公司項(xiàng)目管理教案課件

項(xiàng)目管理....

項(xiàng)目管理....使用教材及參考書成功的項(xiàng)目管理，[美]杰克.吉多等，機(jī)械工業(yè)出版社項(xiàng)目管理，畢星等，復(fù)旦大學(xué)出版社項(xiàng)目經(jīng)理人手冊(cè)，蘇偉倫，中國紡織出版社AGuidetoTheProjectmanagementBodyofKnowledge,PMI,項(xiàng)目管理手冊(cè)，袁義才，中信出版社組織機(jī)構(gòu)中的項(xiàng)目管理，[美]J.D.弗雷姆，世界圖書出版社使用教材及參考書成功的項(xiàng)目管理，[美]杰克.吉多等，機(jī)械工

項(xiàng)目管理的概念

項(xiàng)目管理的概念什么是項(xiàng)目？

質(zhì)量范圍進(jìn)度

資源成本=f(質(zhì)量,進(jìn)度,范圍)什么是項(xiàng)目？質(zhì)量范圍進(jìn)度資源成本=f(質(zhì)量,進(jìn)度,項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時(shí)性的活動(dòng)，目的是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時(shí)性的活動(dòng)，目的是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品項(xiàng)目管理有別于日常工作

的諸項(xiàng)特征這些特征是：項(xiàng)目管理有別于日常工作

的諸項(xiàng)特征這些特征是：項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)具有具體的起始和終止日期由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成只發(fā)生一次，獨(dú)一無二的包括成本和時(shí)間計(jì)劃可產(chǎn)生具體的結(jié)果有一個(gè)客戶支持企業(yè)戰(zhàn)略....項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)....什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是有關(guān)知識(shí)、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用，用以管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的活動(dòng)，來滿足和超過顧客的期望要求。項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作。為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的管理。什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是有關(guān)知識(shí)、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用，美國管理技術(shù)大學(xué)調(diào)查顯示：16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救，34%項(xiàng)目徹底失敗在費(fèi)用執(zhí)行上，17%嚴(yán)重超支，38%有一定超支，27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%有一定程度節(jié)余，6%有大量節(jié)余在進(jìn)度方面，嚴(yán)重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按時(shí)完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%美國管理技術(shù)大學(xué)調(diào)查顯示：16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項(xiàng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因項(xiàng)目目標(biāo)不明確缺乏有力領(lǐng)導(dǎo)缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持技術(shù)問題沒有解決預(yù)測(cè)失誤計(jì)劃和控制問題過多的不可控的變動(dòng)責(zé)任不清不合適的資源缺乏溝通項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因項(xiàng)目目標(biāo)不明確計(jì)劃和控制問題項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義建立伙伴關(guān)系的技巧清楚地理解要達(dá)到的目的共同設(shè)想該項(xiàng)目的范圍,避免忽視重要工作建立一支有效的團(tuán)隊(duì),為順利完成一個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員相互作出承諾,促進(jìn)協(xié)同工作確定責(zé)任和職責(zé)向客戶建立互信，以爭取以后的項(xiàng)目業(yè)務(wù)人的管理技巧在項(xiàng)目管理環(huán)境下的激勵(lì)方法召開有效的會(huì)議項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義建立伙伴關(guān)系的技巧項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義(續(xù))計(jì)劃技巧把項(xiàng)目組織起來根據(jù)完成一個(gè)項(xiàng)目的要求來決定各項(xiàng)工作開發(fā)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以使參加該項(xiàng)目的人員互相依存估計(jì)持續(xù)時(shí)間、決定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑，估計(jì)可能有的額外時(shí)間來完成任何非關(guān)鍵的工作做項(xiàng)目的成本----利潤分析風(fēng)險(xiǎn)分析，開發(fā)防范風(fēng)險(xiǎn)的多種方法監(jiān)視進(jìn)度，評(píng)估現(xiàn)狀控制變更，提高應(yīng)變能力項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義(續(xù))計(jì)劃技巧項(xiàng)目管理與其它管理的關(guān)系項(xiàng)目管理的原理和方法特定應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)與技能一般管理的知識(shí)與技能項(xiàng)目管理與其它管理的關(guān)系項(xiàng)目管理的特定應(yīng)用一般管理項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時(shí)，就誕生一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目周期的長度是不同的，從幾周到若干年并不是所有項(xiàng)目一定經(jīng)歷項(xiàng)目周期的四個(gè)階段項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時(shí)，就誕生一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目周期(續(xù))識(shí)別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時(shí)間投入力量項(xiàng)目周期(續(xù))識(shí)別提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時(shí)間投入力量項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會(huì)的識(shí)別具體的要求通常由客戶在需求建議書(RFP)的文件中說明....項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會(huì)的識(shí)別...