房地產(chǎn)計劃運營管理課件(內(nèi)訓)

計劃運營管理閆志浩2013.10QQ：341429481計劃運營管理閆志浩2013.10QQ：3414294811大綱一、定義二、原則與目標三、計劃管理體系框架四、計劃管理組織及職責

五、計劃管理體系的制定

六、計劃運營監(jiān)控七、計劃運營會議管理

八、計劃運營風險管理

九、其他2大綱一、定義二、原則與目標三、計劃管理體系框架四、計劃管理組2一、定義1、計劃2、計劃管理3、相關(guān)名詞解釋3一、定義1、計劃2、計劃管理3、相關(guān)名詞解釋33序號節(jié)點類型類別節(jié)點?容標準始?完成前置仸務(wù)完成標準主責?聯(lián)備注?期?間?間部門部門1234567891011里程碑 拓展土地投資決策里程碑 外聯(lián)土地掛牌公告及摘牌里程碑 外聯(lián)辦理《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》里程碑 外聯(lián)辦理《國有土地使用權(quán)證》里程碑 設(shè)計?工圖成果里程碑 外聯(lián)辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》里程碑 外聯(lián)辦理《建設(shè)工程?工許可證》里程碑 客服?得《商品房預(yù)售許可證》里程碑 工程挖及樁基完成?土方里程碑 工程地下室?±0.00里程碑 工程主體結(jié)構(gòu)封頂（6-封頂層）/ 研究報告通過評審?可行土地掛牌報紙公示后 簽訂土地成交確訃書簽訂土地出讓?同 ?得《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》?得土地契稅 ?得《國有土地使用權(quán)證》修規(guī)成果 ?目公司總經(jīng)理簽字下發(fā)手續(xù)辦理?規(guī)模批 ?得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》?得《建設(shè)工程?工許可證》《建設(shè)工程?工許可證》?得《商品房預(yù)售許可證》工??目 出具樁基檢測報告樁基?工完成 形象進度完成5層?工結(jié)束 形象進度完成12里程碑 營銷盤? 《商品房預(yù)售許可證》 盤快報》?出具《131415里程碑 工程主樓外立面裝飾工程完成里程碑 工程室外道路工程完成里程碑 物業(yè)業(yè)）?交房（商業(yè)主體結(jié)構(gòu)驗收完成 主樓外架拆除完成具備?工條件 形象進度完成《竣工驗收備案證》 業(yè)）快報》?出具《交房（發(fā)起?發(fā)的?鍵節(jié)點，對?目整體?盤、交房的重要事?）和?鍵節(jié)點（?目?工、?發(fā)的重大節(jié)點，是?約?目?備注：節(jié)點類型：分為里程碑節(jié)點（?目

到?鍵線路的作用）兩種類型；類別：?照丌同的專業(yè)口，分為拓展、??、營銷、客服、外聯(lián)、設(shè)計、工程、招商、物業(yè)、財務(wù)共10個類別；標準?期：完

始?間；完成?間：完成該?工作的實際?間；前置仸務(wù)：完成該?工作的前提條件；完?始?間：完成該工作?的最早?成該工作?需要的標準工作?間；

成標準：以證件?得、?導(dǎo)簽字、工程的形象進度為完成標準；主責部門：該工作?由哪個部門負責?頭完成；?聯(lián)部門：該工作?的主責部門需要哪些部門

配?完成；對工程節(jié)點的?聯(lián)部門，由?目公司自主決定。4序號節(jié)點類型類別節(jié)點?容標準始?完成前置仸務(wù)完成標準主責?聯(lián)4經(jīng)營目標指標產(chǎn)品住宅商鋪車位?計銷售指標銷售總面積（㎡）銷售均價（元）銷售總?額（萬元）回款?額（萬元）融資（萬元）到賬?間發(fā)成本?費用占銷售額比財務(wù)銷售費用費用占回款額比指標?理費用費用占銷售額比稅收費用費用占比財務(wù)費用費用占銷售收入比地塊形象進度XXX期（ 工、（?） ）具備預(yù)售條件、（（）主體封頂、（ ）м大責仸主體驗收、

）竣工驗收工程形象進度XXX期（ 工、（?） ）具備預(yù)售條件、（（）主體封頂、（ ）м大責仸主體驗收、

）竣工驗收地塊竣工?間竣工面積（含地下、商業(yè)）?計（萬㎡）XXX期工程指標竣工XXX期地塊 交房?間 備注XXX期交房XXX期年?工程質(zhì)量及安?目標通過質(zhì)檢站驗收，年?無重大安?事故?一次證件名稱地塊完成?間備注證件辦理5經(jīng)營目標指標產(chǎn)品住宅商鋪車位?計銷售指標銷售總面積（㎡）銷售5序號部門需求人員數(shù)量及崗位現(xiàn)有人員數(shù)量缺編人 儲備人計劃招聘人數(shù)、崗位及到崗時間

計劃招招聘方式備注外部內(nèi)?集員數(shù)量崗位員數(shù)量崗位聘人數(shù)崗位 到崗時間招聘部調(diào)配1

2

3?計其他需要說明的事項：XXX部門XX月仹（進度）序號 工作?容 完成標準計劃完成?間 2014.2 2014.3 2014.42014.5 2014.6 2014.72014.8 2014.9 2014.102014.11 2014.122015.11

2

3

4資?

預(yù)算工作事?可根據(jù)?目情

?追加備注：各部門填報月度資?計劃要不月度工作計劃?對應(yīng)，同時參考年度資?預(yù)算。6序號部門需求人員數(shù)量及崗位現(xiàn)有人員數(shù)量缺編人 儲備人計劃招聘61、什么是計劃？度娘告訴我們：計劃，從管理學角度看有兩重含義：其一是計劃工作，是指根

據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達

到的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用

文字和指標等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，

在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。站在運營角度看，計劃是對運營過程的規(guī)劃、組織、實施和控制，

是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱，是達成

項目目標而采取的各種計劃管理手段。71、什么是計劃？度娘告訴我們：計劃，從管理學角度看有兩重含義72、什么是計劃管理？計劃管理：指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的計劃編

制、計劃輔導(dǎo)溝通、計劃跟蹤預(yù)警、計劃考核評價、結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程。是為了不斷加強和完善公司內(nèi)部管理機制，規(guī)范運營管理

流程，提高公司整體運作效率，增強企業(yè)執(zhí)行力；實現(xiàn)在滿足

產(chǎn)品質(zhì)量要求和投資控制目標前提下提升項目開發(fā)節(jié)奏的目的。82、什么是計劃管理？計劃管理：指各級管理者和員工為了達到組織8階段步

驟主

要

方

法1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖，直方圖，控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖4、針對主要原因，?定措?計劃

P回答“5W1H”的問題：

為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（what）?

在何處執(zhí)行（Where）？

由誰負責完成（Who）?

什么時間完成（When）?

如何完成（How）?D5、執(zhí)行、實?計劃C6、檢查計劃執(zhí)行結(jié)果排列圖，直方圖，控制圖7、總結(jié)成功經(jīng)驗，?定?應(yīng)標準制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及A其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下

一個PDCA循環(huán)9階段步驟主要方法1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖，直方9項目計劃的分級管理項目計劃考核目標基于管理需求的項目關(guān)鍵節(jié)點定義

標準工作周期研究PLAN分析現(xiàn)ACTION處理總結(jié)檢驗納入標準遺留問題轉(zhuǎn)入下期A狀找問題P分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因計劃找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題CHECK檢查項目計劃的檢查

項目計劃的動態(tài)預(yù)警機制C D執(zhí)行、實施計劃DO實施項目運營策劃三位一體的項目計劃10分級管理、滾動編制項目計劃的分級管理項目計劃考核目標基于管理需求的項目關(guān)鍵節(jié)點103、相關(guān)名詞解釋計劃運營管理：是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服

務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱，是達成項目目標而采取的各種計劃管理手

段。計劃管理體系：制定多維度、多層次計劃，將其有效管理，實現(xiàn)項目計劃目標

的管理體系。公司總體經(jīng)營計劃：是項目公司根據(jù)集團戰(zhàn)略方針和規(guī)劃，圍繞市場，實現(xiàn)項

目經(jīng)營目標而進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。

公司年度經(jīng)營計劃：每年末根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的下年度經(jīng)營策略計劃或每年6

