員工績(jī)效管理課件

員工績(jī)效管理---回報(bào)率最高的投資權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

---孟子新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)★無(wú)法逃脫的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步,客戶越來(lái)越成熟★范圍更廣的專業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時(shí)要博而深★更復(fù)雜/大量工作要求賣“解決方案”比賣“產(chǎn)品”有更大的責(zé)任★不學(xué)習(xí)難以生存不掌握新知識(shí)的人將成為文盲為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測(cè)到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒(méi)有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒(méi)做這件事卻——事情做得不好也沒(méi)有———？？問(wèn)題反饋無(wú)反饋或無(wú)效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無(wú)法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來(lái)做事績(jī)效考核VS績(jī)效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性?？?jī)效考核比較煩，比較煩！

雇員沒(méi)機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無(wú)評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無(wú)關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說(shuō)明未把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠(chéng)而不是績(jī)效績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心績(jī)效考核的三大類型效果主導(dǎo)型（目標(biāo)管理）行為主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評(píng)價(jià)表法(RatingScaleMethod)3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標(biāo)管理（MBO）1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

美國(guó)學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過(guò)觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)STAR方法該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效成本很低缺點(diǎn)積累小過(guò)失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)

運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：

有主次的和高效的管理活動(dòng)激勵(lì)員工共同參予以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)努力工作的過(guò)程。目標(biāo)管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任傳遞轉(zhuǎn)移給了員工---通過(guò)自我控制與管理代替上級(jí)控制管理目標(biāo)管理的6個(gè)特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效6，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問(wèn)題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致6，目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無(wú)能，累死千軍目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting輔導(dǎo)Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的討論：以公司中層為例每一步常見(jiàn)的障礙是什麼？解決方案是什麼？目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%9來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元目標(biāo)設(shè)定竅門

目標(biāo)管理表格舉例績(jī)效考核的內(nèi)容或要素業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果。能力：指員工從事工作的能力。具體 包括體能、知識(shí)和智能，技能 等內(nèi)容。態(tài)度：指員工對(duì)工作的投入感。輔導(dǎo)員工給與反饋表?yè)P(yáng) 批評(píng)同理心傾聽目標(biāo)設(shè)定后中層經(jīng)理必備技能COACHINGSKILL

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？目標(biāo)設(shè)定后中層經(jīng)理必備技能通過(guò)培訓(xùn)改變行為---冰山模型培訓(xùn)項(xiàng)目知識(shí)技能態(tài)度行為說(shuō)給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎(jiǎng)他；

做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。行為表現(xiàn)反饋頻率ü?積極的反饋—正面指導(dǎo)反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價(jià)值特定的行為描述性的真心的及時(shí)經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反饋金點(diǎn)子1“漢堡”原則HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋金點(diǎn)子2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見(jiàn)）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來(lái)）STOP停！仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問(wèn)題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭(zhēng)論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反饋為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說(shuō)的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動(dòng)的20%溝通漏斗認(rèn)識(shí)同理心同理心（empathy）是EQ理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進(jìn)而做到相互理解、關(guān)懷和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時(shí)間、地點(diǎn)、事件，而當(dāng)事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、去體諒他人。1）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培養(yǎng)的。

3）缺乏同理心的人是無(wú)法表達(dá)相互關(guān)懷、理解，達(dá)到融洽的人際關(guān)系。同理心訓(xùn)練站在對(duì)方的角度能專心聽對(duì)方說(shuō)話，讓對(duì)方覺(jué)得被尊重能正確辯識(shí)對(duì)方情緒能正確解讀對(duì)方說(shuō)話的含義深層同理心體驗(yàn)生活設(shè)身處地的傾聽善意地去想別人同理心訓(xùn)練情境模擬：假設(shè)你一是一個(gè)三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭著，這個(gè)時(shí)候，您怎么讓孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，醫(yī)院的人都被你吵得受不了了。B、媽媽抱你，，聽話啊。等一下我買玩具給你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去買好吃的麥當(dāng)勞給你，好不好？E、你一直哭，那么大聲，被隔壁警察聽到了，就麻煩喔！傾聽案例有位眼科醫(yī)生為病人配眼鏡，拿下自己的眼鏡給病人試戴，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)“這眼鏡我已經(jīng)戴了好幾年(我對(duì)這事非常有經(jīng)驗(yàn))，不管多小的字我都看得清清楚楚的（由我的角度來(lái)看成果績(jī)效也不錯(cuò)），你就先拿回去戴吧（我就將這好的經(jīng)驗(yàn)不加修飾的直接移轉(zhuǎn)給你）”。