第二階段是提出解決問題的方案?jìng)€(gè)人或組織（承約商）向客戶提交申請(qǐng)書客戶和中標(biāo)的承約商將協(xié)商簽署合同項(xiàng)目周期的不同階段(2)第二階段是提出解決問題的方案項(xiàng)目周期的不同階段(2)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段是執(zhí)行項(xiàng)目使用不同的資源導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段是執(zhí)行項(xiàng)目項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段是結(jié)束項(xiàng)目階段執(zhí)行收尾工作評(píng)估項(xiàng)目績效獲取顧客反饋項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段是結(jié)束項(xiàng)目階段項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目工作范圍劃分為大類或工作包界定對(duì)應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體活動(dòng)以網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示活動(dòng)之間的依存關(guān)系.項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)時(shí)間為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)資源和成本估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)時(shí)間控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控進(jìn)程測(cè)量實(shí)際進(jìn)程并與計(jì)劃進(jìn)程相比較如果項(xiàng)目落后于進(jìn)度、超出預(yù)算或沒有達(dá)到技術(shù)要求，必須采取糾偏措施控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤技術(shù)偏差分析技術(shù)制定團(tuán)隊(duì)規(guī)則組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的管理過程識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)明確項(xiàng)目目標(biāo)表述編制WBS獲得項(xiàng)目批準(zhǔn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃糾偏措施制定進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目結(jié)束計(jì)劃階段控制階段跟蹤技術(shù)偏差分析制定團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目項(xiàng)目的管理過程識(shí)別項(xiàng)目明確項(xiàng)項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可能同時(shí)進(jìn)行好幾個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)具有完全的權(quán)力每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上是獨(dú)立的項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制資源對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)溝通效率高項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制資源項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)可能成本低效在工作進(jìn)展緩慢時(shí)，人們可能會(huì)在工作上磨蹭時(shí)間，使項(xiàng)目成本增加幾個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目可能資源重復(fù)設(shè)置項(xiàng)目之間知識(shí)和技能的交流水平低不象職能結(jié)構(gòu)能提供職業(yè)技能和知識(shí)交流項(xiàng)目結(jié)束后有人可能被解雇項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)可能成本低效職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品從事相同職能的員工構(gòu)成一個(gè)組(職能部門)有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能被指定參加一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能繼續(xù)經(jīng)常做職能部門的工作項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完全的權(quán)利職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品職能型組織的優(yōu)點(diǎn)減少了重復(fù)和交迭的活動(dòng)提供專業(yè)技能，職能優(yōu)異職能型組織的優(yōu)點(diǎn)減少了重復(fù)和交迭的活動(dòng)職能型組織的缺點(diǎn)使整個(gè)組織具有一種狹義性不注重與其他部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作制定決策可能比較狹義等級(jí)結(jié)構(gòu)使溝通、解決問題和制定決策緩慢不注重客戶在這種組織中，人們強(qiáng)烈忠誠于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶職能型組織的缺點(diǎn)使整個(gè)組織具有一種狹義性矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合適用于同時(shí)做多種項(xiàng)目的公司既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)也保留職能專業(yè)職能部門的人員可能被分派到不同項(xiàng)目中工作，有人可能同時(shí)為幾個(gè)不同項(xiàng)目工作項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理各司其職項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，是客戶與公司的連接人職能經(jīng)理負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)能有效地利用資源人員可以在各項(xiàng)目之間移動(dòng)職能部門的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項(xiàng)目應(yīng)用促進(jìn)信息流團(tuán)隊(duì)成員可以與項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理進(jìn)行溝通注重客戶矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)能有效地利用資源矩陣型組織的缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系公司應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間建立權(quán)利的平衡可能在優(yōu)先級(jí)上兩個(gè)經(jīng)理產(chǎn)生沖突矩陣型組織的缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系項(xiàng)目利益方(ProjectStakeholders)

項(xiàng)目保證人(Sponsor)

大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)(ProgramManager)項(xiàng)目經(jīng)理(ProjectManager)職能經(jīng)理(FunctionalManager)團(tuán)隊(duì)核心成員(4至7人)(CoreTeam)客戶(Customer)供應(yīng)商或分包商(SupplierorSubcontractor)

政府(Government)

其他

項(xiàng)目利益方(ProjectStakeholders)項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保證人和項(xiàng)目經(jīng)理就初始工作范圍、項(xiàng)目時(shí)間和資源需求進(jìn)行協(xié)商確定核心團(tuán)隊(duì)成員并保證他們的承諾就項(xiàng)目的最終目標(biāo)與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通在整個(gè)項(xiàng)目過程中強(qiáng)調(diào)顧客需求領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃過程將項(xiàng)目的狀態(tài)與所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人員進(jìn)行溝通支持和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員工作是核心溝通人物保證服從企業(yè)或外部顧客的需求跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證滿足計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，支持執(zhí)行項(xiàng)目，其職責(zé)是：幫助計(jì)劃項(xiàng)目支持團(tuán)隊(duì)決策服從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)積極出主意接受責(zé)任并行使職責(zé)幫助其他團(tuán)隊(duì)成員跟蹤自己的工作堅(jiān)持按進(jìn)度計(jì)劃工作保持與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息溝通不要做對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)不利的事情分享工作經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，支持執(zhí)行項(xiàng)目，其職責(zé)是：幫助計(jì)劃制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃過程步驟確定責(zé)任矩陣計(jì)劃的進(jìn)度 結(jié)果跟蹤基本方法的確定頻率結(jié)果的報(bào)告制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序文檔資料管理計(jì)劃變更管理過程質(zhì)量保證分包管理安全....制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序....制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系溝通計(jì)劃情況上報(bào)條件沖突解決團(tuán)隊(duì)成員后備計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系項(xiàng)目計(jì)劃要回答的問題必須做什么？如何做？誰去做？什么時(shí)候做？成本是多少？應(yīng)該達(dá)到什么質(zhì)量？項(xiàng)目計(jì)劃要回答的問題必須做如何做？誰去做？什么時(shí)候做？成本是項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目范圍劃分為大的“部件”或工作包確定必須要做的具體工作用網(wǎng)絡(luò)圖表示各個(gè)活動(dòng)確定需要什么資源以及需要多少進(jìn)行時(shí)間估計(jì)

