準差δ=(最大估算值-最小估算值)/6方差δ2=[(最大估算值-最小估算值)/6]2例如上圖:δ=(24－8)/6=2.6754chapter__7PERT的評估進度風險標準差δ=(最大估算值-最小估算值)PERT評估存在多個活動的一條路徑期望值E=E1+E2+….En方差δ2=

(δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2標準差δ=((δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

12345ACBD55chapter__7PERT評估存在多個活動的一條路徑期望值E=E1+E2+….PERT舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL項活動O,M,PEδδ

2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估計項目總歷時13.51.0741/3656chapter__7PERT舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL標準差與保證率68.3%95.5%99.7%57chapter__7標準差與保證率68.3%95.5%99.7%57chaptPERT舉例平均歷時E=13.5,δ

=1.07范圍概率從到T1±

δ68.3%12.4314.57T2±2δ95.5%11.415.6T3±3δ99.7%10.316.7項目在14.57內天完成的概率是多少？58chapter__7PERT舉例平均歷時E=13.5,δ=1.07范圍概率PERT舉例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%59chapter__7PERT舉例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δPERT/CPM區(qū)別PERT計算歷時采用的算法:加權平均（O+4m+P)/6估計值不明確CPM計算歷時采用的算法:最大可能值m估計值比較明確60chapter__7PERT/CPM區(qū)別PERT60chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經驗導出方程CPMPERT基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準則其它策略61chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，61chapte基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表62chapter__7基于進度表估算可能的最短進度表62chapter__7可能的最短進度表-人員人才庫中前10%的最拔尖的人，有幾年應用編程語言和編程環(huán)境的工作經驗，開發(fā)人員掌握了應用領域的詳細知識，目標明確，努力工作，分享成果，團隊和諧不存在人員調整63chapter__7可能的最短進度表-人員人才庫中前10%的最拔尖的人，63c可能的最短進度表-管理理想的項目管理開發(fā)人員可以專著于本職的工作采用矩形員工模式64chapter__7可能的最短進度表-管理理想的項目管理64chapter__可能的最短進度表-工具支持有先進的軟件開發(fā)工具開發(fā)人員可以無限制的使用資源工作環(huán)境理想，在集中的工作區(qū)域開發(fā)交流工具暢通65chapter__7可能的最短進度表-工具支持有先進的軟件開發(fā)工具65chap可能的最短進度表-方法使用最時效的開發(fā)方法和開發(fā)工具設計階段開始的時候已經完全了解需求需求不變更66chapter__7可能的最短進度表-方法使用最時效的開發(fā)方法和開發(fā)工具66c可能的最短進度表-壓縮盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮67chapter__7可能的最短進度表-壓縮盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮67c可能的最短進度表68chapter__7可能的最短進度表68chapter__7可能的最短進度表69chapter__7可能的最短進度表69chapter__7基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表70chapter__7基于進度表估算可能的最短進度表70chapter__7有效進度表-人員人才庫中前25%的最拔尖的人，有1年應用編程語言和編程環(huán)境的工作經驗，目標有共同的看法，相互之間沒有嚴重沖突，采用有效的人員模式人員調整少于6%71chapter__7有效進度表-人員人才庫中前25%的最拔尖的人，71chap有效進度表-其它有效的編程工具主動的風險管理優(yōu)良的物理環(huán)境溝通工具方便72chapter__7有效進度表-其它有效的編程工具72chapter__7有效進度表73chapter__7有效進度表73chapter__7有效進度表74chapter__7有效進度表74chapter__7基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表75chapter__7基于進度表估算可能的最短進度表75chapter__7普通進度-人員人才庫中等以上的人與編程語言和編程環(huán)境一般熟悉開發(fā)人員對應用領域有一定的經驗，但不豐富團隊不是很有凝聚力，但解決沖突時，有一定的經驗每年經歷人員調整10-12%76chapter__7普通進度-人員人才庫中等以上的人76chapter__7普通進度-其它編程工具在一定程度上使用風險管理不像理想那樣得力交流工具容易使用，工作環(huán)境有些一般，不是很理想進度壓縮一般77chapter__7普通進度-其它編程工具在一定程度上使用77chapter_普通進度表78chapter__7普通進度表78chapter__7三種進度比較可能的最短進度簡直無法實現(xiàn)有效進度代表了“最佳進度”普通進度是為一般項目實用的79chapter__7三種進度比較可能的最短進度簡直無法實現(xiàn)79chapter_項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經驗導出方程PERTCPM基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準則其它策略80chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，80chapte基于承諾的進度估計

