標(biāo)桿企業(yè)的運營管控、目標(biāo)管理辦法

手段”。?

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（一）恒大的“334”計劃管理

“剛目標(biāo)、強督查及嚴(yán)考核”作為強執(zhí)行力的三板斧，概括起來就是“334”計劃管理模式。

月開盤)確定開盤節(jié)點，為搶時間趕進度，恒大在明確大的節(jié)點后，會將目標(biāo)逐層分解，壓力通過三級目標(biāo)管理實現(xiàn)的：集團關(guān)鍵節(jié)點—地區(qū)年度計劃-部門月度計劃。動項目目標(biāo)的達成;其次在時間維度，也實現(xiàn)了框架下的自由，在大節(jié)點約束下，通過部門月

3.有手段：“賽馬機制”與“3

但往往項目重要節(jié)點沒有完成，那恒大在各部門月度計劃考核中是如何規(guī)避這些問題的呢?滯后、非主要(重要)工作內(nèi)容的計劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩

計劃分值先由各部門自行申報，未申報的，均默認(rèn)為“1”;凡集團月計劃分解到各部門

工作，確?？己丝陀^，恒大要求各部門上報的工作計劃中不能包含難度過低、非主要(重要)核，最終績效完成率=80%×本部門當(dāng)月實際計劃完成率+20%×關(guān)聯(lián)部門或公司當(dāng)月平均實際

考核完成率=績效完成率/計劃完成率指標(biāo)×100%。

保障了計劃的執(zhí)行效果;在計劃的最終考核環(huán)節(jié)，把好

傳奇，這種“334”計劃管理模式值得行業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。

收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率

IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間 項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽度/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等 專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達成、成本目標(biāo)的達成 1、萬科(成熟期)考核方式：1、總公司統(tǒng)一考核為主；2、以平衡記分卡（BSC）為主；3、基于戰(zhàn)略調(diào)整

10%，項目運營占

2、龍湖（快速擴張期）

1、結(jié)算凈利潤占

15%；2、銷售凈利潤

3、華潤（快速擴張期）

報率)占

15%。

一、TOPK

3、K：基于目標(biāo)和計劃確定業(yè)績考核指標(biāo)（KPI、KQA/KMA）。二、TOPK

華夏幸?；鶚I(yè)集團與各事業(yè)部/大區(qū)之間形成“

一下：一上：

二下：

二上：

2、

P：保證

3、K：績效考核指標(biāo)的確定（KPI、KQA/KMA

定性考核：由董事長進行評價，評價維度包括戰(zhàn)略、運營、組織發(fā)展、工作質(zhì)量等。四、TOPK

1、確保項目指標(biāo)切合實際且與集團整體目標(biāo)一致2、

3、通過項目關(guān)鍵節(jié)點控制現(xiàn)金流量和

60%月度、40%年底；經(jīng)理層按照

50%月度、50%年底；普通員工按