醫(yī)藥貿易公司銷售渠道策略課件

17十二月20221醫(yī)藥貿易公司銷售渠道策略17十二月20221醫(yī)藥貿易公司銷售渠道策略內容提要項目進展回顧XXX醫(yī)藥貿易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議內容提要項目進展回顧XXX醫(yī)藥貿易公司（以下簡稱XXX公司）自渠道整合實施以來收到了明顯的效果，但目前需要在渠道管理上進行轉變才能突破銷量的瓶頸2000家以上商業(yè)客戶最多時4800多家（含直接有業(yè)務往來的終端客戶）整合渠道，推行VIP總代理銷售制實行現(xiàn)款現(xiàn)貨商業(yè)客戶數(shù)目下降到200來家，大大降低了庫存風險、應收款風險，增強了渠道透明度進一步整合渠道，完善VIP客戶體系30家左右的總經(jīng)銷商，有效控制了庫存風險、應收款風險但是部分下游分銷商雖然在產(chǎn)品地域銷售中起到了很重要的作用，卻沒有得到相應的營銷資源的傾斜對OTC藥品的流向仍然不清晰是否可以將資源部分集中到渠道的下游？是否應結合渠道結構的變化啟動縣級市和農村市場的終端促銷？渠道狀況庫存、應收帳款成本過高業(yè)務量增長較快，大部分產(chǎn)品完成了全國市場的拓展，具備了成熟的藥品銷售網(wǎng)絡實現(xiàn)了100%的回款率銷量增長10%銷量增長10%，沒有實現(xiàn)有效放大實際上在縣級城市和農村市場有很大的潛力，但是鋪貨和終端管理都沒有跟上業(yè)務量是否可以顯著放大，在現(xiàn)有產(chǎn)品結構下突破20億的銷售瓶頸？業(yè)務狀況渠道整合前渠道整合目前開拓新的市場？1999年以前1999-200020012002+時間渠道結構的重新設計和渠道中各級客戶的分類管理是完成這一突破的關鍵XXX醫(yī)藥貿易公司（以下簡稱XXX公司）自渠道整合實施以來收主要任務項目階段性成果組織結構改進績效管理改進業(yè)務診斷業(yè)務改進策略制定渠道管理評估客戶管理評估理解并分析XXX公司目前的銷售渠道及客戶管理現(xiàn)狀和需要實現(xiàn)目標走訪公司相關管理層及片區(qū)負責人對公司部分客戶進行訪談及問卷調研對收集到的業(yè)務現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)及業(yè)務需求進行分類提煉、歸納整理分析XXX公司在渠道管理以及客戶管理方面的現(xiàn)狀以及存在的主要問題對XXX公司渠道管理現(xiàn)狀的診斷及評估與國內主要競爭對手和全球業(yè)務典范作比較對不同類型的終端客戶以及商業(yè)客戶進行區(qū)分，以實施有針對性的渠道策略以營銷資本占用回報率為前提進行渠道及客戶管理策略分析XXX公司的商業(yè)客戶及終端客戶分類對XXX公司渠道及客戶管理策略的建議修訂后的管理流程圖、組織結構圖、崗位描述和關鍵績效指標實施計劃、培訓材料和銷售管理人員“工具箱”畢馬威管理咨詢公司針對XXX公司的需求制定了項目的方法論渠道及客戶

管理策略管理流程改進實施計劃及培訓組織設計管理流程設計績效管理設計制訂實施計劃，并進行管理人員培訓第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周時間主要任務項目階段性成果組織結構改進績效管理改進業(yè)務診斷業(yè)務改為了了解公司渠道管理現(xiàn)狀，畢馬威-XXX項目組對公司下屬的部分片區(qū)總經(jīng)理和OTC線經(jīng)理以及部分客戶進行了29次訪談公司高層領導公司職能部門片區(qū)總經(jīng)理片區(qū)OTC線經(jīng)理商業(yè)客戶終端客戶副總經(jīng)理

銷售總監(jiān)

OTC產(chǎn)品總監(jiān)

銷售部主要管理人員OTC終端管理主任

OTC產(chǎn)品經(jīng)理

財務部預算辦財務部銷財辦人力資源部湖北

河南

京津

浙江甘青寧廣東（及廣東片區(qū)大部分主管和代表）福建

廣東

黑龍江

湖南

吉林

遼寧

河北

河南

湖北

江蘇

京津

山東

上海

浙江

安徽

川渝本草堂

西部藥業(yè)商業(yè)客戶問卷調研-68份成都同仁堂

四川仁達藥房商業(yè)客戶問卷調研-85份為了了解公司渠道管理現(xiàn)狀，畢馬威-XXX項目組對公司下屬的部為了了解公司客戶特點及需求，畢馬威-XXX項目組挑選公司各片區(qū)有代表性的客戶進行了問卷調研問卷調研范圍商業(yè)客戶：各片區(qū)部分VIP客戶，二、三級分銷商終端客戶：各片區(qū)部分國營連鎖、單體藥店，私營連鎖、單體藥店問卷調研對象商業(yè)客戶：業(yè)務經(jīng)理以上高層管理人員終端客戶：藥店或連鎖藥店門店經(jīng)理以上高層管理人員問卷調研內容客戶基本資料進貨主要考慮因素（價格、銷路、服務、品種）客戶內部管理情況客戶建議為了了解公司客戶特點及需求，畢馬威-XXX項目組挑選公司各片調研問卷回收情況基本達到了預期的目的，體現(xiàn)出了不同類別客戶的現(xiàn)狀和需求，但各個片區(qū)之間完成情況差異較大本次調研問卷針對總共24個片區(qū)，期望值每片區(qū)反饋8份問卷，共計192份。實際收到有效問卷153份，占期望值的79.7%各片區(qū)中，廣東、遼寧、山西、北京片區(qū)反饋情況較好，分別達到12-13份問卷湖北、新疆、甘青寧片區(qū)沒有問卷反饋回總部評述問卷回收構成比例調研問卷回收情況基本達到了預期的目的，體現(xiàn)出了不同類別客戶的項目第一階段匯報的主要目的是報告項目進展以及渠道和客戶管理策略建議，尚未涉及具體流程、組織結構和績效管理改進建議匯報項目進程分析理解XXX公司的銷售渠道及客戶管理現(xiàn)狀和需要實現(xiàn)目標分析XXX公司面臨的主要挑戰(zhàn)渠道管理客戶管理銷售部門內部管理討論XXX公司渠道和客戶管理策略的初步建議討論明確下一階段工作范圍與計劃此報告尚未涉及具體流程、組織結構和績效管理改進建議項目第一階段匯報的主要目的是報告項目進展以及渠道和客戶管理策內容提要項目進展回顧XXX醫(yī)藥貿易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議內容提要項目進展回顧XXX公司在處方藥銷售中已建立了相對清晰的渠道分銷體系XXX公司經(jīng)銷商醫(yī)院資料來源：XXX公司2001年銷售數(shù)據(jù)70.3%藥店直銷XXX公司處方藥渠道流向比例評述XXX公司處方藥的銷售一部分由公司直接向醫(yī)院及藥店銷售，一部分通過經(jīng)銷商向醫(yī)院及藥店銷售，其中以通過經(jīng)銷商銷售的部分為主銷售XXX處方藥的渠道結構相對簡單，一般只有一級，而不經(jīng)過多級分銷XXX的處方藥產(chǎn)品一般只在醫(yī)院銷售，即在其渠道終端流向中，醫(yī)院占據(jù)絕大部分比例下游分銷商終端29.7%Zhang,Fan:進行處方藥訪談，了解處方藥渠道結構XXX公司在處方藥銷售中已建立了相對清晰的渠道分銷體系XXX由于產(chǎn)品相對成熟，XXX公司的處方藥醫(yī)院終端推廣隊伍一定程度上控制了終端，因此渠道分銷環(huán)節(jié)比較易于管理部分處方藥產(chǎn)品平均庫存水平單位：天評述XXX公司處方藥醫(yī)院覆蓋率仍有待提高，但公司的醫(yī)院終端推廣工作目標明確，隊伍比較成熟除部分產(chǎn)品由于特殊原因外，處方藥產(chǎn)品庫存大多維持在較低的水平單位：家資料來源：中國統(tǒng)計年鑒2001，XXX公司內部存數(shù)據(jù)，畢馬威管理咨詢內部資料fan:對處方藥與經(jīng)銷商數(shù)目、過去五年中處方藥品的庫存、應收帳款、醫(yī)院覆蓋率及使用于商業(yè)客戶的銷售費用進行分析注：此處用以對比的標桿均采用1997年數(shù)據(jù)由于產(chǎn)品相對成熟，XXX公司的處方藥醫(yī)院終端推廣隊伍一定程度然而醫(yī)院采購環(huán)節(jié)采用招標方式的比重日益提高，為處方藥的銷售帶來了新的挑戰(zhàn)資料來源：XXX公司人員訪談邀標投標評標主體招標委員會