從需求出發(fā)去安排進度不進行中間的工作量（規(guī)模）估計要求開發(fā)人員做出進度承諾，非進度估算81chapter__7基于承諾的進度估計

從需求出發(fā)去安排進度81chapter基于承諾的進度估計-優(yōu)點有利于開發(fā)者對進度的關注有利于開發(fā)者在接受承諾之后的士氣高昂82chapter__7基于承諾的進度估計-優(yōu)點有利于開發(fā)者對進度的關注82cha基于承諾的進度估計-缺點開發(fā)人員估計的比較的樂觀易于產生大的估算誤差83chapter__7基于承諾的進度估計-缺點開發(fā)人員估計的比較的樂觀83cha項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經驗導出方程PERTCPM基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準則其它策略84chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，84chapteJones的一階估算準則取得功能點的總和從冪次表中選擇合適的冪次將它升冪85chapter__7Jones的一階估算準則取得功能點的總和85chapterJones的一階估算準則-冪次表軟件類型最優(yōu)級平均最差級系統(tǒng)軟件0.430.450.48商業(yè)軟件0.410.430.46封裝商品軟件0.390.420.4586chapter__7Jones的一階估算準則-冪次表軟件類型最優(yōu)級平均最差級系統(tǒng)Jones的一階估算準則實例如果FP=350平均水平的商業(yè)軟件公司

則粗略的進度=350exp(0.43)=12月87chapter__7Jones的一階估算準則實例如果87chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，定額計算法經驗導出方程PERTCPM基于進度表的進度估算基于承諾的進度估計Jones的一階估算準則其它策略88chapter__7項目進度估算的基本方法基于規(guī)模的進度估算，88chapte估算的其他策略專家估算方法類推估計模擬估算利用估算軟件估算進度利用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)89chapter__7估算的其他策略專家估算方法89chapter__7估算不確定—表示見下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%90chapter__7估算不確定—表示見下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析91chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程91chapter__編制項目進度計劃確定項目的所有活動及其開始和結束時間計劃是三維的，考慮時間，費用和資源監(jiān)控項目實施的基礎，它是項目管理的基準92chapter__7編制項目進度計劃確定項目的所有活動及其開始和結束時間92c編制項目進度計劃步驟進度編制資源調整成本預算計劃優(yōu)化調整計劃基線93chapter__7編制項目進度計劃步驟進度編制93chapter__7進度編制的基本方法關鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法趕工（Crash）快速跟進（Fasttracking:搭接）關鍵鏈法

94chapter__7進度編制的基本方法關鍵路徑法94chapter__7關鍵路徑法

CPM：CriticalPathMethod）根據(jù)指定的網(wǎng)絡圖邏輯關系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。計算浮動時間。計算網(wǎng)絡圖中最長的路徑。確定項目完成時間95chapter__7關鍵路徑法

