組織發(fā)展與變革課件

第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)1第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院1

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述第二節(jié)組織變革概述第三節(jié)組織變革的程序第四節(jié)組織變革的阻力與對策第五節(jié)組織變革的管理2

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述2組織發(fā)展與變革是組織行為學(xué)中發(fā)展起來的新領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，特別是近一二十年來，科學(xué)技術(shù)日新月異，人類社會(huì)在政治經(jīng)濟(jì)等方面都發(fā)生了巨大變化。組織只有進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整和變革，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。第一節(jié)組織發(fā)展概述組織發(fā)展是有計(jì)劃轉(zhuǎn)變的一種綜合手段，而這種轉(zhuǎn)變是為提高組織的整體績效而設(shè)計(jì)的。盡管至今沒有統(tǒng)一的定義，但它的客觀價(jià)值在理論上或?qū)嵺`中均受到普遍關(guān)注。組織發(fā)展的含義早期最狹隘的觀點(diǎn)，把組織發(fā)展看成為“敏感性訓(xùn)練”的同義詞。較廣泛一點(diǎn)的觀點(diǎn)如美國“全國訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室”認(rèn)為，組織發(fā)展專門致力于組織中人事的改革，諸如處理對個(gè)人的激勵(lì)、權(quán)力、知覺、人際關(guān)系、群體內(nèi)部和群體間關(guān)系等過程。

以貝格哈特為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度認(rèn)為，組織發(fā)展是運(yùn)用行為科學(xué)的知識(shí)，進(jìn)行有計(jì)劃的、全面性的自上而下發(fā)動(dòng)的努力，目的在于通過對組織內(nèi)各種過程的有計(jì)劃的干預(yù)，以增進(jìn)組織的有效性和健康發(fā)展。比爾則認(rèn)為，組織發(fā)展是從收集資料、分析問題、做出行動(dòng)計(jì)劃、采取干預(yù)措施到評價(jià)的整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過程。3組織發(fā)展與變革是組織行為學(xué)中發(fā)展起來的新領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟(jì)全球化概括上述專家的意見，可以認(rèn)為:組織發(fā)展就是應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)和方法，在人文主義和民主價(jià)值觀的基礎(chǔ)上有計(jì)劃、有系統(tǒng)地變革干預(yù)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等，以尋求提高組織整體有效性的過程。二、組織發(fā)展的內(nèi)容和目標(biāo)組織發(fā)展不是一個(gè)單一的技術(shù)，而是具有某種原則和共性知識(shí)的技術(shù)集合。組織發(fā)展有區(qū)別于其他組織變革方法的基本原則，包括以下內(nèi)容:●組織發(fā)展尋求的是人們致力于自主變革。要解決的問題是那些組織成員認(rèn)為與他們有直接關(guān)系并直接受其影響的問題?！窠M織發(fā)展是一種組織變革努力。創(chuàng)造有效組織的永久性變革要求了解整個(gè)組織。在某種意義上，不對整個(gè)組織進(jìn)行變革，變更組織的某些部分是不可能的?！窠M織發(fā)展一般對解決一個(gè)適應(yīng)性強(qiáng)的組織的現(xiàn)實(shí)問題和對解決其長遠(yuǎn)問題同等重視。最有效的變革項(xiàng)目不是僅解決現(xiàn)實(shí)問題的變革，而是一個(gè)同時(shí)培養(yǎng)員工解決未來問題的變革?！窠M織發(fā)展比其他方法更強(qiáng)調(diào)在數(shù)據(jù)收集、診斷以及為找到解決問題的辦法所采取的行動(dòng)方面的協(xié)作過程?！窠M織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)組織的有效性，又強(qiáng)調(diào)通過工作經(jīng)歷來實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。組織發(fā)展的主要目標(biāo)是:促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織任務(wù)相配合，不斷解決管理中的問題，提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力。4概括上述專家的意見，可以認(rèn)為:組織發(fā)展就是應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)三、影響組織發(fā)展的因素(一)內(nèi)部因素1.組織目標(biāo)的選擇與修正組織目標(biāo)的選擇與修正主要決定著組織變革的方向，同時(shí)在一定程度上規(guī)定了組織發(fā)展的范圍。三種基本狀態(tài)的改變會(huì)相應(yīng)地要求組織進(jìn)行調(diào)整和變革:（1）組織既定目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)或即將實(shí)現(xiàn)，需要尋求新的發(fā)展、新的目標(biāo)。（2）組織既定目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，需要即時(shí)地轉(zhuǎn)軌變型，尋求新的發(fā)展。（3）組織目標(biāo)在實(shí)施過程中與組織環(huán)境互不適應(yīng)，出現(xiàn)差異不得不對原有目標(biāo)進(jìn)行修正。2·組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)主要是指對組織結(jié)構(gòu)申的權(quán)責(zé)體系、部門體系等的調(diào)整。這種調(diào)整必然要求組織進(jìn)行相應(yīng)的變革。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理或原有結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新的發(fā)展變化，也需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革。3·組織職能的轉(zhuǎn)變因?yàn)樯鐣?huì)的發(fā)展變化，現(xiàn)代組織的職能和基本內(nèi)容也要發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化成為組織發(fā)展的內(nèi)在因素之一。社會(huì)組織的職能從原來的混濁不清向高度細(xì)化轉(zhuǎn)變，就要求組織變革原有的組織權(quán)責(zé)體系，明確組織內(nèi)部合理的管理層次與幅度，建立有效的溝通體系等。現(xiàn)代的企業(yè)組織必須兼顧社會(huì)的利益。這種組織職能的轉(zhuǎn)變，迫使組織必須做出相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能求得組織的生存和發(fā)展。5三、影響組織發(fā)展的因素54·組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)和需求的變化在組織中，組織成員的需求變化也是構(gòu)成影響組織變革與發(fā)展的又一重要原因。如組織成員有更高的追求如參與感、責(zé)任感，創(chuàng)造性的增強(qiáng)，純粹的物質(zhì)刺激日益不再起作用的時(shí)候，就要求組織相應(yīng)地變革組織的激勵(lì)環(huán)境，改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，變更工作內(nèi)容，調(diào)整工資，改善工作環(huán)境，改善工作時(shí)間等，以滿足組織成員不同層次的需要及逐步提高的需要。(二)外部因素1.科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，新設(shè)備、新工藝、新的生產(chǎn)方式和管理方法對組織結(jié)構(gòu)、組織的管理層次與幅度、組織的運(yùn)行要素等都帶來了巨大的變化，同時(shí)也對組織發(fā)展提出了新的要求。如電子計(jì)算機(jī)的發(fā)明與應(yīng)用，使企業(yè)組織中的管理過程與管理方式都發(fā)生了重大的變化，這些變化推動(dòng)著組織不斷地發(fā)展。2·組織環(huán)境的變動(dòng)組織環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)的專制集權(quán)的組織形態(tài)難以適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要，必須改變組織結(jié)構(gòu)及管理策略和技術(shù)，以適應(yīng)不斷變動(dòng)的組織環(huán)境。如通過建立目標(biāo)、管理體制，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)個(gè)人目標(biāo)、群體目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)的一致性;通過組織技術(shù)變革，應(yīng)用新的技術(shù)成果和手段，以提高產(chǎn)品競爭力及制定最佳經(jīng)營決策。64·組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)和需求的變化6總之，當(dāng)組織職能難以正常發(fā)揮、組織缺乏靈活性，溝通渠道阻塞、決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤，不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及缺乏創(chuàng)新的情況下，組織就應(yīng)考慮變革與發(fā)展。四、組織發(fā)表的價(jià)值現(xiàn)組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。變革推動(dòng)者在組織發(fā)展申具有指導(dǎo)作用，但同時(shí)組織發(fā)展也非常重視合作。對組織發(fā)展中的變革推動(dòng)者來說，并不重視權(quán)力、權(quán)威、控制、沖突以及強(qiáng)制這樣的概念。以下簡單描述組織發(fā)展努力的基礎(chǔ)價(jià)值觀。1.尊重人。組織中的人可依賴，盡職盡責(zé)。人們擁有尊嚴(yán)，受到尊重。2·信任和支持。具有高效和健康的組織的特征是信任、真實(shí)可靠、公開以及互相支援的氣氛。3·權(quán)利平等。有效的組織不強(qiáng)調(diào)職權(quán)等級和控制。4·正視間題。對問題不遮遮掩掩，而是公開面對。5·參與。人們對圍繞變革決策的參與越多則越可能致力于實(shí)施這些變革。7總之，當(dāng)組織職能難以正常發(fā)揮、組織缺乏靈活性，溝通渠道阻塞、第二節(jié)組織變革概述盡管組織變革代價(jià)昂貴，許多組織還是成功地進(jìn)行了必要的變革，如今，組織變革已成為全世界范圍內(nèi)所有追求靈活、適應(yīng)性強(qiáng)的組織所關(guān)注的中心問題。每個(gè)組織都有一個(gè)多層次、多因素、復(fù)雜多變的背景，從某種意義上說，所有組織都存在于一個(gè)變化的環(huán)境中，而且本身也在進(jìn)行不同的變化。組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響和干擾，不對這些影響和干擾做出積極主動(dòng)的反應(yīng)，企業(yè)將受到不同程度的損害。企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)部門發(fā)生任何變化，都會(huì)在其他部門引起反應(yīng)。組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，改變?nèi)说膽B(tài)度、行為和人際關(guān)系，從而提高適應(yīng)能力，即不斷地對組織進(jìn)行變革。