由地區(qū)或系統(tǒng)為單位的醫(yī)院聯(lián)合組成制藥廠商制藥廠商委托當?shù)亟?jīng)銷商醫(yī)藥貿易公司評標委員會

由藥學、醫(yī)學專家組成說明招標說明

招標醫(yī)院、采購品種、投標方式、投標條件、評標標準、專家組成國家對異地經(jīng)銷處方藥倉庫的設立及配送要求嚴格，制藥廠商投標時一般與經(jīng)銷商合作進行配送制藥廠商委托當?shù)亟?jīng)銷商投標時在利潤、中標率等方面均較難控制經(jīng)銷商多代理多種產(chǎn)品，難以保證投標過程中企業(yè)整體形象客觀評分（70%以上）

質量、銷售額、工藝、品牌、信譽、報價等主觀評分

由評標委員會無記名投票評述戰(zhàn)略合作 生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商必須建立戰(zhàn)略合作關系，使雙方參與投標時利益一致，同時有利于企業(yè)整體形象倉儲與配送能力 考慮到國家的相應規(guī)定，生產(chǎn)廠商在選擇經(jīng)銷商時必須更注重其倉儲能力以及配送網(wǎng)絡覆蓋能力信譽及影響力 在評標過程中，生產(chǎn)廠商及經(jīng)銷商在當?shù)氐男抛u及影響力對評標分數(shù)高低起到相當大的作用，廠商在選擇經(jīng)銷商時需加強對此的考慮然而醫(yī)院采購環(huán)節(jié)采用招標方式的比重日益提高，為處方藥的銷售帶65.96%34.04%51.82%51.38%63.63%67.31%48.24%48.62%36.37%32.69%從歷年銷售數(shù)據(jù)來看，OTC產(chǎn)品的銷售量份額遠大于處方藥產(chǎn)品,其中皮炎平、XXX胃泰、XXX感冒靈三大重點品種占了OTC銷售的絕大部分，2001年占到了76.59％。11.3415.0713.0412.6212.36資料來源:XXX公司銷售管理部1997-2001年OTC與處方藥銷售額情況36.5％14.7%25.4%3.6%9.8%7.6%2.4%2001年OTC產(chǎn)品銷售比例圖XXX公司OTC產(chǎn)品的銷售量的份額遠大于處方藥產(chǎn)品單位：億元65.96%34.04%51.82%51.38%63.63%XXX公司OTC產(chǎn)品的庫存以及應收賬款均保持了較好的水平主要OTC產(chǎn)品庫存水平單位：天單位：天注：此處用以對比的標桿均采用1997年數(shù)據(jù)XXX公司應收賬款水平與國內及國際同行業(yè)相比較，XXX公司的OTC產(chǎn)品庫存水平以及應收賬款水平均比較低資料來源：XXX公司銷售管理部，畢馬威管理咨詢內部資料XXX公司OTC產(chǎn)品的庫存以及應收賬款均保持了較好的水平主要但是OTC產(chǎn)品在過去五年中年均銷售增長率僅為3.5%；一個原因是缺乏新的拳頭產(chǎn)品資料來源:XXX公司銷售管理部XXX主要OTC產(chǎn)品1997-2001年銷售情況單位：億元XXX皮炎平XXX感冒靈XXX胃泰壯骨關節(jié)丸正天丸補脾益腸丸九華痔瘡栓7.27.56.87.78.2年平均增長率：3.5%但是OTC產(chǎn)品在過去五年中年均銷售增長率僅為3.5%；一個原OTC產(chǎn)品銷售增長緩慢的更重要原因是：渠道管理工作中過多的依賴于分銷商的銷售能力，而沒有有效地控制終端OTC藥品渠道流程圖XXX公司VIP客戶二級分銷商三級分銷商藥店醫(yī)院VIP客戶經(jīng)過歸并，現(xiàn)共有37家，并都建立了檔案，針對VIP客戶搞的活動比較多目前各片區(qū)的工作基本只做到二級分銷商為止，和200家左右的二級分銷商簽訂了銷售協(xié)議，可以知道其大概的渠道流向對三級和三級以下的分銷商幾乎沒有約束力，無法掌握其渠道狀況、產(chǎn)品流向零售終端工作剛剛開始重視，確定了3000多家零售藥店作為目標終端，實際只做了1800多家，目前還不能十分有效地控制終端70-80%20-30%評述資料來源:XXX公司人員訪談OTC產(chǎn)品銷售增長緩慢的更重要原因是：渠道管理工作中過多的依由于對終端缺乏了解，各地市場的真正消化能力和潛力也難以衡量2000年各地XXX銷售額與GDP之間的關系XXX銷售額（萬元）GDP(億元)相關系數(shù)：0.88各地XXX產(chǎn)品的銷售與相應各地的GDP水平相關性較大，總體符合藥品的銷售規(guī)律在某些地區(qū)，XXX產(chǎn)品的銷售背離了當?shù)叵鄳腉DP水平，需要對這些地區(qū)該現(xiàn)象的成因進行分析，如銷售較高的北京、浙江、廣東等地，以及銷量較差的山西、云南、廣西、河北等省評述fan:銷售額基本與GDP成正比，部分地區(qū)的滲透率明顯高于其他地區(qū)資料來源：XXX公司2000年銷售數(shù)據(jù)，中國資訊行由于對終端缺乏了解，各地市場的真正消化能力和潛力也難以衡量2畢馬威－XXX項目組認為，XXX胃泰、XXX感冒靈、XXX皮炎平這三個成熟品種在片區(qū)中心城市及二級城市以外的市場仍有很大的增長潛力，而其他的OTC產(chǎn)品甚至在中心城市都有通過增加終端鋪貨率來提高銷售的機會注：圖中的覆蓋率為14個試點地區(qū)的平均覆蓋率來源:試點片區(qū)鋪貨率情況統(tǒng)計表fan:可引用湖南的成功經(jīng)驗佐證做終端對提高銷售的長期根本作用分析各品種近五年各地銷售增長，比較地區(qū)間銷量和鋪貨率之間關系目前試點片區(qū)還只是在中心城市／二級城市做終端覆蓋試點，郊縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的產(chǎn)品覆蓋率尚是未知數(shù)三大成熟品種在中心城市／二級城市的終端覆蓋率已相當高，在外圍城市的增長潛力？其余OTC品種在中心城市和外圍城市的覆蓋率都不盡人意湖南片區(qū)從1998年開始抓終端工作，已經(jīng)初見成效。在做終端工作前湖南片區(qū)的終端鋪貨率約為40％，做了終端工作之后的終端鋪貨率達到90％。以茶陵縣和長沙縣為例，同未做終端工作的長沙縣相比，茶陵縣由于開展了終端工作，銷售額增長，證明了長期做終端工作對銷售額的確有作用評述注：茶陵縣開展了很多的終端工作，而長沙縣一直未做終端工作資料來源:湖南片區(qū)XXX品種銷售情況技術分析圖 單位：萬元湖南片區(qū)終端工作前后銷售情況試點地區(qū)XXXOTC產(chǎn)品終端覆蓋情況畢馬威－XXX項目組認為，XXX胃泰、XXX感冒靈、XXX皮盡管藥品分類管理制度以在逐步實施，但在我國醫(yī)藥市場目前的這個階段，非處方藥除了在藥店銷售以外，在醫(yī)院藥房仍占有很大的比例，約占30％～40％醫(yī)院開設OTC藥方的優(yōu)勢：醫(yī)院憑借患者對醫(yī)院、對醫(yī)務人員的信任，在原來的藥房旁或醫(yī)院內外開設OTC藥房，由藥師或其他醫(yī)務人員參與咨詢指導，加上計算機多媒體查詢系統(tǒng)幫助，病人可在獲得正確指導后購買OTC藥品，這樣優(yōu)勢就遠遠大于商場設立的藥品專柜和社會藥房上海目前的所有OTC藥品銷售量在醫(yī)院占了80％，藥店只占20％，而XXXOTC藥品的銷售情況正好相反，80％的醫(yī)院銷售這塊沒有得到開發(fā)項目組還注意到目前OTC產(chǎn)品忽略了對醫(yī)院終端的推廣，而在中國市場的這個發(fā)展階段，醫(yī)院推廣對于OTC產(chǎn)品的銷售有很強的推動作用資料來源:邁博健康資訊－醫(yī)藥管理，XXX公司人員訪談盡管藥品分類管理制度以在逐步實施，但在我國醫(yī)藥市場目前的這個渠道管理方面存在的問題除了終端覆蓋率不夠高以外，二級及二級下游的分銷商銷售XXX產(chǎn)品積極性不高也是制約銷售增長的一個因素資料來源:XXX公司人員訪談XXX的品種被不少商業(yè)客戶作為搭配的品種，是可以帶動其他產(chǎn)品的銷售的一個配角XXX公司在簽定銷售協(xié)議的談判中很難使得二級商業(yè)接受“提供產(chǎn)品流向”、“協(xié)助XXX開發(fā)和服務零售終端”等條款XXX的品種給分銷商帶來的利潤空間較小XXX公司目前針對商業(yè)客戶的服務和獎勵政策主要集中在經(jīng)銷商（VIP客戶），而二級及下游的商業(yè)客戶幾乎沒有資源投入渠道管理方面存在的問題除了終端覆蓋率不夠高以外，二級及二級下另外，為了完成銷售任務，片區(qū)銷售人員可用的手段不多，往往導致沖貨，更加傷害了商業(yè)客戶的利益廠家引起的沖貨建議

