運(yùn)輸績(jī)效管理課件

運(yùn)輸績(jī)效管理2022/12/17運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸績(jī)效管理2022/12/14運(yùn)輸績(jī)效管理1目錄第一部分：運(yùn)輸績(jī)效管理概述第二部分：運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效管理第三部分：運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量績(jī)效第四部分：運(yùn)輸績(jī)效評(píng)價(jià)方法運(yùn)輸績(jī)效管理目錄第一部分：運(yùn)輸績(jī)效管理概述運(yùn)輸績(jī)效管理2第一部分概述運(yùn)輸績(jī)效管理第一部分概述運(yùn)輸績(jī)效管理3績(jī)效的含義觀點(diǎn)一：績(jī)效是一種結(jié)果觀點(diǎn)二：績(jī)效是一種行為觀點(diǎn)三：績(jī)效是行為和結(jié)果總結(jié)：績(jī)效可以看做是一種具有特定目標(biāo)的生產(chǎn)過(guò)程或行為，也可以是該過(guò)程或行為產(chǎn)生的具有效益和貢獻(xiàn)的產(chǎn)出或業(yè)績(jī)運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效的含義觀點(diǎn)一：績(jī)效是一種結(jié)果運(yùn)輸績(jī)效管理4

運(yùn)輸績(jī)效管理：是指對(duì)運(yùn)輸或運(yùn)輸過(guò)程的績(jī)效管理，從而優(yōu)化運(yùn)輸過(guò)程、提高經(jīng)濟(jì)效益。

績(jī)效管理：即以績(jī)效為核心，將企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、各個(gè)部門(mén)管理、公司戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新管理等有機(jī)結(jié)合在一起，以確保經(jīng)營(yíng)者、管理人員、普通員工及企業(yè)各個(gè)部門(mén)等方面的利益與公司整體戰(zhàn)略利益保持一致。運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸績(jī)效管理：是指對(duì)運(yùn)輸或運(yùn)輸過(guò)程的績(jī)效管理，從而優(yōu)化運(yùn)5績(jī)效管理要解決的問(wèn)題？運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效管理要解決的問(wèn)題？運(yùn)輸績(jī)效管理6

績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)……績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素質(zhì)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括7第二節(jié)運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效管理一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)二、運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效指標(biāo)三、提高設(shè)備績(jī)效的措施

運(yùn)輸績(jī)效管理第二節(jié)運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效管理一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)運(yùn)輸績(jī)8一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)運(yùn)輸設(shè)備的管理內(nèi)容

企業(yè)運(yùn)輸設(shè)備是指企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)輸活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸功能過(guò)程所使用的各種裝備的總稱(chēng)。運(yùn)輸設(shè)備管理是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，以運(yùn)輸設(shè)備為研究對(duì)象，追求其壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)和效能最高為目標(biāo)。運(yùn)輸績(jī)效管理一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)運(yùn)輸設(shè)備的管理內(nèi)容運(yùn)輸績(jī)效管9內(nèi)容：（1）全過(guò)程管理，是以求壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的全系統(tǒng)過(guò)程管理。（2）設(shè)備的監(jiān)測(cè)和診斷。（3）維修技術(shù)專(zhuān)業(yè)化，使車(chē)輛修理由“就車(chē)修理”向“總成互換法”過(guò)渡。（4）設(shè)備的更新改造，這是提高生產(chǎn)技術(shù)水平的重要途徑。（5）節(jié)約能源。運(yùn)輸績(jī)效管理內(nèi)容：（1）全過(guò)程管理，是以求壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)為目10運(yùn)輸設(shè)備管理的任務(wù)正確合理的選擇運(yùn)輸設(shè)備合理使用、精心維護(hù)運(yùn)輸設(shè)備做好現(xiàn)有設(shè)備的革新、改造工作，提高運(yùn)輸設(shè)備的現(xiàn)代化水平運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸設(shè)備管理的任務(wù)正確合理的選擇運(yùn)輸設(shè)備運(yùn)輸績(jī)效管理11二、運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)體系單位實(shí)際油耗=燃料消耗定額比=（1）燃料消耗指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理二、運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)體系單位實(shí)際油耗=燃料消耗12（2）單位運(yùn)輸費(fèi)用

