建設工程項目管理課程-課件

建設工程項目管理ConstructionProjectManagement建設工程項目管理ConstructionProject1主要內(nèi)容第一部分概述第四部分四控、三管、一協(xié)調(diào)第二部分項目管理背景及作用第三部分項目的全過程及全員管理主要內(nèi)容第一部分概述第四部分四控、三管、一協(xié)調(diào)2第一部分項目項目管理工程項目工程項目管理第一部分項目項目管理工程項目工程項目管理3§1-1項目及其特征1.項目的概念關于“什么是項目”，目前國際上還未形成一個統(tǒng)一的、權(quán)威的認識，以下介紹幾種有代表性的觀點：⑴美國項目管理協(xié)會：“項目是按照明確的起點和目標可以進行監(jiān)督的任務。”⑵世界銀行有關著作的觀點：①項目是一次性的投資方案或執(zhí)行方案；②項目是一個系統(tǒng)的有機整體；③項目是一種規(guī)范化的、系統(tǒng)化的管理方法；④項目有明確的起點和終點；⑤項目有明確的目標?！?-1項目及其特征1.項目的概念4⑶美國專家約翰賓：項目是要在一定的時間、在預先規(guī)定的范圍內(nèi)，達到預定質(zhì)量水平的一種一次性任務。⑷美國〈管理手冊〉作者觀點：項目是有明確的目標，時間規(guī)劃和預算約束的復雜活動。其特征包括：①為達到一定目標，有明確的時間和預算約束的復雜活動，且這種活動需要多方面的相互協(xié)作才能實現(xiàn)。②是一項獨特的，不完全重復以前的活動；③有明確的壽命周期。包括：構(gòu)想、評價、設計、開發(fā)或建造、應用和后評價。⑶美國專家約翰賓：5項目——項目可大可小

●裝修房子、舉行生日晚會、家庭旅游、文藝演出晚會、新產(chǎn)品的市場調(diào)研；擬招聘一位營銷經(jīng)理、創(chuàng)辦一家企業(yè)等等?！窠ㄔ煲蛔髽?、一座工廠或一座水庫●新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)●進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動●進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件另外，項目是指一個過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果，例如某個住宅小區(qū)的建設過程是一個項目，而建設完成后的住宅樓及其配套設施是這個項目完成后形成的產(chǎn)品，屬于項目產(chǎn)品。綜上所述，可認為：項目就是在既定的資源（即限定時間、限定費用和限定質(zhì)量標準）和要求等約束下完成的一次性任務和管理對象。項目——項目可大可小●裝修房子、舉行生日晚會、家庭旅游、62.項目特征從項目管理的角度出發(fā)，項目作為一個專門術(shù)語，它具有如下幾個基本特征：⑴有明確的目標任何項目都具有特定的目標，不存在沒有目標的項目。項目所定目標的實現(xiàn)就意味著項目的終結(jié)。項目的目標可以分為約束性目標和成果性目標，約束性目標就是工期、質(zhì)量、成本和職業(yè)健康安全與環(huán)境；而成果性目標通常就是產(chǎn)品應該達到的功能要求，例如新建一棟教學樓可以容納的學生人數(shù)、一棟圖書館可以容納的閱覽人數(shù)等。項目管理中研究的目標主要指前者。⑵有一定的約束條件任何項目都是在一定的限制條件下進行的，包括資源條件的約束（人力、財力和物力等）和人為的約束；例如，新建一棟寫字樓，承包商會有自己的投資限制、時間限制（即工期）、以及施工機械和工種、工人數(shù)量等等的限制。2.項目特征7⑶是一次性的任務由于目標、環(huán)境、條件、組織和過程等方面的特殊性，不存在兩個完全相同的項目，即項目不可能重復；即使是兩棟結(jié)構(gòu)類型和外觀完全一樣的房子，仍然存在地質(zhì)條件、建材品牌、投資額、時間、施工組織等方面的差異。⑷具有壽命周期任何項目都有其明確的起點時間和終點時間，它是在一段有限的時間內(nèi)存在的；項目的一次性決定了每一個項目均有生命周期，包括：產(chǎn)生、發(fā)展和結(jié)束的時間，而且在不同階段都具有特定的任務、程序和工作內(nèi)容。⑸系統(tǒng)性和整體性按照系統(tǒng)論的觀點，一個項目就是一個系統(tǒng)。一個項目系統(tǒng)是由人、技術(shù)、資源、時間、空間和信息等多種要素組合到一起，為實現(xiàn)一個特定的系統(tǒng)目標而形成的一個有機整體。另外，從項目的目標群方面來看，項目的三大基本目標：工期、質(zhì)量、成本之間就是相輔相成的關系。成功的項目管理不能過分關注其中的某個目標而忽略其他目標。比如只追求工期目標，可能就要犧牲質(zhì)量和成本作為代價，反之亦然。⑶是一次性的任務8⑹實施過程中不確定因素多這是由項目的一次性決定的。一次性決定了世界上不可能有兩個完全相同的項目，例如，地理位置不同，項目參與方不同，氣候、社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境不同，有些可能是前所未見的，所以很多因素都充滿了不確定性，這些使得項目的實施過程存在很大的風險。⑹實施過程中不確定因素多9§1-2項目管理及其特征1.項目管理的概念項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、控制與協(xié)調(diào)等系統(tǒng)管理活動，以實現(xiàn)項目管理過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理的特征如下：⑴目標明確。項目管理的目標就是要高效率地實現(xiàn)業(yè)主規(guī)定的項目目標。⑵以項目經(jīng)理為核心的管理。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負責人，他有權(quán)獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制?！?-2項目管理及其特征1.項目管理的概念10⑶實施動態(tài)管理。項目管理的目的是保證項目目標是實現(xiàn)，在項目實施不同階段，具有不同的管理對象和管理內(nèi)容，對應要采用不同的管理方法。⑷綜合運用各種管理理論和管理方法。項目,特別是大型項目是涉及多學科、多領域的系統(tǒng)工程，要實現(xiàn)項目的目標，必須綜合運用現(xiàn)代化的管理理論和方法，如網(wǎng)絡與信息技術(shù)、價值工程、目標管理等。⑶實施動態(tài)管理。11§1-3工程項目及特征1.工程項目的概念工程項目是最為常見、最典型的項目類型，它屬于投資項目中最重要的一類，是一種既有投資行為又有建設行為的項目活動。這里的“工程”不是一般廣義的工作或勞動，而是指最終成果，是一個“實體”的工作或勞動。因此，工程項目是指通過特定工作勞動創(chuàng)造某種“工程實體”的過程。工程實體一般指建筑物或構(gòu)筑物。建筑物是滿足人們生產(chǎn)、生活需要的場所，即房屋。構(gòu)筑物是不具有建筑面積特征，不能在其上活動、生活的道路、橋梁、隧道、水壩、線路等土木產(chǎn)出物。一、工程項目§1-3工程項目及特征1.工程項目的概念一、工程項目122.工程項目的基本特征⑴在一定的約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為特定目標。約束條件主要包括時間約束，即建設工期目標；資源約束，即資金、設備、材料等投入目標；功能性約束，即一個工程項目都有預期的生產(chǎn)能力、技術(shù)和質(zhì)量水平或使用效益目標。⑵工程項目的建設需要遵循必要的建設程序和經(jīng)過特定的建設過程。即一個項目從提出建設設想、方案擬定、評估決策、勘察設計、施工到竣工投產(chǎn)是一個有序的全過程，這個過程也就是項目的壽命周期。⑶工程項目的建設周期長，投資大。一項工程項目的建設少則需要幾百萬，多則需要數(shù)億元的資金投入。⑷工程項目建設活動具有特殊性，表現(xiàn)為資金的一次性投入、建設地點的固定性、設計施工任務的一次性、機械設備及生產(chǎn)力的流動性。⑸不確定因素多，風險大。⑹具有投資限額標準。只有達到一定的限額標準才作為工程項目，不滿限額標準的稱為零星固定資產(chǎn)購置。2.工程項目的基本特征133.工程項目分類