零售價C建議

批發(fā)價B建議

出廠價A終端二級

分銷商XXX一級

經(jīng)銷商一級經(jīng)銷商利潤-批發(fā)價的8-10%100%B115%B終端利潤年終返點1.5%其他商業(yè)促銷費用3%1.5%A3%A5-8%B建議

零售價C建議

批發(fā)價B建議

出廠價A三級分銷商二級

分銷商XXX一級

經(jīng)銷商一級利潤為批發(fā)價的3-7%100%B115%B終端利潤1.5%A3%A5-8%B二級利潤為批發(fā)價的5-8%終端二級

分銷商XXX一級

經(jīng)銷商終端利潤二級分銷商利潤一級經(jīng)銷商利潤渠道利潤空間建議

零售價C建議

批發(fā)價B建議

出廠價A二級分銷商引起的沖貨基本渠道價格結構建議

零售價C建議

批發(fā)價B建議

出廠價A終端二、三級

分銷商XXX一級

經(jīng)銷商100%B115%B醫(yī)院利潤1.5%A3%A5-8%B一級經(jīng)銷商利潤-批發(fā)價的1.5-3%二、三級分銷商利潤-批發(fā)價的5-8%一級經(jīng)銷商引起的沖貨一級經(jīng)銷商沒有主動意愿要去沖貨,但有時迫于考核等原因,不得不壓低價格二級分銷商不考慮XXX品種利潤因素，壓低價格賣出XXX產(chǎn)品，帶動整體銷售XXX的業(yè)務員可能為了完成銷售任務，會主動引起沖貨另外，為了完成銷售任務，片區(qū)銷售人員可用的手段不多，往往導致而大部分的沖貨問題和銷售任務制定缺乏依據(jù)相關；相比之下，處方藥銷售預測較為準確，說明不了解藥品的流向是OTC產(chǎn)品銷售計劃不夠準確的重要原因2002年5月產(chǎn)品經(jīng)理銷售預測、片區(qū)銷售預測和實際銷售情況比較單位：萬元資料來源:XXX公司人員訪談三組數(shù)據(jù)的最大值實際完成銷售產(chǎn)品經(jīng)理預測和片區(qū)預測的平均誤差為(24)%和25%；誤差的方差分別為1.97和0.34–OTC產(chǎn)品-–處方藥產(chǎn)品-三組數(shù)據(jù)的最小值產(chǎn)品經(jīng)理預測和片區(qū)預測的平均誤差為14%和22%；誤差的方差分別為1.15和0.29而大部分的沖貨問題和銷售任務制定缺乏依據(jù)相關；相比之下，處方流向不清晰的根本原因還是對零售終端極其缺乏了解資料來源:XXX整理“藥店人員和控制數(shù)量”，2000年底各省藥店監(jiān)督管理局對藥店零售終端，雖有OTC藥店小組專門負責，但藥店數(shù)量眾多，而藥店工作小組的人數(shù)有限藥店代表每人負責的目標藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質量對于目標藥店的信息收集由于缺乏各種資源，仍然不是很完備對目標藥店以外的藥店、診所、廠礦醫(yī)院等終端信息更是無法收集評述各片區(qū)實際藥店數(shù)與目標藥店數(shù)比較單位：家流向不清晰的根本原因還是對零售終端極其缺乏了解資料來源:X然而，畢馬威－XXX項目組認為目前的片區(qū)業(yè)績考核辦法和對于短期銷售業(yè)績／利潤的過分強調恰恰阻礙了銷售人員加強終端工作目前片區(qū)業(yè)績考核的主要指標還是銷售量的增長，而同樣的費用如果用于鼓勵商業(yè)調撥所取得的銷售結果，將遠遠好于終端（包括下游商業(yè)客戶）促銷，從而導致片區(qū)銷售人員沒有積極性去做終端工作。從費用的投入產(chǎn)出來看，在終端上的投入具有投入大、產(chǎn)出周期長的特點，短期效果不明顯從銷售量來看，增加給經(jīng)銷商的點短期內取得的銷售量的增長要比擴大終端隊伍、做終端工作大得多無法得知經(jīng)銷商處增加的36萬盒是否能夠賣出，容易導致沖貨終端工作可能短期內不能給銷售量帶來巨大提升，但長期來說可以為銷量提高帶來較大的可持續(xù)性的效果，并可帶動其他品種，要獲取長期利益與短期利益的結合點評述1.8萬元費用用于終端促銷用于鼓勵商業(yè)調撥每盒促銷費用1.5元每盒讓利0.05元增加銷售1.2萬盒增加銷售36萬盒資料來源:XXX公司人員訪談，畢馬威管理咨詢公司分析兩種終端工作手段的投入產(chǎn)出比較然而，畢馬威－XXX項目組認為目前的片區(qū)業(yè)績考核辦法和對于短阻礙終端工作的另一重要因素是XXX公司目前營銷組織中缺乏足夠的人力資源從事下游分銷商和零售終端工作總部規(guī)定每個藥店代表要負責80家藥店，事實上，很多片區(qū)的代表要負責一百多家藥店。藥店代表人數(shù)有限，每人負責的藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質量目前藥店代表所能拜訪的藥店僅限于中心城市或二級城市，外圍城市和郊縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的藥店沒有足夠的人員開展工作試點片區(qū)專設的渠道專員是負責終端的進貨渠道和末端商業(yè)客戶的工作,目前每個試點片區(qū)各設立一個渠道專員,相對于龐大的末端商業(yè)數(shù)量,人力資源太少評述資料來源:XXX內部資料“藥店人員和控制數(shù)量”，XXX公司人員訪談藥店數(shù)目(家)-各片區(qū)藥店數(shù)目和OTC人員設置情況-OTC代表人數(shù)34665291010711273435117811藥店代表人數(shù)渠道專員人數(shù)013210354350201124237010010111110101011111阻礙終端工作的另一重要因素是XXX公司目前營銷組織中缺乏足夠因而渠道信息收集、商業(yè)客戶選擇、商業(yè)客戶管理、零售覆蓋計劃、理貨要求等流程也幾乎不存在渠道信息收集對連鎖藥店可通過打單獲得信息，對單體藥店進行走訪，1人負責100家左右

借助分銷商力量收集渠道信息

商業(yè)客戶選擇／管理零售覆蓋計劃中心城市作終端工作，而地級市純粹依靠自然覆蓋

理貨要求絕大多數(shù)零售終端無專人管理理貨

工作設想是：希望能在外圍城市增多藥店的理貨員，增加小品種的覆蓋率理貨工作的目標是：品種結構完整，不但重點品種，所有品種都要進去；藥品擺放要合理，不能在不顯眼的位置上；店員不反對我們的產(chǎn)品我們對商業(yè)的選擇看其純銷能力、配送/物流的網(wǎng)絡是否健全、銷售外勤的力量是否具備、是否具有長遠的發(fā)展眼光/有提升管理水平的愿望等，而不僅僅是看規(guī)模我們看重商業(yè)客戶的配送能力、資金實力、還希望商業(yè)客戶愿意幫我們壓點貨，沖沖任務；最后才是分銷網(wǎng)絡，因為如果前面的條件滿足，分銷網(wǎng)絡不健全我們可以幫他開拓對國營主渠道，著重人性化管理，針對人開展工作；對個體戶，著重對分銷商的支持資料來源:XXX公司人員訪談因而渠道信息收集、商業(yè)客戶選擇、商業(yè)客戶管理、零售覆蓋計劃、“小的品種我們打算從商業(yè)做起，提高鋪貨率。通過末端商業(yè)說服終端進XXX的而不是競爭對手的品種。”“從長遠看，終端和下游商業(yè)的投入一定要做，剩下的問題是投入的方式和對象怎么確定.”“摸清直接覆蓋終端的商業(yè)客戶的能力,找到要爭取和擴大的重點下游客戶,對之進行渠道歸并?！薄跋Ｍ茉谕鈬鞘性龆嗨幍甑睦碡泦T，增加小品種的覆蓋率?！薄艾F(xiàn)在我們的商業(yè)經(jīng)銷網(wǎng)絡已經(jīng)能夠覆蓋基本所有終端，要想進一步增加銷售只能靠終端開發(fā)。而且商業(yè)只和藥店采購人員接觸，對XXX產(chǎn)品的促銷沒有太大幫助，除非能夠在商業(yè)這個環(huán)節(jié)把競爭對手擠出去，否則只能靠自己去做終端的工作，商業(yè)是很難有效實現(xiàn)終端促銷的功能的?！薄耙郧拔覀兏采w終端主要是靠二級客戶?，F(xiàn)在知道了流向，我們轉而能夠給二級客戶拉生意了。做法有兩種，一種是給末端的商業(yè)一些刺激，讓他們幫我們開發(fā)終端，但是執(zhí)行不下去；另外一種是由代表一個一個終端去跑，像以前跑二級客戶一樣，然后把這些終端往二級客戶那兒牽。”那么應該如何加強終端工作？可以通過擴大銷售隊伍進行零售終端推廣來實現(xiàn)，也可以通過強化商業(yè)客戶功能、改進商業(yè)客戶管理來實現(xiàn)。目前XXX公司各片區(qū)間就這兩種手段如何組合未能形成清晰的思路這兩種手段究竟如何組合，各片區(qū)還未形成統(tǒng)一的認識，紛紛對究竟如何去做終端工作的手段提出問題，迫切需要總部制定出一個統(tǒng)一連貫的思路，來指導渠道改革工作的進行。畢馬威-XXX項目組認為要作出這種手段組合的選擇，必須考慮因素有：各地區(qū)OTC產(chǎn)品商業(yè)客戶發(fā)展狀況、XXX公司市場地位、要求的終端覆蓋率、XXX公司對銷售成本的接受程度、終端的地域分布和細分等等資料來源:XXX公司人員訪談，畢馬威管理咨詢公司分析“小的品種我們打算從商業(yè)做起，提高鋪貨率。通過末端商業(yè)說服終總結XXX公司非處方藥渠道管理中的問題，畢馬威－XXX項目組認為應借鑒其他企業(yè)的成功模式，制定明確的渠道管理策略，再進行內部管理機制的相應調整XXX公司非處方藥渠道管理中存在的問題主要有：終端覆蓋不夠銷售增長緩慢各片區(qū)對于做終端工作的手段尚未形成共識片區(qū)業(yè)績考核辦法過于強調短期銷售業(yè)績，導致資源不向下游集中缺乏足夠的人力資源從事下游分銷商和零售終端工作鑒于XXX公司目前的渠道管理缺乏完整的思路和原則，畢馬威－XXX項目組建議，XXX公司需要借鑒其他企業(yè)的成功模型，為制定明確的渠道管理策略服務。商業(yè)客戶缺乏積極性沖貨現(xiàn)象傷害商業(yè)客戶利益沒有控制下游商業(yè)和終端總結XXX公司非處方藥渠道管理中的問題，畢馬威－XXX項目組內容提要項目進展回顧XXX醫(yī)藥貿易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議內容提要項目進展回顧從全球范圍來看，建立在優(yōu)質全面的專業(yè)服務基礎上，生產(chǎn)商和客戶之間的關系也正在由傳統(tǒng)的純粹貨款交易關系逐漸向互惠互利、共謀發(fā)展的合作伙伴關系演變傳統(tǒng)模式發(fā)展趨勢貨款交易互惠互利購買者客戶部