單位運(yùn)輸費(fèi)用=（3）運(yùn)輸費(fèi)用效益

運(yùn)輸費(fèi)用效益=（4）單車(chē)（船）經(jīng)濟(jì)收益

單車(chē)（船）經(jīng)濟(jì)收益=單車(chē)船運(yùn)營(yíng)總收入-單車(chē)船成本合計(jì)運(yùn)輸績(jī)效管理（2）單位運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸績(jī)效管理13（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)1.平均維修時(shí)間?j——故障類(lèi)型j出現(xiàn)的頻率tj——修復(fù)故障類(lèi)型j所用的平均時(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理142.平均故障間隔時(shí)間utj第j-1次和第j次故障之間正常運(yùn)行時(shí)間n——故障次數(shù)運(yùn)輸績(jī)效管理2.平均故障間隔時(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理153.設(shè)備利用率停靠時(shí)間=離開(kāi)時(shí)間-到達(dá)時(shí)間4.設(shè)備利用率

裝載運(yùn)行時(shí)間車(chē)輛利用率=————————運(yùn)行總時(shí)間有效牽引時(shí)間動(dòng)力利用率=————————總時(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理3.設(shè)備利用率運(yùn)輸績(jī)效管理16（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系1.平均維修時(shí)間2.平均故障間隔期3.設(shè)施利用率4.設(shè)備利用率包括車(chē)輛和動(dòng)力的利用率主要是檢測(cè)?？繒r(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系包括車(chē)輛和動(dòng)力的利用率主要是檢測(cè)?？繒r(shí)間17提高設(shè)備績(jī)效的措施1.合理選擇和使用運(yùn)輸設(shè)備2.定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)運(yùn)輸績(jī)效管理提高設(shè)備績(jī)效的措施1.合理選擇和使用運(yùn)輸設(shè)備運(yùn)輸績(jī)效管理18第三節(jié)運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量績(jī)效管理一、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量概述二、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量的特征三、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理第三節(jié)運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量績(jī)效管理一、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量概述運(yùn)輸績(jī)效管理19一、服務(wù)質(zhì)量的定義狹義：取決于服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量和功能質(zhì)量廣義：不僅僅簡(jiǎn)單局限于服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量和功能質(zhì)量，而是更取決于客戶(hù)對(duì)服務(wù)的期望質(zhì)量和體驗(yàn)質(zhì)量之間的差距。服務(wù)質(zhì)量的主要目標(biāo)是追求最好的客戶(hù)感知質(zhì)量。運(yùn)輸績(jī)效管理一、服務(wù)質(zhì)量的定義狹義：取決于服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量和功能質(zhì)量運(yùn)輸績(jī)20二、服務(wù)質(zhì)量的衡量（Gap模型理論）

Gap1：管理者客戶(hù)期望與要求的掌握與判斷上的差距。Gap2：制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理者對(duì)客戶(hù)期望的掌握與判斷之間的差距。Gap3：服務(wù)的生產(chǎn)與傳遞和制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。Gap4：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、宣傳和承諾與客戶(hù)真正的服務(wù)之間的差距。Gap5：客戶(hù)體驗(yàn)質(zhì)量與期望質(zhì)量的差距。

其中需要特別說(shuō)明是Gap5差距所產(chǎn)生的后果：1、客戶(hù)所經(jīng)歷的服務(wù)應(yīng)當(dāng)接近于或者適當(dāng)?shù)馗哂谒麄兊钠谕?，這樣會(huì)產(chǎn)生客戶(hù)滿(mǎn)意的積極效果。2、如果客戶(hù)所經(jīng)歷服務(wù)較多低于他們所期望的服務(wù)會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題和不良的“口碑”。3、如果客戶(hù)的體驗(yàn)質(zhì)量過(guò)多地超過(guò)他們的期望會(huì)造成過(guò)高的質(zhì)量成本或者被客戶(hù)認(rèn)為不必要以致價(jià)格過(guò)高，同樣產(chǎn)生不良“口碑”運(yùn)輸績(jī)效管理二、服務(wù)質(zhì)量的衡量（Gap模型理論）Gap1：管理者21Gap模型告訴我們，物流運(yùn)輸企業(yè)出現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題、客戶(hù)投訴問(wèn)題和客戶(hù)流失時(shí)，應(yīng)該從哪些方面去找原因，以及采用什么方法和措施來(lái)縮小各種差距，從而不斷提高服務(wù)質(zhì)量。運(yùn)輸績(jī)效管理Gap模型告訴我們，物流運(yùn)輸企業(yè)出現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題、客戶(hù)22運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量特征安全性可靠性運(yùn)送時(shí)間可達(dá)性受理能力溝通誠(chéng)信運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量特征安全性運(yùn)輸績(jī)效管理23三、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（一）安全性指標(biāo)

1、運(yùn)輸損失率2、貨損貨差率3、事故頻率4、安全間隔里程5、一票運(yùn)輸率運(yùn)輸績(jī)效管理三、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（一）安全性指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管24（二）顧客服務(wù)指標(biāo)

顧客服務(wù)可根據(jù)一下三方面衡量：質(zhì)量，時(shí)間和費(fèi)用。不同行業(yè)的三大指標(biāo)衡量有著不同側(cè)重點(diǎn)。1、服務(wù)可靠性2、客戶(hù)投訴3、意見(jiàn)處理率4、客戶(hù)滿(mǎn)意率運(yùn)輸績(jī)效管理（二）顧客服務(wù)指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理25（三）可靠性指標(biāo)正點(diǎn)運(yùn)輸率、及時(shí)到達(dá)或離開(kāi)率（四）可達(dá)性（方便性）指標(biāo)

主要是貨物直達(dá)率。運(yùn)輸績(jī)效管理（三）可靠性指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理26四、提高服務(wù)質(zhì)量途徑（1）理解客戶(hù)需求（2）了解服務(wù)水平（3）培訓(xùn)員工（4）開(kāi)展全員營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)輸績(jī)效管理四、提高服務(wù)質(zhì)量途徑（1）理解客戶(hù)需求運(yùn)輸績(jī)效管理27第四節(jié)運(yùn)輸績(jī)效評(píng)價(jià)方法

一、PDCA模型二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）運(yùn)輸績(jī)效管理第四節(jié)運(yùn)輸績(jī)效評(píng)價(jià)方法一、PDCA模型運(yùn)輸281、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母在環(huán)中所代表的含義如下：1、P（Plan）--計(jì)劃目標(biāo)，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；2、D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中內(nèi)容的細(xì)節(jié)；3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；4、A（Action）--行動(dòng)改進(jìn)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。運(yùn)輸績(jī)效管理1、PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家29績(jī)效管理的PDCA模型計(jì)劃（Plan）檢查（Check）實(shí)施（Do）改進(jìn)（Action）運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效管理的PDCA模型計(jì)劃（Plan）檢查（Check）實(shí)施302、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法。是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。運(yùn)輸績(jī)效管理2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）把對(duì)績(jī)效31SMART原則

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：

·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

·R代表相關(guān)性(Relvant)，指是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門(mén)、預(yù)算執(zhí)行部門(mén)和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。

·T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解運(yùn)輸績(jī)效管理SMART原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMA32KPI的步驟先是依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。運(yùn)輸績(jī)效管理KPI的步驟先是依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)33戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI個(gè)人業(yè)績(jī)KPI個(gè)人行為KPI職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)個(gè)人KPIKPI的步驟運(yùn)輸績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI個(gè)人業(yè)績(jī)KPI個(gè)人34

KPI優(yōu)點(diǎn):

1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．提出了客戶(hù)價(jià)值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。

3．有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致

策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。運(yùn)輸績(jī)效管理KPI優(yōu)點(diǎn):運(yùn)輸績(jī)效管理35

缺點(diǎn)：

1．KPI指標(biāo)比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。

2．KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

過(guò)分地依賴(lài)考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。

3．KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸績(jī)效管理36演講完畢，謝謝聽(tīng)講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew2022/12/17運(yùn)輸績(jī)效管理演講完畢，謝謝聽(tīng)講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew37運(yùn)輸績(jī)效管理2022/12/17運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸績(jī)效管理2022/12/14運(yùn)輸績(jī)效管理38目錄第一部分：運(yùn)輸績(jī)效管理概述第二部分：運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效管理第三部分：運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量績(jī)效第四部分：運(yùn)輸績(jī)效評(píng)價(jià)方法運(yùn)輸績(jī)效管理目錄第一部分：運(yùn)輸績(jī)效管理概述運(yùn)輸績(jī)效管理39第一部分概述運(yùn)輸績(jī)效管理第一部分概述運(yùn)輸績(jī)效管理40績(jī)效的含義觀點(diǎn)一：績(jī)效是一種結(jié)果觀點(diǎn)二：績(jī)效是一種行為觀點(diǎn)三：績(jī)效是行為和結(jié)果總結(jié)：績(jī)效可以看做是一種具有特定目標(biāo)的生產(chǎn)過(guò)程或行為，也可以是該過(guò)程或行為產(chǎn)生的具有效益和貢獻(xiàn)的產(chǎn)出或業(yè)績(jī)運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效的含義觀點(diǎn)一：績(jī)效是一種結(jié)果運(yùn)輸績(jī)效管理41

運(yùn)輸績(jī)效管理：是指對(duì)運(yùn)輸或運(yùn)輸過(guò)程的績(jī)效管理，從而優(yōu)化運(yùn)輸過(guò)程、提高經(jīng)濟(jì)效益。

績(jī)效管理：即以績(jī)效為核心，將企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、各個(gè)部門(mén)管理、公司戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新管理等有機(jī)結(jié)合在一起，以確保經(jīng)營(yíng)者、管理人員、普通員工及企業(yè)各個(gè)部門(mén)等方面的利益與公司整體戰(zhàn)略利益保持一致。運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸績(jī)效管理：是指對(duì)運(yùn)輸或運(yùn)輸過(guò)程的績(jī)效管理，從而優(yōu)化運(yùn)42績(jī)效管理要解決的問(wèn)題？運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效管理要解決的問(wèn)題？運(yùn)輸績(jī)效管理43

績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)……績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素質(zhì)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括44第二節(jié)運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效管理一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)二、運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效指標(biāo)三、提高設(shè)備績(jī)效的措施

運(yùn)輸績(jī)效管理第二節(jié)運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效管理一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)運(yùn)輸績(jī)45一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)運(yùn)輸設(shè)備的管理內(nèi)容

企業(yè)運(yùn)輸設(shè)備是指企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)輸活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸功能過(guò)程所使用的各種裝備的總稱(chēng)。運(yùn)輸設(shè)備管理是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，以運(yùn)輸設(shè)備為研究對(duì)象，追求其壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)和效能最高為目標(biāo)。運(yùn)輸績(jī)效管理一、運(yùn)輸設(shè)備管理的內(nèi)容與任務(wù)運(yùn)輸設(shè)備的管理內(nèi)容運(yùn)輸績(jī)效管46內(nèi)容：（1）全過(guò)程管理，是以求壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的全系統(tǒng)過(guò)程管理。（2）設(shè)備的監(jiān)測(cè)和診斷。（3）維修技術(shù)專(zhuān)業(yè)化，使車(chē)輛修理由“就車(chē)修理”向“總成互換法”過(guò)渡。（4）設(shè)備的更新改造，這是提高生產(chǎn)技術(shù)水平的重要途徑。（5）節(jié)約能源。運(yùn)輸績(jī)效管理內(nèi)容：（1）全過(guò)程管理，是以求壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)為目47運(yùn)輸設(shè)備管理的任務(wù)正確合理的選擇運(yùn)輸設(shè)備合理使用、精心維護(hù)運(yùn)輸設(shè)備做好現(xiàn)有設(shè)備的革新、改造工作，提高運(yùn)輸設(shè)備的現(xiàn)代化水平運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸設(shè)備管理的任務(wù)正確合理的選擇運(yùn)輸設(shè)備運(yùn)輸績(jī)效管理48二、運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)體系單位實(shí)際油耗=燃料消耗定額比=（1）燃料消耗指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理二、運(yùn)輸設(shè)備績(jī)效指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)體系單位實(shí)際油耗=燃料消耗49（2）單位運(yùn)輸費(fèi)用

單位運(yùn)輸費(fèi)用=（3）運(yùn)輸費(fèi)用效益

運(yùn)輸費(fèi)用效益=（4）單車(chē)（船）經(jīng)濟(jì)收益

單車(chē)（船）經(jīng)濟(jì)收益=單車(chē)船運(yùn)營(yíng)總收入-單車(chē)船成本合計(jì)運(yùn)輸績(jī)效管理（2）單位運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸績(jī)效管理50（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)1.平均維修時(shí)間?j——故障類(lèi)型j出現(xiàn)的頻率tj——修復(fù)故障類(lèi)型j所用的平均時(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理512.平均故障間隔時(shí)間utj第j-1次和第j次故障之間正常運(yùn)行時(shí)間n——故障次數(shù)運(yùn)輸績(jī)效管理2.平均故障間隔時(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理523.設(shè)備利用率停靠時(shí)間=離開(kāi)時(shí)間-到達(dá)時(shí)間4.設(shè)備利用率

裝載運(yùn)行時(shí)間車(chē)輛利用率=————————運(yùn)行總時(shí)間有效牽引時(shí)間動(dòng)力利用率=————————總時(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理3.設(shè)備利用率運(yùn)輸績(jī)效管理53（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系1.平均維修時(shí)間2.平均故障間隔期3.設(shè)施利用率4.設(shè)備利用率包括車(chē)輛和動(dòng)力的利用率主要是檢測(cè)?？繒r(shí)間運(yùn)輸績(jī)效管理（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系包括車(chē)輛和動(dòng)力的利用率主要是檢測(cè)停靠時(shí)間54提高設(shè)備績(jī)效的措施1.合理選擇和使用運(yùn)輸設(shè)備2.定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)運(yùn)輸績(jī)效管理提高設(shè)備績(jī)效的措施1.合理選擇和使用運(yùn)輸設(shè)備運(yùn)輸績(jī)效管理55第三節(jié)運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量績(jī)效管理一、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量概述二、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量的特征三、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理第三節(jié)運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量績(jī)效管理一、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量概述運(yùn)輸績(jī)效管理56一、服務(wù)質(zhì)量的定義狹義：取決于服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量和功能質(zhì)量廣義：不僅僅簡(jiǎn)單局限于服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量和功能質(zhì)量，而是更取決于客戶(hù)對(duì)服務(wù)的期望質(zhì)量和體驗(yàn)質(zhì)量之間的差距。服務(wù)質(zhì)量的主要目標(biāo)是追求最好的客戶(hù)感知質(zhì)量。運(yùn)輸績(jī)效管理一、服務(wù)質(zhì)量的定義狹義：取決于服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量和功能質(zhì)量運(yùn)輸績(jī)57二、服務(wù)質(zhì)量的衡量（Gap模型理論）

Gap1：管理者客戶(hù)期望與要求的掌握與判斷上的差距。Gap2：制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理者對(duì)客戶(hù)期望的掌握與判斷之間的差距。Gap3：服務(wù)的生產(chǎn)與傳遞和制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。Gap4：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、宣傳和承諾與客戶(hù)真正的服務(wù)之間的差距。Gap5：客戶(hù)體驗(yàn)質(zhì)量與期望質(zhì)量的差距。