CPM：CriticalPathMetho網(wǎng)絡圖中任務進度時間參數(shù)說明最早開始時間(Earlystart)最晚開始時間(Latestart)最早完成時間(Earlyfinish)最晚完成時間(Latefinish)自由浮動（FreeFloat）總浮動（TotalFloat）超前(Lead)滯后(Lag)96chapter__7網(wǎng)絡圖中任務進度時間參數(shù)說明最早開始時間(Earlysta浮動時間(Float)浮動時間是一個活動的機動性,它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量97chapter__7浮動時間(Float)浮動時間是一個活動的機動性,它是一個活自由與總浮動時間總浮動（TotalFloat）在不影響項目最早完成時間本活動可以延遲的時間自由浮動（FreeFloat）在不影響后置任務最早開始時間本活動可以延遲的時間98chapter__7自由與總浮動時間總浮動（TotalFloat）98chCPM估計開始A:100天B:10天結束99chapter__7CPM估計開始A:100天B:10天結束99chapter進度時間參數(shù)A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90,LF=100公式:EF=ES+durationLS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90100chapter__7進度時間參數(shù)A:100B:10B:10A:B:公式:任務滯后Lag活動A活動B結束---開始Lag=3A完成之后3天B開始101chapter__7任務滯后Lag活動A活動B結束---開始Lag=3A完成之后進度時間參數(shù)A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式:ES(S)=EF(P)+Lag,LF(P)=LS(S)–LagTF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-LagLag=5102chapter__7進度時間參數(shù)A:100B:10B:10B:C:C:5C:5BFloat例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8103chapter__7Float例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+同時浮動？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5104chapter__7同時浮動？A:100B:10B:10B:C:C:5C:5La同時浮動時間B可以浮動的時間：80*10/15=53C可以浮動的時間：80*5/15=27問題：如果由于B，C分別延誤80天，造成100萬損失，應該如何賠償？105chapter__7同時浮動時間B可以浮動的時間：80*10/15=53105同時浮動賠償B賠償：100×（1-2/3）C賠償：100×（1-1/3）作為項目經理應該避免一些對項目不利的因素嚴禁不應該的浮動避免損失106chapter__7同時浮動賠償B賠償：100×（1-2/3）106chapt關鍵路徑（CriticalPath）關鍵路徑是決定項目完成的最短時間。是時間浮動為0（Float=0）的路徑網(wǎng)絡圖中最長的路徑關鍵路徑上的任何任務都是關鍵任務關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲107chapter__7關鍵路徑（CriticalPath）關鍵路徑是決定項目完SimpleExampleofDeterminingtheCriticalPathConsiderthefollowingprojectnetworkdiagram.Assumealltimesareindays.a.Howmanypathsareonthisnetworkdiagram?b.Howlongiseachpath?c.Whichisthecriticalpath?d.Whatistheshortestamountoftimeneededtocompletethisproject?108chapter__7SimpleExampleofDeterminingDeterminingtheCriticalPathforProjectX109chapter__7DeterminingtheCriticalPath關鍵路徑的其他說明明確關鍵路徑后，你可以合理安排進度關鍵路徑可能不止一條在項目的進行過程中，關鍵路徑可能改變的110chapter__7關鍵路徑的其他說明明確關鍵路徑后，你可以合理安排進度110正推法(Forwardpass)按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法,稱為正推法.首先建立項目的開始時間項目的開始時間是網(wǎng)絡圖中第一個活動的最早開始時間從左到右，從上到下進行任務編排當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務的最早開始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs111chapter__7正推法(Forwardpass)按照時間順序計算最早開始時正推法實例StartLFLSEFESDuration=7TaskA18LFLSEFESDuration=3TaskB14LFLSEFESDuration=6TaskC814LFLSEFESDuration=3TaskD47LFLSEFESDuration=3TaskG1417LFLSEFESDuration=3TaskE710LFLSEFESDuration=2TaskH1719LFLSEFESDuration=2TaskF46Finish當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務的最早開始日期112chapter__7正推法實例StartLFLSEFES18LFLSEFES14逆推法(Backwardpass)按照逆時間順序計算最晚開始時間和最晚結束時間的方法,稱為逆推法.首先建立項目的結束時間項目的結束時間是網(wǎng)絡圖中最后一個活動的最晚結束時間從右到左，從上到下進行計算當一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp113chapter__7逆推法(Backwardpass)按照逆時間順序計算最晚開逆推圖示StartLFLSEFESDuration=7TaskA1818LFLSEFESDuration=3TaskB14811LFLSEFESDuration=6TaskC814814LFLSEFESDuration=3TaskD471114LFLSEFESDuration=3TaskG14171417LFLSEFESDuration=3TaskE7101417LFLSEFESDuration=2TaskH17191719LFLSEFESDuration=2TaskF461214Finish當一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期CP:A->C->G->HCpPath:18114chapter__7逆推圖示StartLFLSEFES1818LFLSEFES1課堂練習作為項目經理，你需要給一個軟件項目做計劃安排，經過任務分解后得到任務A，B，C，D，E，F(xiàn)，G，假設各個任務之間沒有滯后和超前，下圖是這個項目的PDM網(wǎng)絡圖。通過歷時估計已經估算出每個任務的工期，現(xiàn)已標識在PDM網(wǎng)絡圖上。假設項目的最早開工日期是第０天，請計算每個任務的最早開始時間，最晚開始時間，最早完成時間，最晚完成時間，同時確定關鍵路徑，并計算關鍵路徑的長度，計算任務F的自由浮動和總浮動.115chapter__7課堂練習作為項目經理，你需要給一個軟件項目做計劃安排，經過任課堂練習LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF1.確定ＣＰ以及ＣＰ的長度？2.Ｆ的自由浮動和總浮動？116chapter__7課堂練習LFLSEFESLFLSEFES0LFLSEFESL課堂練習-答案LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A->E->C->D->GCPPath:27FF(F)=4TF(F)=4117chapter__7課堂練習-答案LFLSEFESLFLSEFES0LFLSEF進度編制的基本方法關鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法趕工（Crash）快速跟進（Fasttracking:搭接）關鍵鏈法118chapter__7進度編制的基本方法關鍵路徑法118chapter__7時間壓縮法時間壓縮法是在不改變項目范圍的前提下縮短項目工期的方法應急法--趕工（Crash）平行作業(yè)法--快速跟進（Fasttracking:搭接）119chapter__7時間壓縮法時間壓縮法是在不改變項目范圍的前提下縮短項目工期的應急法-趕工（Crash）趕工也稱為時間-成本平衡方法在不改變活動的前提下，通過壓縮某一個或者多個活動的時間來達到縮短整個項目工期的目的在最小相關成本增加的條件下，壓縮關鍵路經上的關鍵活動歷時的方法120chapter__7應急法-趕工（Crash）趕工也稱為時間-成本平衡方法120關于進度壓縮的費用進度壓縮單位成本方法：線性關系：CharlesSymons(1991)方法進度壓縮比普通進度短的時候，費用迅速上漲121chapter__7關于進度壓縮的費用進度壓縮單位成本方法：121chapte進度壓縮單位成本方法前提：活動的正常與壓縮項目活動的正常值正常歷時正常成本項目活動的壓縮值壓縮歷時壓縮成本122chapter__7進度壓縮單位成本方法前提：活動的正常與壓縮122chapt進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）/(正常進度-壓縮進度)例如：任務A:正常進度7周,成本5萬；壓縮到5周的成本是6.2萬進度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果壓縮到6周的成本是：5.6萬123chapter__7進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）時間壓縮例題下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，請問如果將工期壓縮到17，16，15周時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:16周開始－》C－》D－》結束CPPath:18周總成本20萬124chapter__7時間壓縮例題下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，計算單位壓縮成本