工程項目種類繁多，為適應科學管理的需要，可從不同角度進行分類：建筑工程項目公路工程項目...水電工程項目

（建設部將其按專業(yè)劃分為33種類型）按專業(yè)劃分3.工程項目分類工程項目種類繁14建設項目設計項目施工項目...工程咨詢項目國家預算內(nèi)撥款國內(nèi)貸款利用外資自籌及其它

BOT

按管理者不同劃分按投資來源分

15

新建項目擴建項目改建項目恢復項目遷建項目單項工程單位工程分部工程分項工程

還可以按照經(jīng)濟類型分、按建設規(guī)模等等劃分按建設性質(zhì)分按結(jié)構(gòu)層次分

161.工程項目管理的概念工程項目管理是以工程項目為對象，在既定的約束條件下，為最優(yōu)地實現(xiàn)工程項目目標，根據(jù)工程項目的內(nèi)在規(guī)律，對從項目的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保該工程項目按有關性要求完成。通常也簡稱為項目管理。2.工程項目管理的特征⑴一次性管理。工程項目具有一次性特征，因而以項目為管理對象的項目管理同樣具有一次性的特點。⑵全過程的綜合性管理。工程項目全過程各個階段既有明顯的界限，又有互相的銜接，不可間斷。這就決定了項目管理應該是項目生命周期全過程的管理?！?-4工程項目管理及特征1.工程項目管理的概念§1-4工程項目管理及特征17⑶約束性強的管理。工程項目管理的一次性特征、明顯的目標和時間限制、既定的功能要求、質(zhì)量標準以及預算額度，決定了其約束條件的約束強度比其他管理要更高。工程項目管理的重點在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，在善于應用這些條件而又不能超越這些條件的情況下，完成其既定任務，達到預期目標。⑷隨機性和風險性。高風險性是工程項目建設的基本特征，主要包括社會環(huán)境、水文地質(zhì)條件、建設資金融資、管理、工程技術(shù)相關政策方面的風險等，這些風險中有些是不可預見的，特別是水文地質(zhì)風險以及受社會政治和經(jīng)濟影響的某些風險，是隨機變化的和難以控制的。⑶約束性強的管理。18第二部分項目管理背景及發(fā)展趨勢已有的案例為什么要進行項目管理項目管理的作用第二部分項目管理背景及發(fā)展趨勢已有的案例為什么要進行項191.項目管理的發(fā)展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠。項目和項目管理起源于工程和工程管理；傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)；現(xiàn)代的項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)；國際項目管理學術(shù)組織的出現(xiàn)標志著項目管理走向了科學國際項目管理協(xié)會(IPMA)，成立于1960年；美國項目管理學會(PMI)，成立于1969年；當代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理。§2-1項目管理的過去、現(xiàn)在和將來1.項目管理的發(fā)展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃202.國際項目管理發(fā)展的三個趨勢全球化:主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享；多元化:行業(yè)領域及項目類型的多樣性，導致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展；專業(yè)化:突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學歷教育和非學歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。PMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。美國項目管理學會的PMI資格認證之所以能在如此廣的行業(yè)和地域范圍內(nèi)被迅速認可，首先是項目管理本身的重要性和實用性決定的，其次很大程度上是得益于該項認證體系本身的科學性。2.國際項目管理發(fā)展的三個趨勢全球化:主要表現(xiàn)在國際間的項目21

項目管理的能力和水平將構(gòu)成知識經(jīng)濟時代個人和組織的核心競爭力。

為了適應科學技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，降低經(jīng)營風險及滿足個性化要求，企業(yè)的創(chuàng)新和改革活動僅用常規(guī)的運行管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用現(xiàn)代的項目管理方法。項目管理的能力和水平將構(gòu)成知識經(jīng)濟時代個人和組織的核22美國著名學者D．Cleland斷言，“在應對全球化的市場變化中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關鍵作用。”

美國項目管理協(xié)會執(zhí)行總裁VirgilCarter先生指出：“隨著全球經(jīng)濟的一體化以及科學技術(shù)的日新月異，項目管理作為一次性創(chuàng)造活動的管理模式，已成為適應新經(jīng)濟時代最具生命力的管理工具之一?！泵绹麑W者D．Cleland斷言，“在應對全球化的23安全事故項目管理松散成事故主因