一、組織變革的含義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)調(diào)整并完善自身的結(jié)構(gòu)和功能。以提高組織適應(yīng)環(huán)境變化能力的過程。因此管理變革已成為全世界范圍內(nèi)有效的組織注意的中心問題。表16-1展示的是由于日益強(qiáng)調(diào)有效組織變革而變得很流行的當(dāng)前使用的一些概念。8第二節(jié)組織變革概述899二、組織變革的目標(biāo)區(qū)分所有組織都不可避免發(fā)生的變化與組織成員有計(jì)劃進(jìn)行的變革是很重要的。本章所針對的變革是那些主動(dòng)的、有目的的變革活動(dòng)。有計(jì)劃的組織變革目標(biāo)主要有三個(gè):(一)提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力組織所處的環(huán)境總是不斷變化的。組織要想在動(dòng)蕩的環(huán)境中求得生存并得以不斷地發(fā)展壯大，就必須對環(huán)境的變化做出反應(yīng)，組織需要適應(yīng)以下各種情況:競爭對手推出新產(chǎn)品或新服務(wù);政府部門頒布新法律;企業(yè)失去重要供給源以及其他類似的環(huán)境變化。激發(fā)創(chuàng)新、給員工授權(quán)、建立工作團(tuán)隊(duì)，這些努力都是為了組織適應(yīng)環(huán)境變化而采取的有計(jì)劃變革活動(dòng)的例子。組織只有順勢變革自己的任務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度，才能更好地把握機(jī)會(huì)，識(shí)別并應(yīng)對各種威脅，從而更好地適應(yīng)環(huán)境。(二)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性管理者是組織中決策的制定者和資源的分配者。在組織變革中，管理者要能夠清醒地認(rèn)識(shí)到自己是否具備足夠的決策、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。因此，管理者要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，便政治更具靈活性和柔性，同時(shí)還要能根據(jù)環(huán)境的變化，重新構(gòu)建組織的層級之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的各種關(guān)系，使組織變革的實(shí)施更具針對性和可操作性。10二、組織變革的目標(biāo)10(三)改變員工的行為組織的成敗主要取決于員工工作的成敗，員工是組織變革的最直接感受者。員工必須認(rèn)識(shí)變革的重要性，并被變革項(xiàng)目可能的積極結(jié)果所吸引，相信變革的潛在價(jià)值，愿意改變他們的行為以使團(tuán)隊(duì)或組織更為有效。有計(jì)劃的組織變革代表的是經(jīng)理和員工在一些重要方面改善群團(tuán)、團(tuán)隊(duì)、部門或整個(gè)組織運(yùn)作的有目的的嘗試和努力。三、組織文革與發(fā)表的理論模型(一)萊維特模式萊維特認(rèn)為，在有計(jì)劃的組織變革過程中，相互間起顯著作用的4個(gè)變量為:結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)、人員，它們是相互依賴的。其中任何一個(gè)變量發(fā)生變化，其他變量也將發(fā)生相應(yīng)的變化。在萊維特構(gòu)想的基礎(chǔ)上，一般將組織變革歸納為三種方式。1·以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的方式結(jié)構(gòu)變革涉及對權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、工作的再設(shè)計(jì)及其他類似的結(jié)構(gòu)變量的改變。環(huán)境的變化要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。組織結(jié)構(gòu)變革廠般包括組織單位劃分、精簡縱向?qū)哟?、拓寬控制跨度，從而使組織結(jié)構(gòu)更為扁平，更少官僚性，以及在激勵(lì)和授權(quán)機(jī)制上的變革以確保組織間協(xié)作。變革推動(dòng)者可以對組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變。11(三)改變員工的行為11例如，為了提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可以實(shí)施更多的規(guī)則和程序。分權(quán)程度的提高，可以加快決策速度。國外的學(xué)者通常將結(jié)構(gòu)變革的因素歸納為21類(見表16-2)。變革推動(dòng)者還可以在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上做出重大變動(dòng)。如從一個(gè)簡單的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲌F(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)或一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。變革推動(dòng)者也可以考慮重新設(shè)計(jì)工作安排，如修訂工作說明書，豐富工作內(nèi)容，實(shí)行彈性工作制，改變組織的報(bào)酬制度。12例如，為了提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可以實(shí)施更多的規(guī)則和程序。分權(quán)程表16-2結(jié)構(gòu)變革包括的因素1.規(guī)章制度2.程序3.正式的獎(jiǎng)酬制度4.匯報(bào)的要求5.計(jì)劃6.部門劃分的基礎(chǔ)7控制幅度8.矩陣組織的結(jié)構(gòu)9.進(jìn)度安排計(jì)劃10.信息溝通方式11.工作班組12.組織層次的數(shù)量13.委員會(huì)14.直線-參謀組織15.工作的績效標(biāo)準(zhǔn)16.正式政策的權(quán)力17.選擇的標(biāo)準(zhǔn)18.項(xiàng)目培訓(xùn)19.預(yù)算20.正規(guī)培訓(xùn)21.指揮系統(tǒng)13表16-2結(jié)構(gòu)變革包括的因素1.規(guī)章制度2.程序3.正式的獎(jiǎng)2·以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式這種變革方式主要是指對組織部門、層次、工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改變原有的工作流程;更新完成工作和任務(wù)的技術(shù)工具，改變解決問題的機(jī)制和研究解決問題的方法，以及采用這種新方法的程序。兩者是可以獨(dú)立的，但變革工作任務(wù)勢必要與變革應(yīng)用于工作的技術(shù)工具結(jié)合起來，這種變革方式主要有以下幾個(gè)方面:(1)工作擴(kuò)大化。指橫向擴(kuò)大工作范圍，主要是在一些重復(fù)性的工作中，為減少職工的單謂、乏味而擴(kuò)大工作內(nèi)容，使廣個(gè)人同時(shí)承擔(dān)幾項(xiàng)或周期性更長的工作。(2)工作豐富化。指縱向豐富工作內(nèi)容，讓職工有自主權(quán)，有時(shí)會(huì)參加計(jì)劃和設(shè)計(jì)，獲得信息反饋，評估和修正自己的工作。(3)自治群體。讓基層組織安排自己的工作計(jì)劃，自己控制工作進(jìn)度和管理，以及自己進(jìn)行許多常規(guī)決策。它有兩個(gè)特點(diǎn)，一是把工作上相互依賴的人們組織為關(guān)系密切的小群體;二是職工有效地控制自己工作任務(wù)的權(quán)力。

142·以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式143·以人為重點(diǎn)的變革方式以人為重點(diǎn)的變革涉及對員工態(tài)度、技能、期望、觀念和行為的改變。變革推動(dòng)者起作用的最后一個(gè)領(lǐng)域是，幫助組織中的個(gè)體和群體更有效地工作。通常，這類變革主要通過溝通、決策和問題解決過程來改變組織成員的態(tài)度和行為。包括的內(nèi)容有:(1)人員更新。這是組織成員在組織系統(tǒng)中的進(jìn)出升降。必要的流動(dòng)會(huì)給組織帶來新的朝氣和活力，為組織成員的晉升成長創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。(2)改變激勵(lì)的機(jī)制。如通過改進(jìn)報(bào)酬制度、考核制度和獎(jiǎng)懲，直接影響個(gè)體行為，進(jìn)而間接影響組織行為。(3)素質(zhì)的更新。通過調(diào)查反饋、班組建設(shè)、咨詢活動(dòng)等方法來改變成員的動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)(技能)和價(jià)值觀并進(jìn)而影響成員的行為。(二)歐文斯模式歐文斯也在組織變革方式方面作出了貢獻(xiàn)。他在《教育組織行為學(xué)》一書申提出了組織變革的系統(tǒng)方式，強(qiáng)調(diào)變革時(shí)要從整個(gè)系統(tǒng)的角度統(tǒng)觀全局，不能把事件作為孤立的或單因素的。153·以人為重點(diǎn)的變革方式15為了便變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，而且還必須改變整個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)橐粋€(gè)子系統(tǒng)的任何重大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補(bǔ)償性或報(bào)復(fù)性變化。另外，他還指出組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時(shí)的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動(dòng)的平衡狀態(tài)之中。對人們行為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時(shí)期內(nèi)特定的立場分析。(三)勒溫三階段模型最久經(jīng)考驗(yàn)的一個(gè)變革模型是1974年勒溫提出的三階段模型，解凍——變革——重新凍結(jié)，奠定了組織開發(fā)領(lǐng)域的基礎(chǔ)。20世紀(jì)60一80年代期間，組織開發(fā)成為美國商業(yè)學(xué)校和公司組織變革中主要采用的管理層面的方法。他認(rèn)為，組織是高度抗拒變革的社會(huì)系統(tǒng)，即使是大家對變革的目標(biāo)達(dá)成了普遍的共識(shí)，變革行動(dòng)也會(huì)遭遇強(qiáng)大的阻力;即使是那些表面上克服了阻力并得以成功實(shí)施的變革行動(dòng)也常常是短命的，組織數(shù)月后又回到了原來的狀態(tài)。所以組織在變革行動(dòng)開始前必須先打破所處的均衡狀態(tài)，即解凍，然后還必須創(chuàng)造一個(gè)新的均衡狀態(tài)使新條件得以維持，即重新凍結(jié)。16為了便變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，而且還必須改1·解凍解凍是管理上的責(zé)任，是進(jìn)行變革所必要的準(zhǔn)備。這一步驟的焦點(diǎn)在于創(chuàng)造變革的動(dòng)力，鼓勵(lì)員工改變原有的行為模式和工作狀態(tài)，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定;另一方面，要使各個(gè)層面的員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性和重要性，可以拿自己企業(yè)和競爭對手加以比較，找出差距，幫助各個(gè)層次員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接收新的工作模式。還可以通過描繪變革后的美好遠(yuǎn)景等方式，營造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。2·變革變革階段包括通過改變組織的人、任務(wù)、結(jié)構(gòu)或技術(shù)來采取行動(dòng)，以改變現(xiàn)狀。變革是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，需要給員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣采取角色模范、名師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。勒溫認(rèn)為，變革是一個(gè)認(rèn)知的過程，它通過獲得新的概念和信息得以完成。171·解凍173·再凍結(jié)計(jì)劃性變化過程的最后階段是再凍結(jié)。為了維持一個(gè)變化的動(dòng)力并最終把它制度化為日常慣例的一部分，再凍結(jié)確保了長期持久變化的全部利益。它包括評估過程和結(jié)果，以及評估變化的成本和收益。利用必要的強(qiáng)化手段，鞏固變革成果，使最后被接受和所期望的新的態(tài)度和行為方式長久保持下去，并融合成為個(gè)人品德中永久的組成部分，這可以使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。勒溫最常引用的·一個(gè)觀點(diǎn)是:把解凍的焦點(diǎn)放在減少變革阻力上，比放在增加變革力量上更有效。就像他指出的那樣，變革壓力的增大，會(huì)在組織及個(gè)體層面上產(chǎn)生與變革壓力相互抵消的力量，而且還會(huì)增加組織內(nèi)緊張和不安的情緒。實(shí)踐證明在組織解凍過程中設(shè)法除去或減輕改革的阻力是為變革行動(dòng)鋪平道路的有效方法。(四)貝克哈德和哈里斯模型OD最核心的觀念凝結(jié)在由貝克哈德和哈里斯于1997年發(fā)展的三階段模型，他們指出變革行動(dòng)常將重點(diǎn)放在組織的未來狀態(tài)上，為組織未來的情形構(gòu)建一個(gè)明確的模型是變革行動(dòng)必需的部分，但僅僅這樣是不夠的，有效的變革還需要對組織當(dāng)前狀態(tài)的診斷以及對過渡狀態(tài)的主動(dòng)式管理。183·再凍結(jié)18據(jù)貝克哈德和哈里斯說，許多變革行動(dòng)的失敗是因?yàn)楣芾碚咦龀隽隋e(cuò)誤的判斷:關(guān)于企業(yè)當(dāng)前是如何運(yùn)作的;哪些團(tuán)隊(duì)和下屬單位在變革中受到的影響最大;經(jīng)理和員工對變革的態(tài)度以及每個(gè)單位在既定時(shí)間框架內(nèi)完成既定改革的能力。通過收集和分析數(shù)據(jù)對組織當(dāng)前的狀況做個(gè)好的診斷可以解決所有這些問題。收集數(shù)據(jù)的方法多種多樣，包括面談、調(diào)查、非正式談話以及會(huì)議等。但這樣收集數(shù)據(jù)對變革必定會(huì)產(chǎn)生影響，給變革帶來難以預(yù)計(jì)的后果。貝克哈德和哈里斯還指出，有效的變革行動(dòng)在向未來理想狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過渡時(shí)期內(nèi)，需要一個(gè)專門的組織;管理流程，以及在當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)中并不存在而在組織變革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后可能逐漸消逝的管理角色。組織還需要成立一個(gè)過渡團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)過渡時(shí)期的管理。(五)泰奇和德凡納模型泰奇和德凡納在1986年和1990年分三幕描繪了“組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)”的這種進(jìn)化角色。這個(gè)研究方法也是從組織開發(fā)的觀點(diǎn)中衍生出來的，它將組織變革的順序清楚地分為三個(gè)階段。19據(jù)貝克哈德和哈里斯說，許多變革行動(dòng)的失敗是因?yàn)楣芾碚咦龀隽隋e(cuò)第一幕:認(rèn)識(shí)到組織重組的需要產(chǎn)生需要變革的感覺，克服變革的公司政治體制和文化阻力第二幕:確定組織新遠(yuǎn)景診斷問題，確定激勵(lì)人心的組織美好新遠(yuǎn)景，士氣動(dòng)員。第三幕:便變革制度化。這幾幕所涉及的概念在前述勒溫、貝克哈德的模型以及組織開發(fā)的其他模型里都曾出現(xiàn)過，不過顯然這一模型將特別的注意力放在了領(lǐng)導(dǎo)角色上。在舞臺(tái)的比喻里，領(lǐng)導(dǎo)人在變革的戲劇中扮演了一個(gè)非常顯眼的角色，并且他們必須一直記住自己的角色。他們的所作所為都會(huì)被變革過程申的其他角色和組織中剩余的人員以及關(guān)鍵的外部支持者看到并琢磨它的含義。泰奇和德凡納相信成功的領(lǐng)導(dǎo)人格外重視那些能在競爭中引起人們注意力的象征符號(hào)、儀式和戲劇般的姿態(tài)，而由于這種注意力的存在使組織需要進(jìn)行的變革始終被人們關(guān)注。20第一幕:認(rèn)識(shí)到組織重組的需要20(六)奧爾德里奇模型在組織研究的領(lǐng)域，通過應(yīng)用經(jīng)典的進(jìn)化模型"變異一選擇一保留"，可以得到一個(gè)與組織變革時(shí)間順序研究不同的方法。在這一觀點(diǎn)中，組織中的變異也許會(huì)很頻繁，但通常是局部的、短命的。試圖解決問題的努力產(chǎn)生了創(chuàng)新，可這些一般不會(huì)擴(kuò)散，因?yàn)檫x擇制度(無論在充滿競爭的自然環(huán)境中還是在組織內(nèi))是以選擇"實(shí)踐過的且真實(shí)的東西。，或者說以可預(yù)測性和穩(wěn)定性為基礎(chǔ)的。不過，偶爾也會(huì)有局部的革新被選中并在組織內(nèi)的其他地方推廣，并被視為成功的變革而得以保留。這個(gè)三階段的模型強(qiáng)調(diào)組織慣性并不意味著組織變革的缺失。但組織通常不允許這些變革擴(kuò)散，因此這些變革要么僅僅只在局部范圍進(jìn)行，要么被選出來扼殺掉。成功的變革并不總是來自于高級管理層發(fā)起的有計(jì)劃的變革行動(dòng)，它也可以是由局部行為和實(shí)驗(yàn)引發(fā)的，這些行動(dòng)和實(shí)驗(yàn)往往是針對看似屬于局部實(shí)際上已經(jīng)擴(kuò)散到整個(gè)組織的問題，然而組織通常缺乏這樣的變革并推廣它們。21(六)奧爾德里奇模型21四、變革的維度變革行動(dòng)以許許多多不同的種類出現(xiàn)，在有關(guān)組織變革數(shù)不清的分析研究中，有四種維度作為考慮不同類型變革的有效方法。第一種維度是變革的范圍。像寶潔的轉(zhuǎn)型那樣的變革努力包括了組織的每個(gè)方面:工作是由誰怎樣完成的，誰做決策并控制資源，哪種資源和活動(dòng)具有地位和價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該是什么樣以及它在外人看來應(yīng)該是什么樣。這樣的變革從范圍上來說是根本的，包括了組織的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、公司政治體制和文化的基本變革。其他的一些變革努力是漸進(jìn)的:它們是局部的而非全局的，是對已有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、公司政治體制和文化的修正，或者它們只是組織某一方面的變革。與所有的兩分法一樣，根本變革和漸進(jìn)變革在概念上比在實(shí)際中要好區(qū)分。CEO們喜歡宣稱他們的組織正在進(jìn)行根本的變革，但是靠近觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況距離他們所描述的根本變革差得很遠(yuǎn)。一系列漸迸的變革行動(dòng)最終會(huì)形成一個(gè)與初始狀態(tài)相比產(chǎn)生重大變革，甚至是根本變革的組織。22四、變革的維度22第二種變革維度是節(jié)奏步伐。變革可以是間斷性的:變革有清晰的開始，當(dāng)變革努力停止后，有清晰的結(jié)尾。勒溫的解凍一變革一再凍結(jié)模型是間斷性變革過程的縮影。在其他的方法中，變革可以是連續(xù)性的:它隨時(shí)間進(jìn)行，由一個(gè)變革引發(fā)另一個(gè)。學(xué)習(xí)型組織的模型包括了這種由連續(xù)的實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)構(gòu)成的變革過程。

第三種維度是變革行動(dòng)的策源地。它是由最高管理層推動(dòng)的(自上而下)，或者是變革行動(dòng)的中心力量更廣泛，即位于組織的下層(自下而上)。與其他的兩分法一樣，這種維度在實(shí)際中的區(qū)別也可能很模糊。盡管如此，有時(shí)兩者的差別也很明顯，比如像加格這樣的CEO向組織提供了關(guān)于組織未來狀態(tài)的見解和模型(使用貝克哈德和哈里斯的術(shù)語)，而像韋爾奇這樣在通用電氣做了"解決問題"計(jì)劃的CEO對組織說，"我給你們提供一個(gè)論壇、以便于找出解決問題的方法。"盡管在兩個(gè)案例中CEO都是主要人物，但寶潔的案例更接近"自上而下"型，通用電氣則更接近"自下而上"型。“自下而上”并不一定意味著變革從底部開始。23第二種變革維度是節(jié)奏步伐。變革可以是間斷性的:變革有清晰的開在日本，全面質(zhì)量運(yùn)動(dòng)就是由在工廠的中層工程師推動(dòng)和發(fā)展的;相反，在美國，直到由最高管理層主導(dǎo)并在組織內(nèi)推動(dòng)質(zhì)量承諾，這一運(yùn)動(dòng)才能取得成功。關(guān)鍵的區(qū)別在于推動(dòng)變革的關(guān)鍵角色可以是最高管理層，或者是依賴組織的申層或下層。第四種維度是變革過程。有些變革行動(dòng)經(jīng)過周密的設(shè)計(jì)，貝克哈德和哈里斯比較推崇這種變革。在這種變革中，組織的基本問題得到清晰的診斷，對組織未來狀況清晰描繪的模型指明了變革的努力方向，還給出了一個(gè)清晰的過渡計(jì)劃來指導(dǎo)組織由當(dāng)前狀態(tài)轉(zhuǎn)變到未來狀態(tài)。還有一類變革過程是突發(fā)型的，即變革行動(dòng)開始時(shí)沒有一個(gè)明確的計(jì)劃來指導(dǎo)下一步該如何進(jìn)行，隨時(shí)間而發(fā)展由一個(gè)行動(dòng)引發(fā)另一個(gè)。突發(fā)型變革行動(dòng)通常無法預(yù)料，它由試驗(yàn)性而不是計(jì)劃性變革所推動(dòng)。突發(fā)型變革是圣吉和他的同事所建立的學(xué)習(xí)型組織模型研究的核心。

表16-3總結(jié)了變革的四種維度。具體變革行動(dòng)的情況根據(jù)四種維度可以有很大的不同。24在日本，全面質(zhì)量運(yùn)動(dòng)就是由在工廠的中層工程師推動(dòng)和發(fā)展的;相表16-3變革行動(dòng)的維度范圍根本的——————漸進(jìn)的策源地自上而下————自下而上節(jié)奏間斷性的————連續(xù)性的過程有計(jì)劃的————突發(fā)性的25表16-3變革行動(dòng)的維度范圍如在變革的階段模型中所描述的，任何單個(gè)變革行動(dòng)的變革序列，都只是理解變革的某一個(gè)方面。另外，變革倡導(dǎo)者和變革理論家都必須認(rèn)識(shí)到在較長的一個(gè)時(shí)間跨度內(nèi)，組織內(nèi)部發(fā)生的多樣化的變革行動(dòng)時(shí)間序列的重要性。任何單個(gè)變革行動(dòng)的結(jié)果郡受到早先變革行動(dòng)的強(qiáng)烈影響——早先行動(dòng)的頻率、預(yù)計(jì)的成效、組織能力的提高(或抑制)。有一種觀點(diǎn)聲稱如果不同的努力是連貫的，那一系列的變革行動(dòng)更有可能取得成功。例如通用電氣將它那次發(fā)生在20世紀(jì)90年代的組織變革的成功主要?dú)w功于在7年的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的7個(gè)變革行動(dòng)的連貫性，這次變革是從1989年的"解決問題"計(jì)劃開始的，每一次行動(dòng)都與前一次在組織框架、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及控制等方面相一致，每次行動(dòng)都旨在以上次行動(dòng)為基礎(chǔ)來增強(qiáng)行動(dòng)的成功而不是替代上一次行動(dòng)。從根本上說，所有的組織變革都是局部的。即使是自上而下的、有計(jì)劃的革命性的變革都需要"本地化"，使在組織內(nèi)背景不相同的各個(gè)組織都能接受相適應(yīng)。26如在變革的階段模型中所描述的，任何單個(gè)變革行動(dòng)的變革序列，都五、組織文化的動(dòng)力組織面臨著前所未有的全球化競爭，幾乎所有領(lǐng)域內(nèi)的組織都面臨著巨大的壓力，這種壓力不僅要求它們進(jìn)行變革，而且要求它們變得足夠靈活從而能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的變革。己經(jīng)確立的組織努力便組織結(jié)構(gòu)變得更為扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、多樣化、全球化，新成立的企業(yè)組織由于面臨著迅速擴(kuò)張與不可預(yù)測的衰落相互交替的周期，因而選擇構(gòu)建穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。此外，供應(yīng)商與顧客之間以及各商業(yè)伙伴之間愈加緊密地互動(dòng)往來，迫使彼此的組織進(jìn)行組織變革和調(diào)整以相互適應(yīng)，這樣的結(jié)果推動(dòng)了大多數(shù)組織進(jìn)行變革行動(dòng)。也就是說這些壓力也可能無形中成為推動(dòng)組織變革的動(dòng)力。組織變革的動(dòng)力主要有：1·勞動(dòng)力性質(zhì)的變化為了對付全球化帶來的挑戰(zhàn)，組織還必須從變化的勞動(dòng)力市場吸納員工。勞動(dòng)力市場就性別和種族而言，越來越呈現(xiàn)多元化。為了適應(yīng)一種多文化的工作環(huán)境，幾乎所有的組織都不得不做出一些調(diào)整。當(dāng)今世界各國勞動(dòng)力素質(zhì)均大有提高，勞動(dòng)力的構(gòu)成也有很大的變化，員工日趨年輕化和知識(shí)化。27五、組織文化的動(dòng)力27那種傳統(tǒng)的“權(quán)力一服務(wù)”的管理就不能滿足組織成員的要求了。因此，組織中的人力資源政策和實(shí)踐也必須加以改變，組織必須尋找符合組織成員需要和期望的制度和辦法，如參與決策，民主管理，自由選擇工作單位、工作和班組長等。2·技術(shù)進(jìn)步自20世紀(jì)70年代以來，在全世界范圍內(nèi)，五掀起一場新的技術(shù)革命，它以信息技術(shù)、生物技術(shù)、新型材料技術(shù)、新能源技術(shù)、航天技術(shù)和海洋開發(fā)技術(shù)等新技術(shù)群為內(nèi)容。這些尖端技術(shù)的發(fā)明與采用，對各個(gè)國家各類企業(yè)的社會(huì)生產(chǎn)和生活帶來了強(qiáng)勁的沖擊力，使之不得不采取相應(yīng)的變革對策。1885一1919年，從技術(shù)發(fā)明到轉(zhuǎn)人生產(chǎn)的周期為30年時(shí)間，從定型生產(chǎn)到大批量投入市場平均為17年時(shí)間;1920一1944年，這兩個(gè)周期分別為16年和8年;1945一1964年，這兩個(gè)周期分別為9年和5年;20世紀(jì)70年代以后，這兩個(gè)周期就更短了。按照摩爾定律，計(jì)算機(jī)中央處理單元(CPU)每18個(gè)月更新一代，但到了1999年推出奔騰第三代CPU時(shí)，卻似乎出現(xiàn)了加快的趨勢。同時(shí)，計(jì)算機(jī)的廣泛使用，將使各類組織中信息處理、決策等一系列組織管理方法發(fā)生革命性的變革。28那種傳統(tǒng)的“權(quán)力一服務(wù)”的管理就不能滿足組織成員的要求了。因3·經(jīng)濟(jì)沖擊從20世紀(jì)70年代初開始，全球石油價(jià)格一夜之間翻了幾番，經(jīng)濟(jì)沖擊在不斷迫使組織進(jìn)行變革。近年來，由于眾多新網(wǎng)絡(luò)公司的創(chuàng)立，使得成千上萬的投資者一夜之間成了百萬富翁，又一夜之間輸了個(gè)精光。2001年安達(dá)信公司的倒閉，使得經(jīng)營者道德、管理控制、董事會(huì)成員的責(zé)任、收入的操作以及公司與審計(jì)員之間的利益沖突這些主題，備受所有企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)注。4·競爭加劇不斷加劇的競爭還意味著現(xiàn)有的公司需要保護(hù)自己，一方面要與開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的傳統(tǒng)競爭對手抗?fàn)帲硪环矫嬗置媾R著具有創(chuàng)新優(yōu)勢的小型新建企業(yè)的挑戰(zhàn)。由于知識(shí)爆炸、技術(shù)革新、消費(fèi)者價(jià)值觀的改變，以及愛好的迅速轉(zhuǎn)移，大大縮短了許多產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期。當(dāng)今，市場上銷售的商品中，有55%是在10年前的市場上不存在的。由于產(chǎn)品老化得如此迅速，管理者們?yōu)榱吮３炙麄兊漠a(chǎn)品在市場上占據(jù)的優(yōu)勢，就必須在充分利用知識(shí)和技術(shù)，不斷設(shè)計(jì)新品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成才等方面狠下工夫。293·經(jīng)濟(jì)沖擊29隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間也會(huì)縮短·因此，成功的組織必須能隨著市場“氣溫”變化，甚至能夠提前預(yù)測到市場的需要來帶定發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品，提高質(zhì)量，降低成本，以便便企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力和競爭能力。5·社會(huì)潮流和世界政治“變化”是當(dāng)今社會(huì)的永恒主題，社會(huì)潮流總是在發(fā)生新的變化。現(xiàn)在網(wǎng)上聊天電子購物已經(jīng)融入人們?nèi)粘Ｉ罘绞街?，手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、MP3己經(jīng)成為大眾化百時(shí)尚裝備。東西德統(tǒng)一、蘇聯(lián)解體、中國市場的開放、伊拉克戰(zhàn)爭等等，沒有人能預(yù)料到世界政治在近些年發(fā)生如此巨大的變化。因而，不論是在發(fā)展中國家還是在發(fā)達(dá)國家中，組織都面臨著種種變革的壓力。30隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間也會(huì)縮短·因此第三節(jié)組織變革的程序關(guān)于組織變革的程序，許多學(xué)者提出了不少方案，但內(nèi)容大致相似，一般可分;五個(gè)階段:一、識(shí)別問題和評估變革的需求這個(gè)階段變革推動(dòng)者需要分析組織的內(nèi)外環(huán)境因素，從組織成員那里收集變革需求方面的信息，識(shí)別和確定變革的問題。一般來說，信息收集方法包括發(fā)放問卷，翻閱各種記錄，與員工面談并傾聽其關(guān)注的問題。變革推動(dòng)者通過綜合使用這些信息收集方法，把有關(guān)信息歸納成這樣幾個(gè)方面:人們主要關(guān)心的問題、問題的范圍以及可能采取的行動(dòng)。信息收集過程同時(shí)也增強(qiáng)了對變革必要性的認(rèn)識(shí)。即使對改革的重要性存在著普遍的贊同意見，但對便屑什么樣的方法、什么時(shí)候、在哪兒以及怎么樣實(shí)施變革，人們也會(huì)有不同的想法。因此，應(yīng)該做一些系統(tǒng)的努力，評估變革的需求，確定改革項(xiàng)目的重點(diǎn)和目標(biāo)。二、確定組織變革的資源和實(shí)施能力有計(jì)劃的變革項(xiàng)目要求對個(gè)人和組織進(jìn)行變革的能力進(jìn)行認(rèn)真的評估，確定組織對變革是否已有充分的準(zhǔn)備和實(shí)施能力。個(gè)人對變革的準(zhǔn)備情況主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:員工對現(xiàn)狀的滿意度和變革中明顯的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。圖16-1表示這兩個(gè)方面的可能的組合。當(dāng)員工對目前情況不滿意，并從變革中看不到多少個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，他們對變革的意愿程度就可能高。相反，當(dāng)員工對現(xiàn)狀滿意，并看到變革的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)高，他們對變革的意愿程度就大大降低。31第三節(jié)組織變革的程序313232關(guān)于個(gè)人對變革的準(zhǔn)備情況，另一個(gè)重要的變量是員工對變革努力的期望值。期望值在人的行為中起著關(guān)鍵性作用。如果員工對改進(jìn)的期望值不切實(shí)際，期望值沒有實(shí)現(xiàn)會(huì)使事情變得更糟。作為理想的做法，關(guān)于變革的期望應(yīng)該是積極而又現(xiàn)實(shí)的。對組織的變革能力必須進(jìn)行準(zhǔn)確的評估。如果組織的資源很少，組織成員沒有時(shí)間或機(jī)會(huì)實(shí)施所需要的變革的話，需要投入大量個(gè)人精力和組織資源的方法就會(huì)失敗。在這種情況下，組織以適度的努力開始可能會(huì)受益，因?yàn)槭虑樽龅米钣懈袚?jù)。然后，組織再開發(fā)必要的資源和增加員工投入，這樣，它能夠增加變革的深度和廣度。三、確定變革的戰(zhàn)略和目標(biāo)當(dāng)確定變革的戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該認(rèn)識(shí)兩個(gè)重要的因素。第一，一個(gè)組織的行為是許多相互作用因素的結(jié)果，把復(fù)雜問題的原因分隔開來可能導(dǎo)致簡單化和無效的變革戰(zhàn)略。這是由于所觀察到和所診斷的員工的行為、問題以及組織當(dāng)前的情況有許多原因。第二，把變革戰(zhàn)略集中在表象上不能解決根本的問題。在診斷中所收集的有關(guān)組織方面的許多信息代表的是問題的表象，而不是問題的原因。對變革的潛在抵制是變革準(zhǔn)備程度和積極性的另一個(gè)主要方面。必須對個(gè)人和組織兩方面的抵制加以診斷。要運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法來確定變革的戰(zhàn)略和目標(biāo)。33關(guān)于個(gè)人對變革的準(zhǔn)備情況，另一個(gè)重要的變量是員工對變革努力的四、實(shí)行變革要實(shí)行變革必然會(huì)受到來自各個(gè)方面的阻力，所以必須進(jìn)行溝通和宣傳，提高對變革意義的認(rèn)識(shí)，使變革對象能夠廣泛參與，以減弱變革阻力。同時(shí)，開發(fā)實(shí)施變革的行動(dòng)計(jì)劃。任何變革方案中涉及到的員工都必須積極參與問題的界定，主動(dòng)尋求解決辦法，從而使變革的計(jì)劃成為全體成員的計(jì)劃，而不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。變革計(jì)劃制定以后，可先在部分單位試行，以檢驗(yàn)計(jì)劃的可行性。然后根據(jù)試行的結(jié)果對計(jì)劃再進(jìn)行修改補(bǔ)充，取得經(jīng)驗(yàn)后再全面實(shí)施，從而在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)。五、變革效果評估變革的成敗取決于變革效果。變革效果評估分為兩個(gè)方面。首先，要對變革計(jì)劃的有效性進(jìn)行評估。把收集到的原始資料作為標(biāo)桿，對之后發(fā)生的變革進(jìn)行比較和評價(jià)。然后，在變革實(shí)行過程中，對變革效果反饋的結(jié)果進(jìn)行研究分析。不斷地整理在變革中出現(xiàn)的問題是非常重要的。為了獲得反饋信息和對變革效果進(jìn)行評估，對外要進(jìn)行定期的市場調(diào)查、消費(fèi)者行為調(diào)查、社會(huì)心理調(diào)查和民意測驗(yàn)等，對內(nèi)則需要進(jìn)行態(tài)度、士氣和滿意度調(diào)查以及工作績效的評價(jià)。心理調(diào)查方法和社會(huì)調(diào)查方法以及其他軟科學(xué)的研究，在組織變革申是不可缺少的工具。34四、實(shí)行變革34第四節(jié)組織變革的阻力與對策任何改革，一般都存在著驅(qū)動(dòng)力和遏制力兩種影響因素，前者是向某個(gè)特定方向推動(dòng)的力量，它能引發(fā)一種變化，并便變化繼續(xù)下去;后者是阻止或降低驅(qū)動(dòng)力的力量，它阻止變革的發(fā)生和進(jìn)行。只有當(dāng)兩種力量相等時(shí)達(dá)到平衡，超過遏制力時(shí)，才能產(chǎn)生變革的行為和效果。郭士納在自傳里有關(guān)1993年他擔(dān)任IBM公司CEO時(shí)實(shí)行組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)容中，明確寫到:"沒有人喜歡變革，不論你是高級管理者，還是剛進(jìn)人企業(yè)的新雇員，變更代表著不確定，還有潛在的傷痛。"許多CEO乃至更多的中層管理者都十分贊同這一觀點(diǎn):變革是困難的，因?yàn)榭咕茏兏锸侨说谋拘?。在組織層面的分析中，也有相似的解釋，即抗拒組織變革是根本性的，由此引出了"組織慣性"這一概念。組織被定義為模式化行為系統(tǒng)，被設(shè)計(jì)用來實(shí)現(xiàn)可預(yù)測、可重復(fù)的產(chǎn)出。穩(wěn)定是根植于組織的內(nèi)在特征，按照這種觀點(diǎn)有三個(gè)方面的因素在維護(hù)組織的穩(wěn)定中起了積極的作用:組織系統(tǒng)、組織文化、組織內(nèi)部成員及外部社會(huì)角色(顧客、外部管理部門、股東的利益)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，對變革的抗拒己經(jīng)深深地根植于組織的本性之中了。35第四節(jié)組織變革的阻力與對策35有的解釋則是將焦點(diǎn)集中在組織變革行動(dòng)不可預(yù)測的結(jié)果上。組織是復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)，即使在最簡單的組織設(shè)計(jì)中進(jìn)行變革，也難以提前預(yù)測它會(huì)對組織設(shè)計(jì)的其他部分、組織的行政和文化體系產(chǎn)生什么影響。越早確定這些難以預(yù)測的結(jié)果并采取應(yīng)對措施，變更成功的幾率也越大，不過在很多案例中，種種難以預(yù)測的結(jié)果經(jīng)常使變革行動(dòng)的速度和方向改變，甚至使行動(dòng)完全出軌。一、變革阻力組織變革時(shí)所遇到的阻力，大致可分為個(gè)人抵制和組織抵制(一)個(gè)人抵制1·感知個(gè)體在自己的知覺基礎(chǔ)上塑造他們的世界，而且這個(gè)世界一旦形成就很難改變。為了保持知覺的完整性，個(gè)體會(huì)進(jìn)行選擇性信息加工，并因而出現(xiàn)失誤，他們只聽自己想聽的，抵制變革，因而忽視了那些能帶來潛在收益的解釋。2·性格人們性格的某些方面，如依賴性，可能使一些人預(yù)先就有抵制變革的傾向。那些有高度依賴性的人缺乏自尊，可能一直抵制變革，直到他們依賴的人贊成變革，并在具體行動(dòng)中體現(xiàn)了變革的思想，他們才會(huì)改變。36有的解釋則是將焦點(diǎn)集中在組織變革行動(dòng)不可預(yù)測的結(jié)果上。組織是但是性格不是一個(gè)最重要的抵制因素。3.習(xí)慣個(gè)人的習(xí)慣是長期積累的相對穩(wěn)定的心理結(jié)構(gòu)，改變起來相對困難。習(xí)慣是否成為抵制變革的主要根源在某種程度上取決于個(gè)人是否可以看到改變習(xí)慣的好處。一旦組織變革沖擊到個(gè)人習(xí)慣和價(jià)值觀，抵制變革的阻力便會(huì)隨之產(chǎn)生。此種沖突在不同企業(yè)文化的公司合并過程中尤其常見。4·對權(quán)力和影響的威脅一些人可能把組織變革看成是對其權(quán)力和影響的威脅。一旦權(quán)力地位己經(jīng)確立，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)經(jīng)常抵制那些他們看來會(huì)削弱他們權(quán)力和影響的變革。新思想或?qū)Y源的新的利用可能也會(huì)影響公司里的權(quán)力關(guān)系，因此通常受到抵制。5·對未知事物的恐懼組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期末來狀態(tài)的過程，這就意味著組織變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會(huì)對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。比如，一個(gè)員工調(diào)轉(zhuǎn)到新部門工作，他可能會(huì)考慮:我是否能和新同事相處得好，調(diào)動(dòng)會(huì)給我?guī)硎裁礃拥暮锰?，我是否有能力勝任這份工作。這些不確定性不僅來自于變化本身，也來自于這種變化可能會(huì)帶來的潛在后果。37但是性格不是一個(gè)最重要的抵制因素。376·經(jīng)濟(jì)因素金錢在人們的思想和生活中占很重的分量。因此他們會(huì)抵制那些降低其收入的變革。在變革中，一部分管理者和員工的地位會(huì)降低，收入或其他個(gè)人利益也會(huì)發(fā)生變化。員工已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何做好他們現(xiàn)有的工作，對已確定的工作程序和任務(wù)進(jìn)行變革會(huì)威脅到他們的利益保障，自然這部分員工更可能抵制變革。(二)組織抵制1.結(jié)構(gòu)惰性組織需要穩(wěn)定性和連續(xù)性，以便有效運(yùn)轉(zhuǎn)。對組織結(jié)構(gòu)的合理需要也可能會(huì)成為變革的阻力。一般來說，組織越是機(jī)械性的，其組織層次就越多，越容易導(dǎo)致結(jié)構(gòu)惰性，新思想就越有可能被抵制，因?yàn)樗{到了現(xiàn)狀。所以，越是適應(yīng)性強(qiáng)、靈活的組織，給組織變革帶來的阻力就越少。2·固定投資組織有可能會(huì)因?yàn)闊o法輕易改變資產(chǎn)上的固定資本投資問題無法進(jìn)行變革。比如，許多大城市是在有汽車之前開發(fā)的，因而無法適應(yīng)當(dāng)今的交通流量和停車需求，如果要對交通系統(tǒng)及公共設(shè)施做出改變，固定投資是巨大的，顯然會(huì)阻礙迅速巨大的變革。386·經(jīng)濟(jì)因素383·資源的局限性組織中控制一定數(shù)量資源的群體，常常把變革視為一種威脅，那些最能從現(xiàn)有資源中獲利的群體常常對可能影響到未來資源分配的變革感到憂慮。組織變革需要資本、時(shí)間和有技術(shù)的人，組織的領(lǐng)導(dǎo)者和員工可能己經(jīng)看出他們應(yīng)該進(jìn)行變革，但因?yàn)槿狈@些資源不得不放棄變革的想法。4·組織文化組織文化對組織員工的行為影響已經(jīng)被證實(shí)，在組織變革中起著重要作用，因?yàn)榻M織文化的不易改變性有可能會(huì)成為組織變革的阻力來源之一。有效的組織文化的一個(gè)方面是，它是否具有抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行變革的靈活性。5.組織間的協(xié)議組織間的協(xié)議通常是指對員工行為具有約束力的條款，因?yàn)檫@些條款大多是在事先合同里確定下來的，可能會(huì)耽擱組織變革的進(jìn)程。6·群體惰性即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力，例如，某個(gè)工會(huì)會(huì)員可能愿意接受資方提出的工作變革，但如果工會(huì)條例規(guī)定要抵制資方做出的任何單方變革，他就可能會(huì)抵制。393·資源的局限性39二、克服變革阻力要想實(shí)現(xiàn)有效變革，就必須采用科學(xué)的思維和方法克服變革的阻力。(一)力量領(lǐng)域分析勒溫的力量領(lǐng)域分析法的要點(diǎn)是，將支持改革和反對改革的所有因素排隊(duì)，比較其強(qiáng)弱，然后采取措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對因素，避免采用高壓手段。該方法指出任何形勢都可以被認(rèn)為是不斷相互沖撞的力量的平衡所導(dǎo)致的均衡狀態(tài)。在這種形勢中的某些力量——對變革的各種不同抵制——趨向于保持現(xiàn)狀。與此同時(shí)，要求變革的各種壓力在起著與這些力量相反的作用，在推動(dòng)變革。這兩種力量的結(jié)合作用的結(jié)果導(dǎo)致了圖16-3所表示的形勢。它展示了對群體業(yè)績的潛在變化大概會(huì)有沖擊的力量。40二、克服變革阻力404141采用力量領(lǐng)域分析方法來理解變革的過程有兩個(gè)主要益處。第一，它要求經(jīng)理和員工分析當(dāng)前的形勢。通過培養(yǎng)善于判斷推進(jìn)變革和抵制變革的力量的技巧，個(gè)人應(yīng)該能夠更好地理解任何變革形勢的相關(guān)方面。第二，力量領(lǐng)域分析方法概括了那些能夠改變和不能改變的因素。人們經(jīng)常浪費(fèi)很多時(shí)間考慮那些與他們難以控制的(如果能，也是很少)力量有關(guān)的行為。當(dāng)人們真正集中于他們可以控制的力量的時(shí)候，他們就增加了有效選擇改變形勢的抉擇的可能性。(二)克服變革阻力的對策基于勒溫的力量領(lǐng)域分析法，克服變革阻力的對策有如下5種:方法1:加強(qiáng)溝通。通過與員工及相關(guān)利益者進(jìn)行溝通，使大家理解變革的原因和必要，洼，以化解他們的抵觸和抗拒。方法2:參與決策。讓懷有抗拒意圖的員工參與到變革的決策過程中，使其了解變革的原因和必要性，同時(shí)增加員工對變革決策的認(rèn)同與承諾。42采用力量領(lǐng)域分析方法來理解變革的過程有兩個(gè)主要益處。42方法3:提供支持。提供訓(xùn)練與支持，降低員工心理的不安，以化解抗拒。方法4:協(xié)調(diào)商議。與抗拒者進(jìn)行協(xié)商，提供其他利益以換取抗拒者的支持。方法5:強(qiáng)制執(zhí)行。使用直接的脅迫性力量加在抗拒者身上，例如威脅如果不終止抗拒行動(dòng)便予以解雇。以上5種基本方法各有利弊，如表16-5所示。管理者必須把握其特點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的情境和條件適當(dāng)?shù)丶右员阌谩?3方法3:提供支持。提供訓(xùn)練與支持，降低員工心理的不安，以化解表16-5克服阻力變革的五種方法比較方法適用時(shí)機(jī)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)加強(qiáng)溝通當(dāng)抗拒源于信息錯(cuò)誤時(shí)澄清誤解缺乏信任和理解時(shí)無法奏效參與決策當(dāng)抗拒者有專長可查信息時(shí)增加參與、獲得支持費(fèi)時(shí)，能做出不太高明的決策提供支持當(dāng)抗拒者害怕和焦慮時(shí)可以促成必要的調(diào)整成本高，不保證一定成功協(xié)調(diào)商議當(dāng)抗拒來自權(quán)力人士時(shí)收攬人心潛在代價(jià)高強(qiáng)制執(zhí)行當(dāng)需要全力保障時(shí)很容易贏得支持不合法，有損名譽(yù)44表16-5克服阻力變革的五種方法比較方法適用時(shí)機(jī)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)加強(qiáng)第四節(jié)組織變革管理區(qū)分所有組織都不可避免發(fā)生的變化與組織有計(jì)劃進(jìn)行的變革是很重要的。有計(jì)劃的組織變革代表的是管理者和員工在一些重要方面改善群體、團(tuán)隊(duì)或整個(gè)組織運(yùn)作的有目的的嘗試和努力。有效變革的前提是:組織變革有明確的目標(biāo)，變革的主要原動(dòng)力是組織成員而非其他外部參與者。組織的主要成員必須認(rèn)識(shí)到變革的必要性，存在制定變革規(guī)范和程序的意愿。為了成功，變革必須是全組織范圍內(nèi)的。圖16-4表示的是思考組織變革的系統(tǒng)模式，它描述了一個(gè)組織相互作用的六個(gè)變量:人，任務(wù)，設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略，技術(shù)，文化。人的變量應(yīng)用于為組織工作的個(gè)人，包括他們在性格、觀念、態(tài)度、需要、動(dòng)機(jī)等方面的差異性;文化變量反映的是組織成員共有的價(jià)值觀、信念和規(guī)范;任務(wù)變量包括工作本身的性質(zhì)，比如工作是簡單還是復(fù)雜，是標(biāo)準(zhǔn)化的還是獨(dú)特的;設(shè)計(jì)變量是指正式的組織結(jié)構(gòu)，包括權(quán)威、責(zé)任、溝通和控制;技術(shù)變量是指解決間題的方法，使用技術(shù)以把知識(shí)應(yīng)用到各種不同的組織過程之中;戰(zhàn)咯變量是組織計(jì)劃的過程。這六個(gè)變量相互依賴，一個(gè)變量的變化通常會(huì)引起其他一個(gè)或幾個(gè)變量的變化。以圖16-4作為有計(jì)劃組織變革的框架，可以采取以下干預(yù)措施來推進(jìn)組織變革。