月份根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化修訂的當年經(jīng)營策略計劃。公司總控計劃：是項目的主線計劃，在項目啟動前，由項目總經(jīng)理牽頭，按照

集團的節(jié)點計劃，結(jié)合《房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖》，組織各部門經(jīng)理（開發(fā)、營銷、

設(shè)計、工程、客服、審計等）圍繞跨專業(yè)的橫向協(xié)同，控制項目總工期，制定項目

從立項到交房的全生命周期的開發(fā)計劃?？偪赜媱澃ɡ锍瘫?jié)點和關(guān)鍵節(jié)點兩部

分內(nèi)容。13、相關(guān)名詞解釋計劃運營管理：是對運營過程的計劃、組織、實施11公司年度總控計劃：是公司根據(jù)公司項目開發(fā)總控計劃、集團本年度項目開發(fā)

要求和開發(fā)環(huán)境情況制定年度總控計劃，由本年度內(nèi)里程碑節(jié)點和關(guān)鍵節(jié)點組成。

部門計劃：是公司各部門依據(jù)公司總控計劃，制定的本部門工作計劃，分為至

交房部門總控計劃和月度計劃。部門總控計劃是公司總控計劃部門深化，是關(guān)鍵線

路計劃；部門月度計劃是指導(dǎo)部門月度工作的計劃，是部門總控計劃的深化，包含

部門月度全部工作。個人工作計劃：是公司各部門成員根據(jù)部門工作計劃制定的個人月度工作計劃。

里程碑節(jié)點：項目開發(fā)的重大里程碑事件，是制約項目開工、開盤、交房的重

要事項。關(guān)鍵節(jié)點：項目開發(fā)的關(guān)鍵事件，對項目整體開發(fā)起到關(guān)鍵線路的作用。

主責部門：工作項的牽頭部門。關(guān)聯(lián)部門：工作項的配合部門。12公司年度總控計劃：是公司根據(jù)公司項目開發(fā)總控計劃、集團本年度12二、原則與目標1、原則2、目標13二、原則與目標1、原則2、目標13131、原則1.1計劃管理原則：計劃運營管理需系統(tǒng)化、體系化、標準化、規(guī)范化，需要全過程管理、

全員參與。遵循“PDCA”管理過程，包括項目計劃分級管理、基于管理需求的項

目關(guān)鍵節(jié)點定義、標準工作周期的研究，項目運營策劃、分級管理、滾動

編制，項目計劃檢查和動態(tài)預(yù)警，計劃考核。實行歸口管理，公司計劃運營主管主導(dǎo)公司總體運營計劃，審核部門計

劃，備案部門個人工作計劃。公司計劃運營管理在總控計劃執(zhí)行過程中，重點控制部門月度分解計劃

的制定、修改和考核。部門月度分解計劃要詳細，能夠指導(dǎo)部門工作和個

人月度工作計劃的制定。實行“日跟蹤、周考核、月匯總考核”的模式對部門月度分解計劃進行

跟蹤考核。11、原則1.1計劃管理原則：計劃運營管理需系統(tǒng)化、體系化、141.2計劃制定原則（SMART）S（specific）M（measurable）A（attainable）R（relevant）T（time_based）明確性（明確的、具體的）可衡量性（可度量、量化、預(yù)見的）可達成性（可達到的、可接受的）相關(guān)性（相關(guān)聯(lián)的、有關(guān)的）時限性（有時間限制的）151.2計劃制定原則（SMART）S（specific）M（m152、目標2.1計劃制定目標以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以經(jīng)營目標為基礎(chǔ)、以關(guān)鍵運營指標為核心，針對計劃

編制、執(zhí)行、跟蹤、預(yù)警和考核管理；規(guī)范運營管理流程，提高整體計劃

運營管理質(zhì)量和公司整體運作效率，增強企業(yè)執(zhí)行力。2.2計劃考核目標以目標計劃為基礎(chǔ)、以關(guān)鍵考核指標為核心，通過公正、公開、系統(tǒng)的

績效管理和考核，創(chuàng)造出積極進步的績效環(huán)境和明確的結(jié)果導(dǎo)向；促成公

司各項既定目標的實現(xiàn)、促進人力資源的優(yōu)勝劣汰；不斷提升組織和個人

的績效水平，使公司成為富有競爭力的優(yōu)秀企業(yè)。162、目標2.1計劃制定目標以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以經(jīng)營目標為基礎(chǔ)、以16三、計劃管理體系框架17三、計劃管理體系框架17171、2014年計劃管理體系的戰(zhàn)略方向2013年：計劃管理體系準備2014年：計劃管理體系導(dǎo)入—公司戰(zhàn)略計劃+項目總控計劃戰(zhàn)略計劃（公司）

考核目標：側(cè)重于公司整體

經(jīng)營成果和管理目標

考核內(nèi)容：公司經(jīng)營目標

（財務(wù)類指標、客戶指標、內(nèi)控運營指標、學習成長指標）

考核方法：績效目標責任書總控計劃（項目）考察目標：側(cè)重于單項目經(jīng)

營成果和管理目標

考察內(nèi)容：項目經(jīng)營目標

（財務(wù)類指標、進度指標、運營指標、團隊建設(shè)指標）

考察工具：績效目標責任書181、2014年計劃管理體系的戰(zhàn)略方向2013年：計劃管理體系182、計劃金字塔

考核人：被考核人直接上級

考核對象：副總、總監(jiān)等公司計劃職能中心（部門）計劃員工個人計劃

考核組織部門：運營部

考核工具：《績效目標責任書》

考核周期：年度

考核人：被考核人直接上級

考核對象：部門經(jīng)理人員；各項目部經(jīng)理以上（含）人員

考核組織部門：運營部

考核工具：《績效目標責任書》

考核周期：季度、年度

考核人：被考核人直接上級 考核對象：各部門、各項目部主管及基層員工等

考核組織部門：運營部

考核工具：《月度目標計劃書》

考核周期：月度、年度三級考核，既保證了丌同層級之間考核的銜接不下級對上級工作的支撐，?保證了

丌同層級內(nèi)部的?對公平。2、計劃金字塔考核人：被考核人直接上級考核對象：193、計劃目標分級：公司年度經(jīng)營目標一級計劃公司 公司 公司年度計劃 半年度計劃 月度計劃二級計劃各部門年度計劃各部門半年度計劃各部門月度計劃三級計劃員工年度計劃員工半年度計劃員工月度計劃203、計劃目標分級：公司年度經(jīng)營目標一級計劃公司 公司 公司年204、績效目標產(chǎn)生各被考核部門分別舉行“年度績效目標責任書簽約

儀式”，被考核人與直接上級正式簽署《績效目標責任書》，作為年度績效考核的依據(jù)。與公司年度經(jīng)營預(yù)算同步各級績效管理機構(gòu)與被考核部門和個人進行指

標溝通，達成共識，審議、修正并最終確定各項考核指標，制作年度《績效目標責任書》。 與公司年度經(jīng)營預(yù)算同步各被考核部門和個人以公司指導(dǎo)意見為基礎(chǔ)，在經(jīng)營分析、檢討的基礎(chǔ)上，向績效考核機構(gòu)提交年度《績效目標計劃建議方案》（草案）。公司年度經(jīng)營預(yù)算同步公司向各單位下達年度主要財務(wù)指標、預(yù)算指標和管理綱要的指導(dǎo)意

見，作為下屬各部門和個人編制績效目標計劃的基本依據(jù)。與公司年度經(jīng)營預(yù)算同步214、績效目標產(chǎn)生各被考核部門分別舉行“年度績效目標責任書簽約215、績效目標的溝通與監(jiān)控績?溝通和監(jiān)控分為直接上級、績?考核推行部門、運營部三個渠道進行。

丌同角度，?互配?，共同促成績??理目標的實現(xiàn)。日?？?記錄直接上級績?溝通、結(jié)果反饋?注員工進步、?進員工績??注員工績?狀?績效推行部門運營部丌定期績?溝通反饋考核結(jié)果核查，維護考核公正走訪、調(diào)研考核執(zhí)行情?核查22先進做法推廣，發(fā)現(xiàn)問題處理5、績效目標的溝通與監(jiān)控績?溝通和監(jiān)控分為直接上級、績?考核22四、計劃管理的組織及職責23四、計劃管理的組織及職責23231、誰參與了計劃管……工程部員工運營部決策機構(gòu)財務(wù)部241、誰參與了計劃管……工程部員工運營部決策機構(gòu)財務(wù)部24242、計劃管理的組織及職責根據(jù)計劃運營管理工作機制和公司