2008年11月17日凌晨，湘西自治州建筑安裝有限責任公司承建、長沙星偉建設工程監(jiān)理有限公司監(jiān)理的永順縣信用聯(lián)社綜合樓項目，在進行屋頂混凝土施工時，因模板支撐系統(tǒng)失穩(wěn)，導致發(fā)生部分坍塌，造成7人死亡、4人受傷。2009年11月15日在建的貴州貴定縣海螺盤江水泥廠廠房突然倒塌，正在作業(yè)的6名工人被埋壓在厚重的鋼筋水泥廢墟里。事故造成1人死亡，5人受傷。2011年12月20日，山西省襄汾縣星原鋼鐵公司水泥廠建設工地發(fā)生腳手架坍塌事故。施工方為趕工期，在水泥立柱沒有凝固的情況下即開始了橫梁澆鑄，導致支護橫梁的腳手架坍塌。事故共造成2人死亡，5人受傷。幾起重大建筑安全事故令人深思：惡性事故為何一再發(fā)生？在嚴峻的安全生產(chǎn)形勢面前，施工現(xiàn)場的安全狀況為什么仍然這樣令人擔憂？§2-2已有的案例安全事故項目管理松散成事故主因2008年11月17日凌晨24重要的項目管理理念:項目的質(zhì)量是被設計進去的而非檢查進去的!重要的項目管理理念:項目的質(zhì)量是被設計進去的而非檢查進去的!25一是為了提高內(nèi)部管理水平的需要。項目具有臨時性、獨特性等特征，具體表現(xiàn)在：①由人來完成②需要按計劃執(zhí)行并受到控制，因此，在不斷的優(yōu)化過程中，可以提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平。二是適應環(huán)境變化的需要：今天企業(yè)面臨著迅速變化的市場環(huán)境，需要根據(jù)外界的變化不斷的對自身進行調(diào)整，重新組織企業(yè)資源、工作流程等，加強風險管理、變革管理已經(jīng)成為企業(yè)適應變化而生存的基本出路（包括建設、設計、施工、監(jiān)理、供應商等）。項目管理方式已被實踐證明能夠適應變化的市場，能夠?qū)崿F(xiàn)重組資源，迅速變革的需要是一種行之有效的管理方法?！?-3為什么要進行項目管理？§2-3為什么要進行項目管理？26三是信息、經(jīng)驗、教訓積累的需要：項目信息與經(jīng)驗教訓是非常寶貴的財富。一個項目完成，除了實現(xiàn)預定的目標外，還應包括從該項目獲得的經(jīng)驗教訓和項目信息檔案，以積累相關知識，備未來項目所用。經(jīng)驗教訓，如果沒有一套科學的項目管理方法體系并對經(jīng)驗教訓信息進行不斷地總結(jié)，我們將很難實現(xiàn)企業(yè)范圍的糾正和預防措施的建立，也不可能實現(xiàn)教育員工的目的，不得不屢次面對財富的流失和居高不下的項目成本。信息檔案，項目已經(jīng)存在上千年，僅就近幾十年來看，各行各業(yè)的項目信息沉淀又如何呢？由于缺乏信息的積累，造成了大量項目管理方面的重復性工作和屢次出現(xiàn)的錯誤無形中又提高了項目開發(fā)成本。三是信息、經(jīng)驗、教訓積累的需要：項目信息與經(jīng)驗教訓是27四是管理創(chuàng)新的要求：因為項目管理的方法是動態(tài)管理，動態(tài)的組織形式更為開放和靈活，任務與職位并不嚴格界定，允許人們因地制宜、適時調(diào)整、溝通交流。它包括了更多的信息：建議和解決問題，而不是充斥了命令和決議，因此，更加適合于創(chuàng)新。五是企業(yè)內(nèi)部信息交流的需要：當今社會是信息的社會，信息共享是前提，企業(yè)的項目管理應該適應這種形式的需要。正如前面所講項目有上千年的歷史，而項目管理則是近百年的事，世界上幾百年的歷史和上百個國家的管理經(jīng)驗提示我們，凡是項目就要進行項目管理，是動態(tài)管理，不是靜態(tài)管理。四是管理創(chuàng)新的要求：因為項目管理的方法是動態(tài)28§2-4項目管理的作用項目管理是一種增值服務的工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。建設增值是指進行建筑工程項目管理能夠確保工程建設安全、提高工程質(zhì)量、有利于進行進度控制等；使用增值是指進行建筑工程項目管理之后，使得建筑產(chǎn)品在運行過程中能夠確保使用安全、有利于環(huán)境保護、有利于能源節(jié)約等等。具體如圖所示。在工程實踐中，人們往往重視通過管理為工程建設增值，而忽視通過管理為工程使用增值。但是，使用增值也是非常重要的，例如，有些辦公樓在設計時為節(jié)約投資，減少了必要的電梯的數(shù)量，這樣就導致該辦公樓在使用時等待電梯的時間太長，從而降低了其使用的價值?！?-4項目管理的作用項目管理是一種增值服務的工作29建設工程項目管理課程--課件30第三部分項目管理框架全過程管理全員管理第三部分項目管理框架全過程管理全員管理31§3-1建設項目周期及建設重點1.項目建設周期建設項目周期是指一個建設項目從構(gòu)想、開發(fā)、建設、直到竣工投產(chǎn)的全過程。一般來說，項目周期必須經(jīng)過項目設想、項目初選、項目準備和擬定、項目評估和審批、項目實施和監(jiān)督、項目投產(chǎn)經(jīng)營、項目評價總結(jié)等工作階段。這些工作階段大致分為三個階段，即決策階段、實施階段和使用階段。具體的工作內(nèi)容如項目周期示意圖表示?！?-1建設項目周期及建設重點1.項目建設周期32時間234

項目決策（發(fā)起和可研）規(guī)劃設計施工安裝竣工（投產(chǎn)）維修

%的成完項目運行1結(jié)束工作量曲線時間234 項目決策規(guī)劃施工竣工（投產(chǎn)）%的33建設工程項目管理課程--課件342.各階段的建設重點①決策階段建設項目的決策階段是項目的孕育階段，對建設項目的整個生命周期，甚至對整個上層系統(tǒng)有決定性的影響。因此，決策階段是整個項目建設的關鍵階段。本階段主要包括項目構(gòu)想，項目預選、選定，項目的準備和項目評估與決策四個工作階段。這四個階段的工作是投資前期的主要工作，它決定項目是否可行，是項目的重要時期。在這一時期，重中之重是進行建設項目可行性研究工作。2.各階段的建設重點35②實施階段建設項目經(jīng)審批并批準后，即開始進入項目建設實施階段。這是項目決策的實施、建成投產(chǎn)發(fā)揮投資效益的關鍵環(huán)節(jié)。從項目實施到竣工投產(chǎn)為止，主要是建立項目執(zhí)行管理機構(gòu)，落實項目監(jiān)理單位，進行項目的設計招標和施工招標，簽訂各類合同，成立項目的現(xiàn)場管理機構(gòu)，制定項目的執(zhí)行計劃，將項目按預定的計劃和目標建成并交付使用。項目實施的全過程中必須對項目從成本、時間和質(zhì)量上進行嚴密的監(jiān)督和有效的控制，以保證施工單位嚴格執(zhí)行項目的規(guī)格、標準和時間進度的安排。②實施階段36③使用階段項目建成后，就進入項目的投產(chǎn)運營階段，也就是項目發(fā)揮作用，服務于社會的時期。一般經(jīng)過上述項目建設程序建成投入使用的項目，均能達到預定的經(jīng)濟目標和時間目標，并獲得良好的經(jīng)濟效益。但是，不管是成功的或失敗的項目，都應該進行事后的總結(jié)和評價，即項目后評價與總結(jié)，根據(jù)項目的有關資料進行分析，檢查和驗證項目可行性報告中所作出的預測和判斷是否正確，項目成功的經(jīng)驗有哪些，失敗的教訓有哪些，同時整理出總結(jié)、評價的資料。③使用階段37§3-2項目的全過程動態(tài)管理——PDCA（動態(tài)循環(huán)過程）制定目標.計劃責任落實成果評價過程管理（逐級授權(quán)落實目標責任主體的責權(quán)利）（目的通過目標策劃轉(zhuǎn)換為具體目標）（追蹤檢察監(jiān)督目標的執(zhí)行過程）（把目標執(zhí)行結(jié)果與計劃目標進行對比）（調(diào)整）PDCA§3-2項目的全過程動態(tài)管理——PDCA（動態(tài)循環(huán)過程）制38§3-3項目的全員參與管理工程項目在實施過程中，涉及到很多參與方。隨著項目的進行，有的參與方完成任務退出項目，有的參與方因新任務的開始而參與進來。而作為項目投資主體的業(yè)主，從始至終參與項目，業(yè)主是建設項目的擁有者和項目建設過程的總集成者、總組織者，其項目管理工作千頭萬緒且責任重大。業(yè)主方的項目管理(ownerProjectManagement)，通常是指業(yè)主或受業(yè)主委托代表業(yè)主利益的咨詢方，在整個工程項目生命周期或項目生命周期的某一個階段，為實現(xiàn)業(yè)主的預期目標，運用所有者的權(quán)利組織或委托相關單位或組織所進行的策劃、組織、計劃、控制、協(xié)調(diào)工作。1.業(yè)主方的項目管理§3-3項目的全員參與管理工程項目在實施過程中，涉39施工方是承擔建筑工程項目施工任務的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方，分包施工方，建筑工程項目總承包的施工任務執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務的參與方。當施工方擔任的角色不同，其項目管理的任務和工作重點也會有差異。3.施工方的項目管理