任務單位壓縮成本ＡＢＣＤ壓縮成本(萬/周)0.610.50.6125chapter__7計算單位壓縮成本任務ＡＢＣＤ壓縮成本(萬/周時間壓縮例題將工期壓縮到17時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:16周開始－》C－》D－》結束Path:17周10周->9周4萬->4.5萬總成本20.5萬126chapter__7時間壓縮例題將工期壓縮到17時應該壓縮的活動和最后的成本？開時間壓縮例題將工期壓縮到16時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:16周開始－》C－》D－》結束Path:16周10周->9周4萬->4.5萬總成本21.1萬8周->7周3萬->3.6萬127chapter__7時間壓縮例題將工期壓縮到16時應該壓縮的活動和最后的成本？開時間壓縮例題將工期壓縮到15時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:15周開始－》C－》D－》結束Path:15周10周->9周4萬->4.5萬總成本22.3萬->6周->4.2萬7周->6周5萬->5.6萬8周->7周3萬->3.6萬128chapter__7時間壓縮例題將工期壓縮到15時應該壓縮的活動和最后的成本？開時間壓縮答案可以壓縮的任務壓縮的任務成本計算(單位:萬)項目成本(單位:萬)18

5+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.3129chapter__7時間壓縮答案可以壓縮的任務壓縮的任務成本計算項目成本18

趕工時間與趕工成本關系圖壓縮角度，越小越好追加成本壓縮時間130chapter__7趕工時間與趕工成本關系圖壓縮角度，越小越好追加成本壓縮時間1關于進度的一些說明項目存在一個可能的最短進度131chapter__7關于進度的一些說明項目存在一個可能的最短進度131chapCharlesSymons(1991)方法

進度壓縮因子=壓縮進度/正常進度壓縮進度的工作量=正常工作量/進度壓縮因子例如：

初始進度估算是12月，初始工作量估算是78人月，如果進度壓縮到10月，進度壓縮因子=10/12=0.83，則進度壓縮后的工作量是：78/0.83=94人月總結：進度縮短17%，增加21%的工作量研究表明：進度壓縮因子〉0.75，最多可以壓縮25％132chapter__7CharlesSymons(1991)方法

進度壓縮因子=平行作業(yè)法-快速跟進（Fasttracking:搭接）是在改變活動間的邏輯關系，并行開展某些活動133chapter__7平行作業(yè)法-快速跟進（Fasttracking:搭接）是在進度時間參數(shù)項目管理:100需求:10設計:5時間任務設計:5134chapter__7進度時間參數(shù)項目管理:100需求:10設計:5時間任務設計:任務超前(Lead)