經(jīng)理管理信息系統(tǒng)市場調研管理信息系統(tǒng)市場調研物流分銷網(wǎng)絡零售運作財務管理陳列物流分銷網(wǎng)絡零售運作財務管理促銷物流分銷網(wǎng)絡零售運作財務管理陳列財務管理促銷物流分銷網(wǎng)絡零售運作客戶服務

小組主管品類管理管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)市場調研市場調研從全球范圍來看，建立在優(yōu)質全面的專業(yè)服務基礎上，生產(chǎn)商和客戶我們研究了在中國的五家制造商（包括寶潔、可口可樂、雀巢、娃哈哈和西安楊森）。將其歸類為三種最佳運營模式，作為設計公司的銷售渠道結構的基礎有效發(fā)揮分銷商的能力，不采用直銷專門的銷售隊伍，與制造商緊密合作贏得最佳分銷效果直接服務幾家重要客戶－－國際級客戶特點模型目標在所有零售渠道采用直銷全球經(jīng)驗證明直銷可達70％利用遍布中國的加工廠迅速展開直銷每個城市一家專營分銷商，不允許銷售競爭品牌分銷商有銷售和物流管理能力制造商只在北京，上海和廣州直接服務于重要客戶。一級分銷商負責發(fā)票，送貨和貨款回籠“專營分銷”模式描述“直接覆蓋”模式“發(fā)揮分銷商能力”模式ABC我們研究了在中國的五家制造商（包括寶潔、可口可樂、雀巢、娃哈具體方法合資廠的所有產(chǎn)品運到地區(qū)分銷中心，總部只開一張發(fā)票給分銷商一級客戶均為分銷商，而非批發(fā)商。目前在中國940個城市有近350個分銷商分銷商有專門的銷售隊伍，只售該制造商的產(chǎn)品。他們的工資由制造商支付。制造商的銷售人員對分銷進行管理。他們負責制定業(yè)務指標，促銷策劃等制造商對分銷商制定覆蓋率指標具體的零售網(wǎng)點覆蓋率指標具體的二級批發(fā)商覆蓋率指標對二級批發(fā)商沒有覆蓋率指標。但制造商和分銷商的銷售人員都會監(jiān)督對小零售商和農村地區(qū)的覆蓋率制造商建立隊伍直接服務于三個國際性的重要客戶：家樂福，沃爾瑪，萬客隆54312顧客4地區(qū)分銷中心一級分銷商95%倉儲式大型超市、超市、便利店大中型食雜店小食雜店售貨亭百貨店雜貨店/售貨亭(3-5%)3級批發(fā)商(農村)2級批發(fā)商(2-3%)(>5%)重要客戶5%合資廠1合資廠2合資廠3合資廠8...125334制造商模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式

－舉例1：寶潔公司的渠道戰(zhàn)略具體方法合資廠的所有產(chǎn)品運到地區(qū)分銷中心，總部只開一張發(fā)票給這一演進推動寶潔公司擴大了銷售規(guī)模，并鼓勵分銷商自己的投資。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以鼓勵分銷商的內部競爭以提高效率。1992的改進模型實施初期，這一改進的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質量寶潔公司對批發(fā)商進行了投資，對其整個組織機構進行培訓，安裝了存貨控制系統(tǒng)等，為批發(fā)商帶來了很多的益處隨著對各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進，寶潔公司利用各種因素驅使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關系模型的發(fā)展利用現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內部,建立了獨立的業(yè)務部門并應用特別的銷售覆蓋手段為寶潔公司提供服務，每一個寶潔公司的銷售代表，管理9個分銷商的銷售代表寶潔公司批發(fā)商/銷售人員零售商覆蓋寶潔公司銷售代表3個分銷商督導9個庫存商銷售代表大約90年代初期這一模型創(chuàng)建了一個較短的、直接的，自有的銷售渠道批發(fā)商提供倉儲、貨物配送、以及帳款賒欠服務寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗證為成本過高寶潔公司批發(fā)商/銷售人員零售商直接覆蓋寶潔公司銷售模型的演變過程這一演進推動寶潔公司擴大了銷售規(guī)模，并鼓勵分銷商自己的投資。寶潔公司客戶服務模式的特點在于對客戶管理的全面介入，利用嚴密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營部、提供資信以及嚴格的管理程序來進行管理；管理投入大，管理人員要求高生產(chǎn)廠商提供的服務價格控制建議批發(fā)價、零售價，市場業(yè)務員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場，并及時協(xié)調處理要求40天內結清貨款－7天之內：獎勵3％ －8－20天內：獎勵1.5%激勵手段付款方式每年提供1.5％的分銷商發(fā)展資金業(yè)務人員積極幫助分銷商發(fā)展二級客戶網(wǎng)絡發(fā)展業(yè)務聯(lián)絡與分銷商成立經(jīng)營部，密切合作，共同開發(fā)市場庫存控制理貨送貨退貨上架費用培訓與分銷商建立庫存數(shù)據(jù)庫，隨時監(jiān)控分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓理貨標準嚴格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標準送貨時間表廠商提供給分銷商0.25％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行廠商積極參與談判，由于提供了高質量的客戶服務，所以基本上不用付上架費為客戶提供全面且高質量的培訓客戶需求寶潔公司客戶服務模式的特點在于對客戶管理的全面介入，利用嚴密渠道活動寶潔公司分銷商說明業(yè)務計劃寶潔公司銷售隊伍的功能職責在于管理每個分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務。通常，一個寶潔公司的銷售代表負責管理兩個分銷商的業(yè)務，每周分別與每個分銷商共同工作3天。其業(yè)務發(fā)展目標由寶潔公司銷售代表與分銷商共同制定。寶潔公司每個季度對分銷商進行評估，標準包括分銷商的市場覆蓋率，業(yè)務目標完成情況，客戶服務質量等，由此對業(yè)績突出的分銷商予以嘉獎，分銷商發(fā)展基金（DDF）可達1.5%的年銷售額存貨管理寶潔公司在其350個分銷商處都安裝了分銷商業(yè)務系統(tǒng)進行管理。這一舉措改善了分銷商端的存貨管理水平零售商覆蓋率在大多數(shù)城市中，預期的A/B/C級零售點的產(chǎn)品覆蓋率至少達到95%。同時也對二級批發(fā)商制定產(chǎn)品覆蓋率目標寶潔公司對主要的零售商，包括百貨商場以及當?shù)氐倪B鎖超市直接進行業(yè)績跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進行對其他零售點的業(yè)績跟蹤，包括對A/B級網(wǎng)點每周一次的業(yè)務報告考察，C/D級網(wǎng)點每月一次的業(yè)務報告考察。寶潔公司同時還幫助分銷商發(fā)展二級客戶，并控制小型零售商以及城郊農村區(qū)域客戶的產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品配送分銷商負責對當?shù)亓闶凵踢M行產(chǎn)品配送寶潔公司銷售模型更新倉庫由分銷商負責倉庫管理賒欠賬款由分銷商來進行對零售商/批發(fā)商的賒欠賬款管理銷售規(guī)劃寶潔公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊伍來進行實施。寶潔公司同時也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊伍促銷活動設計寶潔公司負責對促銷活動的全盤規(guī)劃促銷活動實施寶潔公司僅提供活動指導原則產(chǎn)品損耗返還率價格控制寶潔公司產(chǎn)品的容許損耗量為銷售價值的0.25%，并由分銷商對返還產(chǎn)品進行處理批發(fā)及零售價格都由寶潔公司銷售人員制定，并由其嚴格調控市場價格寶潔公司向分銷商輸出先進的管理模式，而分銷商提供銷售的渠道資源以及配送服務渠道活動寶潔公司分銷商說明業(yè)務計劃寶潔公司銷售隊伍的功能職責 寶潔公司的貨運都外包給第三方運輸公司，貨運計劃均需由寶潔公司制定通過。向區(qū)域分銷中心（RDC）的運輸都使用鐵路和貨車來進行 區(qū)域分銷中心（RDC）的倉儲都外包給倉庫所有者。寶潔公司負責對存貨進行監(jiān)控。從RDC向分銷商以及關鍵客戶處的貨運主要通過貨車，貨運計劃由寶潔公司直接安排。從訂貨至交貨的平均時間在7天之內。 一級分銷商安排其向A,B,C,D級商店和二級批發(fā)商的貨運計劃。主要選擇貨車方式進行運輸。說明123K/A=關鍵客戶產(chǎn)品流12330天1-2天7天Kiosks區(qū)域分銷中心上海廣州成都北京一級分銷商二級批發(fā)商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7K/AABCD售貨亭零售商JV8訂貨至交貨時間與分銷商的合作能確保通暢的產(chǎn)品流，并進一步增加產(chǎn)品的市場覆蓋率和滲透率 寶潔公司的貨運都外包給第三方運輸公司，貨運計劃均需由寶潔公每周立即需求信息