45第四節(jié)組織變革管理454646一、改變?nèi)说男袨橹攸c(diǎn)放在行為的改革項(xiàng)目上，傾向于依賴許多員工的積極介入和參加成功的改變行為，能提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)決策、識(shí)別問題、解決問題、溝通、工作關(guān)系以及其他方面的質(zhì)量。基于人的行為的組織變革的方法是，敏感性訓(xùn)練，調(diào)查反饋，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，過程咨詢和工作期質(zhì)量項(xiàng)目。(一)敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練即"T組訓(xùn)練"，是最常用的實(shí)驗(yàn)訓(xùn)練方法之一。這種訓(xùn)練主要是通過群體相互作用的體驗(yàn)，達(dá)到對自己、對他人、對群體以及對組織的理解，學(xué)會(huì)洞察并掌握如何處理這些社會(huì)關(guān)系的技能。因此，敏感性訓(xùn)練也叫做人際關(guān)系訓(xùn)練。敏感性訓(xùn)練的內(nèi)容包括個(gè)人、團(tuán)體、組織三個(gè)方面。通常由心理學(xué)家將來自不同企業(yè)不同級別的參與者編成小組，每組10一15人，另有1一2名管理人員參加，集中在一個(gè)開放自由的環(huán)境中，自由討論，自由發(fā)表意見。開始，參與者面對這種無組織狀態(tài)會(huì)出現(xiàn)緊張、不知所措、沮喪等情緒反應(yīng)，這使訓(xùn)練參與的管理者能夠感受他人的情緒變化，及時(shí)地引導(dǎo)參與者做出合理的小群體活動(dòng)。47一、改變?nèi)说男袨?7這樣參與訓(xùn)練的管理者可以親自感受到人群關(guān)系，以及在管理壓力下小群體的互動(dòng)關(guān)系，從而獲得如何管理自己行為的經(jīng)驗(yàn)，提高與人相處的能力，能夠在處理群體問題上得心應(yīng)手。敏感性訓(xùn)練不同于一般性的知識(shí)、理論的訓(xùn)練，它是一種社會(huì)敏感性與對人際關(guān)系的行為性的訓(xùn)練，它有三個(gè)最顯著的特征:1.強(qiáng)調(diào)此時(shí)此地。2·強(qiáng)調(diào)過程。敏感性訓(xùn)練注意"怎么樣"(how)，而不看重"是什么"(what)。3·強(qiáng)調(diào)真實(shí)的對人關(guān)系。麻省理工學(xué)院的組織心理學(xué)家夏思把敏感性訓(xùn)練的整個(gè)過程分為了三個(gè)階段:1.舊態(tài)度消失階段。這一階段發(fā)生在訓(xùn)練的最初幾天，它將使人們的舊觀念漸漸消失。2·加強(qiáng)敏感性階段。這一階段發(fā)生在舊態(tài)度改變的階段，通過參與者的相互作用、自由討論，逐步建立一種新的團(tuán)體相互關(guān)系。3·新態(tài)度和行為方式的鞏固階段。沒有日程安排，人們淳樸地相互影響，既可以自由地發(fā)表自己的觀點(diǎn)，也接受別人對自己直率坦誠的反饋意見。48這樣參與訓(xùn)練的管理者可以親自感受到人群關(guān)系，以及在管理壓力下(二)調(diào)查反饋這是一個(gè)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的有用的技術(shù)，用于分析員工態(tài)度、確定問題或差異并讓組織成員參與尋找解決方案。調(diào)查反饋開始時(shí)，先從員工收集信息，大多是通過書面的意見調(diào)查表運(yùn)用問答題的方式對代表性員工進(jìn)行調(diào)查。對員工的調(diào)查是為了了解其對廣泛間顴的態(tài)度及感覺。這些問題包括:工作滿意度、工作小組業(yè)績、群體聚合力、領(lǐng)導(dǎo)者行為、工作質(zhì)量關(guān)系、決策慣例及交流的有效性。然后，OD專家制表并分析收集來的數(shù)據(jù)，將其組織成一個(gè)可以理解的格式。一個(gè)咨詢?nèi)藛T會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給提供該數(shù)據(jù)的員工，以便引發(fā)討論或鑒別問題，聽取解決問題的意見。可通過討論共同的問題來改進(jìn)一個(gè)工作群體或部門內(nèi)的成員的關(guān)系。最后，舉行調(diào)查反饋會(huì)議。運(yùn)用調(diào)查所得資料，根據(jù)討論情況，判斷出現(xiàn)的問題，并最終希望通過這種開誠布公的討論會(huì)制定出解決問題的行動(dòng)思路。(三)團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是團(tuán)隊(duì)成員診斷他們?nèi)绾螀f(xié)調(diào)工作和計(jì)劃改革，以提高他們工作有效性的過程。49(二)調(diào)查反饋49也就是說，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是便工作團(tuán)隊(duì)的成員在互動(dòng)過程中了解他人是怎么想的和怎么做的。通過高強(qiáng)度的互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)建立相互的信任和開誠布公。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)能夠認(rèn)識(shí)妨礙其有效性和設(shè)計(jì)的障礙，并采取措施去掉這些障礙。(四)過程咨詢過程咨詢也是組織發(fā)展的一種重要方式，強(qiáng)調(diào)與人有關(guān)的過程的改迸是組織發(fā)展的關(guān)鍵。組織心理學(xué)家夏恩于1959年給過程咨詢下的定義為:所謂過程咨詢，就是用一系列的顧問活動(dòng)，來有效地幫助變革人員認(rèn)識(shí)、了解和處理周圍環(huán)境中研發(fā)生的事情，診斷和解決組織面對的關(guān)鍵問題。過程咨詢的范圍包括:群體成員的角色、人際間的溝通、群體規(guī)范及決策和組織發(fā)展與群體問的關(guān)系等。主要強(qiáng)調(diào)有效開放溝通，更好地了解和獲取組織信息，幫助工作群體了解領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，幫助管理者改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)如何有效地決策及有效地解決問題，考查影響個(gè)人行為形成的因素，以及組織了解如何改善團(tuán)體行為規(guī)范，幫助診斷并提出解決組織問題的有效方法。50也就是說，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是便工作團(tuán)隊(duì)的成員在互動(dòng)過程中了解他人是怎夏恩博士認(rèn)為咨詢活動(dòng)可分為如下兒個(gè)步驟:第一，組織的委托人提出所要解決的問題;第二，組織的委托人與咨詢?nèi)藛T確定問題，然后提出正式的合同，選擇問題解決的方法;第三，顧問與咨詢?nèi)藛T通過觀察與間卷的方法進(jìn)行調(diào)查;第四，顧問人員進(jìn)行咨詢干預(yù);第五，達(dá)到預(yù)期結(jié)果，咨詢結(jié)束。(五)工作期質(zhì)量項(xiàng)目工作期質(zhì)量項(xiàng)目指的是組織為改善那些會(huì)對員工在組織的經(jīng)歷有影響的條件而采取的行動(dòng)。許多工作期質(zhì)量項(xiàng)目重點(diǎn)放在保障，安全與健康，參與決策，使用和開發(fā)人才與技術(shù)的機(jī)會(huì)，有意義的工作，對工作時(shí)間或地點(diǎn)的控制，保護(hù)免受武斷或不公正的待遇，以及滿足社會(huì)需求的機(jī)會(huì)。這樣的項(xiàng)目很受歡迎，因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了員工要求改善工作條件的齋求。此外，工作期質(zhì)量項(xiàng)目通過使員工更多地介入影響他們工作的決策來提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。51夏恩博士認(rèn)為咨詢活動(dòng)可分為如下兒個(gè)步驟:第一，組織的委托人提二、改變文化在第十五章中己經(jīng)討論了組織文化的改變，并指出進(jìn)行這種變革是如何的困難。首先，在制定變革計(jì)劃之前，有一個(gè)準(zhǔn)確評估現(xiàn)有文化的問題，此外，有些文化方面幾乎是不可能改變的。荷爾瑞格認(rèn)為，如果對以下七個(gè)問題給予重視的話，組織文化改變成功的機(jī)會(huì)就會(huì)提高。第一，利用戲劇性的機(jī)會(huì);第二，謹(jǐn)慎與樂觀相結(jié)合;第三，理解對文化變革的抵制;第四，改變許多因素，但保持一些連貫性;第五，認(rèn)識(shí)實(shí)施變革的重要性;第六，修改適應(yīng)化策略;第七，尋找和培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)人員。三、改變?nèi)蝿?wù)與技術(shù)重點(diǎn)放在改造任務(wù)的方法強(qiáng)調(diào)改變個(gè)人、工作組和團(tuán)隊(duì)的工作，重點(diǎn)放在技術(shù)上的方法強(qiáng)調(diào)技術(shù)過程和完成工作所使用的工具。任務(wù)和技術(shù)被放在一起研究是因?yàn)閹追N變革方法，如工作設(shè)計(jì)，社會(huì)技術(shù)體系，質(zhì)量督查小組，工程再造以及全面質(zhì)量管理通常對這些領(lǐng)域同時(shí)有影響。工作設(shè)計(jì)作為一種變革方法·代表的是精心策劃，有計(jì)劃地重新構(gòu)造完成工作的方法，以便提高員工的積極性、參與性和工作效率，最終達(dá)到提高業(yè)績的目的。52二、改變文化52社會(huì)技術(shù)體系方法同時(shí)對組織的社會(huì)和技術(shù)兩方面給予重視，通過優(yōu)化它們之間的關(guān)系來增加組織的有效性。質(zhì)量小組是包括來自同一工作領(lǐng)域的一般不足12個(gè)自愿者組成工作組，他們定期開會(huì)，監(jiān)督和解決與工作有關(guān)的質(zhì)量或生產(chǎn)問題。工程再造也是當(dāng)前組織受歡迎的主要變革方法，有時(shí)也叫做再設(shè)計(jì)，是一個(gè)為減少成本，提高質(zhì)量、服務(wù)與速度，對商業(yè)過程進(jìn)行根本的重新思考和重大的重新設(shè)計(jì)，它代表的是比大多數(shù)變革方法更徹底的方法。全面質(zhì)量管理的重點(diǎn)是滿足或超出顧客的期望值，質(zhì)量最終是由顧客界定的，當(dāng)一個(gè)公司取得了全面質(zhì)量。所有的活動(dòng)過程都必須迎合消費(fèi)者需求來設(shè)計(jì)和執(zhí)行，同時(shí)還要減少這些活動(dòng)過程所需的時(shí)間和成本。四、改變戰(zhàn)略戰(zhàn)咯變革旨在為達(dá)到組織目標(biāo)而改變組織原定的行動(dòng)方案的有計(jì)劃的組織變革。戰(zhàn)略變革方案一個(gè)好的例子是開放體系計(jì)劃，計(jì)劃的目的是幫助組織有秩序地評估其環(huán)境，并制定與其相呼應(yīng)的戰(zhàn)略，開放體系計(jì)劃包括以下步驟:53社會(huì)技術(shù)體系方法同時(shí)對組織的社會(huì)和技術(shù)兩方面給予重視，通過優(yōu)●就其期望值和對組織行為的要求，評估外部環(huán)境?！裨u估組織目前對這些環(huán)境要求所作的反應(yīng)?！裾页鼋M織的中心使命。●創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應(yīng)的仿真情境。●創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應(yīng)的理想情境。把目前的情境與理想的情境進(jìn)行比較，制定減少兩者差異性的行動(dòng)計(jì)劃。五、當(dāng)代管理者面對的關(guān)鍵問題如果與管理者交談，或捌覽暢銷的商業(yè)期刊，會(huì)發(fā)現(xiàn)有三個(gè)方面已成為當(dāng)代變革中最為重要的主題:激發(fā)組織的創(chuàng)新、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織以及形成知識(shí)管理系統(tǒng)。(一)激發(fā)創(chuàng)新1·創(chuàng)新的含義創(chuàng)新是創(chuàng)造新思想并把它們付諸實(shí)踐的過程。這使創(chuàng)造性思想找到它們在日常運(yùn)營的方式，理想化的運(yùn)用導(dǎo)致了客戶服務(wù)或組織生產(chǎn)力的改善。產(chǎn)品創(chuàng)新的結(jié)果是為了更好地滿足客戶需求，弓l進(jìn)了新的或改迸的產(chǎn)品或服務(wù)。過程創(chuàng)新的結(jié)果是新的、更好的工作與運(yùn)營方式的引進(jìn)。54●就其期望值和對組織行為的要求，評估外部環(huán)境。54變革指的是使事情發(fā)生變化，而創(chuàng)新則是一種更為具體的變革類型。所有的創(chuàng)新都包括了變革，但并不是所有的變革都涉及新思想或帶來顯著的改善。組織中創(chuàng)新的范圍很廣，可以小到細(xì)微的改進(jìn)。例如，杰夫·貝佐于1994年創(chuàng)立網(wǎng)上書店。雖然這是產(chǎn)品創(chuàng)新的例子，但創(chuàng)新的含義中還包括了新型生產(chǎn)工藝、新型結(jié)構(gòu)或經(jīng)營體制，以及與組織成員有關(guān)的新計(jì)劃或新方案。例如，惠普公司的高級管理層成功地創(chuàng)立了這樣一種文化，支持那些努力做事但沒有成功的人。遺憾的是，在太多的組織中，人們之所以獲得獎(jiǎng)勵(lì)是因?yàn)闆]有失敗而不是因?yàn)闆]有成功。這樣的文化壓制了冒險(xiǎn)和創(chuàng)新。只有當(dāng)人們感到自己的行為不會(huì)受到任何懲罰時(shí)，他們才會(huì)提出新觀點(diǎn)，嘗試新方法。2·創(chuàng)新型組織的特點(diǎn)最好的組織不會(huì)停滯不前，它們會(huì)創(chuàng)新。它們有能力在運(yùn)行的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，它們看重并期待"創(chuàng)新"，而且，這成為日常運(yùn)營的一部分。一個(gè)組織怎樣才能更具創(chuàng)新力?研究者在對創(chuàng)新組織進(jìn)行研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中一些特征出現(xiàn)的頻率極高，主要可歸納為三類:結(jié)構(gòu)、文化和人力資源。如果變革推動(dòng)者要?jiǎng)?chuàng)造一種創(chuàng)新氛圍，他們應(yīng)考慮在組織中推行這些特點(diǎn)。55變革指的是使事情發(fā)生變化，而創(chuàng)新則是一種更為具體的變革類型。在潛在的創(chuàng)新源方面研究最多的是結(jié)構(gòu)變量。高度創(chuàng)新型的組織具有支持革新的結(jié)構(gòu)，它們強(qiáng)調(diào)通過小組協(xié)同工作以及跨功能部門集成來創(chuàng)造，它們還利用分散化和授權(quán)來解決規(guī)模龐大的限制。高度創(chuàng)新型的組織具有圍繞著創(chuàng)新承諾的策略與文化，這包括對失誤的容忍與對具有良好意愿但并不成功的思想的尊重。在人力資源領(lǐng)域，創(chuàng)新組織注重積極地對員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，使他們跟上時(shí)代“的步伐;它們?yōu)閱T工提供很高的工作保障，便員工不必?fù)?dān)心由于犯錯(cuò)誤而被解雇;它們鼓勵(lì)員工個(gè)體成為變革的倡導(dǎo)者。一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些新思想的倡導(dǎo)者就會(huì)積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利進(jìn)行。有證據(jù)表明，這些思想斗士具有共同的個(gè)性特征:非常自信、持之以桓、精力充沛，并敢于冒險(xiǎn)。他們還具備一些與變革型領(lǐng)導(dǎo)相似的特征:他們用自己對創(chuàng)新潛力的愿景以及堅(jiān)定不移的信念來鼓舞和激勵(lì)他人，他們善于獲得他人的承諾來支持自己的事業(yè)。另外，這些新思想的倡導(dǎo)者從事的工作一般能提供相當(dāng)大的決策自主權(quán)，這種自主權(quán)有助于他們在組織中引人和實(shí)施創(chuàng)新。3·創(chuàng)新的過程56在潛在的創(chuàng)新源方面研究最多的是結(jié)構(gòu)變量。高度創(chuàng)新型的組織具有5757圖16-5展示了在一個(gè)典型的組織創(chuàng)新過程中的基本步驟。它們包括(1)思想創(chuàng)造：通過自發(fā)性的創(chuàng)造、獨(dú)創(chuàng)和信息處理來創(chuàng)建一個(gè)思想。(2)初期試驗(yàn)：建造思想的潛在價(jià)值和應(yīng)用。(3)可行性決定：識(shí)別預(yù)期的成本與收益。(4)最終應(yīng)用：生產(chǎn)并營銷一件新產(chǎn)品或服務(wù)，或者給運(yùn)營實(shí)施一個(gè)新方法。直到最終應(yīng)用達(dá)到了目的，創(chuàng)新的過程才算完畢。一個(gè)新思想即便是大的也是不夠的。在任何組織中，思想必須通過創(chuàng)新的所有階段并達(dá)到最終應(yīng)用，它的價(jià)值才得以體現(xiàn)。(二)知識(shí)管理在管理學(xué)和組織行為學(xué)中，和其他許多概念和實(shí)踐活動(dòng)一樣，知識(shí)管理的含義和定義始終不夠清晰。有學(xué)者認(rèn)為管理指的是安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證恰當(dāng)?shù)男畔?huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)娜四抢?。最近一?xiàng)關(guān)于管理的學(xué)術(shù)分析則將它定義為:明確地對工具、程序、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和文化進(jìn)行開發(fā)，用以增進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)造、分享和使用，這些知識(shí)對于決策起著重要的作用。盡管這兩種解釋都有一定的概括性，但確切含義還是取決于它的使用者。58圖16-5展示了在一個(gè)典型的組織創(chuàng)新過程中的基本步驟。它們包(1)基于技術(shù)的知識(shí)管理。這一途徑是將知識(shí)視作有形資產(chǎn)，主要是依靠技術(shù)，特別是信息技術(shù)，來獲取和存儲(chǔ)信息，便管理者可以利用它們進(jìn)行決策，或用來為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。有很多成功采用這種方式進(jìn)行知識(shí)管理的例子。例如，IBM的顧問們報(bào)告說，由于可以共享信息使得他們用于書寫計(jì)劃的時(shí)間從平均200小時(shí)縮減到了30個(gè)小時(shí)。雅虎網(wǎng)站記錄每個(gè)訪問者的每個(gè)操作指示，每天有超過4000億字節(jié)的數(shù)據(jù)量，這相當(dāng)于80萬本書。以技術(shù)為基礎(chǔ)的知識(shí)管理，成功的關(guān)鍵在于能對信息和知識(shí)進(jìn)行分享與利用，以及能否對這些信息和知識(shí)進(jìn)行調(diào)控，以達(dá)到組織所預(yù)期的結(jié)果。(2)基于分享和融通信息的知識(shí)管理。這種方式關(guān)注員工和其他利益相關(guān)者的無形智慧資產(chǎn)(經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和思想)。惠普的知識(shí)管理模式是:創(chuàng)建一個(gè)使身處其中的每個(gè)人都熱衷于與他人進(jìn)行知識(shí)分享和溝通的環(huán)境。近期一項(xiàng)對來自158家大型全球公司的2000名主管的研究表明:在實(shí)踐中，有效分享和融通知識(shí)的最佳途徑并非來自信息技術(shù)，而來自員工的非正式工作網(wǎng)、專題小組討論和其他工作場所的實(shí)務(wù)。也就是說，知識(shí)管理必須認(rèn)識(shí)到人力/智力資本的重要性以及如何使其得到有效的分享和融通。59(1)基于技術(shù)的知識(shí)管理。這一途徑是將知識(shí)視作有形資產(chǎn)，主要

(3)知識(shí)管理以確認(rèn)組織所看重的知識(shí)開始。與流程再造類似，管理層首先需要考察這一流程，并確認(rèn)那些可以提供最重要的價(jià)值的流程。然后開發(fā)電腦網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫，使那些最需要信息的人們很容易得到信息。但是，如果組織文化不支持信息分享的話。知識(shí)管理也不能有效工作。十分重要和稀缺的信息可以成為一個(gè)權(quán)力源，而掌握這種權(quán)力的人通常不愿意與他人分享這種資源。因此，知識(shí)管理需要鼓勵(lì)、重現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)信息分享的組織文化，必須給員工提供一種機(jī)制以及激勵(lì)措施來分享信息，使員工感到這對他們的工作有用，并能實(shí)現(xiàn)更高的工作業(yè)績。當(dāng)運(yùn)作有效時(shí)，知識(shí)管理形成的是一種既具有競爭優(yōu)勢，又能提高組織績效的組織，因?yàn)樗沟脝T工更為聰明，從而能對環(huán)境的變化做出快速的反應(yīng)。60(3)知識(shí)管理以確認(rèn)組織所看重的知識(shí)開始。與流程再造類似，[案例]

美國施樂復(fù)印機(jī)公司變革紀(jì)實(shí)1959年施樂首創(chuàng)靜電復(fù)印術(shù)，當(dāng)對規(guī)模甚小，只有二三十人，復(fù)印機(jī)銷售額為零。但此項(xiàng)發(fā)明也是一種革命性的技術(shù)變革。從1959年到1980年，施樂發(fā)展十分順利。一開始是獨(dú)家壟斷，增長迅猛。據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，1990年，即創(chuàng)立30年后，年銷售額已達(dá)136億美元，職工多達(dá)7萬人左右，己成為在全球都有業(yè)務(wù)的大公司，發(fā)展與增長之迅猛是極其罕見的。一、非同凡響而輕而易舉的成功所造成的問題這30年的順利與成功使施樂的干部與職工趾高氣揚(yáng)，不可一世，公司中彌漫著天下太平、樂觀自信的氣氛，上下都十分自滿，認(rèn)為自己什么都懂。但事實(shí)上，它的產(chǎn)品質(zhì)量開始嚴(yán)重滑坡，成本則節(jié)節(jié)上升。不過，由于大量出租復(fù)印機(jī)，收入可觀，銷售額因租賃而獲得的利益甚高，掩蓋了潛在的危機(jī)，使施樂公司千部與職工未能警覺，并未采取任何相應(yīng)措施。直到1982年，施樂的市場占有額下降到8%，這才發(fā)出了一個(gè)警告的信號(hào)。61[案例]61此時(shí)，施樂早已不享有獨(dú)家壟斷的條件，競爭日趨激烈，尤其是兩家日本復(fù)印機(jī)公司，無論在性能、可靠性、成本、服務(wù)等各方面都優(yōu)于施樂·施樂產(chǎn)品己不再是“皇帝女兒不愁嫁”了，用戶有了選擇余地，自然走向物美價(jià)廉的供應(yīng)商。施樂的領(lǐng)導(dǎo)雖然意識(shí)到問題相當(dāng)嚴(yán)重，但他們的初步反應(yīng)還是很常規(guī)的，只關(guān)注在技術(shù)方面，問題的物質(zhì)性的"硬"的一面。他們組織一批工程師，集中研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝方面的改進(jìn)。這類措施雖說起了一些積極性的作用，但收效甚微。施樂領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)真審視了公司處境后，不得不吃驚而痛苦地承認(rèn)危機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)，如果不采取根本性的改革措施，兩年后這一龐然大物就會(huì)轟然倒地，走向破產(chǎn)。二、一次根本性的、徹底的組織變革嘗試在施樂公司面臨這場重大危機(jī)的關(guān)頭，董事會(huì)任命了克恩斯為總經(jīng)理·并組成了以他為核@$的領(lǐng)導(dǎo)班子?？硕魉古R危受命，承擔(dān)著一項(xiàng)十分艱巨的任務(wù)，必須進(jìn)行一次根本性的組織變革。這場變革必須是全面的和徹底的，不僅包含著技術(shù)性、結(jié)構(gòu)性與戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而且首先是一次文化性的轉(zhuǎn)變。這場組織變革必須改變?nèi)镜奈幕?，包括人們的價(jià)值觀、工作習(xí)慣咱我形象和態(tài)度，讓人們具有危機(jī)意識(shí)，共同努力，使公司恢復(fù)活力，轉(zhuǎn)危為安。