活動A活動B結束---開始Lead=3A完成之前3天B開始作用：1）解決任務的搭接2）對任務可以進行合理的拆分3）縮短項目工期135chapter__7任務超前(Lead)

活動A活動B結束---開始Lead=3任務拆分項目管理:100需求:10設計:5時間任務設計:3設計2136chapter__7任務拆分項目管理:100需求:10設計:5時間任務設計:3設進度編制的基本方法關鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法趕工（Crash）快速跟進（Fasttracking:搭接）關鍵鏈法137chapter__7進度編制的基本方法關鍵路徑法137chapter__7關鍵鏈法的預備知識管理預留約束理論

138chapter__7關鍵鏈法的預備知識管理預留138chapter__7管理預留管理預留是一項加在項目末端的人為任務Parkinson法則聲明，“擴展工作是為了填補時間以便能夠完成?！本彌_139chapter__7管理預留管理預留是一項加在項目末端的人為任務緩沖139c約束理論所有現(xiàn)實系統(tǒng)都存在約束。約束的存在表明系統(tǒng)存在改進的機會。“木桶效應”140chapter__7約束理論所有現(xiàn)實系統(tǒng)都存在約束。140chapter__約束理論五大關鍵步驟找出系統(tǒng)中的約束因素；決定如何挖掘約束因素的潛力；使系統(tǒng)中所有其他工作服從于第二步的決策；提升約束因素的能力；若該約束已經轉化為非約束性因素，則回到第一步，否則回到第二步，要注意不要讓思維慣性成為新的主要約束因素。141chapter__7約束理論五大關鍵步驟找出系統(tǒng)中的約束因素；141chapt關鍵鏈法約束因素142chapter__7關鍵鏈法約束因素142chapter__7安全時間與緩沖時間Safety

TimeProject

Buffer

143chapter__7安全時間與緩沖時間Safety

TimeProject

非關鍵鏈緩沖時間Feeding

Buffer

144chapter__7非關鍵鏈緩沖時間Feeding

Buffer144ch編制項目進度計劃步驟進度編制資源調整成本預算計劃優(yōu)化調整計劃基線145chapter__7編制項目進度計劃步驟進度編制145chapter__7資源調整嘗試法資源優(yōu)化配置通過調整進度計劃，形成平穩(wěn)連續(xù)的資源需求最有效的利用資源使資源閑置的時間最小化盡量避免超出資源能力方法維持工期不變，資源平衡，使資源強度盡可能平衡使工期最短,在滿足資源約束條件下146chapter__7資源調整嘗試法資源優(yōu)化配置146chapter__7資源平衡法147chapter__7資源平衡法147chapter__7資源平衡法148chapter__7資源平衡法148chapter__7資源平衡法149chapter__7資源平衡法149chapter__7編制項目進度計劃步驟進度編制資源調整成本預算計劃優(yōu)化調整計劃基線150chapter__7編制項目進度計劃步驟進度編制150chapter__7項目成本預算分配項目成本（預算）包括三種情況：分配資源成本給任務分配固定資源成本給任務分配固定成本151chapter__7項目成本預算分配項目成本（預算）包括三種情況：151cha1分配資源成本資源成本與資源的基本費率緊密相連設置資源費率標準費率加班費率每次使用費率。。。。。。152chapter__71分配資源成本資源成本與資源的基本費率緊密相連152cha2分配固定資源成本當一個項目的資源需要固定數(shù)量的資金時，用戶可以向任務分配固定資源成本。例如：需要的硬件設備

153chapter__72分配固定資源成本當一個項目的資源需要固定數(shù)量的資金時，用戶3分配固定成本有些任務是固定成本的類型的任務，也就是說，用戶知道某項任務的成本不變，不管任務的工期有多長，或不管任務使用了那些資源。在這種情況下，用戶向任務直接分配成本。例如：培訓任務