（1）施工總承包方的項目管理施工總承包方（GC，GeneralContractor）對所承包的建筑工程項目承擔施工任務的執(zhí)行和組織的總的責任，它的主要管理任務如下：①負責整個建筑工程的施工安全、施工總進度、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。②控制施工成本（這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務）。施工方是承擔建筑工程項目施工任務的單位的總稱謂，它可40③施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工（業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用哪種合同模式，施工總承包方應負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。④負責施工資源的供應組織。⑤代表施工方與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。③施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己41（2）施工總承包管理方的項目管理施工總承包管理方（MC，ManagingContractor）對所承包的建筑工程承擔施工任務組織的總責任。其主要特征如下：①一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標（在平等條件下競標），獲得一部分施工任務，則也可以參與施工。②一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主直接簽訂。但若施工總承包管理方應業(yè)主的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定。業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作。（2）施工總承包管理方的項目管理42③不論是業(yè)主方選定的分包方，或是經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。④施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任，即負責整個建筑工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。⑤負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。⑥與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。③不論是業(yè)主方選定的分包方，或是經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理43設計方的建筑工程項目管理是指從設計方角度出發(fā)，由設計方具體規(guī)劃實施的工程項目管理。

主要任務是在時間和資源一定的條件下，通過科學的計劃、控制和組織，完成合同規(guī)定的設計任務，按時拿出合格的設計產(chǎn)品。

基本職能包括計劃、控制、組織、指揮、協(xié)調(diào)和激勵六大方面，這六大職能完成的好壞直接決定了設計方能否按時、保量、高質(zhì)地完成規(guī)定的設計任務，是設計方工程項目管理的核心內(nèi)容。與業(yè)主方建筑工程項目管理、施工方建筑工程項目管理等相比,設計方的建筑工程項目管理更能體現(xiàn)設計在工程建設中的主導作用，在滿足工藝、技術(shù)要求和設計原則的前提下，不斷優(yōu)化設計方案，保證設計質(zhì)量，力求節(jié)省投資，降低工程造價。另外設計方在完成本職工作的前提下,還可以充分利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，介入到工程材料采購和施工等工作中去。3.設計方項目管理

設計方的建筑工程項目管理是指從設計方角度出發(fā)，由設計方具44注：由于設計工作在工程建設中起著主導作用，對于節(jié)約投資、保證質(zhì)量和建成投產(chǎn)或交付使用后的效益都起著關鍵作用，因此設計方建筑工程項目管理就顯得非常重要和必要。設計方建筑工程項目管理的實施效果直接影響到建筑工程項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標，乃至項目建成后的設施運行增值和社會效益。我國還是一個發(fā)展中國家,通過提高建筑設計水平進而提高投資效益的潛力還大可挖掘。而設計方建筑工程項目管理正可以通過管理水平的提升進而使固定資產(chǎn)投資的效益得到提高,因此意義非常重大。注：45第四部分四控三管一協(xié)調(diào)第四部分四控三管一協(xié)調(diào)46建設單位（投資者、業(yè)主、甲方等稱謂）項目管理；監(jiān)理單位項目管理；施工單位（承包商、乙方）項目管理；設計單位項目管理、供應商建設項目管理等。不同的單位管理的重點不同，但總的來看都是“四控”、“三管”、“一協(xié)調(diào)”。1.“四控”：即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全控制。2.“三管”：信息管理、合同管理、風險管理。3.“一協(xié)調(diào)”：組織協(xié)調(diào)。

建設單位（投資者、業(yè)主、甲方等稱謂）項目管理；監(jiān)理單47§4-1項目管理的“四控”工程項目成本管理與控制是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。

建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。1.成本管理與控制§4-1項目管理的“四控”工程項目成本管理與控制是根48（1）沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系★工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

（1）沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。★49（2）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等４類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。（2）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制50（3）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。（3）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制51（4）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。（4）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強52（1）項目成本最低化原則施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設施和工程質(zhì)量標準。（2）項目全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下?！锕こ添椖砍杀竟芾砼c控制的原則

（1）項目成本最低化原則★工程項目成本管理與控制的原則53（3）項目動態(tài)控制原則施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預計，而竣工階段則已基本定局。（4）項目目標管理原則目標管理的內(nèi)容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即ＰＤＣＡ循環(huán)。（5）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。（3）項目動態(tài)控制原則54★項目成本管理與控制的有效途徑（1）建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權(quán)利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上．形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策?！镯椖砍杀竟芾砼c控制的有效途徑（1）建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、55（2）從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應采用科學合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少而經(jīng)濟效益低下的被動局面。（2）從質(zhì)量成本管理上要效益56（3）從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。（3）從工期成本控制上要效益57（4）樹立全員經(jīng)濟意識施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。（4）樹立全員經(jīng)濟意識58（5）完善成本管理辦法大多數(shù)企業(yè)的項目經(jīng)理部成本管理辦法都不完善，只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。（5）完善成本管理辦法59（6）完善合同文本，避免法律損失施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關知識，必要時應持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術(shù)服務合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術(shù)、合同、財務、成本等業(yè)務部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。（6）完善合同文本，避免法律損失60工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水612.進度管理與控制建筑施工進度控制與成本管理和質(zhì)量管理一樣，是建筑施工統(tǒng)籌管理的重要組成部分。施工的進度控制是中心環(huán)節(jié)，成本管理是關鍵，質(zhì)量管理是根本。施工的進度控制在整個目標控制體系中處于協(xié)調(diào)和帶動其他工作的主導地位，在建筑施工統(tǒng)籌管理中具有舉足輕重的作用。它是保證按時完成施工任務，合理安排資源供應的重要措施。

2.進度管理與控制建筑施工進度控制與成本管理62（1）建筑施工進度控制的措施建筑施工進度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。

組織措施主要是指落實各層次的進度控制的人員、具體任務和工作責任，建立進度控制的組織系統(tǒng)；按照施工項目的規(guī)模、組成和進行順序，進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系；確定進度控制工作制度。技術(shù)措施主要是指采取加快施工進度的技術(shù)方法。

合同措施是指對分包單位簽訂施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)進度計劃的資金保證措施。

信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統(tǒng)計與計劃進度比較。（1）建筑施工進度控制的措施建筑施工進度控制63（2）建筑施工項目進度控制方法①橫道圖法是指將在項目施工中檢查實際進度收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線處，進行直觀比較的方法。工作編號工作名稱工作時間施工進度1234567891011121314151支模板2綁鋼筋3澆混凝土通過上述記錄與比較，為進度控制者提供了實際施工進度與計劃進度之間的偏差，為采取調(diào)整措施提供了明確的任務。這是人們施工中進行進度控制經(jīng)常使用的一種最簡單、熟悉的方法。（2）建筑施工項目進度控制方法工作工作名稱工作施工進度12364②工程網(wǎng)絡計劃技術(shù)▲工程網(wǎng)絡圖概念將工程任務的整個建造過程分解成若干項工作，以規(guī)定的網(wǎng)絡符號表達各項工作之間相互制約、相互依賴的關系，從左至右排列起來，繪制成一個網(wǎng)狀圖形，稱為工程網(wǎng)絡圖?！こ叹W(wǎng)絡計劃技術(shù)是以網(wǎng)絡圖表達計劃中各項工作間相互依賴、相互制約的邏輯關系，利用網(wǎng)絡圖進行相關計算，分析它的規(guī)律，找出主要矛盾所在，進而尋求最優(yōu)計劃方案的計劃管理方法。②工程網(wǎng)絡計劃技術(shù)65▲工程網(wǎng)絡計劃編制程序用網(wǎng)絡圖表達計劃中各項工作間的邏輯關系。進行網(wǎng)絡圖各項時間參數(shù)的計算確定計劃中的關鍵工作和關鍵線路及工期。對網(wǎng)絡計劃初始方案進行檢查、調(diào)整，找出最優(yōu)的、可行的計劃方案并將其付諸實施。在計劃執(zhí)行過程中，對其進行有效地監(jiān)督和控制，以獲得最大的經(jīng)濟效益?！こ叹W(wǎng)絡計劃編制程序66 從網(wǎng)絡圖中起點節(jié)點開始，沿箭線方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點，最后到達終點節(jié)點的通路稱為線路。如圖所示，工作A、B、C組成的通路就是該網(wǎng)絡圖中的一條線路。 網(wǎng)絡圖某條線所有工作持續(xù)時間的總和，它代表完成該線路上各項工作所需的計劃工期。如圖中，完成工作A需3天，完成工作B需8天，完成工作C需4天，那么工作A、B、C組成的線路，其線路時間等于(3+8+4)=15(天)。雙代號網(wǎng)絡圖雙代號網(wǎng)絡圖67質(zhì)量是一個全面的概念，不僅僅反映在產(chǎn)品和服務的理化特性上，還反映在一些產(chǎn)品和服務在市場經(jīng)濟條件下為滿足顧客需要的特性上。3.質(zhì)量管理與控制

（1）影響工程質(zhì)量的因素影響工程質(zhì)量的因素主要有“人（Man）、材料（Material）、機械（Machine）、方法（Method）和環(huán)境（Environment）”等五個方面（4M1E）。質(zhì)量是一個全面的概念，不僅僅反映在產(chǎn)品和服務的理化特68（2）施工質(zhì)量控制的目標施工質(zhì)量控制的總體目標是貫徹執(zhí)行建筑工程質(zhì)量法規(guī)和強制性標準，正確配置施工生產(chǎn)要素和采用科學管理的方法，實現(xiàn)工程項目預期的使用功能和質(zhì)量標準。這是建筑項目參與各方的共同責任。（3）施工質(zhì)量控制的過程施工質(zhì)量控制的過程，包括施工準備質(zhì)量控制、施工過程質(zhì)量控制和施工驗收質(zhì)量控制。施工質(zhì)量控制過程既有施工承包方的質(zhì)量控制職能，也有業(yè)主方、設計方、監(jiān)理方、供應方及政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門的控制職能，他們具有各自不同的地位、責任和作用。（2）施工質(zhì)量控制的目標694.安全管理與控制建筑工程項目安全控制就是通過對生產(chǎn)過程中涉及到的計劃、組織、監(jiān)控、調(diào)節(jié)和改進等一系列致力于滿足建筑工程項目安全生產(chǎn)所進行的管理活動。安全控制的目的是為了安全生產(chǎn)，因此安全控制的方針也應符合安全生產(chǎn)的方針，即“安全第一，預防為主”。（1）建筑工程項目施工不安全因素分析

①危險源的定義危險源是可能導致人身傷害或職業(yè)病、財產(chǎn)損失、工作環(huán)境破壞或這些情況組合的危險因素和有害因素。危險因素強調(diào)突發(fā)性和瞬間作用的因素，有害因素強調(diào)在一定時期內(nèi)的慢性損害和累計作用。危險源是安全控制的主要對象，所以，有人把安全控制也稱為危險控制或安全危險控制。

4.安全管理與控制建筑工程項目安全控制就是通過對生產(chǎn)70②兩類危險源在實際生活和生產(chǎn)過程中的危險源是以多種多樣的形式存在，危險源導致事故可歸結(jié)為能量的意外釋放或有害物質(zhì)的泄漏。根據(jù)危險源在事故發(fā)生發(fā)展中的作用把危險源分為兩大類。即第一類危險源和第二類危險源。第一類危險源?？赡馨l(fā)生意外釋放的能量的載體或危險物質(zhì)稱作第一類危險源。Eg：電、粉塵、起重機械等。第二類危險源。造成約束、限制能量措施失效或破壞的各種不安全因素稱作第二類危險源。包括：物的不安全狀態(tài)、人的不安全行為和管理缺陷。Eg：觸電、吸入粉塵、起重傷害等。②兩類危險源71（3）建筑工程項目安全控制要點

第一類危險源控制的要點：①盡可能消除系統(tǒng)中的危險源，使用安全品，如果是不可能消除的有重大風險的危險源，應采取降低風險的措施，如使用相對安全的替代品。②限制或隔離能量或危險物質(zhì)，在系統(tǒng)中設置薄弱環(huán)節(jié)，使能量或危險物質(zhì)按人們的意圖釋放。③在各種措施還不能絕對保證安全的情況下，作為最終手段，還應考慮使用個人防護用品。第二類危險源控制的要點：①增加系統(tǒng)安全系數(shù)，提高可靠性，設置安全監(jiān)控系統(tǒng)。②在條件允許時，應使工作適合于人，如考慮降低人的精神壓力和體能消耗。③應盡可能利用技術(shù)進步來改善安全措施，引入諸如機械安全防護裝置的維護計劃的要求，將技術(shù)管理與程序控制結(jié)合起來。（3）建筑工程項目安全控制要點第一類危險源控制的要點：72§4-2項目管理的“三管”1.信息管理

信息管理是指在項目的各個階段，對所產(chǎn)生的、面向項目管理業(yè)務的信息收集、傳遞、加工、存儲、維護和使用等信息規(guī)劃和組織工作的總稱。信息管理的目的就是要通過有效的信息規(guī)劃和組織，使項目管理人員能及時、準確地獲得進行項目規(guī)劃、項目控制和管理決策所需的信息。項目信息管理的主要內(nèi)容（1）信息的收集。（2）信息的傳遞。（3）信息的加工。（4）信息的儲存。（5）信息的維護和與使用?！?-2項目管理的“三管”1.信息管理信73應用項目管理軟件的益處

精確性、經(jīng)濟性、使用簡便、處理復雜問題的能力、可維護性和可更改性、保持記錄、速度、假設分析等。選擇項目管理軟件的標準容量、文件編制和聯(lián)機幫助功能、操作簡易性、可利用的功能、與其他系統(tǒng)的兼容能力、安裝要求、報表功能、安全性能、經(jīng)銷商的支持。應用項目管理軟件的注意事件沉溺于軟件程序中、安全錯覺、信息超載、學習曲線、過度依賴于軟件。應用項目管理軟件的益處精確性、經(jīng)濟性、使用簡便、處理復雜問742.合同管理合同確定工程項目的價格(成本)、工期和質(zhì)量(功能)等目標，規(guī)定著合同雙方責權(quán)利關系。建筑工程項目的實施和管理全部工作都可以納入合同管理的范圍。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。

(1)合同管理的目標①保證項目三大目標（工期、價款、質(zhì)量）的實現(xiàn)，使整個工程在預定的的成本、預定的工期范圍內(nèi)完成，達到預定的質(zhì)量和功能要求。②成功的合同管理在工程結(jié)束時雙方滿意，合同爭議少，各方面相互協(xié)調(diào)。2.合同管理合同確定工程項目的價格(成本)、工期和質(zhì)75(2)合同管理的意義有效控制合同過程，包括合同基本信息、資金到位情況、執(zhí)行進度、合同變更以及合同附件文檔等，避免不必要的損失；對合同的分類管理，從而達到對項目進度、成本、質(zhì)量、決策的合理控制；針對合同資金的信息進行統(tǒng)計和匯總，使用多種圖表及靈活方式形象表現(xiàn)合同資金的計劃以及到位情況；提供合同相關的多種報表，方便制作各種所需要的報表；快速良好的查詢功能，提升企業(yè)信息化管理水平和層次。提供全面的權(quán)限管理功能，設置不同的身份限制，更好地滿足不同身份用戶的需要，對合同的管理維護提供了很好的保障。(2)合同管理的意義76(3)合同管理的具體工作內(nèi)容：①制定一個完整的合同管理制度。制度的內(nèi)容包括：合同管理的目的、合同管理的職責、合同存檔的程序和要求、合同發(fā)放的范圍、合同查閱的要求、合同保密的要求、合同履行過程的檢查等。②成立合同管理機構(gòu)，明確管理人員的職責。由專人負責對合同的管理：負責對已簽訂的合同進行編號、登記、歸類、并存檔。對按規(guī)定發(fā)放的合同要做好造冊登記。③明確合同所涉及到的部門的工作職責。④做好合同管理的保密工作，對合同的查閱、借閱、復印等都必須辦理相關的的手續(xù)方可進行。⑤按規(guī)定將合同發(fā)到的部門要做好合同的管理工作，對合同要做到妥善地保管和保密。(3)合同管理的具體工作內(nèi)容：77⑥建立合同管理定期檢查制度。合同管理小組定期地對合同的履行情況進行檢查，將檢查情況寫成書面總結(jié)材料，總結(jié)合同履行的進度、資金的收支情況、合同履行過程中所存在的問題等等，對所出現(xiàn)的問題要及時分析并提出解決問題的措施，并將總結(jié)報告上報到相關的部門和人員。⑦收集匯總影響到本合同所有的相關資料：如天氣情況、開工情況、人員情況、通水通電、材料到位等情況、相關的會議紀要、延期開工、復工、增量工程、質(zhì)量記錄、檢驗報告等相關的報告或文件。⑧做好工程日志，詳細地記錄工程的進展情況，碰到工程索賠等情況，要及時組織索賠工作。⑨及時分析合同履行的風險。⑥建立合同管理定期檢查制度。合同管理小組定期地對合同的履行783.風險管理風險管理是指項目管理組織對可能遇到的風險進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應對、監(jiān)控的過程，是以科學的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱?！叭绻悴恢鲃拥負魯★L險,他們就會主動地擊敗你。”風險：最低報價中標機制存在較大的道德風險；業(yè)主方管理方式選擇，背后也總存在著風險。

3.風險管理風險管理是指項目管理組織對可能遇到的風險進行規(guī)劃79合同類型選擇北后也存在著風險。事實上不同類型合同一般的風險分配如下：合同類型選擇北后也存在著風險。80（1）什么是工程項目風險管理？工程項目風險管理是項目管理班子通過對風險的識別、分析評估、應對和監(jiān)控，以最小代價，在最大程度上實現(xiàn)項目目標的科學和藝術(shù)。要素：①項目風險管理的主體是其管理班子；②風險管理核心是對風險識別、評估分析、應對和監(jiān)控；③風險管理的目標是用最小代價實現(xiàn)項目目標。

（1）什么是工程項目風險管理？81（2）工程項目風險管理特點①項目風險管理是與項目進度管理類似的管理？不，它不屬于目標管理，它是一種為更有效地進行目標所采用管理方法，是一種管理方法！風險管理是項目管理的重要組成部分，它是項目在規(guī)范化、標準化管理的基礎上的一種更高層次的項目管理。②項目風險管理會增加工程項目成本？風險管理會發(fā)生風險成本?、垌椖匡L險管理可獨立進行和需要專門組織機構(gòu)？不一定，項目風險管理滲透于各管理層次，要求每人有較高的風險意識，各管理層次、管理崗位人員均能應用風險管理工具！但一般應設一定的專業(yè)人員，并形成風險管理體系。（2）工程項目風險管理特點82④工程項目風險管理主要在施工階段？不，項目決策和設計階段有時風險更大，工程項目管理貫穿于工程的全生命周期！項目的各個決策均應進行風險分析。⑤應采用新技術(shù)、新方案應對項目風險？不一定，工程新技術(shù)、新方案本身背后隱藏著風險。④工程項目風險管理主要在施工階段？83(3）風險管理的四個過程風險識別風險評估風險應對風險控制(3）風險管理的四個過程風險識別風險評估風險應對風險控制84①風險識別（I，Identification）：有哪些風險事件。②風險評估（Appraisal）：風險估計與評價風險估計：出現(xiàn)的概率、產(chǎn)生的后果如何。風險評價：各類風險的排隊、共同作用和綜合作用、各類風險的內(nèi)在聯(lián)系、主體能否承受等。③風險應對（Response）：應對策略、具體方法。④風險監(jiān)控（Control）：跟蹤風險變化，溝通與總結(jié)。①風險識別（I，Identification）：有哪些風險85（4）全面風險管理為全方位、全過程、全員的管理，可表為下圖：①全方位：可研設計招標施工過程質(zhì)量進度安全投資目標合同管理工程技術(shù)計劃投資綜合管理（4）全面風險管理可研設計招標施工過程質(zhì)量進度安全投資目標合86②全過程的風險管理：包括從項目立項開始到運行的全過程風險管理，并強調(diào)工程項目風險管理按周期不斷進行，管理水平逐步提高。周期：月、季或年（改善、提高過程）PDCA②全過程的風險管理：（改善、提高過程）PDCA87③全員的風險管理：參與方：項目所有參與主體項目參與主體的所有部門各部門的所有人員對各參與主體基本要求：要有風險意識基本的識別風險的能力基本的應對風險的能力為專業(yè)人員提供基本數(shù)據(jù)信息③全員的風險管理：88（5）工程項目風險管理的重點

不同主體、不同階段、不同工程結(jié)構(gòu)有差異，但重點為：①創(chuàng)新或使用新技術(shù)、新工藝的工程項目；②投資規(guī)模大的工程項目；③實行邊可研、邊設計、邊施工的工程項目；④對生產(chǎn)經(jīng)營影響特別大的工程項目；⑤涉及到敏感問題（生態(tài)環(huán)境、征地移民）的工程項目；⑥受到法律、法規(guī)、安全等方面嚴格要求的工程項目；⑦具有重要政治、經(jīng)濟和社會意義，以及財務影響很大的工程項目；（5）工程項目風險管理的重點89（6）項目風險管理難點①工程項目的一次性，這導致人們對風險認識更加有局限性。如地鐵工程，嚴重風險事件常發(fā)生。②引起風險因素多、變數(shù)大。如進度風險可能是多因素的影響，因素間可能還存在一定交叉。分清風險大小難，要分清影響風險因素的主次也不易。如四川地震，就是多因素作用下產(chǎn)生的事件。③一個因素可能會導致多個風險。如灌注樁斷樁事件，不僅關系到質(zhì)量，也會影響到工期、費用。④風險因素的不穩(wěn)定性、風險的可變性。（6）項目風險管理難點90⑤風險事件概率難以準確估計。根據(jù)目前的認識水平，當存在多個因素影響時，這些因素相互獨立的情況下估計相對簡單，不獨立時就難了。⑥風險事件絕對損失估計還要困難。⑦人們對風險態(tài)度在管理中會發(fā)生變化，在一些決策中難以保證理性。如，四川大地震后，人們對某些決策可能就有所保守。這在工程建設中可能就要付出較高的成本。⑧項目管理中，許多屬多因素或多目標問題，在風險管理中，如何決算也是難點之一。⑤風險事件概率難以準確估計。根據(jù)目前的認識水平，當存在多個91§4-3項目管理的“一協(xié)調(diào)”組織協(xié)調(diào)是指項目在運行中會涉及很多方面的關系，為了處理好這些關系，就需要協(xié)調(diào)?！皡f(xié)調(diào)就是聯(lián)結(jié)、聯(lián)合及調(diào)和所有的活動及力量”。1.協(xié)調(diào)的類型

內(nèi)部關系：是企業(yè)內(nèi)部的各種關系，主要有項目經(jīng)理部內(nèi)部關系、項目經(jīng)理部與承包人的關系（上）、項目經(jīng)理部與作業(yè)層的管系（下)。近外層關系：是指與承包人有直接或間接合同關系，包括與發(fā)包人、工程師、設計人、供應人、分包人、貸款銀行、保險等的關系。近外層關系的協(xié)調(diào)應作為項目管理組織協(xié)調(diào)的重點。遠外層關系：是指與承包人雖無直接或間接的合同關系，但卻有著法律、法規(guī)和社會公德等約束的關系，包括承包人與政府、環(huán)保、交通、環(huán)衛(wèi)、綠化、文物、消防、公安等單位的關系?！?-3項目管理的“一協(xié)調(diào)”組織協(xié)調(diào)是指項目在運行922.協(xié)調(diào)的目的、方法目的：排除障礙、解決矛盾、保證項目目標的順利實現(xiàn)。方法：

內(nèi)部關系協(xié)調(diào)主要依靠規(guī)章制度，使用行政方法、合同方法、法治方法等。近外層關系主要依靠合同，認真地履行合同，并進行有效的合同管理。

遠外層關系的協(xié)調(diào)主要依靠法律、法規(guī)等。3.協(xié)調(diào)內(nèi)容人際關系、組織關系、供求關系、協(xié)作配合關系和約束關系。

內(nèi)部人際關系的協(xié)調(diào)，就是施工項目組織與關聯(lián)單位的人際關系。協(xié)調(diào)對象是人員之間的管理工作中的聯(lián)系和矛盾，它存在于結(jié)合部中。

組織關系協(xié)調(diào)的對象主要是施工項目組織內(nèi)部的分工與協(xié)作矛盾。

供求關系協(xié)調(diào)包括施工項目實施中所需人力、材料、機械設備、技術(shù)、獎金、信息等生產(chǎn)要素供求矛盾的協(xié)調(diào)。2.協(xié)調(diào)的目的、方法93協(xié)作配合關系協(xié)調(diào)，包括與近外層關系的協(xié)作配合協(xié)調(diào)與內(nèi)部各部門、上下級、管理層與作業(yè)層的協(xié)作配合關系的協(xié)調(diào)。約束關系協(xié)調(diào)包括法律、法規(guī)的約束關系的協(xié)調(diào)和合同約束關系的協(xié)調(diào)。協(xié)作配合關系協(xié)調(diào)，包括與近外層關系的協(xié)作配合協(xié)調(diào)與內(nèi)94下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智——商鞅管理的精髓：把復雜的事簡單化。管理的重心是管人，用人。管理在于充分而有效的利用資源。管理=管人+理事下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智管理的精髓：95謝謝謝謝96建設工程項目管理ConstructionProjectManagement建設工程項目管理ConstructionProject97主要內(nèi)容第一部分概述第四部分四控、三管、一協(xié)調(diào)第二部分項目管理背景及作用第三部分項目的全過程及全員管理主要內(nèi)容第一部分概述第四部分四控、三管、一協(xié)調(diào)98第一部分項目項目管理工程項目工程項目管理第一部分項目項目管理工程項目工程項目管理99§1-1項目及其特征1.項目的概念關于“什么是項目”，目前國際上還未形成一個統(tǒng)一的、權(quán)威的認識，以下介紹幾種有代表性的觀點：⑴美國項目管理協(xié)會：“項目是按照明確的起點和目標可以進行監(jiān)督的任務?！雹剖澜玢y行有關著作的觀點：①項目是一次性的投資方案或執(zhí)行方案；②項目是一個系統(tǒng)的有機整體；③項目是一種規(guī)范化的、系統(tǒng)化的管理方法；④項目有明確的起點和終點；⑤項目有明確的目標。§1-1項目及其特征1.項目的概念100⑶美國專家約翰賓：項目是要在一定的時間、在預先規(guī)定的范圍內(nèi)，達到預定質(zhì)量水平的一種一次性任務。⑷美國〈管理手冊〉作者觀點：項目是有明確的目標，時間規(guī)劃和預算約束的復雜活動。其特征包括：①為達到一定目標，有明確的時間和預算約束的復雜活動，且這種活動需要多方面的相互協(xié)作才能實現(xiàn)。②是一項獨特的，不完全重復以前的活動；③有明確的壽命周期。包括：構(gòu)想、評價、設計、開發(fā)或建造、應用和后評價。⑶美國專家約翰賓：101項目——項目可大可小

●裝修房子、舉行生日晚會、家庭旅游、文藝演出晚會、新產(chǎn)品的市場調(diào)研；擬招聘一位營銷經(jīng)理、創(chuàng)辦一家企業(yè)等等?！窠ㄔ煲蛔髽?、一座工廠或一座水庫●新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)●進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動●進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件另外，項目是指一個過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果，例如某個住宅小區(qū)的建設過程是一個項目，而建設完成后的住宅樓及其配套設施是這個項目完成后形成的產(chǎn)品，屬于項目產(chǎn)品。綜上所述，可認為：項目就是在既定的資源（即限定時間、限定費用和限定質(zhì)量標準）和要求等約束下完成的一次性任務和管理對象。項目——項目可大可小●裝修房子、舉行生日晚會、家庭旅游、1022.項目特征從項目管理的角度出發(fā)，項目作為一個專門術(shù)語，它具有如下幾個基本特征：⑴有明確的目標任何項目都具有特定的目標，不存在沒有目標的項目。項目所定目標的實現(xiàn)就意味著項目的終結(jié)。項目的目標可以分為約束性目標和成果性目標，約束性目標就是工期、質(zhì)量、成本和職業(yè)健康安全與環(huán)境；而成果性目標通常就是產(chǎn)品應該達到的功能要求，例如新建一棟教學樓可以容納的學生人數(shù)、一棟圖書館可以容納的閱覽人數(shù)等。項目管理中研究的目標主要指前者。⑵有一定的約束條件任何項目都是在一定的限制條件下進行的，包括資源條件的約束（人力、財力和物力等）和人為的約束；例如，新建一棟寫字樓，承包商會有自己的投資限制、時間限制（即工期）、以及施工機械和工種、工人數(shù)量等等的限制。2.項目特征103⑶是一次性的任務由于目標、環(huán)境、條件、組織和過程等方面的特殊性，不存在兩個完全相同的項目，即項目不可能重復；即使是兩棟結(jié)構(gòu)類型和外觀完全一樣的房子，仍然存在地質(zhì)條件、建材品牌、投資額、時間、施工組織等方面的差異。⑷具有壽命周期任何項目都有其明確的起點時間和終點時間，它是在一段有限的時間內(nèi)存在的；項目的一次性決定了每一個項目均有生命周期，包括：產(chǎn)生、發(fā)展和結(jié)束的時間，而且在不同階段都具有特定的任務、程序和工作內(nèi)容。⑸系統(tǒng)性和整體性按照系統(tǒng)論的觀點，一個項目就是一個系統(tǒng)。一個項目系統(tǒng)是由人、技術(shù)、資源、時間、空間和信息等多種要素組合到一起，為實現(xiàn)一個特定的系統(tǒng)目標而形成的一個有機整體。另外，從項目的目標群方面來看，項目的三大基本目標：工期、質(zhì)量、成本之間就是相輔相成的關系。成功的項目管理不能過分關注其中的某個目標而忽略其他目標。比如只追求工期目標，可能就要犧牲質(zhì)量和成本作為代價，反之亦然。⑶是一次性的任務104⑹實施過程中不確定因素多這是由項目的一次性決定的。一次性決定了世界上不可能有兩個完全相同的項目，例如，地理位置不同，項目參與方不同，氣候、社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境不同，有些可能是前所未見的，所以很多因素都充滿了不確定性，這些使得項目的實施過程存在很大的風險。⑹實施過程中不確定因素多105§1-2項目管理及其特征1.項目管理的概念項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、控制與協(xié)調(diào)等系統(tǒng)管理活動，以實現(xiàn)項目管理過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理的特征如下：⑴目標明確。項目管理的目標就是要高效率地實現(xiàn)業(yè)主規(guī)定的項目目標。⑵以項目經(jīng)理為核心的管理。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負責人，他有權(quán)獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制?！?-2項目管理及其特征1.項目管理的概念106⑶實施動態(tài)管理。項目管理的目的是保證項目目標是實現(xiàn)，在項目實施不同階段，具有不同的管理對象和管理內(nèi)容，對應要采用不同的管理方法。⑷綜合運用各種管理理論和管理方法。項目,特別是大型項目是涉及多學科、多領域的系統(tǒng)工程，要實現(xiàn)項目的目標，必須綜合運用現(xiàn)代化的管理理論和方法，如網(wǎng)絡與信息技術(shù)、價值工程、目標管理等。⑶實施動態(tài)管理。107§1-3工程項目及特征1.工程項目的概念工程項目是最為常見、最典型的項目類型，它屬于投資項目中最重要的一類，是一種既有投資行為又有建設行為的項目活動。這里的“工程”不是一般廣義的工作或勞動，而是指最終成果，是一個“實體”的工作或勞動。因此，工程項目是指通過特定工作勞動創(chuàng)造某種“工程實體”的過程。工程實體一般指建筑物或構(gòu)筑物。建筑物是滿足人們生產(chǎn)、生活需要的場所，即房屋。構(gòu)筑物是不具有建筑面積特征，不能在其上活動、生活的道路、橋梁、隧道、水壩、線路等土木產(chǎn)出物。一、工程項目§1-3工程項目及特征1.工程項目的概念一、工程項目1082.工程項目的基本特征⑴在一定的約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為特定目標。約束條件主要包括時間約束，即建設工期目標；資源約束，即資金、設備、材料等投入目標；功能性約束，即一個工程項目都有預期的生產(chǎn)能力、技術(shù)和質(zhì)量