62此時(shí)，施樂早已不享有獨(dú)家壟斷的條件，競爭日趨激烈，尤其是兩家克恩斯認(rèn)識(shí)到，所謂變革，就是從現(xiàn)在狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼牧硪环N狀態(tài)，這中間有一個(gè)不可避兔的痛苦的轉(zhuǎn)化與過渡的過程，其間充滿了不穩(wěn)定性和不確定性并伴隨著巨大的壓力。對于施樂這樣巨大的組織，其成員又曾長期經(jīng)歷原有的狀態(tài)，因而有著巨大的慣性，這個(gè)轉(zhuǎn)化過程至少需要5年，這是必須有思想準(zhǔn)備的。要實(shí)現(xiàn)這場艱巨的組織變革，在全體職工中建立共識(shí)固然重要，但首先是領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)。于是克恩斯把他的副總裁和其他主要助手們帶到郊外一個(gè)僻靜的度假村，排除一切外界干擾，共同對這場變革進(jìn)行研究。首先就這場變革的必要性、深刻性、艱巨性與長期性達(dá)成了共識(shí)，然后再研究變革實(shí)施中的突破口與切入點(diǎn)，即戰(zhàn)略主攻方向。大家一致的結(jié)論是:從改進(jìn)質(zhì)量、灌輸全員質(zhì)量意識(shí)入手，并提出了"通過質(zhì)量實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)"的口號(hào)。然而，什么是質(zhì)量?這是首先要明確的問題。經(jīng)過認(rèn)真反思并參考了國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)及學(xué)術(shù)界的研究成果，他們認(rèn)識(shí)到，盡管許多企業(yè)常對質(zhì)重的問題津津樂道，卻不真正清楚“質(zhì)量”一詞的內(nèi)涵，也不知道為什么要考慮和重視質(zhì)量。63克恩斯認(rèn)識(shí)到，所謂變革，就是從現(xiàn)在狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼牧硪环N狀態(tài)經(jīng)過仔細(xì)探討，施樂的新班子總結(jié)了對質(zhì)量的一種簡明的認(rèn)識(shí):世界就是由顧客和供應(yīng)商這兩種人構(gòu)成的，顧客來找供應(yīng)商時(shí)，通常帶著他們的期望與要求，供應(yīng)商便向顧客提供能滿足其要求的"奉獻(xiàn)物"。一般人會(huì)認(rèn)為，顧容買的是一種具體的物質(zhì)性產(chǎn)品，其實(shí)他們買的是一整套經(jīng)歷，包括硬件、軟件和多種體驗(yàn)。當(dāng)供應(yīng)商能滿足顧容的全部期望與要求時(shí)，就創(chuàng)造了一種愉快經(jīng)歷，因而也就實(shí)現(xiàn)了質(zhì)壬。但質(zhì)容們的要求是經(jīng)常改變的，質(zhì)量的內(nèi)涵也是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)為什么要追求質(zhì)量，因?yàn)槭袌錾嫌懈偁幷摺ゎ櫲萦胁煌x擇的可能，他們會(huì)選擇質(zhì)量高和價(jià)格便宜的產(chǎn)品。企業(yè)只有能提供有競爭力的奉獻(xiàn)時(shí)，才能床得顧客，才能生存和發(fā)展。質(zhì)重不良的，代價(jià)很大，不僅廢次品賣不出去，積壓廢棄還會(huì)發(fā)生“廢棄成本”;即使賣出去了，顧容要求退貨、更換或返修，也要發(fā)生所謂的“保證成本”;低質(zhì)產(chǎn)品會(huì)使顧容不再光顧，從而發(fā)生“機(jī)會(huì)損失成本”。所以企業(yè)必須把質(zhì)量放在首位。"64經(jīng)過仔細(xì)探討，施樂的新班子總結(jié)了對質(zhì)量的一種簡明的認(rèn)識(shí):世界施樂的領(lǐng)導(dǎo)研究了質(zhì)量專家戴明的理論，戴明認(rèn)為，世界是由眾多的顧容與供應(yīng)商間的關(guān)系構(gòu)成的，必須沿著所有這些供求鏈創(chuàng)造質(zhì)童。這樣，傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，以為只有在成品供應(yīng)到最終用戶手申時(shí)才涉及質(zhì)量，如今卻延伸至企業(yè)內(nèi)部各相鄰部門之間的關(guān)系中去了，也延伸到所有與外部關(guān)系戶的關(guān)系中去。施樂領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這種“內(nèi)部顧客”的概念特別重要，這樣一來，生產(chǎn)部門是原料采購部門的顧客，而銷售部門又是生產(chǎn)部門的顧客，如此類推，而質(zhì)量必須實(shí)現(xiàn)在每一個(gè)這種關(guān)系鏈或環(huán)節(jié)上。這樣，所謂全面質(zhì)量管理，就不難理解為創(chuàng)建一種能在自身所有活動(dòng)中激勵(lì)、支持并能實(shí)現(xiàn)質(zhì)童管理的組織了，于是全員都參與到質(zhì)重管理中去了。這樣，凡是找木到自己所服務(wù)的用戶的部門便失去了存在的意義。與此類似，施樂本來最喜歡開會(huì)，但任何會(huì)議如來找不出它的"顧客"(服務(wù)對象)，使無意義。據(jù)此，施樂縮小了20%的編制，也精簡掉大量的會(huì)議。在考慮為控制與考評本企業(yè)各類質(zhì)量而制定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，施樂領(lǐng)導(dǎo)決定選擇全世界最佳實(shí)踐作為參照標(biāo)準(zhǔn)，并提出"別人能做到，我們便也能做到"的口號(hào)，以鞭策每一個(gè)人力爭上游，追求卓越。65施樂的領(lǐng)導(dǎo)研究了質(zhì)量專家戴明的理論，戴明認(rèn)為，世界是由眾多的班子成員們把他們集體學(xué)習(xí)的心得整理、總結(jié)出來，印成一本小冊子，作為端正和規(guī)范全公司職工們認(rèn)識(shí)、態(tài)度與行為的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榇藭饷鏋榫G色，后來它就被稱為"施樂綠皮書"。施樂的領(lǐng)導(dǎo)覺得，對未來進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃并不難，難的是切切實(shí)實(shí)地去做，以達(dá)到未來所要求的狀態(tài)。需要的是行動(dòng)，首先要對施樂的10萬名干部與職工進(jìn)行培訓(xùn)，重塑企業(yè)文化，改造施樂人的態(tài)度與行為。培訓(xùn)采取自上而下的形式，從總經(jīng)理開始，在自己改變了認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，對自己的直屬下級進(jìn)行教育和培訓(xùn)，層層向下傳達(dá)。這樣，每級干部事實(shí)上都接受了兩次培訓(xùn):第一次是作為學(xué)習(xí)者、受訓(xùn)者;第二次是作為訓(xùn)練者、教育者。正人者必先正己，所以第二次的培訓(xùn)可能更深刻、更透徹。這種教育與培訓(xùn)還需反復(fù)進(jìn)行，因?yàn)槿藗兊膽B(tài)度與行為模式改變的慣性很大。然而，施樂領(lǐng)導(dǎo)的改革措施并不止步于文化培訓(xùn)，還包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、精簡人員、組成職工小紐，積極改進(jìn)本部門的工作，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝，降低成本，修改公司獎(jiǎng)酬與晉升制度，使之與改進(jìn)質(zhì)量的任何努力明確掛鉤。三、一鼓作氣，再接再厲，完成徹底改造66班子成員們把他們集體學(xué)習(xí)的心得整理、總結(jié)出來，印成一本小冊子從1982年到1987年，施樂公司連續(xù)五年"軟"、"埂"交替，終于有了明顯的起色。領(lǐng)班子研究:是否可以宣布現(xiàn)有的改造已經(jīng)完成，現(xiàn)在就能高奏凱歌了呢?結(jié)果，他們認(rèn)為還很難說，心中無庇。于是在1987年組織了+次對全公司工作狀況全面而細(xì)致的檢查與評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然多數(shù)部門確已發(fā)生了根本性的改變，但仍有一些部門，只把變更停留在口頭上，實(shí)際的行為表現(xiàn)仍然是遵循舊軌。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這說明改造并未完成，還需繼續(xù)努力。他們覺得必須設(shè)置一個(gè)具體的、確能鼓舞人心的目標(biāo)，以進(jìn)一步鼓舞士氣。美國若干團(tuán)體設(shè)置了鮑德里奇獎(jiǎng)，授給經(jīng)權(quán)威評審而認(rèn)可的全面質(zhì)量管理杰出單位，標(biāo)準(zhǔn)很高，把關(guān)嚴(yán)格，只有極少的幾家杰出企業(yè)曾獲此殊榮。施樂領(lǐng)導(dǎo)覺得，雖然現(xiàn)在成績比較顯著，但終未達(dá)到既定目標(biāo)，氣可鼓不可泄，必須再接再厲。于是提出全體人員，團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)，力爭拿下"鮑德里奇獎(jiǎng)"的口號(hào)，結(jié)果全公司上下一心，以高昂的士氣，繼續(xù)沖擊，終于在兩年之后，獲得了該項(xiàng)獎(jiǎng)金。四、戰(zhàn)果輝煌施樂公司振興的翻身戰(zhàn)役歷時(shí)達(dá)7年之久，施樂公司把供應(yīng)商的數(shù)目在7年內(nèi)從4000個(gè)減為400個(gè)·產(chǎn)品成本(全國)下降50·96%，投入原材料的質(zhì)檢點(diǎn)從300多個(gè)減至50個(gè)，并且使95%的投入原料獲得免檢，從而成為信得過單位。67從1982年到1987年，施樂公司連續(xù)五年"軟"、"埂"交替思考題1·施樂公司是如何有效進(jìn)行組織變革的?2·簡述施樂公司組織變革的程序和方法。68思考題68第八章思考題1.組織發(fā)展的內(nèi)容和目標(biāo)是什么?2.勒溫三階段變革模型是怎樣處理變革阻力的?3.什么是組織變革，它有哪些方式?4.組織應(yīng)如何創(chuàng)新?5.組織應(yīng)如何建設(shè)知識(shí)管理系統(tǒng)?69第八章思考題69第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)70第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學(xué)院1

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述第二節(jié)組織變革概述第三節(jié)組織變革的程序第四節(jié)組織變革的阻力與對策第五節(jié)組織變革的管理71

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述2組織發(fā)展與變革是組織行為學(xué)中發(fā)展起來的新領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，特別是近一二十年來，科學(xué)技術(shù)日新月異，人類社會(huì)在政治經(jīng)濟(jì)等方面都發(fā)生了巨大變化。組織只有進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整和變革，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。第一節(jié)組織發(fā)展概述組織發(fā)展是有計(jì)劃轉(zhuǎn)變的一種綜合手段，而這種轉(zhuǎn)變是為提高組織的整體績效而設(shè)計(jì)的。盡管至今沒有統(tǒng)一的定義，但它的客觀價(jià)值在理論上或?qū)嵺`中均受到普遍關(guān)注。組織發(fā)展的含義早期最狹隘的觀點(diǎn)，把組織發(fā)展看成為“敏感性訓(xùn)練”的同義詞。較廣泛一點(diǎn)的觀點(diǎn)如美國“全國訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室”認(rèn)為，組織發(fā)展專門致力于組織中人事的改革，諸如處理對個(gè)人的激勵(lì)、權(quán)力、知覺、人際關(guān)系、群體內(nèi)部和群體間關(guān)系等過程。

以貝格哈特為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度認(rèn)為，組織發(fā)展是運(yùn)用行為科學(xué)的