154chapter__73分配固定成本有些任務是固定成本的類型的任務，也就是說，用戶編制項目進度計劃步驟進度編制資源調整成本預算計劃優(yōu)化調整計劃基線155chapter__7編制項目進度計劃步驟進度編制155chapter__7計劃優(yōu)化調整調整資源,解決資源沖突調整進度,優(yōu)化項目,縮短工期調整項目成本預算,以便減少項目費用.156chapter__7計劃優(yōu)化調整調整資源,解決資源沖突156chapter__調整資源,解決資源沖突資源沖突(過度分配)主要有兩種表現(xiàn)： 1、分配給一個資源的工時總量大于它的最大可用工時量。 2、同一種資源被分配給時間上重疊的幾個任務或項目中。157chapter__7調整資源,解決資源沖突資源沖突(過度分配)主要有兩種表現(xiàn)：解決資源沖突的方法資源調配推遲資源開始工作時間替換資源設置資源加班時間調整資源日歷只使用資源的一部分工作時間158chapter__7解決資源沖突的方法資源調配158chapter__7優(yōu)化進度,縮短工期項目中各任務的執(zhí)行時間是否合理,有無沖突現(xiàn)象盡可能縮短項目工期159chapter__7優(yōu)化進度,縮短工期項目中各任務的執(zhí)行時間是否合理,有無沖突現(xiàn)優(yōu)化進度,縮短工期分解關鍵任務給任務增加資源縮減關鍵任務的工期重疊關鍵任務設置日歷增加工作時間通過分配加班工時來縮短關鍵任務160chapter__7優(yōu)化進度,縮短工期160chapter__7縮減項目工期

1、分解關鍵任務

注意：通過“分解關鍵任務”可以縮短任務工期，但有時候，受資源量的限制，有些任務是不能同步進行的，所以這時任務分拆也無助于縮短項目周期。161chapter__7縮減項目工期1、分解關鍵任務161chapter__7縮減項目工期2、給任務增加資源

注意：

增加的資源數(shù)量不能大于資源的最大可用量。增加資源必須是主導項目工期的關鍵路徑上。關鍵任務的縮短可能會變成非關鍵任務，因此，此時增加過多的資源是無法達到繼續(xù)縮短總工期的目的的。

162chapter__7縮減項目工期2、給任務增加資源162chapter__7縮減項目工期3、縮減關鍵任務的工期

注意：在任務已分配了資源的情況下，縮短任務工期意味著增加資源的工作量，可能導致資源的過度分配。163chapter__7縮減項目工期3、縮減關鍵任務的工期163chapter_縮減項目工期4、重疊或延遲鏈接任務

方法有兩種：

改變任務的鏈接關系

在鏈接任務之間增加負延遲164chapter__7縮減項目工期4、重疊或延遲鏈接任務164chapter_縮減項目工期5、設置日歷增加工作時間

可以通過改變資源的日歷來調整工期，比如將資源原來的休息時間改變成工作時間來實現(xiàn)。這樣通過增加資源的工作時間來縮短任務的工期。

165chapter__7縮減項目工期5、設置日歷增加工作時間165chapter_縮減項目工期6、通過分配加班工時來縮短關鍵任務

需要在關鍵任務上為資源設置加班時間，以縮短任務工期。

166chapter__7縮減項目工期6、通過分配加班工時來縮短關鍵任務166c調整項目成本預算降低預算成本的方法:降低資源的費率減少任務的工時減少加班替換資源減少任務的固定成本刪除任務167chapter__7調整項目成本預算降低預算成本的方法:167chapter_減少項目成本

1．降低資源的費率

降低資源的費率往往會打擊工作人員的積極性，但可以通過降低其他資源的費率來實現(xiàn)，比如降低能源消耗、設備費用等。

2．減少任務的工時

適當?shù)臏p少工時，可以降低任務的費用。但減少工時同時也影響項目的工期。

168chapter__7減少項目成本1．降低資源的費率168chapter__減少項目成本3．減少加班

加班需要支付加班費率，這通常要高于資源費率，所以減少加班可以有效的減少任務成本。

169chapter__7減少項目成本3．減少加班169chapter__7減少項目成本4．替換資源

用廉價的資源替換比較高價的資源，但有一個前提，那就是替換的資源同樣能勝任這項任務。

5．減少任務的固定成本

固定成本就是任務本身所需要的成本。

170chapter__7減少項目成本4．替換資源170chapter__7減少項目成本6．刪除任務

確認刪除改任務對項目沒有影響或影響在可控制范圍內才可采用。

171chapter__7減少項目成本6．刪除任務171chapter__7Mostlikelyforgottenareasindevelopmentplanning?EstablishDevelopmentEnvironmentPlatformMachineallocationSoftwarelicenseInstallationandsetupEstablishbuildscheduledailybuildweeklybuilddevelopmentbuildtestbuildQualitymanagementConfigurationmanagement172chapter__7MostlikelyforgottenareasinMostlikelyforgottenareasindevelopmentplanning?