計劃運營管理情況，建立由計劃運營領(lǐng)

導(dǎo)小組和計劃運營管理小組組成的公司

計劃運營管理組織機構(gòu)(ProjectManagementOffice)。計劃運營管理組織機構(gòu)設(shè)置：

1、計劃運營領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理和

各部門經(jīng)理組成，負責部門和公司重要

計劃制定、審批、修訂等工作的指導(dǎo)監(jiān)

督和決策工作；2、計劃運營管理小組由計劃運營

主管和各部門計劃專員組成，負責組織

部門和個人計劃對接、審核工作，日常

計劃執(zhí)行情況信息收集、考核、預(yù)警等

工作。圖1：公司計劃運營管理機構(gòu)示意圖計劃運營領(lǐng)總經(jīng)理 導(dǎo)小組（PMO）綜合部經(jīng)理部門經(jīng)理計劃運營主管計劃運營管理小組各部門計劃專員各部門成員252、計劃管理的組織及職責根據(jù)計劃運營管理工作機制和公司

計劃25責任主體職責組織編?公司?目總體計劃，審批公司年度計劃、各部門年

總經(jīng)理度和月度工作計劃。協(xié)助總經(jīng)理組織編?公司?目總體計劃，及?了??目計劃

綜合部經(jīng)理運營狀?，指導(dǎo)計劃運營主?工作，協(xié)調(diào)各部門計劃運營?

?事?。組織?定本部門年度和月度工作計劃，審批部門成員個人月

部門經(jīng)理度工作計劃，組織協(xié)調(diào)實?部門工作計劃；?別部門計劃運

組織?定計劃執(zhí)行保障措?和應(yīng)急措?。?營風?源，組織編?公司年度計劃，審核各部門年度和月度工作計劃，計劃運營主?跟蹤、考核部門及個人工作計劃執(zhí)行情?；及?向??部經(jīng)

理或總經(jīng)理匯報公司及各部門計劃運營工作情?。部門計劃由部門資料員兼仸，如部門沒有資料員，由部門負責人指定與員人員擔仸，每日跟蹤、上報本部門成員工作計劃完成情?。訃真?訃真學習公司和部門工作計劃，?定個人工作計劃，部門成員執(zhí)行；配?部門經(jīng)理?定部門工作計劃。6責任主體職責組織編?公司?目總體計劃，審批公司年度計劃、各部26圖2：計劃管理流程及各角色職責示意圖總經(jīng)理綜合部經(jīng)理計劃運營主管部門經(jīng)理設(shè)計部工程部營銷部開發(fā)部客服部造價控制部材料采購部財務(wù)部綜合部計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員建筑結(jié)構(gòu)…銷售策劃…簽約產(chǎn)證…土建采購…人事…設(shè)計師設(shè)計師…主管主管…主管主管…采購員主管…主管…土建安裝…開發(fā)…土建安裝…主管按揭…工程師工程師…主管…造價師造價師…會計專員…注：各部門計劃專員由部門資料員兼任，如部門沒有資料員，由部門負責人指定人員擔任。27圖2：計劃管理流程及各角色職責示意圖總經(jīng)理綜合部經(jīng)理計劃運營27五、計劃管理體系制定28五、計劃管理體系制定2828計劃管理體系制定要求計劃管理體系是公司整合、調(diào)動、高效利用資源的保證，

是公司核心戰(zhàn)略要求和項目運作思路的體現(xiàn)，是協(xié)調(diào)各專業(yè)和

各維度實現(xiàn)項目最優(yōu)績效的根本途徑，是由上至下和由下推上

反復(fù)制定的各級計劃組成的體系，包括項目總控計劃、年度總

控計劃、部門和個人工作計劃。29計劃管理體系制定要求計劃管理體系是公司整合、調(diào)動、高效利用資291、計劃管理體系編制依據(jù)公司計劃管理體系編制依據(jù)包括：集團發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；集團同項目公司簽訂的目標任務(wù)書；集團標準：管理流程標準、工期標準等；

項目經(jīng)營目標；項目開發(fā)重點工作。301、計劃管理體系編制依據(jù)公司計劃管理體系編制依據(jù)包括：集團302、計劃公司計劃編制與審批程序計劃運營主管/的編制2.1公司計劃體系公司總體計劃部門員工 部門經(jīng)理技術(shù)數(shù)據(jù)支持編制部門綜合部經(jīng)理編制公司總體計劃編定公司總體計劃是總經(jīng)理公司總體要求審定否是集團集團總體要求審批否是備案的編制與審批程序：右圖部門計劃編制個人計劃個人 否計劃編定個人總體計劃審核計劃否編定部門計劃備案審批是備案審批否是312、計劃公司計劃編制與審批程序計劃運營主管/的編制2.1公司312.2、公司總體開發(fā)計劃的編制及要求公司總體經(jīng)營計劃是以項目開發(fā)目標和集團要求為依據(jù)，以項目開發(fā)

整個周期為期限，明確各關(guān)鍵指標的達成目標，由計劃運營主管和各部門

經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理編制，由集團相關(guān)部門審批后實施。最終總體經(jīng)營計劃由

項目公司到集團計劃運營部門備案，并接受監(jiān)督。公司總控計劃是由項目開發(fā)過程的總體控制計劃，由里程碑節(jié)點和關(guān)

鍵節(jié)點的開始結(jié)束時間、責任部門、邏輯關(guān)系、完成標準等組成，是確保

項目開發(fā)任務(wù)順利完成、總體過程管控的基本工具。標準格式如附件一。322.2、公司總體開發(fā)計劃的編制及要求公司總體經(jīng)營計劃是以項目322.3、公司年度計劃的編制及要求公司年度計劃包括公司年度經(jīng)營計劃和年度總控計劃。公司年度經(jīng)營計劃是公司總體經(jīng)營計劃的年度分解，每年年底由計劃

運營主管牽頭，組織編制下一年度的年度經(jīng)營計劃。應(yīng)包含項目公司的年

度運營目標、資金運作目標、成本目標和項目形象進度目標等內(nèi)容。年度

經(jīng)營計劃由總經(jīng)理審定，由集團審批后實施。最終年度經(jīng)營計劃由項目公

司到集團計劃運營部門備案，并接受監(jiān)督。年度總控計劃是年度項目開發(fā)總體任務(wù)的安排，是公司總控計劃的年

度分解，標準格式同公司總控計劃。332.3、公司年度計劃的編制及要求公司年度計劃包括公司年度經(jīng)營332.4、部門和個人工作計劃的編制及要求1、部門計劃包括部門總控計劃、部門月度工作計劃和部門專項計劃。部門總控計劃依據(jù)公司總控計劃進行分解細化，是部門整個開發(fā)過程的總體關(guān)鍵線路計劃，標準格式參考

公司總控計劃。部門月度工作計劃是部門總控計劃的月度細化分解，由部門經(jīng)理組織編制。標準格式如附件二。

部門專項計劃通常指除總控節(jié)點事項以外，根據(jù)項目開發(fā)需求，臨時制定的專項計劃，需限期完成的。2、部門總控計劃編制必須有明確的可衡量的工作目標或階段性成果，有計劃執(zhí)行的保障措施、風險防御

措施和風險事件發(fā)生后的應(yīng)急措施。3、部門月度計劃分為草稿版和正式版，草稿版為月度計劃會前各部門提交的計劃；正式版為月度計劃運

營會召開后，各部門根據(jù)會議意見修訂的月度工作計劃，由計劃運營主管審查，由總經(jīng)理審批。

4、部門月度工作計劃（草稿版）提交時間為每月25日上午，每月25日下午由計劃運營主管將部門相關(guān)聯(lián)

的部門月度工作計劃發(fā)至部門計劃專員處，供部門經(jīng)理熟悉本部門計劃前置制約計劃，如有銜接問題，及時匯

總，每月26日下午報至計劃運營主管處，于月度運營會上協(xié)調(diào)解決。5、在月度計劃會議（每月27日下午）后2個工作日內(nèi)，根據(jù)月度計劃會議要求，各部門負責人提交部門工

作計劃（正式版），計劃運營主管備案跟蹤。6、個人月度工作計劃是部門月度工作計劃的個人分解，需依照部門月工作計劃分解制定。標準格式如附

件三。7、個人月度工作計劃由各部門負責人審定，個人月度計劃（正式版）在部門計劃審定后2個工作日由部門計劃專員報計劃運營主管處備案32.4、部門和個人工作計劃的編制及要求1、部門計劃包括部門總34圖3：項目總控計劃分解圖項目總控計劃設(shè)計部工程部營銷部開發(fā)部客服部造價控制部材料采購部財務(wù)部綜合部總控計劃總控計劃總控計劃總控計劃總控計劃總控計劃總控計劃總控計劃總控計劃建筑設(shè)計師結(jié)構(gòu)設(shè)計師…銷售主管策劃主管…簽約主管產(chǎn)證主管…土建采購員采購主管…人事主管計劃主管…個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃土建工程師安裝工程師…外聯(lián)主管…土建造價師安裝造價師…主管會計按揭專員…個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃35圖3：項目總控計劃分解圖項目總控計劃設(shè)計部工程部營銷部開發(fā)部35六、計劃運營監(jiān)控36六、計劃運營監(jiān)控36361、計劃跟蹤監(jiān)控、預(yù)警和調(diào)整辦法1.1計劃跟蹤監(jiān)控公司各類計劃跟蹤監(jiān)控的責任人：項目總控計劃和年度計劃由計劃運

營主管協(xié)助總經(jīng)理進行跟蹤監(jiān)控；部門月度計劃由計劃運營主管負責跟蹤

監(jiān)控；個人月度計劃由部門計劃專員協(xié)助計劃運營主管跟蹤監(jiān)控。公司各類計劃跟蹤監(jiān)控機制：項目總控計劃和部門總控計劃進行日跟

蹤監(jiān)控和關(guān)鍵節(jié)點跟蹤監(jiān)控，跟蹤監(jiān)控結(jié)果在月度運營報告中體現(xiàn)；部門

月度計劃進行日跟蹤監(jiān)控，跟蹤監(jiān)控結(jié)果在周運營簡報中體現(xiàn)；個人月度

計劃進行日跟蹤監(jiān)控，跟蹤監(jiān)控結(jié)果在日快報中體現(xiàn)。371、計劃跟蹤監(jiān)控、預(yù)警和調(diào)整辦法1.1計劃跟蹤監(jiān)控公司各類計371、計劃運營預(yù)警的分類，根據(jù)預(yù)警對象可分為個人計劃預(yù)警和部門月、年度總控計劃預(yù)警。個人計劃預(yù)警主要針對個人

計劃執(zhí)行情況進行預(yù)警。部門月、年度總控計劃預(yù)警是針對部門月度計劃和年度總控計劃預(yù)警。

2、計劃運營預(yù)警程序（圖a、圖b）計劃運3、計劃運營預(yù)警的級別：個人計劃預(yù)警包括黃色、橙色和紅色三種級別，部門月度、年度計劃預(yù)警包括橙色和紅色預(yù)警。

1）個人計劃預(yù)警：黃色預(yù)警：在工作項進展到50%或至完成時間還有7天出現(xiàn)滯后現(xiàn)象時，給予黃色預(yù)警。部門成員在收到預(yù)警后，采取措施進行彌補滯后進度，2天內(nèi)彌補進度后到計劃運營主管處消警。橙色預(yù)警：在工作項進展到70%或至完營

成時間還有5天仍存在滯后現(xiàn)象時，給予橙色預(yù)警。部門經(jīng)理或負責人協(xié)助采取措施進行彌補滯后進度。2天內(nèi)彌補進度后部預(yù)警門經(jīng)理到計劃運營主管處消警。紅色預(yù)警，在工作項進展到90%或至完成時間還有3天仍存在滯后現(xiàn)象時，給予紅色預(yù)警?？?/p>

經(jīng)理協(xié)助采取措施進行彌補滯后進度。2）部門月度、年度計劃預(yù)警：橙色預(yù)警：在工作項進展到50%或至完成時間還有7天出現(xiàn)滯后現(xiàn)象時，給予橙色預(yù)警。

部門經(jīng)理在收到預(yù)警后，采取措施或找總監(jiān)協(xié)助進行彌補滯后進度，4天內(nèi)彌補進度后到計劃運營主管處消警。紅色預(yù)警：在

工作項進展到80%或至完成時間還有3天仍存在滯后現(xiàn)象時，給予紅色預(yù)警。部門經(jīng)理在收到預(yù)警后，尋求總經(jīng)理幫助彌補滯

后進度。3）如個人計劃預(yù)警同部門月度、年度計劃預(yù)警相同時，以部門月度、年度計劃預(yù)警為準，但考核條款以個人計劃和部門

月度、年度計劃預(yù)警相應(yīng)條款綜合考核（以要求較高條款為準或合并考核條款）。4、計劃運營預(yù)警函的發(fā)放范圍：屬于個人計劃黃色預(yù)警，預(yù)警函發(fā)送至相關(guān)部門成員；屬于個人計劃橙色預(yù)警和紅色預(yù)

警，預(yù)警函發(fā)送至相關(guān)部門經(jīng)理及成員，抄報總經(jīng)理；屬于部門月度、年度計劃預(yù)警，預(yù)警函經(jīng)總經(jīng)理審批，發(fā)送至相關(guān)部門

負責人，抄報總經(jīng)理。5、計劃運營預(yù)警函的消除：當在計劃預(yù)警級別時間要求內(nèi)計劃滯后現(xiàn)象消除，由責任人或委托部門計劃專員到計劃運營

主管處消除。6、計劃運營預(yù)警函標準格式如附件四。37、各級計劃預(yù)警前，依照“個人—部門經(jīng)理—總監(jiān)—總經(jīng)理”逐級匯報不能完成事情，協(xié)助解決。1、計劃運營預(yù)警的分類，根據(jù)預(yù)警對象可分為個人計劃預(yù)警和部門38個

人

計

劃

跟

蹤

預(yù)

警

程

序部

門

員

工部

門

計

劃專

員部

門

經(jīng)

理計

劃

運

營

主

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合

部

經(jīng)

理總

經(jīng)

理日

跟

蹤圖a：個人計劃跟蹤預(yù)警程序黃色預(yù)警采

取

改

進措

施橙色預(yù)警紅色預(yù)警編

制

日

報日

跟

蹤編

制

日

報經(jīng)

理

或

總

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解

決日

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蹤編

制

日

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色

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否

仍

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否

達

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色

預(yù)

警是發(fā)

紅

色

預(yù)警

函部

門

經(jīng)

理消

警否否否否幫

助

解

決39個人計劃跟蹤預(yù)警程序部門員工部門39部門月度、總控計劃跟蹤預(yù)警程序部門員工部門計劃專員部門經(jīng)理計劃運營主管/綜合部經(jīng)理總經(jīng)理圖b：部門月度、總控計劃跟蹤預(yù)警程序日報橙色預(yù)警日報紅色預(yù)警采取改進措施或總監(jiān)協(xié)助解決消警尋求總經(jīng)理幫助解決日跟蹤是否出現(xiàn)滯后是是否達到橙色預(yù)警是發(fā)橙色預(yù)警函日跟蹤否 是否仍然滯后是是否達到紅色預(yù)警是發(fā)紅色預(yù)警函否否否幫助解決0部門月度、總控計劃跟蹤預(yù)警程序部門員工部門計劃專員部門經(jīng)理計401、調(diào)整原則和要求1）公司總控計劃原則上不予調(diào)整，關(guān)鍵節(jié)點需嚴格保證。2）部門總控計劃和月度計劃在不可抗力因素（保障措施和應(yīng)急措施控制的范圍外）的影響下，在最小限度影響1.3、計劃調(diào)整公司總控計劃和相關(guān)聯(lián)部門總控、月度計劃的前提下進行調(diào)整。責任部門制定計劃調(diào)整后的保證實施方案，應(yīng)包括并

不限于計劃實施具體計劃、關(guān)鍵保證因素、保障方案等，責任人簽署姓名后報計劃運營主管處審查備案。3）個人月度計劃調(diào)整由部門經(jīng)理審核，對于不影響部門計劃的視情況給予審批，并送計劃運營主管處備案；對

于影響部門計劃的，部門經(jīng)理采取措施或進行計劃調(diào)整申請。2、計劃調(diào)整前提1）由于不可抗力（包括自然災(zāi)害，如臺風、洪水、冰雹、雨雪天氣等）影響。

2）社會政治因素、戰(zhàn)爭、政府政策等外圍因素影響。3）較原計劃有更合理的計劃安排，考慮因素包括經(jīng)濟、技術(shù)、質(zhì)量、安全等方面。

3、計劃調(diào)整程序（圖c）4、計劃調(diào)整首先由于不可抗力等原因個人計劃需要調(diào)整的，員工個人提出調(diào)整計劃申請，部門經(jīng)理負責審核，不影響部門計

劃時，給予調(diào)整，調(diào)整后到計劃運營主管處備案。如果影響部門計劃，部門經(jīng)理負責提出部門計劃調(diào)整計劃申請。部門月度計劃調(diào)整申請單交至計劃運營主管處，計劃運營主管進行審核，不影響部門和公司總控計劃，給予調(diào)整，

調(diào)整后到計劃運營主管處備案，用于指導(dǎo)相關(guān)個人計劃的修訂，并在調(diào)整后三天內(nèi)制定調(diào)整計劃實施保障方案，同時

到計劃運營主管處審查備案。如果影響總控計劃，計劃運營主管負責提出公司總控計劃調(diào)整申請，由總經(jīng)理審核，報

集團審批，審批后用于指導(dǎo)相關(guān)部門計劃和個人的修訂。5、非計劃項任務(wù)跟蹤

非計劃項任務(wù)以任務(wù)單的形式，經(jīng)總經(jīng)理簽批后，下發(fā)至責任部門，任務(wù)標準格式如附件五。 41、調(diào)整原則和要求1）公司總控計劃原則上不予調(diào)整，關(guān)鍵節(jié)點需41計劃調(diào)整審批程序圖c：計劃調(diào)整審批程序個人提出計劃調(diào)整部門提出計劃調(diào)整部門員工提出調(diào)整申請計劃調(diào)整計劃調(diào)整部門資料員否判斷是否影 是響部門計劃否部門經(jīng)理審核是提出調(diào)整申請計劃調(diào)整計劃運營主管/綜合部經(jīng)理備案否判斷是否影 是響總控計劃否備案總經(jīng)理 集團審核是公司提出計劃 計劃調(diào)整 計劃調(diào)整調(diào)整否提出調(diào)整申請調(diào)整后的公司總控計劃備案審核是是審批備案42計劃調(diào)整審批程序圖c：計劃調(diào)整審批程序個人提出計劃調(diào)整部門提422、計劃運營報告管理辦法計劃運營報告體系包括日快報、周簡報、運營月報、半年/年度計劃運

營總結(jié)報告。日快報由各部門計劃專員編制，內(nèi)容包括本日部門成員工作計劃完成

情況統(tǒng)計，于次工作日9:30前報計劃運營主管處。標準格式如附件六。

周簡報由計劃運營主管每周五下午編制，內(nèi)容包括一周（本周六-下周

五）部門月度計劃完成情況，于每周六上午發(fā)送至各部門經(jīng)理和總經(jīng)理處。

標準格式如附件七。計劃運營月報由計劃運營主管在各部門月報（每月3日下午交計劃運營

主管處）和部門月度工作完成情況的基礎(chǔ)上，于每月5日前出具，內(nèi)容主要

包括本月公司運營情況、公司總控和部門總控計劃達成情況，以及下月計劃運營關(guān)注重點。標準格式如附件八。42、計劃運營報告管理辦法計劃運營報告體系包括日快報、周簡報、433、計劃管理考核辦法公司考核實行“月度考核、半年匯總、年度調(diào)整”，月度考

核依據(jù)當月部門計劃和個人計劃的關(guān)鍵節(jié)點、其他工作項進行

考核，半年將各月度考核匯總，兩個半年考核期不合格的考核

對象，進行年度崗位調(diào)整。計劃運營考核結(jié)合綜合部人力資源考核施行。

考核細則（表a）考核辦法（表b）443、計劃管理考核辦法公司考核實行“月度考核、半年匯總、年度44考核周期自然月表a：考核細則月度計劃分解提報考核通報時間每月25日上午各部門提報下月整體計劃分解至綜合管理部計劃運營主管

處每周六由計劃運營主管對各部門計劃完成情況進行通報，每月2日前對部

門月度情況考核匯總下發(fā)通報考核執(zhí)行計劃運營主管將考核結(jié)果上報至總經(jīng)理處，經(jīng)總經(jīng)理審核簽批后下發(fā)至

人事處，在當月工資中兌現(xiàn)如遇不可抗力(包括自然災(zāi)害，如臺風、洪水、冰雹、雨雪天氣等，社會考核豁免政治因素、戰(zhàn)爭等)、政府政策干預(yù)等外圍因素影響，需提報免于考核請

示，詳細列明未完成情況說明至總經(jīng)理處，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批許可后方可

豁免45考核周期自然月表a：考核細則月度計劃分解提報考核通報時間每月45每月25日上午各部門計劃專員提報下月部門月度計劃至綜合管理部計劃運營主管處，逾期提報視為未提

報，對部門負責人予以100元處罰；連續(xù)三次未提報的對部門集體處罰500元（處罰比例為部門負責人占

50%，主管級員工占25%，普通員工占25%）。部門月進度計劃需列明本月計劃中涉及到風險因素的保障措

施和應(yīng)急措施（摘至風險管理文件表），未注明的給予部門負責人100元處罰。提報要求表b：考核辦法預(yù)警要求各部門計劃專員于每天上午

9:30之前將本部門日快報提報至計劃運營主管處如員工個人計劃項無法完成，

部門經(jīng)理或總監(jiān)在接到員工尋

求協(xié)助或收到個人計劃橙色預(yù)警時，協(xié)助員工完成；

如部門經(jīng)理或總監(jiān)不能完成，

提前或收到紅色預(yù)警時，通過

計劃運營主管尋求總經(jīng)理幫助。1、逾期提報，視為未提報，對部門負責人和計劃專員給予通報批評；兩

周內(nèi)累計三次未提報將對部門負責人和計劃專員各處罰100元。2、如在兩周內(nèi)累計出現(xiàn)三次錯報、漏報情況，將對部門負責人和計劃專

員各處罰100元。3、如出現(xiàn)嚴重未按事實提報情況，將直接對部門負責人給予降級處罰。1、對于個人計劃預(yù)警為橙色預(yù)警，部門經(jīng)理或總監(jiān)協(xié)助解決，部門經(jīng)理

或總監(jiān)不積極協(xié)助解決的，給予部門經(jīng)理或總監(jiān)100元罰款。2、對于個人計劃預(yù)警為紅色預(yù)警時，給予個人處罰50元，同時部門經(jīng)理

或總監(jiān)通過計劃運營主管尋求總經(jīng)理解決。由于進度現(xiàn)狀，總經(jīng)理積極

幫助仍未解決，給予部門經(jīng)理或總監(jiān)100元罰款。3、對于部門計劃預(yù)警為紅色時，給予部門經(jīng)理或總監(jiān)100元處罰，同時

通過計劃運營主管需求總經(jīng)理幫助。由于進度現(xiàn)狀原因，總經(jīng)理積極幫

助仍未解決，給予部門經(jīng)理或總監(jiān)200元罰款。1、員工個人計劃在月度內(nèi)，有未完成項，未完成項為不連續(xù)項，每項對

員工個人處罰100元；未完成項同其他項連續(xù)，整個連續(xù)線路在月底未完

成，每項處罰200元。完成要求計劃運營主管認真審核各部門

日快報中統(tǒng)計計劃完成情況，

以周為考核周期，以月度為匯總考核周期2、如部門月度計劃有未完成項，未完成項為不連續(xù)項，每項對部門經(jīng)理

處罰100元；未完成項同其他項連續(xù)，整個連續(xù)線路月底未完成，每個處

罰200元。連續(xù)三個月度考核部門月度計劃有未完成項、或連續(xù)兩個月度

考核周期內(nèi)導(dǎo)致公司或部門總控計劃滯后一周以上，將對部門負責人給

予降級處罰。3、部門月度或總控計劃調(diào)整后未及時提交計劃實施保障方案，或提交計

劃實施保障方案不切合實際的將給予部門負責人500元處罰。注：如出現(xiàn)其他情況，按上表格中類似情況相同處理；如無類似情況，計劃運

營主管同計劃運營領(lǐng)導(dǎo)小組商議處理辦法。46每月25日上午各部門計劃專員提報下月部門月度計劃至綜合管理部46七、計劃運營會議管理47七、計劃運營會議管理4747計劃會議運營管理辦法公司計劃運營會議體系包括計劃運營周例會、月度計劃運營會、半年或年度計劃運營總結(jié)會、計劃運營緊急會議（專題會）。

1、計劃運營周例會

召集人：計劃運營主管

召開時間：每周五參會人員：總經(jīng)理（如需要）、部門經(jīng)理（如需要）、部門計

劃專員，或其他指定人員。會議目的：1）對本周部門計劃進行總結(jié)，盤點完成情況；2）提出存在問題，確定問題的解決方案。會議

內(nèi)容：1）銷售情況及異常情況分析；2）各部門計劃工作完成情況、未完成原因分析及重難點問題；3）對提出的問題進行討論，確

定解決方案（明確責任人、解決時限）；4）對周考核情況進行通報。會議成果:會議紀要2、月度計劃運營會

召集人：計劃運營主管召開時間：本月27日參會人員：總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門計劃專員，或其他指定人員。會議目的：1）對月度計劃達成情況進行總結(jié)；2）提出或探討項目月度計劃改進建議；3）通過公司關(guān)鍵節(jié)點完成情況的梳理，

對影響項目計劃運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應(yīng)對措施。會議內(nèi)容：1）總結(jié)各部門月度計劃完成情況，對影響關(guān)鍵節(jié)

點達成的原因及應(yīng)對措施進行匯報；2）各項銷售及財務(wù)指標通報，提出月度改進和優(yōu)化的方向性建議：3）計劃運營主管和各部門對

研究月度計劃涉及前置部門月度計劃后發(fā)現(xiàn)的銜接性問題進行匯報，會議討論解決；4）對下月計劃關(guān)鍵節(jié)點、各關(guān)鍵指標提出存在

問題并進行討論，明確原因和改進措施；4）對月度考核情況進行通報。會議成果:會議紀要3、半年或年度計劃運營總結(jié)會

召集人：總經(jīng)理

召開時間：在半年或年度結(jié)束后15個工作日內(nèi)召開，可與當月的月度運營

會合并召開。參會人員：總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各部門全體員工參加。會議目的：1）總結(jié)年度計劃達成情況，分析影響項目各數(shù)據(jù)指

標變化的原因；2）通過公司關(guān)鍵節(jié)點完成情況的梳理，對影響項目計劃運營的重難點問題進行分析和說明，并出具應(yīng)對措施或調(diào)整

方案。會議內(nèi)容：1）項目銷售、工程、財務(wù)、管理等指標分析，分析影響項目指標變化的原因，提出或探討項目改進和優(yōu)化的方向

的建議，以實現(xiàn)和提高項目預(yù)期收益；2）回顧項目年度計劃執(zhí)行情況，對影響關(guān)鍵節(jié)點達成的原因及應(yīng)對措施進行匯報；3）與會人

員對關(guān)鍵節(jié)點、各數(shù)據(jù)指標等項目關(guān)鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；5）討論下半年或年度項目計劃運營的重

難點和預(yù)案。會議成果:

會議紀要4、計劃運營緊急會議（專題會）召集人：計劃運營主管召開時間：根據(jù)工作需要參會人員：相關(guān)部門經(jīng)理和個人

會議目

4的：解決計劃運營工作中遇到的問題

會議內(nèi)容：匯報計劃運營問題，討論解決方案，明確責任人及解決時限。會議成果：會議紀要。計劃會議運營管理辦法公司計劃運營會議體系包括計劃運營周例會、48八、計劃運營風險管理49八、計劃運營風險管理4949計劃運營風險管理辦法1、房地產(chǎn)投資大、周期長，開發(fā)過程中不可預(yù)見的因素多，不可避免的面

臨著各種風險，對計劃運營工作帶來很大的風險。計劃運營風險管理要全過程管

理、全員參與，提前識別計劃運營風險，度量風險和決定應(yīng)對方法類別，根據(jù)應(yīng)

對方法類別由各部門經(jīng)理組織制定部門計劃運營保障措施和應(yīng)急預(yù)案，作為“計

劃運營風險匯總表”的附件。計劃運營風險匯總表標準格式如附件九。

2、計劃運營風險管理文件的應(yīng)用1）各部門在制定月度計劃時，標注相關(guān)工作項的風險和對應(yīng)“計劃運營風

險匯總表”中保障措施、應(yīng)急措施編號，同時各部門組織部門人員學習風險內(nèi)容

和保障應(yīng)急措施，防患于未燃、減少至最小損失。2）計劃預(yù)警后，個人或部門要根據(jù)標注應(yīng)急預(yù)案或根據(jù)實際情況修改應(yīng)急預(yù)案，切實安排實施。5計劃運營風險管理辦法1、房地產(chǎn)投資大、周期長，開發(fā)過程中不可50九、其他（附件）51九、其他（附件）5151附件清單內(nèi)容名稱附件一《總控計劃》附件二《XX部門月度計劃》附件三《XX部門個人計劃》附件四《預(yù)警函》附件五《仸務(wù)單》附件六《XX部門日快報》附件七《??報》附件八《計劃運營月報》附件九《計劃運營風??理?件》52附件清單內(nèi)容名稱附件一《總控計劃》附件二《XX部門月度計劃》52計劃運營管理閆志浩2013.10QQ：341429481計劃運營管理閆志浩2013.10QQ：34142948153大綱一、定義二、原則與目標三、計劃管理體系框架四、計劃管理組織及職責

五、計劃管理體系的制定

六、計劃運營監(jiān)控七、計劃運營會議管理

八、計劃運營風險管理

九、其他2大綱一、定義二、原則與目標三、計劃管理體系框架四、計劃管理組54一、定義1、計劃2、計劃管理3、相關(guān)名詞解釋3一、定義1、計劃2、計劃管理3、相關(guān)名詞解釋355序號節(jié)點類型類別節(jié)點?容標準始?完成前置仸務(wù)完成標準主責?聯(lián)備注?期?間?間部門部門1234567891011里程碑 拓展土地投資決策里程碑 外聯(lián)土地掛牌公告及摘牌里程碑 外聯(lián)辦理《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》里程碑 外聯(lián)辦理《國有土地使用權(quán)證》里程碑 設(shè)計?工圖成果里程碑 外聯(lián)辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》里程碑 外聯(lián)辦理《建設(shè)工程?工許可證》里程碑 客服?得《商品房預(yù)售許可證》里程碑 工程挖及樁基完成?土方里程碑 工程地下室?±0.00里程碑 工程主體結(jié)構(gòu)封頂（6-封頂層）/ 研究報告通過評審?可行土地掛牌報紙公示后 簽訂土地成交確訃書簽訂土地出讓?同 ?得《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》?得土地契稅 ?得《國有土地使用權(quán)證》修規(guī)成果 ?目公司總經(jīng)理簽字下發(fā)手續(xù)辦理?規(guī)模批 ?得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》?得《建設(shè)工程?工許可證》《建設(shè)工程?工許可證》?得《商品房預(yù)售許可證》工??目 出具樁基檢測報告樁基?工完成 形象進度完成5層?工結(jié)束 形象進度完成12里程碑 營銷盤? 《商品房預(yù)售許可證》 盤快報》?出具《131415里程碑 工程主樓外立面裝飾工程完成里程碑 工程室外道路工程完成里程碑 物業(yè)業(yè)）?交房（商業(yè)主體結(jié)構(gòu)驗收完成 主樓外架拆除完成具備?工條件 形象進度完成《竣工驗收備案證》 業(yè)）快報》?出具《交房（發(fā)起?發(fā)的?鍵節(jié)點，對?目整體?盤、交房的重要事?）和?鍵節(jié)點（?目?工、?發(fā)的重大節(jié)點，是?約?目?備注：節(jié)點類型：分為里程碑節(jié)點（?目

到?鍵線路的作用）兩種類型；類別：?照丌同的專業(yè)口，分為拓展、??、營銷、客服、外聯(lián)、設(shè)計、工程、招商、物業(yè)、財務(wù)共10個類別；標準?期：完

始?間；完成?間：完成該?工作的實際?間；前置仸務(wù)：完成該?工作的前提條件；完?始?間：完成該工作?的最早?成該工作?需要的標準工作?間；

成標準：以證件?得、?導(dǎo)簽字、工程的形象進度為完成標準；主責部門：該工作?由哪個部門負責?頭完成；?聯(lián)部門：該工作?的主責部門需要哪些部門

配?完成；對工程節(jié)點的?聯(lián)部門，由?目公司自主決定。4序號節(jié)點類型類別節(jié)點?容標準始?完成前置仸務(wù)完成標準主責?聯(lián)56經(jīng)營目標指標產(chǎn)品住宅商鋪車位?計銷售指標銷售總面積（㎡）銷售均價（元）銷售總?額（萬元）回款?額（萬元）融資（萬元）到賬?間發(fā)成本?費用占銷售額比財務(wù)銷售費用費用占回款額比指標?理費用費用占銷售額比稅收費用費用占比財務(wù)費用費用占銷售收入比地塊形象進度XXX期（ 工、（?） ）具備預(yù)售條件、（（）主體封頂、（ ）м大責仸主體驗收、

）竣工驗收工程形象進度XXX期（ 工、（?） ）具備預(yù)售條件、（（）主體封頂、（ ）м大責仸主體驗收、

）竣工驗收地塊竣工?間竣工面積（含地下、商業(yè)）?計（萬㎡）XXX期工程指標竣工XXX期地塊 交房?間 備注XXX期交房XXX期年?工程質(zhì)量及安?目標通過質(zhì)檢站驗收，年?無重大安?事故?一次證件名稱地塊完成?間備注證件辦理5經(jīng)營目標指標產(chǎn)品住宅商鋪車位?計銷售指標銷售總面積（㎡）銷售57序號部門需求人員數(shù)量及崗位現(xiàn)有人員數(shù)量缺編人 儲備人計劃招聘人數(shù)、崗位及到崗時間

計劃招招聘方式備注外部內(nèi)?集員數(shù)量崗位員數(shù)量崗位聘人數(shù)崗位 到崗時間招聘部調(diào)配1

2

3?計其他需要說明的事項：XXX部門XX月仹（進度）序號 工作?容 完成標準計劃完成?間 2014.2 2014.3 2014.42014.5 2014.6 2014.72014.8 2014.9 2014.102014.11 2014.122015.11

2

3

4資?

預(yù)算工作事?可根據(jù)?目情

?追加備注：各部門填報月度資?計劃要不月度工作計劃?對應(yīng)，同時參考年度資?預(yù)算。6序號部門需求人員數(shù)量及崗位現(xiàn)有人員數(shù)量缺編人 儲備人計劃招聘581、什么是計劃？度娘告訴我們：計劃，從管理學角度看有兩重含義：其一是計劃工作，是指根

據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達

到的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用

文字和指標等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，

在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。站在運營角度看，計劃是對運營過程的規(guī)劃、組織、實施和控制，

是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱，是達成

項目目標而采取的各種計劃管理手段。71、什么是計劃？度娘告訴我們：計劃，從管理學角度看有兩重含義592、什么是計劃管理？計劃管理：指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的計劃編

制、計劃輔導(dǎo)溝通、計劃跟蹤預(yù)警、計劃考核評價、結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程。是為了不斷加強和完善公司內(nèi)部管理機制，規(guī)范運營管理

流程，提高公司整體運作效率，增強企業(yè)執(zhí)行力；實現(xiàn)在滿足

產(chǎn)品質(zhì)量要求和投資控制目標前提下提升項目開發(fā)節(jié)奏的目的。82、什么是計劃管理？計劃管理：指各級管理者和員工為了達到組織60階段步

驟主

要

方

法1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖，直方圖，控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖4、針對主要原因，?定措?計劃

P回答“5W1H”的問題：

為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（what）?

在何處執(zhí)行（Where）？

由誰負責完成（Who）?

什么時間完成（When）?

如何完成（How）?D5、執(zhí)行、實?計劃C6、檢查計劃執(zhí)行結(jié)果排列圖，直方圖，控制圖7、總結(jié)成功經(jīng)驗，?定?應(yīng)標準制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及A其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下

一個PDCA循環(huán)9階段步驟主要方法1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖，直方61項目計劃的分級管理項目計劃考核目標基于管理需求的項目關(guān)鍵節(jié)點定義

標準工作周期研究PLAN分析現(xiàn)ACTION處理總結(jié)檢驗納入標準遺留問題轉(zhuǎn)入下期A狀找問題P分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因計劃找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題CHECK檢查項目計劃的檢查

項目計劃的動態(tài)預(yù)警機制C D執(zhí)行、實施計劃DO實施項目運營策劃三位一體的項目計劃10分級管理、滾動編制項目計劃的分級管理項目計劃考核目標基于管理需求的項目關(guān)鍵節(jié)點623、相關(guān)名詞解釋計劃運營管理：是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服

務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱，是達成項目目標而采取的各種計劃管理手

段。計劃管理體系：制定多維度、多層次計劃，將其有效管理，實現(xiàn)項目計劃目標

的管理體系。公司總體經(jīng)營計劃：是項目公司根據(jù)集團戰(zhàn)略方針和規(guī)劃，圍繞市場，實現(xiàn)項

目經(jīng)營目標而進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。

公司年度經(jīng)營計劃：每年末根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的下年度經(jīng)營策略計劃或每年6

月份根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化修訂的當年經(jīng)營策略計劃。公司總控計劃：是項目的主線計劃，在項目啟動前，由項目總經(jīng)理牽頭，按照

集團的節(jié)點計劃，結(jié)合《房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖》，組織各部門經(jīng)理（開發(fā)、營銷、

設(shè)計、工程、客服、審計等）圍繞跨專業(yè)的橫向協(xié)同，控制項目總工期，制定項目

從立項到交房的全生命周期的開發(fā)計劃。總控計劃包括里程碑節(jié)點和關(guān)鍵節(jié)點兩部

分內(nèi)容。13、相關(guān)名詞解釋計劃運營管理：是對運營過程的計劃、組織、實施63公司年度總控計劃：是公司根據(jù)公司項目開發(fā)總控計劃、集團本年度項目開發(fā)

要求和開發(fā)環(huán)境情況制定年度總控計劃，由本年度內(nèi)里程碑節(jié)點和關(guān)鍵節(jié)點組成。

部門計劃：是公司各部門依據(jù)公司總控計劃，制定的本部門工作計劃，分為至

交房部門總控計劃和月度計劃。部門總控計劃是公司總控計劃部門深化，是關(guān)鍵線

路計劃；部門月度計劃是指導(dǎo)部門月度工作的計劃，是部門總控計劃的深化，包含

部門月度全部工作。個人工作計劃：是公司各部門成員根據(jù)部門工作計劃制定的個人月度工作計劃。

里程碑節(jié)點：項目開發(fā)的重大里程碑事件，是制約項目開工、開盤、交房的重

要事項。關(guān)鍵節(jié)點：項目開發(fā)的關(guān)鍵事件，對項目整體開發(fā)起到關(guān)鍵線路的作用。

主責部門：工作項的牽頭部門。關(guān)聯(lián)部門：工作項的配合部門。12公司年度總控計劃：是公司根據(jù)公司項目開發(fā)總控計劃、集團本年度64二、原則與目標1、原則2、目標13二、原則與目標1、原則2、目標13651、原則1.1計劃管理原則：計劃運營管理需系統(tǒng)化、體系化、標準化、規(guī)范化，需要全過程管理、

全員參與。遵循“PDCA”管理過程，包括項目計劃分級管理、基于管理需求的項

目關(guān)鍵節(jié)點定義、標準工作周期的研究，項目運營策劃、分級管理、滾動

編制，項目計劃檢查和動態(tài)預(yù)警，計劃考核。實行歸口管理，公司計劃運營主管主導(dǎo)公司總體運營計劃，審核部門計

劃，備案部門個人工作計劃。公司計劃運營管理在總控計劃執(zhí)行過程中，重點控制部門月度分解計劃

的制定、修改和考核。部門月度分解計劃要詳細，能夠指導(dǎo)部門工作和個

人月度工作計劃的制定。實行“日跟蹤、周考核、月匯總考核”的模式對部門月度分解計劃進行

跟蹤考核。11、原則1.1計劃管理原則：計劃運營管理需系統(tǒng)化、體系化、661.2計劃制定原則（SMART）S（specific）M（measurable）A（attainable）R（relevant）T（time_based）明確性（明確的、具體的）可衡量性（可度量、量化、預(yù)見的）可達成性（可達到的、可接受的）相關(guān)性（相關(guān)聯(lián)的、有關(guān)的）時限性（有時間限制的）151.2計劃制定原則（SMART）S（specific）M（m672、目標2.1計劃制定目標以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以經(jīng)營目標為基礎(chǔ)、以關(guān)鍵運營指標為核心，針對計劃

編制、執(zhí)行、跟蹤、預(yù)警和考核管理；規(guī)范運營管理流程，提高整體計劃

運營管理質(zhì)量和公司整體運作效率，增強企業(yè)執(zhí)行力。2.2計劃考核目標以目標計劃為基礎(chǔ)、以關(guān)鍵考核指標為核心，通過公正、公開、系統(tǒng)的

績效管理和考核，創(chuàng)造出積極進步的績效環(huán)境和明確的結(jié)果導(dǎo)向；促成公

司各項既定目標的實現(xiàn)、促進人力資源的優(yōu)勝劣汰；不斷提升組織和個人

的績效水平，使公司成為富有競爭力的優(yōu)秀企業(yè)。162、目標2.1計劃制定目標以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以經(jīng)營目標為基礎(chǔ)、以68三、計劃管理體系框架17三、計劃管理體系框架17691、2014年計劃管理體系的戰(zhàn)略方向2013年：計劃管理體系準備2014年：計劃管理體系導(dǎo)入—公司戰(zhàn)略計劃+項目總控計劃戰(zhàn)略計劃（公司）

考核目標：側(cè)重于公司整體

經(jīng)營成果和管理目標

考核內(nèi)容：公司經(jīng)營目標

（財務(wù)類指標、客戶指標、內(nèi)控運營指標、學習成長指標）

考核方法：績效目標責任書總控計劃（項目）考察目標：側(cè)重于單項目經(jīng)

營成果和管理目標

考察內(nèi)容：項目經(jīng)營目標

（財務(wù)類指標、進度指標、運營指標、團隊建設(shè)指標）

考察工具：績效目標責任書181、2014年計劃管理體系的戰(zhàn)略方向2013年：計劃管理體系702、計劃金字塔

考核人：被考核人直接上級

考核對象：副總、總監(jiān)等公司計劃職能中心（部門）計劃員工個人計劃

考核組織部門：運營部

考核工具：《績效目標責任書》

考核周期：年度

考核人：被考核人直接上級

考核對象：部門經(jīng)理人員；各項目部經(jīng)理以上（含）人員

考核組織部門：運營部

考核工具：《績效目標責任書》

考核周期：季度、年度

考核人：被考核人直接上級 考核對象：各部門、各項目部主管及基層員工等

考核組織部門：運營部

考核工具：《月度目標計劃書》

考核周期：月度、年度三級考核，既保證了丌同層級之間考核的銜接不下級對上級工作的支撐，?保證了

丌同層級內(nèi)部的?對公平。2、計劃金字塔考核人：被考核人直接上級考核對象：713、計劃目標分級：公司年度經(jīng)營目標一級計劃公司 公司 公司年度計劃 半年度計劃 月度計劃二級計劃各部門年度計劃各部門半年度計劃各部門月度計劃三級計劃員工年度計劃員工半年度計劃員工月度計劃203、計劃目標分級：公司年度經(jīng)營目標一級計劃公司 公司 公司年724、績效目標產(chǎn)生各被考核部門分別舉行“年度績效目標責任書簽約

儀式”，被考核人與直接上級正式簽署《績效目標責任書》，作為年度績效考核的依據(jù)。與公司年度經(jīng)營預(yù)算同步各級績效管理機構(gòu)與被考核部門和個人進行指

標溝通，達成共識，審議、修正并最終確定各項考核指標，制作年度《績效目標責任書》。 與公司年度經(jīng)營預(yù)算同步各被考核部門和個人以公司指導(dǎo)意見為基礎(chǔ)，在經(jīng)營分析、檢討的基礎(chǔ)上，向績效考核機構(gòu)提交年度《績效目標計劃建議方案》（草案）。公司年度經(jīng)營預(yù)算同步公司向各單位下達年度主要財務(wù)指標、預(yù)算指標和管理綱要的指導(dǎo)意

見，作為下屬各部門和個人編制績效目標計劃的基本依據(jù)。與公司年度經(jīng)營預(yù)算同步214、績效目標產(chǎn)生各被考核部門分別舉行“年度績效目標責任書簽約735、績效目標的溝通與監(jiān)控績?溝通和監(jiān)控分為直接上級、績?考核推行部門、運營部三個渠道進行。

丌同角度，?互配?，共同促成績??理目標的實現(xiàn)。日常績?記錄直接上級績?溝通、結(jié)果反饋?注員工進步、?進員工績??注員工績?狀?績效推行部門運營部丌定期績?溝通反饋考核結(jié)果核查，維護考核公正走訪、調(diào)研考核執(zhí)行情?核查22先進做法推廣，發(fā)現(xiàn)問題處理5、績效目標的溝通與監(jiān)控績?溝通和監(jiān)控分為直接上級、績?考核74四、計劃管理的組織及職責23四、計劃管理的組織及職責23751、誰參與了計劃管……工程部員工運營部決策機構(gòu)財務(wù)部241、誰參與了計劃管……工程部員工運營部決策機構(gòu)財務(wù)部24762、計劃管理的組織及職責根據(jù)計劃運營管理工作機制和公司

計劃運營管理情況，建立由計劃運營領(lǐng)

導(dǎo)小組和計劃運營管理小組組成的公司

計劃運營管理組織機構(gòu)(ProjectManagementOffice)。計劃運營管理組織機構(gòu)設(shè)置：

1、計劃運營領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理和

各部門經(jīng)理組成，負責部門和公司重要

計劃制定、審批、修訂等工作的指導(dǎo)監(jiān)

督和決策工作；2、計劃運營管理小組由計劃運營

主管和各部門計劃專員組成，負責組織

部門和個人計劃對接、審核工作，日常

計劃執(zhí)行情況信息收集、考核、預(yù)警等

工作。圖1：公司計劃運營管理機構(gòu)示意圖計劃運營領(lǐng)總經(jīng)理 導(dǎo)小組（PMO）綜合部經(jīng)理部門經(jīng)理計劃運營主管計劃運營管理小組各部門計劃專員各部門成員252、計劃管理的組織及職責根據(jù)計劃運營管理工作機制和公司

計劃77責任主體職責組織編?公司?目總體計劃，審批公司年度計劃、各部門年

總經(jīng)理度和月度工作計劃。協(xié)助總經(jīng)理組織編?公司?目總體計劃，及?了??目計劃

綜合部經(jīng)理運營狀?，指導(dǎo)計劃運營主?工作，協(xié)調(diào)各部門計劃運營?

?事?。組織?定本部門年度和月度工作計劃，審批部門成員個人月

部門經(jīng)理度工作計劃，組織協(xié)調(diào)實?部門工作計劃；?別部門計劃運

組織?定計劃執(zhí)行保障措?和應(yīng)急措?。?營風?源，組織編?公司年度計劃，審核各部門年度和月度工作計劃，計劃運營主?跟蹤、考核部門及個人工作計劃執(zhí)行情?；及?向??部經(jīng)

理或總經(jīng)理匯報公司及各部門計劃運營工作情?。部門計劃由部門資料員兼仸，如部門沒有資料員，由部門負責人指定與員人員擔仸，每日跟蹤、上報本部門成員工作計劃完成情?。訃真?訃真學習公司和部門工作計劃，?定個人工作計劃，部門成員執(zhí)行；配?部門經(jīng)理?定部門工作計劃。6責任主體職責組織編?公司?目總體計劃，審批公司年度計劃、各部78圖2：計劃管理流程及各角色職責示意圖總經(jīng)理綜合部經(jīng)理計劃運營主管部門經(jīng)理設(shè)計部工程部營銷部開發(fā)部客服部造價控制部材料采購部財務(wù)部綜合部計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員計劃專員建筑結(jié)構(gòu)…銷售策劃…簽約產(chǎn)證…土建采購…人事…設(shè)計師設(shè)計師…主管主管…主管主管…采購員主管…主管…土建安裝…開發(fā)…土建安裝…主管按揭…工程師工程師…主管…造價師造價師…會計專員…注：各部門計劃專員由部門資料員兼任，如部門沒有資料員，由部門負責人指定人員擔任。27圖2：計劃管理流程及各角色職責示意圖總經(jīng)理綜合部經(jīng)理計劃運營79五、計劃管