零售商店的訂單由寶潔公司一級分銷商處的銷售代表或者二級批發(fā)商處的寶潔公司銷售代表收集。除了那些主要的零售商比如百貨商店及當?shù)剡B鎖超市進行直接跟蹤服務，寶潔公司的銷售人員將不直接覆蓋這些小的零售客戶

寶潔公司關鍵客戶的連鎖商店管理層發(fā)送訂單給寶潔公司在一級分銷商處的業(yè)務人員，他們通過傳真來對訂單進行處理。所有的一級分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進行聯(lián)系

訂單通過區(qū)域分銷中心內的SAP系統(tǒng)進行處理。寶潔公司的各個合資企業(yè)、中國區(qū)總部、以及4個區(qū)域分銷中心都通過這一系統(tǒng)進行聯(lián)系

寶潔公司的銷售人員已直接對A級店進行銷售業(yè)績考察，而訂單仍通過分銷商進行處理說明123111231-2天區(qū)域分銷中心上海廣州成都北京一級分銷商二級批發(fā)商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7JV8K/AABCD售貨亭零售商訂貨至交貨時間K/A=關鍵客戶1-2天4寶潔公司總部產(chǎn)品計劃部門4利用IT網(wǎng)絡的優(yōu)勢，使信息流的傳遞相當便捷有效每周立即需求信息 零售商店的訂單由寶潔公司一級分銷商處的銷售模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式

－舉例2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略生產(chǎn)廠商提供的服務價格控制激勵手段付款方式網(wǎng)絡發(fā)展業(yè)務聯(lián)絡庫存控制送貨退貨換貨上架費用培訓客戶需求嚴格控制一級批發(fā)商的數(shù)量，每省不超過3－5個客戶，依靠自己控制的銷售人員覆蓋和管理二級網(wǎng)絡－分銷商：允許30天內還款；提供銷售額15％－20％的信用額度，有90天的期限；不允許有超過120天以上的欠款;鼓勵客戶提前還款，14天內付款返回1.5%,15-25天內返回1％，25－30天內返回0.5%－根據(jù)銷售指標完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予核心用戶一定的返利－提供市場開發(fā)費用,根據(jù)客戶大小不等，約在2.5-3.5%之間（90天回款）－提供0.5-0.75%人才開發(fā)基金給核心客戶，由楊森和客戶對等投入，用于人員培訓幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務員介紹給客戶，起到橋梁作用派業(yè)務人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調管理和監(jiān)督作用將庫存保持在15天的水平急件:1天普通:4－5天近期產(chǎn)品（離失效期6個月內）由楊森調換或退款由公司替分銷商負擔－對客戶經(jīng)常進行銷售技巧、產(chǎn)品知識、管理能力和公司文化方面的培訓－送客戶經(jīng)理到廠家參觀，介紹GMP、GSP，赴國外培訓西安楊森發(fā)展一級批發(fā)商非常小心，對于它們的運營的管理非常嚴格,但是給與他們的條件非常優(yōu)惠模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式

－舉例2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略生和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長和創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局。目前，娃哈哈在全國各地有1000多家經(jīng)銷商（一批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的2000多銷售人員一起，構成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個密如蜘蛛網(wǎng)的"通路"遍布神州。90年代后期90年代中期模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式

－舉例3：娃哈哈的渠道戰(zhàn)略"大戶制“隨著沿海省份各種專業(yè)及農貿市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢沖擊了國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡，中國農村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。迅速調整了自己的通路策略，構架起新的銷售體系。這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商，而是精選經(jīng)銷商，進行有效的整合和約束，并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。這就是"最后一公里的利益分配"的提出。娃哈哈抓住變化，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的靈活的市場網(wǎng)絡。這些經(jīng)銷商一度達到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。市場環(huán)境變化娃哈哈的通路維新“終端掌控型”通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。"坐批衰落，行批崛起"，廠家主動服務于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變，大戶制宣告衰落?！奥?lián)銷體”制度和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷娃哈哈客戶服務模式的特點在于同經(jīng)銷商共同成長，創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局，形成獨特的“聯(lián)銷體”模式生產(chǎn)廠商提供的服務價格控制激勵手段付款方式網(wǎng)絡發(fā)展業(yè)務聯(lián)絡庫存控制送貨貨架陳列培訓客戶需求專門成立了一個機構，嚴厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經(jīng)銷商的利益經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利公司對鋪貨的二、三級批發(fā)商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供2元／戶的開戶費(或其他獎勵)廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個一級經(jīng)銷商精選二批：所有特約二級批發(fā)商同時也都掌握在娃哈哈手中廣開三批：在二批處廣泛展開有獎促銷，吸引三批商前來進貨聯(lián)銷體模式，派業(yè)務人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調管理和監(jiān)督作用各省分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務由經(jīng)銷商負責倉庫管理娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等分別針對經(jīng)銷商及其業(yè)務員實行標準陳列獎勵政策。每月對商場超市貨架陳列進行評分和現(xiàn)金獎勵，經(jīng)銷商部分獎勵給負責經(jīng)理，獎勵金額與自己屬下業(yè)務員獲獎總額相同為客戶提供高質量且全面的服務娃哈哈客戶服務模式的特點在于同經(jīng)銷商共同成長，創(chuàng)造一個雙贏的評估要點制造商有效發(fā)揮分銷商的能力，進行店鋪走訪，不采用直銷，獲得快速覆蓋和最佳的分銷結果制造商投資于分銷商培訓和組織結構，安裝存貨管理系統(tǒng)。投資于品牌的同時給分銷商軟硬激勵，使其與制造商的目標吻合。分銷商在這種伙伴關系下努力達到最好制造商規(guī)定理貨、促銷和銷售運作的總要求，具體運行由分銷商進行該模型要求制造商對分銷體系的巨大持續(xù)的投入（工資，培訓，信息系統(tǒng)）。這一過程會較長渠道管理零售網(wǎng)絡的直接覆蓋一級分銷商/批發(fā)商之間最少競爭渠道不同層次間最少競爭價格控制店鋪內管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務成本效益整個分銷渠道中最小存貨最低營運成本－倉儲和運輸－銷售成本最好最差該模式的綜合評價較好，只是銷售成本較高評估要點制造商有效發(fā)揮分銷商的能力，進行店鋪走訪，不采用直銷加工廠50%倉儲型大超市便利店超市百貨店雜貨店(2%)(2%)(10%)(20%)(25%)其他(學校，飯店)<1%<1%30-40%2%5-8%10-15%(1%)(15－20%)小食雜店，售貨亭(1-3%)1級分銷商50%制造商顧客直接覆蓋城市（大約90個城市）注：以上銷售細分只適用上海，其他城市直銷占30－50％12＃眾多分銷商制造商的目標是在所有零售渠道采用直銷目前約90個城市中直銷占到總銷售的30－50％全球經(jīng)驗證明直銷可達到銷售額的70％，這也是中國市場的目標直銷開始于加工廠所在的城市。當其他城市的銷售額和人均產(chǎn)品消費達到一定規(guī)模，也采用直銷直銷城市中也有大量一級分銷商，覆蓋小型零售網(wǎng)點（直銷未能覆蓋到的小雜貨店，售貨亭等）。只要達到一定訂貨量，批發(fā)商的數(shù)目沒有限制。在某些城市，一級分銷商是以“專營”方式代理，不能做競爭者的產(chǎn)品12具體方法：模式B－直接覆蓋模式