InstallInstallationdesign,codingandtestingMultiplatformconsiderationDocumentationPlanHowmanybooks?gettingstartedadministrationguideapplicationandprogrammingreferenceinstallationguidereleasenotereadmesoft-copy?hard-copy?other?173chapter__7Mostlikelyforgottenareasin最后審查角色是否每個任務都有完整的角色，如果需要就增加角色人員這些角色都做什么？必要的分配任務技能分配任務的人是否具備應有的能力可行性什么時候真的需要這些人174chapter__7最后審查角色174chapter__7項目計劃的漸進性175chapter__7項目計劃的漸進性175chapter__7編制項目進度計劃步驟進度編制資源調整成本預算計劃優(yōu)化調整計劃基線176chapter__7編制項目進度計劃步驟進度編制176chapter__7比較基準計劃BCWS(Budgetedcostofworkscheduled:計劃工作成本)費用時間資源BAC(BudgetAtCompletion)177chapter__7比較基準計劃BCWS費用時間資源BAC177chapte軟件項目管理工具一種是高檔工具，功能強大,但是價格不菲。Primavera公司的P3、IBM公司的RPM,Welcom公司的OpenPlan、北京夢龍公司的智能PERT系統(tǒng)、Gores公司的Artemis等等。

一種是低檔工具，功能雖然不是很強大，但是價格比較便宜，可以應用于一些中小型項目。TimeLine公司的TimeLine、Scitor的ProjectScheduler、Microsoft的Project、上海沙迪克軟件有限公司的ALESH等等，178chapter__7軟件項目管理工具一種是高檔工具，功能強大,但是價格不菲。17MicrosoftProjectMicrosoft的項目管理軟件產品占領通用項目管理軟件市場的大量份額軟件項目管理,主要采用MicrosoftProject工具版本：98、2000、2002、2003179chapter__7MicrosoftProjectMicrosoft的項目管用Project工具編制項目計劃創(chuàng)建項目文件創(chuàng)建項目的任務確定任務之間的關系為任務分配資源安排任務的工期分配項目成本，進行成本預算調整優(yōu)化計劃180chapter__7用Project工具編制項目計劃創(chuàng)建項目文件180chapMsProjectPlan項目計劃實例181chapter__7MsProjectPlan項目計劃實例181chapt本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制項目計劃四、案例分析182chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程182chapter_案例分析School項目案例說明：項目進度計劃（MSProject）進度計劃表183chapter__7案例分析School項目案例說明：183chapter__小結進度管理的基本概念進度估算的基本方法編制項目計劃184chapter__7小結進度管理的基本概念184chapter__7課堂練習（繼續(xù)上章練習）請?zhí)峤贿M度計劃結果（其它條件可以自行假設）185chapter__7課堂練習（繼續(xù)上章練習）請?zhí)峤贿M度計劃結果（其它條件可以自行核心計劃小結合同需求WBS活動活動排序活動歷時估計編制計劃成本估算成本預算186chapter__7核心計劃小結合同需求WBS活動活動排序活動歷時估計編制計劃成軟件項目管理北京郵電大學軟件學院韓萬江187chapter__7軟件項目管理北京郵電大學軟件學院0chapter__7承上啟下編制進度計劃的三步曲項目分解項目規(guī)模估算資源、進度安排188chapter__7承上啟下編制進度計劃的三步曲1chapter__7項目進度計劃189chapter__7項目進度計劃2chapter__7沒有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作190chapter__7沒有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作3c有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作191chapter__7有計劃的情況時間資源投入開發(fā)工作計劃性工作協(xié)調性工作4ch計劃的重要性PMI：項目成功的三大要素（法寶）：計劃、計劃、計劃計劃是通向項目成功的路線圖進度計劃是最重要的計劃192chapter__7計劃的重要性PMI：項目成功的三大要素（法寶）：5chapRoadMap合同管理