病人問(wèn)：“這行得通嗎？”

醫(yī)生說(shuō)：“我戴的時(shí)候一切都很好（這制度在我公司的企業(yè)文化下執(zhí)行的非常順暢一切都OK），你多試試，一定會(huì)改善的。”

病人：“這樣做真的行得通嗎？”

醫(yī)生卻說(shuō)：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的（經(jīng)營(yíng)管理完全靠過(guò)去自己的經(jīng)驗(yàn)，不靠任何科學(xué)的分析與幫助），你只要回家多試試（鼓勵(lì)埋頭苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫蘆畫瓢，去做就成了），就OK！”

病人：“可是我現(xiàn)在看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問(wèn)題呢！”

醫(yī)生：“別緊張，心情放輕松，只要有信心，你一定可以克服困難的，回去吧！”

聆聽據(jù)研究,人際溝通有:10%靠語(yǔ)言表達(dá)30%取決于語(yǔ)調(diào)和聲音60%靠肢體語(yǔ)言傾聽聽的層次最低是“聽而不聞”：如同耳邊風(fēng)，有聽沒(méi)有到，完全沒(méi)聽進(jìn)去；

其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應(yīng)其實(shí)是心不在焉；第三是“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動(dòng)消音過(guò)濾掉；第四是“專注的聽”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會(huì)強(qiáng)調(diào)“主動(dòng)式”、“回應(yīng)式”的聆聽，以復(fù)述對(duì)方的話表示確實(shí)聽到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽出說(shuō)者的本意、真意，仍是值得懷疑。

第五是“同理心的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對(duì)方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過(guò)交流去了解別人的觀念、感受。

有位父親曾抱怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來(lái)都不肯聽我說(shuō)?！?/p>

我問(wèn)：“你的意思是說(shuō)，因?yàn)楹⒆硬豢下犇阏f(shuō)，所以你才不了解他?！?/p>

父親：“對(duì)啊”。

我再次強(qiáng)調(diào)，他依然沒(méi)有會(huì)意過(guò)來(lái)。

我說(shuō)：“要了解一個(gè)人，應(yīng)該是你‘聽’他‘說(shuō)’，還是他‘聽’你‘說(shuō)’？”

這父親想了許久，回答說(shuō)：“你說(shuō)的對(duì)，但是我是過(guò)來(lái)人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽我的話呢？”

（1）專注技巧姿勢(shì)的投入適宜的身體移動(dòng)目光接觸不受干擾的環(huán)境心理上的注意（2）跟進(jìn)技巧開放式的引導(dǎo)簡(jiǎn)短的鼓勵(lì)偶爾的問(wèn)句注意的沈默傾聽技巧（一）（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書肢體語(yǔ)言非語(yǔ)言是情感的語(yǔ)言讀肢體的語(yǔ)言的原則情感回饋傾聽技巧（二）

技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能（Valuebasedskills）

---軟技能技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能和專業(yè)技能知識(shí)的掌握及能力的運(yùn)用通用的技術(shù)，方法和工具的知識(shí)，如：？公司特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，服務(wù)或程序的知識(shí)，如：？基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能源于公司的價(jià)值觀反應(yīng)了每個(gè)員工應(yīng)引以為行為準(zhǔn)則的公司經(jīng)營(yíng)之道 如：？程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任者初步勝任者12345基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能符合要求有待提高培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的手段千差萬(wàn)別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等績(jī)效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見(jiàn)/定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏見(jiàn)）政治壓力隱含個(gè)人理論對(duì)比誤差指標(biāo)理解誤差盲點(diǎn)從眾心理績(jī)效評(píng)估誤差根源不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績(jī)效B評(píng)估績(jī)效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不一致