－舉例:可口可樂的渠道戰(zhàn)略制造商在加工廠所在地（23個城市）和70個重要城市開展直銷。加工廠50%倉儲型大超市便利店超市百貨店雜貨店(2%)(2%345各非直銷城市指定1－2位一級分銷商。他們是從該地區(qū)的銷售最佳信譽良好的批發(fā)商中挑選的目前近400城市采用了這種分銷商體系。在小城市也可能用獨家分銷商一級分銷商到渠道的第二級，直銷目前只占30％。制造商未來的目標是提高到70％。所有銷售（直銷加分銷）由各加工廠進行。促銷活動由制造商負責其他城市（大約400個）顧客零售商零售商(1-3%)3級批發(fā)商2級批發(fā)商(1-3%)＃1－23零售商(10%)(1-3%)70%30%加工廠制造商1級分銷商4具體方法：在其他400個較小的城市用分銷商。這個結構可能會隨業(yè)務增長而轉化成前一種結構345各非直銷城市指定1－2位一級分銷商。他們是從該地區(qū)的銷可口可樂的客戶服務的特點在于全力配合客戶的業(yè)務發(fā)展，通過給予資信、控制價格、協(xié)助覆蓋、多考核因素的激勵等積極的手段進行管理；管理投入大生產(chǎn)廠商提供的服務價格控制首先召開分銷商協(xié)調會，制定價格政策，如發(fā)現(xiàn)降價、沖貨現(xiàn)象則用斷貨來控制－分銷商： 一律采取月底結清的方式

對一些長期合作值得信賴的客戶給予一定的信用額度但也必須年底結清

－零售商 一律30天的付款期限

給予主要客戶一定信用額度，但也必須30天結清激勵手段付款方式－根據(jù)銷售指標完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予一定的返利，半年一次－向分銷商免費提供送貨車幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務員介紹給客戶，起到橋梁作用網(wǎng)絡發(fā)展業(yè)務聯(lián)絡派業(yè)務人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調和監(jiān)督作用庫存控制理貨送貨退貨上架費用培訓將庫存保持在15天的水平公司在當?shù)毓蛡蚺R時工為理貨員，并負擔費用以便于控制市內:24小時市外:3天一個月內解決由公司替分銷商負擔－對客戶經(jīng)常進行銷售技巧、產(chǎn)品知識和公司文化方面的培訓－送客戶經(jīng)理赴國外培訓客戶需求可口可樂的客戶服務的特點在于全力配合客戶的業(yè)務發(fā)展，通過給予評估要點利用為數(shù)眾多的各地加工廠（23家）迅速展開直銷加工廠提供現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡，也加強了分銷的速度產(chǎn)地近能提供快速服務和與零售商的緊密聯(lián)系直銷城市一級批發(fā)商間，其他城市2－3級批發(fā)商間仍有競爭，導致毛利只有1－3％直銷比例上升會提高理貨，促銷和存貨管理的效率但直銷模型要求最高的物流和銷售成本因為加工廠，而非制造商直接管理銷售，難以使所有加工廠的生意目標與制造商一致，并且在整個渠道中完成分銷和服務要求需要更長的時間（制造商－加工廠－分銷商）渠道管理零售網(wǎng)絡的直接覆蓋一級分銷商/批發(fā)商之間最少競爭渠道不同層次間最少競爭價格控制店鋪內管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務成本效益整個分銷渠道中最小存貨最低營運成本－倉儲和運輸－銷售成本最好最差該模式的優(yōu)點在于對大城市的零售店能提供最快速的服務，但是所需銷售成本也最高評估要點利用為數(shù)眾多的各地加工廠（23家）迅速展開直銷渠道管超市、倉儲式大型超市、便利店大中型食雜店百貨店小食雜店、售貨亭小食雜店、售貨亭3級批發(fā)商(市外)2級批發(fā)商（有送貨能力）(2%)30%零售商零售商3級批發(fā)商2級批發(fā)商(批發(fā)市場)20%倉儲式大型超市連鎖超市便利店#3-4零售商零售商2級批發(fā)商1級批發(fā)商（達到每次訂貨4萬元）<5%顧客50%(5%)一級專營分銷商70%25%直接重要客戶覆蓋只在北京、上海和廣州6地區(qū)分銷中心合資廠1合資廠2合資廠3合資廠8...1制造商233345＃1模式C－專營分銷模式

-舉例：雀巢公司的渠道戰(zhàn)略每個城市指定一家專營分銷商，制造商對其設定地域范圍和零售覆蓋率指標。制造商只在北京，上海和廣州直接服務于重要客戶超市、倉儲式大型超市、便利店大中型食雜店百貨店小食雜店、合資廠的所有產(chǎn)品運到地區(qū)分銷中心，各合資企業(yè)開發(fā)票主要一級客戶是專營分銷商，每個城市一家專營分銷商，不允許銷售競爭品牌分銷商必須有自己的銷售隊伍和物流管理能力（倉儲加運輸），服務于零售商目前在中國300個城市中有近150位分銷商制造商對分銷商設定地域范圍和零售覆蓋率指標。對二級批發(fā)商，要挑選有直銷零售店覆蓋，或在批發(fā)市場能深入農村地區(qū)的批發(fā)商制造商在近80個分銷處駐有自己的銷售員，幫助走訪大零售商、一些二級批發(fā)商，并進行促銷活動所有促銷談判由制造商的銷售人員進行制造商也有理貨隊伍，直接服務重要客戶和大零售店只要批發(fā)商達到最小訂單規(guī)模（每次訂貨約40,000元），該模型也允許對一些批發(fā)商直銷為迎合大都市中現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，制造商在北京，上海和廣州建立重要客戶隊伍，服務于國際大零售商和當?shù)氐倪B鎖超市34125具體方法合資廠的所有產(chǎn)品運到地區(qū)分銷中心，各合資企業(yè)開發(fā)票34125評估要點每個城市一家專營分銷商從而保證分銷商的忠誠度，使制造商能集中有效管理與分銷商的密切合作使制造商能得到第一手的市場信息。而且，制造商也能與重要零售商直接接觸。理貨和促銷活動更為有效與其他的最佳運營模式相比，該模型的投入成本最少，還可以排斥競爭產(chǎn)品進入同一市場在大都市直接服務于重要客戶使制造商更有效地服務于這些快速發(fā)展的零售渠道但這一模型仍有競爭發(fā)生分銷商銷售給大量批發(fā)商（尤其在批發(fā)市場的批發(fā)商）允許一些批發(fā)商直接與制造商接觸而不通過分銷商增加了制造商營運的復雜性（如開發(fā)票）對分銷商的依賴性強，市場覆蓋面窄，渠道寬度有限，企業(yè)的適應性差渠道管理零售網(wǎng)絡的直接覆蓋一級分銷商/批發(fā)商之間最少競爭渠道不同層次間最少競爭價格控制店鋪內管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務成本效益整個分銷渠道中最小存貨最低營運成本－倉儲和運輸－銷售成本最好最差該模式減少客戶之間的競爭，但是分銷商可能達不到零售覆蓋的要求評估要點每個城市一家專營分銷商從而保證分銷商的忠誠度，使制造以下是所有模式的總結評價渠道管理零售網(wǎng)絡的直接覆蓋一級分銷商/批發(fā)商之間最少競爭渠道不同層次間最少競爭價格控制店鋪內管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務成本效益整個分銷渠道中最小存貨最低營運成本－倉儲和運輸－銷售成本模式A（發(fā)揮分銷商能力）模式B（直接覆蓋）模式C（專營分銷）最好最差以下是所有模式的總結評價渠道管理模式A模式B模式C最好最差XXX公司在比較不同的渠道管理模式時需要首先明確渠道結構選擇的依據(jù)：“終端客戶需求的層次”和“公司能夠提供的渠道服務”不同類型的公司渠道結構選擇框架示意圖可口可樂寶潔（洗發(fā)水）西安楊森雀巢高低高終端客戶需求的層次產(chǎn)品的復雜性銷售行為的針對性要求特殊商品/日用產(chǎn)品品牌形象的要求終端客戶能夠貢獻的價值公司能夠提供的渠道服務產(chǎn)品毛利空間采購批量終端客戶所在地產(chǎn)品種類數(shù)目公司文化娃哈哈多用經(jīng)銷商，多終端服務人員多用經(jīng)銷商，少終端服務人員少用經(jīng)銷商，多終端服務人員少用經(jīng)銷商，少終端服務人員以上選擇框架并非絕對，個別企業(yè)的部分渠道管理可能與這里分析的結果不符合，更多是考慮了各地分銷企業(yè)構成的發(fā)展狀況XXX公司在比較不同的渠道管理模式時需要首先明確渠道結構選擇首先這些公司終端客戶需求的層次不同產(chǎn)品的復雜性銷售行為的針對性要求特殊商品／日用產(chǎn)品品牌形象的要求單個終端能夠貢獻的價值低高1234寶潔可口可樂雀巢楊森5娃哈哈1111122222333334444455555（越復雜終端需求越高）（越需要有針對性的銷售終端需求越高）（特殊商品終端需求層次較高）（越看重品牌形象終端客戶需求越高）（價值越大越應最大化地滿足其需求）總體比較53214-標桿公司的終端需求層次比較-示意圖首先這些公司終端客戶需求的層次不同產(chǎn)品的復雜性銷售行為的針對其次是這些公司能夠提供的渠道服務也不同。XXX公司應結合自身情況進行選擇22產(chǎn)品毛利空間采購批量產(chǎn)品種類數(shù)目公司文化終端客戶所在地低高1111333344442255551234寶潔可口可樂雀巢楊森5娃哈哈-標桿公司滿足渠道服務需求之能力比較-（越高則渠道服務能力越高）（產(chǎn)品種類越多越難滿足終端客戶需求）（終端越是小批量多批次擇購、提供渠道服務越難）（是強調直銷還是強調與經(jīng)銷商合作）（越靠近生產(chǎn)／配送中心地點的，服務的能力越強）總體比較4455113322示意圖其次是這些公司能夠提供的渠道服務也不同。XXX公司應結合自身在分析渠道管理最佳實踐的不同模式的同時，畢馬威－XXX項目組注意到諸多共性，值得XXX公司在渠道改革中借鑒選用模式A的企業(yè)都與分銷商結成了極度緊密的業(yè)務關系，從人員、信息系統(tǒng)等方面給予分銷商很多協(xié)助，同時又實現(xiàn)了對渠道的控制渠道管理的重心在控制終端和下游批發(fā)商的掌握：有的企業(yè)在各地招聘臨時工，有的利用分銷商的隊伍對價格體系嚴格管理，保護地區(qū)經(jīng)銷商的利益對銷售隊伍和分銷商的考核除了銷量、回款，還有終端覆蓋等過程性指標在分析渠道管理最佳實踐的不同模式的同時，畢馬威－XXX項目組內容提要項目進展回顧XXX醫(yī)藥貿易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議內容提要項目進展回顧全國經(jīng)銷OTC產(chǎn)品的零售終端種類繁多，而且數(shù)量龐大，醫(yī)院和藥店仍然是藥品銷售的主要渠道，藥店中，雖然連鎖藥店在藥店總數(shù)中占的比例不大，但發(fā)展較為迅速資料來源：《2001年全國衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展情況統(tǒng)計公報》、《中國醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展趨勢與對策》、畢馬威管理咨詢內部資料2000年藥品零售終端數(shù)目構成（單位：家）連鎖藥店5,100單體藥店114,900村衛(wèi)生院，私人診所728,788鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院50,613小型城市/縣醫(yī)院7,767中型城市醫(yī)院6,665省會/中心城市醫(yī)院4,019村衛(wèi)生院，私人診所79.4%-藥品零售終端數(shù)目構成比例（2000年）-鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院5.5%小型城市/縣醫(yī)院0.9%中型城市醫(yī)院0.7%省會/中心城市醫(yī)院0.4%連鎖藥店0.6%個體藥店12.5%醫(yī)院藥店增長對比（單位：家）2000年2001年醫(yī)院數(shù)16,73216,781連鎖藥店數(shù)5,1007,800終端客戶細分全國經(jīng)銷OTC產(chǎn)品的零售終端種類繁多，而且數(shù)量龐大，醫(yī)院和藥雖然連鎖藥店發(fā)展較為迅速，但總體分布比較分散，還沒有出現(xiàn)在行業(yè)中處于領先地位的企業(yè)資料來源：《中國醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展趨勢與對策》序號企業(yè)名稱2000年銷售收入（萬元）1上海第一醫(yī)藥連鎖藥店57,5002沈陽天益堂公司55,0003重慶和平藥房連鎖有限公司46,0004深圳一致醫(yī)藥連鎖有限公司35,0005廣州醫(yī)藥公司健民醫(yī)藥連鎖店30,0006上海華氏大藥房20,0007長春吉林大藥房20,0008北京朝陽區(qū)醫(yī)藥藥材公司連鎖20,0009四川德仁堂藥業(yè)連鎖18,00010廣州采芝林醫(yī)藥連鎖店18,0002000年前十家連鎖藥店銷售收入總額（萬元）319,5002000年前十家連鎖藥店銷售收入占藥品零售總額比例（%）3.84%2000年全國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)銷售收入前10強終端客戶細分就零售藥店而言，藥店的連鎖率仍然很低，全國范圍內沒有顯示出連鎖藥店應有的優(yōu)勢行業(yè)內比較大的連鎖企業(yè)全部的銷售收入占全國零售藥店銷售收入的3.84%，行業(yè)集中度很低評述雖然連鎖藥店發(fā)展較為迅速，但總體分布比較分散，還沒有出現(xiàn)在行目前，國內藥品零售大部分還是集中于醫(yī)院，這一構成比例與藥品市場較為成熟的發(fā)達國家顯著不同。隨著“醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營”制度的推廣，預計藥店在醫(yī)藥零售市場的份額將逐步提升-中國藥品銷售終端構成（2000年）-總市場容量：156.6億美元-美國藥品銷售終端構成（2000年）-總市場容量：1,492億美元-藥店數(shù)目-（2000年）連鎖藥店4.25%單體藥店95.75%資料來源：國務院發(fā)展研究中心，中國經(jīng)營報、NACDS(美國連鎖藥店協(xié)會）終端客戶細分單體藥店23%連鎖藥店67%醫(yī)院/診所10%目前，國內藥品零售大部分還是集中于醫(yī)院，這一構成比例與藥品市藥店銷售的商品構成中，OTC產(chǎn)品比例可能不會顯著增長，而處方藥和日用雜貨的比例會有所提高-美國典型連鎖藥店商品銷售構成（1999年）-資料來源：畢馬威管理咨詢訪談，NACDS(美國連鎖藥店協(xié)會）OTC17%處方藥20%保健品及補品40%其它23%-國內典型藥店商品銷售構成（2000年）-OTC16%處方藥39%*其它45%*注：其他包括：醫(yī)療器材、各類文具、化妝品，洗滌用品，一次性日用品，玩具終端客戶細分藥店銷售的商品構成中，OTC產(chǎn)品比例可能不會顯著增長，而處方畢馬威-XXX項目組針對分布廣泛的藥店群體進行了一次問卷調研，以了解不同藥店的需求，發(fā)展計劃和管理水平調研范圍：片區(qū)內國營或股份制連鎖、單體藥店各2家，私營連鎖、單體藥店各2家調研目的：1.了解終端客戶需求2.根據(jù)終端客戶規(guī)模、管理水平、合作意愿等將之細分