生存期需求管理任務分解項目進度項目估算質量計劃配置計劃風險計劃團隊管理項目度量集成項目跟蹤控制

項目結束193chapter__7RoadMap合同管理需求管理任務分解軟件項目管理第七章軟件項目進度計劃194chapter__7軟件項目管理7chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析195chapter__7本章要點一、進度管理的基本概念及過程8chapter__7進度的定義進度是對執(zhí)行的活動和里程碑制定的工作計劃日期表196chapter__7進度的定義9chapter__7進度管理定義進度管理是為了確保項目按期完成所需要的過程.197chapter__7進度管理定義進度管理是為了確保項目按期完成所需要的過程.10進度管理的重要性按時完成項目是項目經理最大的挑戰(zhàn)之一時間是項目規(guī)劃中靈活性最小的因素進度問題是項目沖突的主要原因，尤其在項目的后期。198chapter__7進度管理的重要性按時完成項目是項目經理最大的挑戰(zhàn)之一11c進度管理的重要性199chapter__7進度管理的重要性12chapter__7軟件項目進度(時間)管理過程活動定義（Activitydefinition）活動排序（Activitysequencing）活動歷時估計（Activitydurationestimating）制定進度計劃（Scheduledevelopment）進度控制（Schedulecontrol）-項目跟蹤200chapter__7軟件項目進度(時間)管理過程活動定義（Activityde活動定義（DefiningActivities）確定為完成項目的各個交付成果所必須進行的諸項具體活動201chapter__7活動定義（DefiningActivities）確定為完成活動定義活動1活動2功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3202chapter__7活動定義活動1活動2功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能項目活動排序項目各項活動之間存在相互聯(lián)系與相互依賴關系,根據(jù)這些關系進行適當?shù)捻樞虬才徘爸没顒樱ㄈ蝿眨?--〉后置活動（任務）203chapter__7項目活動排序項目各項活動之間存在相互聯(lián)系與相互依賴關系,16任務(活動)之間的關系ABAB結束-開始結束-結束AB開始-開始AB開始-結束204chapter__7任務(活動)之間的關系ABAB結束-開始結束-結束AB開始-任務(活動)之間排序的依據(jù)強制性依賴關系軟邏輯關系外部依賴關系里程碑Youmustdeterminedependenciesinordertousecriticalpathanalysis205chapter__7任務(活動)之間排序的依據(jù)強制性依賴關系18chapter進度管理圖示網(wǎng)絡圖甘特圖里程碑圖資源圖206chapter__7進度管理圖示網(wǎng)絡圖19chapter__7網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖是活動排序的一個輸出展示項目中的各個活動以及活動之間的邏輯關系網(wǎng)絡圖可以表達活動的歷時207chapter__7網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖是活動排序的一個輸出20chapter__7網(wǎng)絡圖圖例208chapter__7網(wǎng)絡圖圖例21chapter__7常用的網(wǎng)絡圖PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）優(yōu)先圖法,節(jié)點法(單代號)網(wǎng)絡圖ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭線法(雙代號)網(wǎng)絡圖209chapter__7常用的網(wǎng)絡圖PDM(PrecedenceDiagrammPDM圖例開始活動1活動3活動2結束210chapter__7PDM圖例開始活動1活動3活動2結束23chapter__PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)構成PDM網(wǎng)絡圖的基本特點是節(jié)點(Box)節(jié)點(Box)表示活動(工序,工作)用箭線表示各活動(工序,工作)之間的邏輯關系.可以方便的表示活動之間的各種邏輯關系。在軟件項目中PDM比ADM更通用211chapter__7PDM(PrecedenceDiagrammingMetPDM(PrecedenceDiagrammingMethod)-優(yōu)先圖法圖例開始需求獲取項目規(guī)劃需求確認項目計劃評審總體設計詳細設計系統(tǒng)測試集成測試編碼結束212chapter__7PDM(PrecedenceDiagrammingMeADM圖例總體設計需求確認需求獲取系統(tǒng)測試集成測試編碼詳細設計計劃評審項目規(guī)劃123698754213chapter__7ADM圖例總體設計需求確認需求獲取系統(tǒng)測試集成測試編碼詳細設ADM（ArrowDiagrammingMethod）ADM也稱為AOA（activity-on-arrow）或者雙代號項目網(wǎng)絡圖，在ADM網(wǎng)絡圖中,箭線表示活動(工序\工作),節(jié)點Node（圓圈:circle）表示前一道工序的結束,同時也表示后一道工序的開始.只適合表示結束-開始的邏輯關系214chapter__7ADM（ArrowDiagrammingMethodADM圖例-虛活動虛活動為了定義活動為了表示邏輯關系不消耗資源的12AB231AB215chapter__7ADM圖例-虛活動虛活動12AB231AB28chapte甘特圖-實例216chapter__7甘特圖-實例29chapter__7甘特圖顯示基本的任務信息可以查看任務的工期、開始時間和結束時間以及資源的信息。只有時標，沒有活動的邏輯關系217chapter__7甘特圖顯示基本的任務信息30chapter__7里程碑圖示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableC