天津市建筑設(shè)計院開展工程總承包模式與研究畢業(yè)論文

獨創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得天津大學(xué)或其他教育機構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。學(xué)位論文作者簽名：

簽字日期：

年

月

日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解

天津大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定。特授權(quán)天津大學(xué)可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編以供查閱和借閱。同意學(xué)校向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤。（保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)說明）學(xué)位論文作者簽名：

導(dǎo)師簽名：簽字日期：

年

月

日

簽字日期：

年

月

日中文摘要隨著工程總承包模式在我國的不斷推廣與發(fā)展，越來越多的勘察設(shè)計企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下工程建設(shè)市場的客觀需要，開始轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營模式，大力開展工程總承包業(yè)務(wù)。通過近20年的發(fā)展，已取得了顯著成效。我們從工程總承包的實踐中領(lǐng)悟到，勘察設(shè)計企業(yè)從事工程總承包，明顯具有整體綜合優(yōu)勢，他們必將成為工程總承包市場的主力軍。本文通過對工程總承包模式在國內(nèi)的發(fā)展現(xiàn)狀的概述，充分肯定了工程總承包模式在我國發(fā)展取得的成績，同時也客觀分析總結(jié)了發(fā)展中存在的主要問題以及影響其發(fā)展的主要原因。在充分分析了勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包的國家政策支持以及勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包優(yōu)勢性的基礎(chǔ)上，對勘察設(shè)計企業(yè)如何建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式的提出了解決方案。通過對天津市建筑設(shè)計院發(fā)展現(xiàn)狀和當前發(fā)展存在的問題的分析，以及建院開展工程總承包的必要性的研究，從而得出轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式開展工程總承包模式是建院未來發(fā)展的必由之路。另外針對建院工程總承包組織機構(gòu)形式及生產(chǎn)管理模式進行了設(shè)計，在充分分析了建院現(xiàn)階段實際情況后，提出建院在開展工程總承包業(yè)務(wù)初期應(yīng)首選的總承包方式。另外通過作者從事工程總承包工作積累的實踐經(jīng)驗，分別針對EPCM工程總承包項目實施過程中項目組織形式的選擇和建立、項目前期手續(xù)和招投標管理、項目合同管理、項目設(shè)計管理、項目施工進度及質(zhì)量管理、項目成本管理、項目文檔和信息管理等七個方面的管理流程、管理方式及方法進行了系統(tǒng)的總結(jié)。關(guān)鍵詞：工程總承包、勘察設(shè)計企業(yè)、管理模式、項目管理AbstractWiththeconstantspreadanddevelopmentofengineeringgeneralcontractingmodeinournation,moreandmoresurveyanddesignenterpriseshavebegantotransformtheiroperatingmodesandvigorouslydevelopthegeneralcontractingtradesinordertomeetthedemandofconstructionmarketunderthemarketingeconomy.Thedevelopmentduringthecurrenttwentyyearshaswitnessedaremarkableprogress.Andfromthepastpractice,wehaverealizedthatthesurveyanddesignenterpriseshavealreadybecomethemainforcesingeneralcontractingprojectsduetotheirobviousintegratedadvantages.Basedonananalysisofthecurrentsituationofthegeneralcontractingmodeinourcountry,thisarticlehashighlyaffirmeditsachievementsandobjectivelyconcludedthemainproblemsduringthedevelopmentaswellastheirmainreasons.Additionally,onthefoundationofafullanalysisofthenationalpolicysupporttothegeneralcontractingmodeandthestrengthsofthesurveyanddesignenterprises,thisarticlehasputforwardthesolutionstotheproblemofhowtoestablishanenterprisesmanagementmodesuitabletothefunctionoftheengineeringgeneralcontracting.Meanwhile,thisarticlehasalsopointedthattransformingtheoperatingmodetopromotetheengineeringgeneralcontractingmodewillbetherouteTADI(TianjinArchitectureDesignInstitute)musttakeinthefutureafterananalysisofTADI’scurrentsituationanditsdevelopmentproblems.Besidesthat,ithasalsocomeforwardthegeneralcontractingmodeforTADIinitsearlylaunchofthegeneralcontractingbusinesses.Intheend,thisarticlehasgivenasystematicalconclusiononthemanagementprocessandmanagementwaysoftheaspectsofchoiceandestablishmentoftheprojectorganizationmodes,early-stageprocedureandbiddingmanagement,contractmanagement,designmanagement,processingandqualitymanagement,costmanagement,documentandinformationmanagement,etc.Keywords:engineeringgeneralcontracting,surveyanddesignenterprises,managementmode,projectmanagement目

錄第一章緒論.........................................................................................................................11.1研究背景.....................................................................................................................11.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀.........................................................................................................11.2.1國內(nèi)相關(guān)著作研究成果......................................................................................11.2.2國外承包商發(fā)展現(xiàn)狀及相關(guān)著作研究..............................................................21.3論文主要研究內(nèi)容.....................................................................................................4第二章國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展概述.............................................................................62.1工程總承包的基本概念和主要方式.........................................................................62.1.1工程總承包的概念..............................................................................................62.1.2工程總承包的主要形式......................................................................................62.2國內(nèi)工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢.........................................................62.3國內(nèi)實施工程總承包模式存在的主要問題.............................................................82.4阻礙工程總承包模式發(fā)展的主要原因.....................................................................92.4.1總承包企業(yè)融資能力不強,沒有可靠的金融后盾.............................................92.4.2復(fù)合型項目管理人才缺乏，項目管理水平較底..............................................92.4.3缺乏信用機制,業(yè)主不認可...............................................................................102.4.4相關(guān)法律、法規(guī)不健全....................................................................................10第三章國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎(chǔ)分析.......................................113.1國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的政策支持...........................................113.2國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的優(yōu)勢性分析.......................................113.3建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式的措施.......................................12第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計.......................................................144.1建院目前的發(fā)展現(xiàn)狀...............................................................................................144.2建院發(fā)展現(xiàn)存的問題及面臨的挑戰(zhàn).......................................................................144.2.1建院發(fā)展現(xiàn)存在的問題....................................................................................144.2.2建院在未來發(fā)展中需要面臨的挑戰(zhàn)................................................................154.3建院開展工程總承包模式的必要性及存在問題的應(yīng)對措施...............................164.3.1建院開展工程總承包模式必要性....................................................................164.3.2建院開展工程總承包模式面臨解決的問題及應(yīng)對措施................................174.4建院總承包組織機構(gòu)、管理模式設(shè)計及初期承包方式選擇...............................184.4.1組織機構(gòu)及生產(chǎn)管理模式的建立....................................................................194.4.2建院開展工程總承包業(yè)務(wù)初期工程承包方式的選擇....................................19第五章建院開展EPCM工程總承包實施過程中的項目管理......................................215.1EPCM工程項目實施前項目組織形式的選擇和建立...........................................215.1.1項目組織形式的選擇........................................................................................215.1.2項目組織結(jié)構(gòu)的建立........................................................................................215.2EPCM工程項目實施過程中的項目前期手續(xù)和招投標管理...............................225.2.1項目前期手續(xù)管理............................................................................................225.2.2項目招投標管理................................................................................................225.3EPCM工程項目實施過程中的項目合同管理.......................................................245.3.1合同的談判........................................................................................................245.3.2合同的簽訂........................................................................................................265.3.3合同履約過程的管理........................................................................................275.4EPCM工程項目實施過程中的項目設(shè)計管理.......................................................275.4.1工程項目設(shè)計流程............................................................................................275.4.2初步設(shè)計的職責劃分及管理............................................................................285.4.3施工圖設(shè)計的職責劃分及管理........................................................................305.4.4設(shè)計文件控制及管理........................................................................................335.5EPCM工程項目實施過程中的項目施工進度及質(zhì)量管理...................................365.5.1項目施工進度管理與控制...............................................................................365.5.2項目施工質(zhì)量管理與控制...............................................................................395.6EPCM工程項目實施過程中的項目成本管理.......................................................455.6.1成本管理的目標與職責劃分............................................................................455.6.2成本計劃的編制................................................................................................475.6.3成本計劃的實施與調(diào)整....................................................................................485.6.4設(shè)計費用的管理................................................................................................495.6.5施工費用的管理................................................................................................495.6.6采購費用的管理................................................................................................505.6.7變更費用的管理................................................................................................515.7EPCM工程項目實施過程中的項目文檔和信息管理...........................................525.7.1項目文檔和信息管理的任務(wù)............................................................................525.7.2項目文檔和信息管理的分類............................................................................525.7.3項目文檔和信息管理的組織與職責分工........................................................525.7.4項目文檔接收和發(fā)送流程................................................................................53第六章結(jié)論與展望...........................................................................................................586.1結(jié)論...........................................................................................................................586.2未來發(fā)展展望...........................................................................................................58參考文獻.............................................................................................................................60致謝.....................................................................................................................................62第一章緒論第一章緒論1.1研究背景勘察設(shè)計行業(yè)是我們國家工程建設(shè)的一支重要力量，是把科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要橋梁，為國家的現(xiàn)代化建設(shè)做出了重要貢獻。改革開放以來，我國經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的過渡，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)的原有體制在這樣的環(huán)境中也發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，紛紛從原來的事業(yè)單位體制逐步改制成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的現(xiàn)代型企業(yè)。近年來，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大量開工，勘察設(shè)計企業(yè)經(jīng)歷了一個飛速發(fā)展時期，特別是隨著國外勘察設(shè)計工程公司和事務(wù)所的大量涌入、國內(nèi)新的勘察設(shè)計企業(yè)不斷增加，勘察設(shè)計市場競爭日趨激烈，勘察設(shè)計企業(yè)特別是民用建筑設(shè)計企業(yè)面臨的競爭越發(fā)強烈。在這種機遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境中，如果還僅僅依靠單獨的設(shè)計業(yè)務(wù)來進行市場化運作,很可能路子將越走越窄,甚至步入“死胡同”最終而被市場所淘汰。天津市建筑設(shè)計院做為一家有著60年發(fā)展歷史的大型民用建筑設(shè)計企業(yè)，與全國所有的勘察設(shè)計單位一樣，在感受到市場激烈競爭和形勢變化的同時，也不得不去深刻思考勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展的出路，思考傳統(tǒng)的勘察設(shè)計企業(yè)如何與國際接軌，思考如何在穩(wěn)定發(fā)展的同時加快改革步伐，思考該選擇怎樣的變革之路，思考應(yīng)該尋求怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略。今年是天津市建筑設(shè)計院成立60周年，院黨委領(lǐng)導(dǎo)在充分分析了當前行業(yè)發(fā)展形式和未來發(fā)展趨勢，并結(jié)合建院自身實際發(fā)展情況，研究頒布了建院《“十二五”期間發(fā)展規(guī)劃綱要》，綱要中明確了做大做強設(shè)計主業(yè)，大力發(fā)展工程總承包及設(shè)計咨詢業(yè)，優(yōu)化提升多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，初步形成“三業(yè)并舉”發(fā)展新格局的發(fā)展戰(zhàn)略。將持續(xù)推進改革創(chuàng)新，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整合技術(shù)資源，大力發(fā)展工程總承包及設(shè)計咨詢業(yè)提到了戰(zhàn)略性的高度。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)相關(guān)著作研究成果關(guān)于我國開展工程總承包模式，特別是以勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式研究等相關(guān)學(xué)位學(xué)術(shù)論文較多,這些論著均從多層次、多角度的研究分析了國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀趨勢,并對工程總承包實施過程中出現(xiàn)的問題進行了系統(tǒng)的分析并有針對性的提出了應(yīng)對措施。1第一章緒論⑴尹魯生提出勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)在做好設(shè)計主業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，拓寬經(jīng)營思路，大力開展工程總承包，增強市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？辈煸O(shè)計企業(yè)實施工程總承包應(yīng)建立或完善與工程總承包功能相適應(yīng)的組織機構(gòu)管理體系和業(yè)務(wù)操作體系，從自身專長領(lǐng)域入手，選擇適合企業(yè)的總承包模式。⑵黃飛充分肯定了勘察設(shè)計企業(yè)實施EPC工程總承包是確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)合理利潤最大化的必然選擇。運用流程再造理論，通過對關(guān)鍵流程診斷，提出增加關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，改造舊的業(yè)務(wù)流程，符合國際工程總承包項目的實施要求。針對EPC業(yè)務(wù)流程和項目管理流程進行深入分析，分別從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源規(guī)劃、薪酬制度設(shè)計、項目管理體系構(gòu)建、設(shè)計企業(yè)功能建設(shè)等方面進行企業(yè)流程再造。⑶王永新通過對EPC及EPCM兩種工程總承包模式的分析，提出在項目建設(shè)過程中具體選擇何種總承包模式，主要取決于業(yè)主和承包商對于建設(shè)風險承受能力、項目成本控制能力及項目組織管理能力3個因素。兩種模式各有優(yōu)勢，都是當今國際工程領(lǐng)域主流的工程總承包模式。⑷劉慶賀提出建立以專業(yè)設(shè)計院為主導(dǎo)的EPC總承包模式是大型建筑業(yè)企業(yè)今后發(fā)展的根本出路。以研究專業(yè)設(shè)計院為核心的EPC總承包模式為出發(fā)點和落腳點,通過對EPC模式的理論分析和內(nèi)涵的研究,提出以專業(yè)設(shè)計院為主導(dǎo)的組織形式,部分有實力的施工單位為輔助的EPC總承包模式的建立，首先應(yīng)該在思想上提高認識,意識到這一轉(zhuǎn)變不僅有利于我國建筑業(yè)企業(yè)的改革,有利于提高我們的生產(chǎn)力和競爭力,更有利于與國際接軌。其次應(yīng)對設(shè)計企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和一系列的改革,使其具備EPC型工程公司的政策條件。最后應(yīng)設(shè)置專門的管理人員和技術(shù)人員,使其具備EPC型工程公司的人才儲備和技術(shù)力量。大型建筑業(yè)企業(yè)尤其是專業(yè)型設(shè)計院向EPC工程公司轉(zhuǎn)型將成為其當前參與國際競爭切實可行的戰(zhàn)略選擇。⑸劉海峰通過對四種常見承發(fā)包模式的比較分析得出了工程總承包模式的優(yōu)缺點、適用范圍及適合工程總承包模式的項目組織形式；通過對工程總承包招投標過程的梳理,闡述了招標文件的內(nèi)容和編制方法并在對國外主要標準合同條件比較分析的基礎(chǔ)上,提出了編制我國工程總承包合同示范文本的建議；另外又重點分析了工程總承包模式下,業(yè)主和承包商各自面臨的風險及可采取的應(yīng)對措施。1.2.2國外承包商發(fā)展現(xiàn)狀及相關(guān)著作研究根據(jù)美國麥格勞建筑信息公司（MCGRAW-HILL）發(fā)布的2011年全球最大225家國際承包商排名，我國內(nèi)地共有50家企業(yè)榜上有名，名單顯示排在前100名的只有19家，絕大多數(shù)企業(yè)排名靠后。225家國際承包商平均海外營業(yè)額17.05億美元，約為中國上榜企業(yè)平均營業(yè)額的1.5倍，我國只有8家企業(yè)高于平均營業(yè)額。這使我們2第一章緒論應(yīng)清醒的看到國內(nèi)工程公司與國際著名大型承包商相比，實力仍有一定差距。另外在對國際上享有盛名的大型工程公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進行分析后認為，有的企業(yè)并不具備自己的施工隊伍，但是有較為突出的施工管理能力。這些企業(yè)均是以設(shè)計人員為主體，包括設(shè)計、采購、施工、試運行及項目管理等各類技術(shù)及管理人才為骨干的專家群組成。領(lǐng)國日本的工程公司，如大成、清水、鹿島、竹中、大林組、熊谷組是日本六大承包商，這些公司也沒有自己的專業(yè)施工隊伍，而是充當總承包角色，經(jīng)營特點是管理密集型的人才組織結(jié)構(gòu)，較強的科研設(shè)計和開發(fā)能力。這些企業(yè)成功的經(jīng)驗證明，國內(nèi)的勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)大有可為。關(guān)于國際頂尖承包商經(jīng)營理念、成功經(jīng)驗分析的相關(guān)著作以及國外學(xué)者對工程總承包模式的研究著作，對國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)，創(chuàng)辦大型國際工程公司提供了很多值得借鑒的寶貴經(jīng)驗。⑴杜超提出以核心技術(shù)為中心的專業(yè)整合能力、以核心業(yè)務(wù)為主的多元化業(yè)務(wù)、強大的融資和資本擴張能力、大型復(fù)雜性國際工程的跨國經(jīng)營能力，是作為國際優(yōu)秀承包商所必須具備的四大核心競爭力。⑵楊金林、陳傳分析總結(jié)了國際頂級承包商在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面所體現(xiàn)出的海外營業(yè)收入比例高、涉及行業(yè)多元化、主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯、國際業(yè)務(wù)分布重點突出的四大特征。并提出國際頂級承包商企業(yè)發(fā)展，必須經(jīng)過公司成立初始、公司快速發(fā)展、海內(nèi)外業(yè)務(wù)擴張、全球化戰(zhàn)略推進、戰(zhàn)略調(diào)整和重組5個重要發(fā)展階段。⑶王玉娜、王要武通過對世界排名第一的承包商巨頭法國萬喜集團其特許業(yè)務(wù)、能源業(yè)務(wù)、公路業(yè)務(wù)、建筑工程業(yè)務(wù)，四大主營業(yè)務(wù)的深入分析，總結(jié)出建筑項目—特許項目集成的經(jīng)營模式、區(qū)域重點化經(jīng)營、分散化管理模式、以分享成功的方式更好的經(jīng)營，是法國萬喜集團成功之道。⑷趙毅、孫成雙提出安全高于其它一切價值的安全文化（基于安全、健康與環(huán)境一體化管理）和先進的知識管理與員工培訓(xùn)機制是支撐柏克德集團長期快速發(fā)展的兩大核心競爭力。⑸CynthiaM.Ruff提出針對大型污染場地整治處理等特殊項目，采用DB或交鑰匙總承包模式能夠有效的解決預(yù)算超支、工期延誤、以及項目自身不可以預(yù)見的風險，避免工程變更及合同糾紛。通過實際項目的運作，非常成功。⑹EdwinH.W.Chan提出在DB模式下，由業(yè)主組織設(shè)計工作的責任轉(zhuǎn)移到DB承包商。無論是業(yè)主還是設(shè)計工程師都應(yīng)該調(diào)整傳統(tǒng)思維方式，適應(yīng)DB模式下的工程設(shè)計工作。項目設(shè)計作為DB模式下的重要環(huán)節(jié)，DB承包商應(yīng)注重提高設(shè)計管理的功能性、適應(yīng)性、有效性。通過對上述著作的研究發(fā)現(xiàn)，重點發(fā)展高利潤業(yè)務(wù)，注重長期可持續(xù)發(fā)展；加強企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，提高業(yè)務(wù)競爭力；重視公司社會責任；嚴格透明公司管理；向整條3第一章緒論價值鏈發(fā)展；注意經(jīng)營員工、社會大眾和客戶關(guān)系等方面，是國內(nèi)工程總承包企業(yè)在發(fā)展過程中需要借鑒的。1.3論文研究的主要內(nèi)容近二十年來，國家建設(shè)部、國家發(fā)改委等國務(wù)院有關(guān)部門，先后針對勘察設(shè)計單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，對深化我國建設(shè)項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進我國以設(shè)計為龍頭的工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，起了重要作用。國內(nèi)當初一些與建院同等規(guī)模和歷史的設(shè)計單位如華東建筑設(shè)計研究院，近年來加快了改革發(fā)展的步伐。在做大做強設(shè)計主業(yè)的同時，大力拓展工程總承包及工程咨詢領(lǐng)域，并在多年的實際工程運作中總結(jié)了相當成熟的工程總承包項目管理經(jīng)驗?，F(xiàn)今的華東院無論在企業(yè)規(guī)模、國內(nèi)外影響力及經(jīng)濟實力上明顯超過建院。與華東院相比建院在這方面起步略晚，需要我們借鑒和學(xué)習(xí)的方面還很多。隨著工程總承包模式在我國的發(fā)展和業(yè)主對工程產(chǎn)品及其生產(chǎn)方式的多元化需求，開展工程總承包業(yè)務(wù)，創(chuàng)建國際型工程公司，已成為勘察設(shè)計企業(yè)確立自身發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)合理利潤最大化的必然選擇。本文對建院發(fā)展工程總承包模式的必要性及具有的優(yōu)越性進行了系統(tǒng)的分析，同時對開展工程總承包面臨的問題提出了具體的解決措施；對建院如何建立適應(yīng)工程總承包的組織機構(gòu)及生產(chǎn)管理模式進行了設(shè)計，并提出了在現(xiàn)階段應(yīng)結(jié)合自身專長領(lǐng)域優(yōu)勢，重點開展EPCM總承包模式的建議。同時針對EPCM工程總承包項目實施過程中的項目管理方式及操作流程進行了系統(tǒng)總結(jié)，并形成了一套較為完整、系統(tǒng)的工程總承包項目管理方法與流程，希望依此能對國內(nèi)設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的研究起到一些參考作用。論文研究框架如圖1-14第一章緒論國內(nèi)工程總承包發(fā)展概述基本概念及主要形式

發(fā)展中存在的主要問題

阻礙發(fā)展的主要原因國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展總承包基礎(chǔ)分析基礎(chǔ)模式分析國家政策分析建院開展工程總承包的模式分析

優(yōu)勢性分析

企業(yè)管理模式建院開展工程總承包的模式設(shè)計發(fā)展現(xiàn)狀

問題/挑戰(zhàn)

必要性/問題及應(yīng)對措施

組織機構(gòu)/管理模式

初期承包方式選擇EPCM總承包項目實施過程中項目管理圖1-1論文研究框架圖5第二章國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展概述第二章國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展概述2.1工程總承包基本概念及主要方式2.1.1工程總承包的概念工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。它是以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程管理實行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運行的一種前后銜接的承包體系。2.1.2工程總承包的主要形式⑴設(shè)計-施工總承包（DB:DesignBuild）是指承包商負責工程項目的設(shè)計和施工，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。業(yè)主與設(shè)計-施工承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作。⑵設(shè)計-采購-施工總承包(EPC)：是指承包商負責工程項目的設(shè)計、采購、施工（安裝）全過程的總承包，并負責試運行服務(wù)。對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。⑶交鑰匙總承包(LSTK)：是指承包商負責工程項目的設(shè)計、采購、施工（安裝）和試運行服務(wù)全過程，是EPC總承包業(yè)務(wù)和責任的延伸，最終是向業(yè)主交付一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。⑷設(shè)計-采購-施工管理總承包(EPCM)：是指承包商負責工程項目的設(shè)計和采購并負責施工管理。施工承包商與業(yè)主簽訂承包合同，但接受EPCM承包商的管理。EPCM承包商對工程的進度和質(zhì)量全面負責。2.2國內(nèi)工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢工程總承包模式在政府主管部門的強有力政策推動下，以及我國建筑業(yè)企業(yè)不斷的嘗試和發(fā)展中得到了有力的推動和發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：⑴行業(yè)推廣面越來越廣，重視程度越來越高。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到目前我國現(xiàn)有200多家建筑業(yè)企業(yè)不同程度的開展了工程總承包業(yè)務(wù)。國內(nèi)建筑行業(yè)承包模式從單一的施工總承包逐步發(fā)展成為涉及設(shè)計、施工、采購一體化工程總承包模式。在行業(yè)推廣面上來看，從早先的石化行業(yè)工程總承包嘗試、試點，到目前在電力、市政軌道交通、房屋建筑等領(lǐng)域的廣泛推廣，可以說我國的工程總承包模式走上一條持續(xù)健康發(fā)展道路。越來越多建筑業(yè)企業(yè)深深認識6第二章國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展概述到了實施項目工程總承包模式能夠帶來的豐厚經(jīng)濟效益，是企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。另外行業(yè)及媒體的大量宣傳和報道也從另一方面推動了有關(guān)法律、法規(guī)等出臺，促進了工程總承包持續(xù)良好的發(fā)展。⑵總承包額不斷增大，市場規(guī)模不斷擴大。近年來我國工程總承包企業(yè)境內(nèi)外工程總承包合同總額每年均已兩位數(shù)比例快速增長，越來越多的大型建筑業(yè)企業(yè)進入國際市場。特別是我國對外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進展。據(jù)統(tǒng)計，截止到2011年我國有50家工程企業(yè)入圍ENR國際承包商225強之列。越來越多的企業(yè)進入亞太、中東、東歐及非洲等國際市場。⑶大批設(shè)計、施工等傳統(tǒng)型企業(yè)紛紛進行改組改制，按照國際通行的專業(yè)分工、工作程序和工作方法，調(diào)整結(jié)構(gòu)、完善功能，逐步建立和完善適合工程總承包模式的功能和機構(gòu)，積極開展工程總承包業(yè)務(wù)，參與國際競爭，其中部分企業(yè)已經(jīng)通過多年努力將單一的設(shè)計或施工業(yè)務(wù)，改造成具備前期策劃、設(shè)計、采購、施工、運行管理服務(wù)的多功能國際型工程公司。⑷推行工程總承包項目管理試點和加快人才培養(yǎng)進程。①國家建設(shè)部為推動國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)，制定和頒發(fā)了《工程總承包項目管理試點方案》,并由中建協(xié)每年定期組織召開全國工程總承包項目管理研討會，成立工程總承包試點領(lǐng)導(dǎo)小組。每年經(jīng)各地協(xié)會及國資委管理的建筑企業(yè)推薦，確定數(shù)家企業(yè)和工程項目做為工程總承包項目管理學(xué)習(xí)交流項目。組織各地區(qū)各企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)、觀摩，有力地推動了工程總承包業(yè)務(wù)在全國的推廣和發(fā)展。②建設(shè)行政主管部門定期組織建造師、造價工程師、咨詢工程師等執(zhí)業(yè)資格考試和培訓(xùn)工作，每年都有大批的工程技術(shù)人員取得相應(yīng)資格證書，有助于提高我國工程總承包整體管理水平。⑸我國建筑業(yè)企業(yè)項目管理體制改革取到顯著成效。在近期中建協(xié)召開的工程項目管理成果發(fā)布會上，先后有100多家企業(yè)上報了項目管理優(yōu)秀成果。這些優(yōu)秀成果中充分體現(xiàn)了管理方式創(chuàng)新、管理方法現(xiàn)代、管理工具先進、經(jīng)濟效益良好的特點。充分達到了“低成本經(jīng)營、高品質(zhì)管理”的目標。無論在項目管理理論研究的深度以及實踐探索的廣度上都具有長足的進步和發(fā)展。隨著我國的建筑市場不斷加大對外開放的力度，我國巨大的建筑市場必然會吸引大批國外承包商蜂擁而至，與國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)展開空前的全面競爭。國際總承包商不僅在資本、技術(shù)和管理上占有優(yōu)勢，其競爭實力也強于國內(nèi)企業(yè)。競爭的本能迫使國內(nèi)企業(yè)全力發(fā)展總承包這一先進的管理模式，調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視營銷渠道建設(shè)，提高企業(yè)綜合競爭力，促使企業(yè)向管理模式的高層次、多層次發(fā)展，以適應(yīng)即將到來的日益激烈的市場競爭態(tài)勢。從長遠來說，隨著我國總承包企業(yè)綜合實力的不斷7第二章國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展概述增強，工程總承包相關(guān)法律、法規(guī)的建立健全，我國的工程總承包必將朝著以勘察-設(shè)計-采購-施工-試運行（竣工驗收）總承包方式為主流的方向發(fā)展。立足國內(nèi)市場，角逐國際市場也必將是我國工程總承包企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標之一。2.3國內(nèi)實施工程總承包模式存在的主要問題近年來我國建筑業(yè)企業(yè)在開展工程總承包方面取得了可喜的成績并積累了一定經(jīng)驗,但在發(fā)展過程中也存在不少問題，主要體現(xiàn)在：⑴承包企業(yè)自身設(shè)計能力普遍薄弱。當前國內(nèi)的建筑市場,大多數(shù)業(yè)主為了能夠縮短建設(shè)周期、降低投資風險，往往采用“邊設(shè)計、邊施工”的CM方式。這就意味著設(shè)計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強大的設(shè)計能力,才能夠達到優(yōu)化設(shè)計和縮短工期的目標。然而國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，尤其是以施工單位為主體而轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)，設(shè)計能力普遍薄弱，有的甚至根本沒有自己固定的設(shè)計專業(yè)團隊。⑵總承包企業(yè)資金實力不強，融資能力差。當今建筑市場競爭日趨激烈，無論國內(nèi)還是國外的項目業(yè)主對承包商的經(jīng)濟實力格外關(guān)注，往往要求承包商先期墊資承包工程項目，沒有較強的資金實力就很難入圍參與項目競爭。加之近年來國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)整體利潤的普遍下降；國內(nèi)銀行對建筑業(yè)企業(yè)信貸額度相對較低且審核程序復(fù)雜，時間較長；建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏融資能力和融資渠道，使得總承包企業(yè)在開展工程總承包業(yè)務(wù)，參與國內(nèi)外項目競標過程中，總感覺底氣不足。⑶缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理目標體系。雖然目前國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)紛紛開展工程總承包業(yè)務(wù)，并且也均已成立了工程總承包部門或公司，但在企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置及功能設(shè)置等方面還不完全符合工程總承包模式的需求。項目管理組織體系不健全，缺乏適合工程總承包管理的程序指導(dǎo)文件，項目管理手段及方法落后，項目信息化程度差，難以體現(xiàn)工程總承包項目全周期過程中的集成化管理。⑷人才結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)工程總承包項目管理需要。企業(yè)普遍缺乏懂設(shè)計、會施工、能管理的高素質(zhì)、復(fù)合型高級項目管理人才。市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，國內(nèi)的總承包企業(yè)往往是專業(yè)技術(shù)型人才突出，復(fù)合型管理人才匱乏，在項目部人員配置上往往采取人海戰(zhàn)術(shù)的方式，來彌補人才匱乏的現(xiàn)實，造成項目各職能部門人員眾多卻工作效率很低的現(xiàn)實問題。⑸法律法規(guī)不健全、不完善，制約工程總承包的規(guī)范化開展。8第二章國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展概述規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)嚴重缺失，對承包商墊資施工缺乏法律保障，導(dǎo)致承包商缺乏融資條件并承擔很大資金風險；對業(yè)主變相肢解工程沒有進行明確規(guī)范，使得承包商經(jīng)濟利益得不到有效保障；工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計、施工企業(yè)資質(zhì)條塊分割，存在比較嚴格的政策性壁壘，承包企業(yè)按照工程專業(yè)隸屬于不同的行政主管部門，工程總承包只位于提倡層面，沒有明確資質(zhì)序列，游離于工程承包市場之外；現(xiàn)階段沒有適用于工程總承包模式的招標文件范本及標準合同文本。在現(xiàn)行工程招投標管理辦法中，對工程總承包模式招投標也沒有明確條款說明。所以客觀上使得這一當代國際建筑市場上最具競爭力的工程承包形式，由于國內(nèi)相關(guān)法律、法規(guī)的不完善及相關(guān)政策的缺乏，難以短時間內(nèi)成為國內(nèi)建筑市場主流承包模式。⑹尚處起步發(fā)展階段，業(yè)主認可程度低。由于工程總承包模式在我國發(fā)展起步較晚，很多項目業(yè)主對這種承包方式還不是特別了解和認可，對建設(shè)項目實施總承包模式后能否取得明顯的經(jīng)濟效益持有懷疑態(tài)度，甚至認為實施項目工程總承包以后，業(yè)主的利益和權(quán)力會就會很大程度上的被削弱，認為總承包商在項目建設(shè)中會處處以自身利益出發(fā)，以降低建設(shè)標準為代價獲取最大利潤空間。2.4阻礙工程總承包模式發(fā)展的主要原因2.4.1總承包企業(yè)融資能力不強,沒有可靠的金融后盾當今國內(nèi)外工程總承包市場，私人投資增長幅度加大，政府出資項目比例逐步下降。工程項目更多要求帶資承包，要求承包商已各種方式協(xié)助業(yè)主進行融資、墊付工程款、參股、提供融資保函等，這些都已經(jīng)成為國際工程總承包市場流行趨勢和國際慣例。因此承包商的融資能力已經(jīng)成為能否贏得項目的重要因素，然而我國的工程總承包企業(yè)基本都是從施工企業(yè)或是勘察設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，特別是勘察設(shè)計企業(yè)沒有足夠的資金儲備，也沒有太值錢的固定資產(chǎn)，在金融領(lǐng)域缺乏資信記錄和融資經(jīng)驗。因而面對規(guī)模較大的工程總承包項目時，出具保函已捉襟見肘，帶資承包就更加難以應(yīng)對了。2.4.2復(fù)合型項目管理人才缺乏，項目管理水平較底由于近年來日趨激烈的市場競爭環(huán)境，導(dǎo)致建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營利潤普遍下滑。企業(yè)效益日漸低迷，則必然造成企業(yè)中優(yōu)秀人才的大量流失。特別是有的企業(yè)為了降低運營成本，在項目部人員配置上絕大多數(shù)為剛剛畢業(yè)的學(xué)生，甚至有的企業(yè)還以減少項目管理人員配置數(shù)量的方式來降低運營成本，項目管理水平難以提高。另外企業(yè)缺乏長遠的人才發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人才培養(yǎng)。等等上述問題阻礙了工程總承包模式持續(xù)9第二章國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展概述健康的發(fā)展。2.4.3缺乏信用機制，業(yè)主不認可⑴國內(nèi)總承包企業(yè)資金實力不強以及信用機制落后的現(xiàn)實使得廣大業(yè)主對承包商能否做到在保證項目使用功能和工程質(zhì)量的前提下，為業(yè)主最大程度上的節(jié)約投資而產(chǎn)生懷疑和擔憂。工程總承包模式并沒有被業(yè)主廣泛采納，甚至出現(xiàn)錯誤的理解，認為工程總承包管理模式就是施工費加上一筆管理費，就是一種扒皮式的承包行為。⑵國內(nèi)建設(shè)市場還存在著為了“權(quán)衡照顧各方關(guān)系”而變相肢解工程，形成所謂的人情招標，使得大部分業(yè)主不得不拋棄國外已經(jīng)成為主流的工程總承包模式。沒有一個健康的“生存環(huán)境”，使得工程總承包模式的發(fā)展遠比我們想象中的要更加艱難。2.4.4相關(guān)法律、法規(guī)不健全當前我國針對工程總承包的立法相對薄弱，對于工程總承包市場準入、法律定位并沒有專門法律法規(guī)來進行界定。與國外發(fā)達國家相比，我們的工程總承包由于游離于法律、規(guī)范的范疇之外，使得工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展還有很多的瓶頸。10第三章國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎(chǔ)分析第三章國內(nèi)勘查設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎(chǔ)分析3.1國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的政策支持⑴自1987年-1989年間國家建設(shè)部、國家計委、財政部等部位先后兩次下發(fā)《關(guān)于設(shè)計單位進行工程建設(shè)總承包試點有關(guān)問題的通知》，確定了43家設(shè)計單位為工程建設(shè)總承包試點單位。國家建設(shè)部在1992年先后為560家設(shè)計單位頒發(fā)了甲級工程總承包資質(zhì)證書并與同年頒布了《設(shè)計單位進行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》。⑵1999年可以說是我國勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包試點以來具有里程碑意義的一年，同年建設(shè)部印發(fā)的《關(guān)于推進大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》，鼓勵國內(nèi)勘察設(shè)計單位加快體制改革步伐，用5年左右的時間，創(chuàng)建一批具有設(shè)計、采購、施工總承包能力的國際型工程公司。指導(dǎo)意見的頒布無疑給探索中的國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)指明了前進的方向和目標，紛紛加快企業(yè)機構(gòu)設(shè)置、管理體制及運行方式的改革，走上一條自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的道路。⑶通過10多年來工程總承包模式在國內(nèi)不斷的發(fā)展，2000年5月國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)了六部委制定的《關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見》，明確要求有能力的總承包企業(yè)要努力開發(fā)占領(lǐng)國際市場，要站在全局的、政治的高度，堅決貫徹落實中央“走出去”的開放戰(zhàn)略，開辟國際市場，在國際競爭中積累經(jīng)驗，不斷發(fā)展壯大。⑷2003年《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的頒布，更加促進和激勵了國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，加強高端管理人才的培養(yǎng)，提高企業(yè)融資能力。⑸2005年8月1日《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）正式頒布實施，從而結(jié)束了我國推行工程總承包管理沒有依據(jù)的狀況，總承包即將進入規(guī)范化的時期。二十多年來國務(wù)院及有關(guān)部委制定頒部的指導(dǎo)意見、規(guī)定及規(guī)范，對深化我國建設(shè)項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進我國工程總承包和項目管理的發(fā)展，起了重要作用。與國際接軌，加速實現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化的進程，積極推行工程總承包，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。實施工程總承包，創(chuàng)建國際型工程公司，無疑是勘察設(shè)計企業(yè)站在建設(shè)的金字塔頂端，實現(xiàn)合理利潤最大化的必然選擇。3.2國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的優(yōu)勢性分析⑴勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包可以根據(jù)自己掌握的國內(nèi)外技術(shù)和市場發(fā)展狀況，為業(yè)主做出更科學(xué)、更系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃。11第三章國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎(chǔ)分析⑵勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包能有效地對項目投資進行控制，設(shè)計階段是項目投資控制的重點。項目設(shè)計方案的優(yōu)劣以及是否體現(xiàn)經(jīng)濟性，都將對項目總體造價起到至關(guān)重要的決定因素。工程總承包模式使得項目經(jīng)濟利益與設(shè)計人員建立了必然的利益關(guān)系，充分調(diào)動了設(shè)計人員在設(shè)計過程中嚴格貫徹限額設(shè)計的積極性和自覺性，促使其不斷的進行設(shè)計方案優(yōu)化。⑶勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包有利于對項目建設(shè)階段進行全面控制和協(xié)調(diào)管理。設(shè)計、施工與采購各部門均在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下分別開展工作，可以避免傳統(tǒng)承包模式由于分屬不同企業(yè)而導(dǎo)致的不能協(xié)同工作的不利問題。根據(jù)項目總體進度計劃，可以對各專業(yè)進行合理穿插安排，在項目工期較緊的情況下，對于大型設(shè)備及材料的采購可以協(xié)調(diào)設(shè)計部門提前給出設(shè)備選型規(guī)格標準，方便采購部門限期進行采購，對于施工設(shè)計圖紙可協(xié)調(diào)設(shè)計分階段進行交付使用。⑷勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包有利于保證工程質(zhì)量?？辈煸O(shè)計企業(yè)可以借鑒以往工程實踐經(jīng)驗和對國內(nèi)外新型技術(shù)的掌握，在施工階段加強與現(xiàn)場的溝通配合，及時發(fā)現(xiàn)和處理設(shè)計缺陷；在施工過程中如發(fā)現(xiàn)存在不利于施工質(zhì)量控制以及增加施工操作難度的設(shè)計節(jié)點，積極進行優(yōu)化、修改。另外在施工過程中同時也可以督促施工部門按設(shè)計意圖進行施工。⑸勘察設(shè)計企業(yè)是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解掌握國內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗，先進的設(shè)計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績。這些內(nèi)部資源用于項目總承包管理中，可以將設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段，特別是高素質(zhì)技術(shù)人員能很快地適應(yīng)工程總承包的建設(shè)需要。3.3建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式的措施勘察設(shè)計企業(yè)要建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式。首先要提高思想認識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的,是有利于提高我國勘察設(shè)計企業(yè)核心競爭力的。其次應(yīng)該對勘察設(shè)計企業(yè)進行機構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使之達到工程總承包企業(yè)的功能要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿足工程總承包企業(yè)的人力資源需要。具體的措施如下:⑴轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分勘察設(shè)計企業(yè)的出路就是轉(zhuǎn)變成工程總承包企業(yè),所以企業(yè)的有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該支持和鼓勵這種轉(zhuǎn)變。⑵依據(jù)企業(yè)自身實際條件,確定最佳實施方案。勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)必需要經(jīng)歷探索、實踐、發(fā)展3個階段。如何在探索初期選擇一個適合自身企業(yè)發(fā)展的總承包經(jīng)營模式，是勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。⑶編寫適用且可操作的管理程序文件?？辈煸O(shè)計企業(yè)對于總承包某些業(yè)務(wù)比較12第三章國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎(chǔ)分析陌生,沒有相關(guān)經(jīng)驗。比如進度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標和合同談判等,這些與設(shè)計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,工作就難以開展。為了管理程序文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本企業(yè)的管理程序文件。⑷增設(shè)機構(gòu)，配置專業(yè)人員。設(shè)置的組織機構(gòu)應(yīng)該滿足工程總承包功能需求。需要增設(shè)如前期策劃、設(shè)計管理、預(yù)算成本、施工管理以及采購合約等部門，新增設(shè)的部門各類專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)配置齊全。在具體項目實施過程中應(yīng)實行項目經(jīng)理負責制，按照國際工程總承包項目組織管理體系標準應(yīng)設(shè)置控制經(jīng)理及信息工程師崗位。⑸定期組織總承包企業(yè)項目總承包管理業(yè)務(wù)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。建立與國際知名工程公司的合作與交流，定期組織優(yōu)秀項目管理人才到國外學(xué)習(xí)深造。在高等學(xué)校相關(guān)專業(yè)中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，鼓勵國內(nèi)總承包企業(yè)與各高等院校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為大學(xué)生提供實習(xí)、實踐基地，加快培養(yǎng)后備專業(yè)人才。⑹學(xué)習(xí)和運用先進的項目管理軟件。工程總承包實施過程中需要快速處理大量信息、數(shù)據(jù)，對項目質(zhì)量、進度、投資等方面實施效果進行監(jiān)控與評價，需對下一階段工作進行計劃準備，這些復(fù)雜而龐大系統(tǒng)工作只有依靠計算機以及現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)軟件才能真正得以實現(xiàn)。項目管理軟件的運用與開發(fā)是總承包企業(yè)是否與國際先進管理模式接軌的重要標志之一，我們當今首要的任務(wù)是學(xué)習(xí)和掌握先進項目管理軟件的使用方法，不斷提升項目管理水平。工程總承包管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業(yè)主降低風險的客觀要求。工程總承包模式具有資源配置優(yōu)化、綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,必將發(fā)展成為工程承包的主流模式?？辈煸O(shè)計企業(yè)在建立工程總承包企業(yè)管理模式的過程中,還有很多需要探討和改進的地方,都有待進一步摸索和實踐。13第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計4.1建院目前的發(fā)展現(xiàn)狀天津市建筑設(shè)計院，自1952年成立至今已走過了整整60年的歷程，經(jīng)過幾代人的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為技術(shù)實力雄厚、人才濟濟的天津市最大的綜合性建筑設(shè)計單位。建院現(xiàn)有員工1800余人，其中全國工程設(shè)計大師3人，國務(wù)院批準享受政府特殊津貼專家15人，國家人事部批準有突出貢獻的中青年專家2人，天津市中青年授銜專家3人，國家一級注冊建筑師92人，國家一級注冊結(jié)構(gòu)工程師89人，國家一級注冊建造師23人，國家級注冊監(jiān)理工程師37人，造價工程師18人。建院具有國家建設(shè)部頒發(fā)的甲級工程設(shè)計資質(zhì)；國家乙級城市規(guī)劃設(shè)計資質(zhì)；甲級智能建筑（系統(tǒng)工程）專項設(shè)計甲級資質(zhì)；工程總承包甲級資質(zhì)；國家甲級設(shè)計咨詢資質(zhì)；國家甲級工程監(jiān)理資質(zhì)。經(jīng)國家外貿(mào)部批準，具有對外經(jīng)營權(quán)，是國際建筑工程咨詢協(xié)會（菲迪克）會員單位，連續(xù)多年被評為中國十大建筑設(shè)計院。值得一提的是2011年是“十二五”規(guī)劃開局之年，也是建院實施“三業(yè)并舉”發(fā)展戰(zhàn)略，落實八大戰(zhàn)略舉措的第一年。一年來，在局黨組正確領(lǐng)導(dǎo)下，在院各級黨組織帶領(lǐng)下，建院干部職工努力拼搏，圓滿完成了建院第十屆一次職代會確定的各項經(jīng)濟指標，企業(yè)綜合實力與核心競爭力不斷增強，人才隊伍建設(shè)取得明顯成效，職工收入和福利待遇穩(wěn)步增長，我院進一步呈現(xiàn)出開拓創(chuàng)新、和諧發(fā)展的良好勢頭。2011年全院實現(xiàn)設(shè)計收入6.02億元，工程總承包及工程咨詢服務(wù)類經(jīng)營產(chǎn)值收入4.47億元，全院總產(chǎn)值10.48億元，比2010年提高了23%，再創(chuàng)歷史新高。其中設(shè)計九所人均設(shè)計產(chǎn)值達到138萬元，達到全國同行業(yè)頂尖水平。2011年建院在科研、實用技術(shù)、專利申請、科技論文發(fā)表以及學(xué)術(shù)活動的開展等各方面均成績顯著。先后有48項工程獲國家和市部級優(yōu)秀設(shè)計獎，創(chuàng)歷年獲獎之最。特別是榮獲全國“五一”勞動獎狀先進單位，成為天津建筑行業(yè)唯一獲此殊榮的單位；榮獲的天津市科技進步一等獎，成為建院有史以來在科技領(lǐng)域獲得的最高殊榮，也是市規(guī)劃局系統(tǒng)近十年來獲得的重大科技成果。4.2建院發(fā)展現(xiàn)存的問題及面臨的挑戰(zhàn)4.2.1建院發(fā)展現(xiàn)存在的問題在肯定建院發(fā)展成績的同時，也必須要清醒地看到，建院與國內(nèi)一流強院相比，與各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大群眾的愿望和要求相比，還存在著很大差距，存在許多突出的問題。⑴思想觀念與我院發(fā)展的要求仍有許多不適應(yīng)。14第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計①“好字優(yōu)先，好中求快”的指導(dǎo)思想沒有完全落實到各項工作中。重產(chǎn)值，輕管理；重設(shè)計，輕服務(wù)；重使用，輕培養(yǎng)；重生產(chǎn)任務(wù)，輕技術(shù)研發(fā)等問題還沒有得到根本解決。②市場意識還不夠，缺乏靠市場機制解難題、促發(fā)展的意識?？蛻艟褪巧系鄣睦砟钸€需牢固樹立，依然存在“店大欺客”的現(xiàn)象。③創(chuàng)新意識不夠強，因循守舊、墨守成規(guī)的意識依然存在。缺乏敢闖敢試的精神和爭創(chuàng)一流、勇攀高峰的勇氣。④用人觀念封閉保守。缺乏唯才是舉、海納百川的胸懷和氣魄，還沒有樹立起“不為我所有，但為我所用”的用人理念。⑤發(fā)展理念相對落后。重設(shè)計主業(yè)，輕關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。缺乏拓展新領(lǐng)域、開拓新局面的膽量和勇氣，在發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)和資本運作方面落后于國內(nèi)一流強院。⑥局部利益，本位思想依然存在。缺乏全局觀和長遠發(fā)展的眼光，各所之間沒有完全形成合作共贏、協(xié)作攻堅的良好氛圍。⑵原創(chuàng)設(shè)計仍然是我院發(fā)展的短板。原創(chuàng)設(shè)計水平還沒有明顯提升，各專業(yè)的技術(shù)水平還沒有達到國內(nèi)同行業(yè)頂尖水平。方案設(shè)計是民用建筑設(shè)計的靈魂，而方案設(shè)計的精髓是它的原創(chuàng)性，國內(nèi)外優(yōu)秀的設(shè)計企業(yè)往往在方案原創(chuàng)設(shè)計水平上高與我們，使得一些高端的項目一次又一次與我們擦肩而過。⑶管理隊伍的責任和能力仍有較大差距。在制度建設(shè)上還存在著一些薄弱點和薄弱環(huán)節(jié)，需要進一步健全和完善，尤其是對各技術(shù)崗位人員仍未形成一套成熟的考核機制和激勵機制。管理隊伍的管理意識不強、知識不足、能力不高，管理的執(zhí)行力和管理的創(chuàng)新力還有待于進一步增強，管理效能有待加強和提高。⑷人才隊伍年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理。建院目前高端技術(shù)人才年齡老化嚴重，人才結(jié)構(gòu)梯次不合理，分布不均勻。在用人機制上，還沒有完全實現(xiàn)市場化的人力資源配置和優(yōu)勝劣態(tài)的機制。企業(yè)高管人才、資本運作人才、資金管理人才、市場營銷人才、項目管理人才不足，制約了建院多元化發(fā)展。4.2.2建院在未來發(fā)展中需要面臨的挑戰(zhàn)⑴國內(nèi)設(shè)計企業(yè)繼續(xù)向多元化方向發(fā)展，市場競爭更為激烈。隨著國有大型勘察設(shè)計單位體制改革的加快，許多原事業(yè)單位體制的設(shè)計院紛紛實行公司化運營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營模式、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和所有制形15第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計式繼續(xù)向多元化發(fā)展。另外隨著WTO保護期的結(jié)束，國外設(shè)計企業(yè)開始全面進入國內(nèi)設(shè)計市場，國外優(yōu)秀的設(shè)計公司已經(jīng)開始與國內(nèi)設(shè)計企業(yè)“共舞”，市場競爭必將更加激烈。⑵地方壟斷逐步被打破，市場由本地區(qū)向全國乃至全球擴張。由于建設(shè)項目設(shè)計質(zhì)量與城市規(guī)劃發(fā)展高度關(guān)聯(lián)，一直以來，存在著地方政府更傾向于委托本地區(qū)設(shè)計單位的地方壟斷現(xiàn)象，這在一定程度上阻礙了建筑設(shè)計行業(yè)市場化的進程。但是近幾年來，地方壟斷逐步被打破，越來越多的地方政府開始接受本地區(qū)以外的優(yōu)秀設(shè)計企業(yè)參與地方建設(shè)。在國內(nèi)市場對外開放的同時，國外市場也逐漸向我們開放，一些實力較強的企業(yè)已經(jīng)向全球市場擴張，在國際市場上占據(jù)一席之地。⑶行業(yè)競爭越來越取決于技術(shù)、管理、人才和資本等綜合要素。在行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)追求規(guī)模效益的環(huán)境下，僅僅靠技術(shù)獲得市場的歷史已經(jīng)過去了，作為一家現(xiàn)代型的設(shè)計企業(yè)，技術(shù)、管理、人才、資本已經(jīng)成為取得競爭優(yōu)勢的綜合要素。行業(yè)已經(jīng)懂得“向管理要效益”，已經(jīng)認識到“人才是企業(yè)的核心競爭力”。行業(yè)也開始逐步突破“設(shè)計行業(yè)不需要資本”的傳統(tǒng)理念，積極爭取通過資本媒介向新的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變。⑷客戶需求的多樣化和個性化對設(shè)計單位提出更高要求。從客戶需求來看，隨著市場的不斷成熟，客戶自身接觸行業(yè)產(chǎn)品的增多，客戶也逐步成熟起來，他們對設(shè)計產(chǎn)品的多樣化和個性化需求加強，并隨著市場的進一步成熟而凸顯出來。⑸受宏觀經(jīng)濟形勢影響，建筑行業(yè)2012年的發(fā)展形勢不容樂觀。中央經(jīng)濟工作會議明確提出，要繼續(xù)堅持房地產(chǎn)調(diào)控政策不動搖，促進房價合理回歸，2012年市場建設(shè)項目總量將繼續(xù)下滑。建設(shè)資金日趨緊張，各銀行緊縮銀根、捂緊口袋，造成建設(shè)資金缺口較大。建設(shè)項目數(shù)量的減少，必將帶來設(shè)計市場的萎縮，設(shè)計企業(yè)之間的競爭則又必然導(dǎo)致單位設(shè)計收費價格下跌，如何在這樣競爭激烈的市場環(huán)境下生存和發(fā)展是建院今后發(fā)展面臨的巨大挑戰(zhàn)。4.3建院開展工程總承包模式的必要性及存在問題的應(yīng)對措施4.3.1建院開展工程總承包模式必要性近年來，國家住建部多次提出要積極穩(wěn)妥地推進國有大型勘察設(shè)計單位公司制、股份制改革，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時明確倡導(dǎo)勘察設(shè)計行業(yè)要大力推進“以設(shè)計為龍頭的工程總承包”發(fā)展模式，鼓勵勘察設(shè)計企業(yè)大力發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)。國家在政策上的支持對建院大力開展總承包業(yè)務(wù)起到了強有力的帶動作用。16第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計⑴全面適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，在成熟的市場經(jīng)濟條件下，分工的細化使得業(yè)主需要一體化的工程項目服務(wù)，工程總承包正好能滿足業(yè)主的需求。⑵以提供全方位、一體化、全過程服務(wù)的經(jīng)營模式將引領(lǐng)行業(yè)未來發(fā)展。目前，國內(nèi)一些設(shè)計企業(yè)的設(shè)計咨詢和工程總承包產(chǎn)值已大大超過了設(shè)計主業(yè)的產(chǎn)值，并通過為業(yè)主提供建設(shè)工程全過程、工程全壽命周期的管理服務(wù)，不斷提高整體效益和企業(yè)經(jīng)濟實力。因此建院必將努力構(gòu)建從前期策劃到工程總承包一條龍經(jīng)營生產(chǎn)模式。⑶建院多年的經(jīng)營，積累建立了龐大的客戶群。這些客戶包括各層級政府機構(gòu)，企事業(yè)單位和各類房地產(chǎn)開發(fā)公司。在競爭激烈的建筑市場上，擁有這些優(yōu)質(zhì)的客戶資源，就會在競爭環(huán)境中占的優(yōu)勢，使得我們更要借助此得天獨厚的優(yōu)勢，大力發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)。⑷工程總承包模式已成為國外工程項目主流的承包管理模式，國內(nèi)的建筑業(yè)企業(yè)如果想走出國門，在國際建筑市場占有一席之地，就必須發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，與國際接軌，打造成國際型工程公司，提高企業(yè)競爭力。4.3.2建院開展工程總承包模式面臨解決的問題及應(yīng)對措施建院開展工程總承包有自身的優(yōu)勢，但也必須看到的我們在項目管理體系、人才素質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、風險規(guī)避、融資能力等方面，與國際工程總承包企業(yè)相比還存在很大的差距。需要我們采取有效措施，快速跟上總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的客觀形勢并加快與國際接軌的步伐。⑴建院職工對發(fā)展工程總承包的理解程度不夠，認為設(shè)計才是建院的主業(yè)，根本沒有將開展工程總承包業(yè)務(wù)提到戰(zhàn)略性的高度。由于建院在發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)上剛剛起步，在機構(gòu)設(shè)置上，總承包工程處是唯一直接開展總承包業(yè)務(wù)的部門。特別是遇到規(guī)模較大的項目，往往需要集中各所優(yōu)勢資源，臨時從各專業(yè)所抽調(diào)人員組成項目部，各所領(lǐng)導(dǎo)往往出于對本所利益的考慮，拒絕或拖延本部門優(yōu)秀人才被抽調(diào)。造成項目初期人員配置不齊，管理上的缺位。這樣的組織架構(gòu)，雖然比較符合建院當前的人員構(gòu)成與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的需要，但從工程總承包項目的運作效果來看，非常不順暢。解決上述問題首先院、所各級領(lǐng)導(dǎo)要具有長遠的戰(zhàn)略頭腦，要堅定的認識到工程總承包業(yè)務(wù)是建院未來發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略舉措，按具有工程總承包管理全功能需求，重新調(diào)整和設(shè)置建院管理職能與組織機構(gòu)。⑵工程總承包項目管理水平較低，經(jīng)驗不足。需要我們盡快按“國際接軌、國內(nèi)一流”的標準，制訂自己的《工程項目管理手冊》，建立工程總承包項目管理操作體系文件，規(guī)范工程總承包實施行為；把項目經(jīng)理隊伍建設(shè)和項目部建設(shè)作為工程總承包項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓；加強項目管理信息化體系建設(shè)，科學(xué)進行WBS分解，17第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計選用合適的項目管理軟件，提升項目管理質(zhì)量、效率與水平。⑶建院從事工程總承包，人員結(jié)構(gòu)不合理，特別缺乏復(fù)合型的項目管理人才。建院在設(shè)計專業(yè)領(lǐng)域擁有非常雄厚的人力資源，但是缺乏在施工、采購、法律、營銷、管理等方面的優(yōu)秀人才，尤其是缺乏熟悉國際通行的工程公司管理體制的優(yōu)秀人才。今后加強高端人才建設(shè)和緊缺型人才引進，著力引進原創(chuàng)設(shè)計、項目管理、資本運作、金融財會、企業(yè)管理等方面的專業(yè)高端人才是建院未來發(fā)展的頭等大事。⑷項目施工、采購能力和經(jīng)驗上的欠缺已是建院發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的最大障礙。在分析了國內(nèi)外多家具有設(shè)計專業(yè)背景的國際工程公司發(fā)展模式并結(jié)合自身實際，應(yīng)制定以下應(yīng)對措施：①緊籌備組建自己的施工隊伍，取得施工企業(yè)的資質(zhì)，自身具備這種能力。②現(xiàn)階段選擇1-2家在業(yè)內(nèi)有知名影響力的施工企業(yè)作為建院的戰(zhàn)略合作伙伴，在遇到大型工程總承包項目時與施工企業(yè)組成聯(lián)合體進行投標,在項目進行過程中,作為一個臨時性整體,以工程總承包商的角色開展工作，并在合作中學(xué)習(xí)其施工管理經(jīng)驗。③對于合格的設(shè)備供貨商和施工承包商進行動態(tài)管理，定期跟蹤記錄，適時評定，優(yōu)勝劣汰。努力構(gòu)建一套設(shè)備、材料采購體系。與有良好信譽的材料及設(shè)備供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，通過從產(chǎn)品、材料入手把利益鏈條無限拓展，盡快建立自己的產(chǎn)品采購中心。⑸為了能夠解決建院自身融資能力不強的現(xiàn)實問題，經(jīng)過反復(fù)論證研究，與2011年底成立了天津建源萬合投資管理發(fā)展有限公司。該公司的成立是建院解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、開拓創(chuàng)新上取得的重大突破。一方面為建院開展資本運作搭建了投融資平臺，另一方面為促進建院多元化經(jīng)營奠定了非常重要的基礎(chǔ)。為建院開展工程總承包業(yè)務(wù)提供了引擎動力。⑹企業(yè)宣傳力度還需進一步加強。通過制作企業(yè)文化宣傳畫冊，加強與社會各界廣泛聯(lián)絡(luò)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，加強本院自身網(wǎng)站宣傳力度，擴大知名度和影響力。4.4建院總承包組織機構(gòu)、管理模式設(shè)計及初期承包方式選擇從單一的設(shè)計服務(wù)逐步向全方位、一體化、全過程服務(wù)，建院現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式難以滿足需要。工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，利潤高、可變因素多、風險大、需要采取與之相適應(yīng)的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制，并建立高效的信息溝通體系。項目管理要求組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管層級，因此組織機構(gòu)及生產(chǎn)管理模式的重新設(shè)計，將是建院開展工程總承包業(yè)18第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設(shè)計務(wù)的一個重要環(huán)節(jié)。4.4.1組織機構(gòu)及生產(chǎn)管理模式的建立建院通過對院屬建華咨詢公司、津環(huán)設(shè)計所的整合，成立建院總承包工程處。形成以總承包工程處為中心，以單個項目經(jīng)理部為基礎(chǔ)，以設(shè)計管理為支撐，實行項目經(jīng)理負責制的完善的組織機構(gòu)形式及生產(chǎn)管理體系。工程總承包處內(nèi)部組織機構(gòu)應(yīng)圍繞項目控制要素設(shè)置，由院領(lǐng)導(dǎo)直接主管，自上到下應(yīng)建立3個層次的管理機構(gòu)。⑴總承包工程處管理：設(shè)置總經(jīng)辦、總工辦、生產(chǎn)經(jīng)營部、人力資源部、財務(wù)部及綜合辦公室。主要負責重大事務(wù)的分析決策、對外開展經(jīng)營、技術(shù)程序文件的編制和指導(dǎo)實施、人力資源配置、財務(wù)管理、信息收集反饋、內(nèi)部關(guān)系及外部環(huán)境協(xié)調(diào)以及對各職能部門及項目部的管理。⑵職能部門管理：設(shè)置技術(shù)質(zhì)量部、設(shè)計管理部、預(yù)算成本部、采購合約部、工程管理部。上述部門負責本部門業(yè)務(wù)管理、配合生產(chǎn)經(jīng)營部開展對外經(jīng)營、在項目實施過程中給予項目部技術(shù)服務(wù)支持。⑶項目部管理：主要負責對單體工程項目實施運行過程的管理，對項目部人員的考核及培訓(xùn)。項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)項目管理總目標，目前國際上普遍流行的做法是以項目管理為中心，建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是以永久性的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，根據(jù)工程項目的規(guī)模和特點臨時組建的項目管理機構(gòu)，具體管理和實施項目。項目設(shè)置專業(yè)職能部門，人力資源部負責向項目組配置合格的人員，總工辦對項目組給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項目組工作。項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作，項目實施由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目