其中需要特別說(shuō)明是Gap5差距所產(chǎn)生的后果：1、客戶(hù)所經(jīng)歷的服務(wù)應(yīng)當(dāng)接近于或者適當(dāng)?shù)馗哂谒麄兊钠谕?，這樣會(huì)產(chǎn)生客戶(hù)滿(mǎn)意的積極效果。2、如果客戶(hù)所經(jīng)歷服務(wù)較多低于他們所期望的服務(wù)會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題和不良的“口碑”。3、如果客戶(hù)的體驗(yàn)質(zhì)量過(guò)多地超過(guò)他們的期望會(huì)造成過(guò)高的質(zhì)量成本或者被客戶(hù)認(rèn)為不必要以致價(jià)格過(guò)高，同樣產(chǎn)生不良“口碑”運(yùn)輸績(jī)效管理二、服務(wù)質(zhì)量的衡量（Gap模型理論）Gap1：管理者58Gap模型告訴我們，物流運(yùn)輸企業(yè)出現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題、客戶(hù)投訴問(wèn)題和客戶(hù)流失時(shí)，應(yīng)該從哪些方面去找原因，以及采用什么方法和措施來(lái)縮小各種差距，從而不斷提高服務(wù)質(zhì)量。運(yùn)輸績(jī)效管理Gap模型告訴我們，物流運(yùn)輸企業(yè)出現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題、客戶(hù)59運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量特征安全性可靠性運(yùn)送時(shí)間可達(dá)性受理能力溝通誠(chéng)信運(yùn)輸績(jī)效管理運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量特征安全性運(yùn)輸績(jī)效管理60三、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（一）安全性指標(biāo)

1、運(yùn)輸損失率2、貨損貨差率3、事故頻率4、安全間隔里程5、一票運(yùn)輸率運(yùn)輸績(jī)效管理三、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（一）安全性指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管61（二）顧客服務(wù)指標(biāo)

顧客服務(wù)可根據(jù)一下三方面衡量：質(zhì)量，時(shí)間和費(fèi)用。不同行業(yè)的三大指標(biāo)衡量有著不同側(cè)重點(diǎn)。1、服務(wù)可靠性2、客戶(hù)投訴3、意見(jiàn)處理率4、客戶(hù)滿(mǎn)意率運(yùn)輸績(jī)效管理（二）顧客服務(wù)指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理62（三）可靠性指標(biāo)正點(diǎn)運(yùn)輸率、及時(shí)到達(dá)或離開(kāi)率（四）可達(dá)性（方便性）指標(biāo)

主要是貨物直達(dá)率。運(yùn)輸績(jī)效管理（三）可靠性指標(biāo)運(yùn)輸績(jī)效管理63四、提高服務(wù)質(zhì)量途徑（1）理解客戶(hù)需求（2）了解服務(wù)水平（3）培訓(xùn)員工（4）開(kāi)展全員營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)輸績(jī)效管理四、提高服務(wù)質(zhì)量途徑（1）理解客戶(hù)需求運(yùn)輸績(jī)效管理64第四節(jié)運(yùn)輸績(jī)效評(píng)價(jià)方法

一、PDCA模型二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）運(yùn)輸績(jī)效管理第四節(jié)運(yùn)輸績(jī)效評(píng)價(jià)方法一、PDCA模型運(yùn)輸651、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母在環(huán)中所代表的含義如下：1、P（Plan）--計(jì)劃目標(biāo)，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；2、D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中內(nèi)容的細(xì)節(jié)；3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；4、A（Action）--行動(dòng)改進(jìn)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。運(yùn)輸績(jī)效管理1、PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家66績(jī)效管理的PDCA模型計(jì)劃（Plan）檢查（Check）實(shí)施（Do）改進(jìn)（Action）運(yùn)輸績(jī)效管理績(jī)效管理的PDCA模型計(jì)劃（Plan）檢查（Check）實(shí)施672、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法。是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。運(yùn)輸績(jī)效管理2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）把對(duì)績(jī)效68SMART原則

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：

·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)