問卷構成：1.客戶基本資料2.進貨主要考慮因素(包括價格、銷路，制藥企業(yè)和經(jīng)銷商的服務、品種）3.客戶自身管理情況終端客戶細分畢馬威-XXX項目組針對分布廣泛的藥店群體進行了一次問卷調研根據(jù)問卷調研的結果，畢馬威-XXX項目組建議將藥店終端客戶分為3個細分群體，各自具有不同的重要性和需求發(fā)展前景現(xiàn)有價值-銷售額-規(guī)模-藥品齊全程度-信息系統(tǒng)-銷售增長計劃-未來發(fā)展規(guī)模分類目的：通過在各個類別之間加以區(qū)別，企業(yè)可以有針對性地設計開發(fā)產(chǎn)品和服務，來滿足某一特定類別的需求通過分類，企業(yè)可以根據(jù)各個類別的重要性，將產(chǎn)品、服務等資源集中于收益最高的分類，獲得最大的利潤分類標準：相對現(xiàn)有價值和相對發(fā)展價值得分均較高的是A類藥店，次之的是B類藥店，C類藥店更次之具體計算時，相對現(xiàn)有價值和相對發(fā)展價值之和大于1.3為A類藥店，低于0.9的為C類藥店，其余的為B類藥店終端客戶細分資料來源：終端客戶調查問卷B類藥店C類藥店A類藥店根據(jù)問卷調研的結果，畢馬威-XXX項目組建議將藥店終端客戶分現(xiàn)有價值和發(fā)展前景的得分從各自的細化指標得出，XXX公司今后也可以根據(jù)具體情況設置指標及其權重終端客戶細分資料來源：終端客戶調查問卷舉例現(xiàn)有價值和發(fā)展前景的得分從各自的細化指標得出，XXX公司今后總體上，各種類型藥店客戶對制藥企業(yè)服務質量的要求略有不同，但對于同一個問題，結果顯示三種類型藥店的要求基本在同一范圍內終端客戶細分代表上門銷售拜訪制藥企業(yè)宣傳促銷廣告宣傳配合及時對管理層進行培訓培訓業(yè)務人員提供店員物質獎勵協(xié)助柜臺陳列專人協(xié)調商業(yè)客戶關系極其重要很重要稍重要123123A類藥店B類藥店C類藥店111112222233333資料來源：終端客戶調查問卷不太重要112233總體上，各種類型藥店客戶對制藥企業(yè)服務質量的要求略有不同，但在與競爭對手的服務對比方面，XXX總體得分水平處于中檔稍偏上，最不能令客戶滿意的問題主要是業(yè)務人員和管理層的培訓，以及對店員進行物質獎勵終端客戶細分資料來源：終端客戶調查問卷注：得分越低表示客戶對XXX越滿意總體平均：2.55XXX對比于競爭對手的客戶滿意度指標從總體得分來看，平均達到2.5558，處于一般和令人滿意之間，屬于中偏上水平客戶反映較好的是上門銷售拜訪，并且其重要性較高。最不令人滿意的包括管理層和業(yè)務人員的培訓，店員的物質獎勵，其中較重要的是培訓評述相對重要性25471683在與競爭對手的服務對比方面，XXX總體得分水平處于中檔稍偏上根據(jù)各類藥店對于價格、銷路、服務和品種方面不同的需求，XXX公司應該有針對性地制定策略，滿足客戶需求終端客戶細分資料來源：終端客戶調查問卷對價格敏感性要求比較高，價格很小的變化可能引起更換供應商，應在藥品價格上有所政策傾斜價格敏感度反應相對低一些，從價格敏感度0.1%到2.0%范圍內客戶數(shù)量分布均勻，可以進一步細分價格敏感度反應相對低一些，從價格敏感度0.1%到2.0%范圍內客戶數(shù)量分布均勻，可以進一步細分無論是對品牌，還是產(chǎn)品的適銷對路，重視程度都是最高的重視程度低于A類，高于C類重視程度最低和B類、C類的需求相同，基本認為“很重要”，對品種的齊備程度略高于對新產(chǎn)品的要求和A類、C類的需求相同，基本認為“很重要”，對品種的齊備程度略高于對新產(chǎn)品的要求和A類、B類的需求相同，基本認為“很重要”，對品種的齊備程度略高于對新產(chǎn)品的要求最關心的內容包括廣告宣傳配合、銷售代表拜訪、管理層培訓，業(yè)務人員培訓和A類關心的問題相同，外加較重視制藥企業(yè)宣傳促銷和B類關心的問題完全相同A類藥店B類藥店C類藥店價格銷路服務品種根據(jù)各類藥店對于價格、銷路、服務和品種方面不同的需求，XXX除了藥店之外，醫(yī)院和診所也是非處方藥銷售的重要終端B類藥店高高低低A類藥店：現(xiàn)有價值（包括銷售額、規(guī)模等）和發(fā)展前景兩方面綜合狀況較好的終端B類藥店：綜合狀況相對A類藥店差一些的終端C類藥店：綜合狀況相對最弱的終端二級以上醫(yī)院一級以下醫(yī)院及診所發(fā)展前景現(xiàn)有價值占XXX公司OTC產(chǎn)品銷售的比例示范作用在整體OTC終端市場占的比例對XXX公司新產(chǎn)品快速上量能夠起到的作用示意圖A類藥店C類藥店二級以上醫(yī)院一級以下醫(yī)院及診所終端客戶細分Needsupdate除了藥店之外，醫(yī)院和診所也是非處方藥銷售的重要終端B類藥店高在決定各類終端的優(yōu)先次序級別之前還需要考慮XXX公司對其進行投入及可能的產(chǎn)出示意圖中心城市地級市縣級市、農村A類藥店B類藥店C類藥店二級以上醫(yī)院一級醫(yī)院和診所12233355541終端客戶細分144在根據(jù)規(guī)模和重要性將藥店和醫(yī)院加以區(qū)分后，還必須考慮服務于這些終端所產(chǎn)生的成本大小。最直接的，由于距離中心城市遠近的不同，在業(yè)務中所發(fā)生的費用，以及這些終端的輻射力和影響力都會有所差異因此，在考慮了重要性和投入成本之后，我們將所有的終端按照業(yè)務往來的優(yōu)先次序分為5類，分別制定不同的銷售策略評述Needsupdate在決定各類終端的優(yōu)先次序級別之前還需要考慮XXX公司對其進行五種類型的終端客戶具體的細分標準包括銷售比例、自身管理狀況、形象示范作用、未來發(fā)展計劃等因素，XXX公司應在建立零售終端檔案的基礎上進行客戶分類終端客戶細分—基于價值和服務成本的終端客戶細分—所在地域一類終端二類終端

三類終端四類終端外圍終端H/MMLM/LNAM/LLHHNAH/MM/LM/LM/LNAH/M連鎖藥店NA中小型醫(yī)療機構LM/LNA細分客戶群體門店數(shù)目銷售額價格敏感度發(fā)展計劃中心城市和主要地級市中心城市和主要地級市中心城市和主要地級市一般地級市縣級市和農村現(xiàn)在價值未來價值H—高/好M—中L—低/差NA—未知市場影響力H/MM/LM/LM/LNA合作意愿H/MMM/LM/LNAXXX公司將依托商業(yè)客戶的力量進行終端的鋪貨和理貨服務注:目前XXX公司不對地級市以下的終端建立檔案；在未來三年中，廣東、浙江等經(jīng)濟發(fā)展水平較高的可以開始考慮縣級市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的開發(fā)注（1）：服務成本體現(xiàn)為距離中心城市的距離，直接影響了XXX公司自行提供物流、鋪貨、理貨、拜訪等服務的成本服務成本（1）HMM/LM/LNA信息系統(tǒng)管理水平店長素質H/MH/MM/LM/LNA五種類型的終端客戶具體的細分標準包括銷售比例、自身管理狀況、由此，XXX公司可以根據(jù)各類客戶的優(yōu)先級排序實施有針對的促銷服務和激勵措施

激勵

服務促銷終端細分第1類第4類第3類第2類第5類終端客戶的細分也是制定渠道策略的基礎，詳見下一小節(jié)“渠道策略建議”終端客戶細分提供優(yōu)惠價格銷售代表拜訪協(xié)助產(chǎn)品陳列理貨協(xié)調進貨渠道臨床醫(yī)生和藥劑科的拜訪對注重價格的客戶提供優(yōu)惠銷售代表拜訪協(xié)助產(chǎn)品陳列理貨幫助注重價格的客戶與供應商洽談價格臨床醫(yī)生和藥劑科的拜訪處理客戶投訴電視、店面宣傳配合禮品派送、試用贈送禮品進行學術推廣組織醫(yī)院相關人員進行活動電視、店面宣傳配合禮品派送、試用贈送禮品組織醫(yī)院相關人員進行活動電視、店面宣傳配合終端宣傳促銷對店員進行物質獎勵管理層、業(yè)務人員培訓設立發(fā)展基金旅游贊助學術活動對店員進行物質獎勵店員培訓醫(yī)療保險對關鍵人物提供物質獎勵無Needsupdate由此，XXX公司可以根據(jù)各類客戶的優(yōu)先級排序實施有針對的促銷全國從事醫(yī)藥分銷和批發(fā)的商業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，相當零散，而且整體盈利狀況不好商業(yè)企業(yè)細分資料來源:《中國相關政策頻繁出臺對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的影響》、《我國醫(yī)藥流通領域的現(xiàn)狀》、《加入WTO對中國相關產(chǎn)業(yè)與行業(yè)的影響》行業(yè)競爭：已打破原有的省公司-市公司-縣公司的分銷結,并且從1978年的2200家發(fā)展到目前的17000家整體利潤率僅0.6%最大的100家商業(yè)企業(yè)銷售額占了全國藥品銷售的58%，大量商業(yè)企業(yè)規(guī)模小，非常零散供應商：生產(chǎn)企業(yè)面臨整合小型企業(yè)目前是許多藥品分銷企業(yè)的主要利潤來源，但面臨著倒閉或被整合生產(chǎn)企業(yè)努力爭取更大的渠道控制權，歸并渠道的層次和經(jīng)銷商/分銷商數(shù)目新進入者：中國從2003年1月開始將開放醫(yī)藥分銷行業(yè)，允許國外藥品分銷企業(yè)進入替代品：藥品交易市場雖然已不是全盛時期，但仍然集散著占全國整體市場相當比例的藥品下游客戶：調撥型的商業(yè)利潤空間日益受到擠壓醫(yī)院采用招標方式，商業(yè)客戶競爭變得激烈醫(yī)院回款狀況不佳大型藥店連鎖跳開商業(yè)客戶，直接向企業(yè)購貨技術：電子交易手段使用日益廣泛，市場信息日益透明，使操作不規(guī)范，信息管理水平低下的藥品分銷企業(yè)在競爭中日益不利政策法規(guī)：藥品經(jīng)銷企業(yè)重新認證導致相當多企業(yè)被取締《藥品管理法》規(guī)范了行業(yè)宏觀經(jīng)濟：中國國民經(jīng)濟增長放緩導致市場整體需求不足。藥品分銷行業(yè)只有提高管理水平，內部完成兼并整合，才是生存之路全國從事醫(yī)藥分銷和批發(fā)的商業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，相當零散，而且整體XXX商業(yè)客戶較為分散，集中度相對較低，前20%的大客戶僅占了60%不到的銷售量商業(yè)企業(yè)細分-XXX公司商業(yè)客戶的集中度（2002年計劃）-VIP客戶純銷額和簽約二級客戶銷售額總和約10.59億，占計劃銷售額11.1億的95.4%在總共243家統(tǒng)計客戶中，前50家大客戶銷量總和僅占計劃銷售額的59.5%，前100家總和占了77.5%，所以實際的客戶集中度還是相對較低的計劃銷售額11.1億VIP和簽約二級總和10.59億客戶數(shù)59.5%77.5%87.1%93%XXX商業(yè)客戶較為分散，集中度相對較低，前20%的大客戶僅占畢馬威-XXX項目組針對復雜的商業(yè)客戶群體進行了一次問卷調研，以了解不同商業(yè)客戶的需求、發(fā)展計劃和管理水平調研范圍：片區(qū)內二級、三級分銷商各2家，VIP客戶1家調研目的：1.了解商業(yè)客戶需求2.根據(jù)商業(yè)客戶規(guī)模、管理水平、合作意愿等