對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行成本估計(jì)計(jì)算項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算制定一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃（baselineplan）項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:很多項(xiàng)目超出預(yù)算，延誤完成日期，或是僅僅部分達(dá)到了技術(shù)要求，都是因?yàn)樵陧?xiàng)目開始前沒有制定一個(gè)可行的基準(zhǔn)計(jì)劃涉及參與這一項(xiàng)目的有關(guān)人員應(yīng)該參與項(xiàng)目的計(jì)劃工作;因?yàn)樗麄兛赡苁亲钪廊绾巫鼍唧w工作的人通過參與計(jì)劃工作，可使每個(gè)人產(chǎn)生對(duì)自己的約束，并作出承諾項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必須明確、可行、具體和可測(cè)量項(xiàng)目目標(biāo)通常根據(jù)工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、和成本而定項(xiàng)目的結(jié)束應(yīng)定義明確，并且應(yīng)該將與項(xiàng)目有關(guān)的各種假設(shè)和限制包含在內(nèi)5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStatement,POS)我們將做什么？為什么要做它？什么時(shí)候做？需要什么資源？如何評(píng)價(jià)？項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStat項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動(dòng)。階段目標(biāo)說明的意義項(xiàng)目階段目標(biāo)說明是更細(xì)致的最終目標(biāo)說明，階段目標(biāo)說明的意義在于以下兩個(gè)方面：明確與最終目標(biāo)說明相一致的項(xiàng)目范圍、界限確定具體實(shí)施階段和步驟階段目標(biāo)項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動(dòng)。階段目標(biāo)項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測(cè)量的、有形的、可驗(yàn)證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測(cè)量項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果一個(gè)建造好的基站，在客戶處對(duì)基站進(jìn)行測(cè)試并被客戶接受(12/1/97)一套使用手冊(cè)(12/1/97)一批備件(12/1/97)中間結(jié)果初步的技術(shù)規(guī)格(9/1/97)部件訂貨(10/1/97)公布最終批準(zhǔn)的規(guī)格(9/15/97)通過系統(tǒng)測(cè)試(11/15/97)項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊包含的內(nèi)容特別的例外情況確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownStructure(WBS)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個(gè)基礎(chǔ)，它開始解答：“怎樣做？”這個(gè)基本問題。什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownSWBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表。它將整個(gè)工作分解成若干足夠小的部分，便于個(gè)人承擔(dān)，而且有足夠的確切程度，能夠估計(jì)工作量和所費(fèi)時(shí)間。WBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性思維和聯(lián)想的十分有效的工具。創(chuàng)造性思維可以被定義為---把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起每張思維圖包含一個(gè)中心主題或中心詞，并能對(duì)其進(jìn)行總結(jié)從中心主題中，總結(jié)出最重要的分支部分--輪輻從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖。這些詞或圖是通過大家的集思廣益產(chǎn)生的。工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性示例在1997年12月31日之前，設(shè)計(jì)并建成GSM售后服務(wù)處，聘用訓(xùn)練有素的維修隊(duì)伍，同時(shí)要具有穩(wěn)定可靠的零部件以及工具貨源。示例在1997年12月31日之前，設(shè)計(jì)并建成GSM售后服務(wù)處示例（續(xù)）GSM售后服務(wù)處的建立手冊(cè)招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與評(píng)估培訓(xùn)規(guī)格產(chǎn)量新機(jī)器能耗位置清潔水汽計(jì)劃資金周期MIS印刷語言檢索圖表廣告面試工資福利小組職責(zé)與資格品種數(shù)量可靠性價(jià)格測(cè)試系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)查教材小組負(fù)責(zé)人教室教師示例（續(xù)）GSM手冊(cè)招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與培訓(xùn)規(guī)格工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層4工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層48界定活動(dòng)在WBS中，個(gè)人的活動(dòng)可以由每個(gè)工作包的責(zé)任人來界定。一個(gè)活動(dòng)是一項(xiàng)消耗時(shí)間的工作，但不一定消耗資源通常而言，活動(dòng)的長度應(yīng)小于兩周。活動(dòng)應(yīng)該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊，同時(shí)又應(yīng)該足夠小，以便有規(guī)律地跟蹤其進(jìn)程，并盡早發(fā)現(xiàn)問題8界定活動(dòng)在WBS中，個(gè)人的活動(dòng)可以由每個(gè)工作包的責(zé)任人來界工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作

1.1分工作A1.1.1主任務(wù)I1.1.1.1子任務(wù)a1.1.1.2子任務(wù)b1.1.1.3子任務(wù)c1.1.2主任務(wù)II1.1.2.1子任務(wù)a1.1.2.2子任務(wù)b1.1.2.3子任務(wù)c1.2分工作B1.2.1主任務(wù)I1.2.1.1子任務(wù)a…………...

工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓

1.1基礎(chǔ)

1.1.1挖溝

1.1.2混凝土

1.1.3回填

1.2墻

1.2.1砌磚

1.2.2裝窗

1.2.3裝門

1.2.4抹灰

1.3屋頂

1.3.1安梁

1.3.2裝檁

1.3.3上瓦1.4照明

1.4.1配線

1.4.2裝照明燈

1.4.3配電盤

WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.3屋頂識(shí)別項(xiàng)目的主要組成部分能否估算出完成它們各組成部分的費(fèi)用和時(shí)間？找出上述各組成部分更小的組成部分檢查劃分后得到的更小組成部分完成WBS要完成上述部分，有哪些更具體的工作要做？要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成哪些主要工作？不進(jìn)行這層的工作，上層次的各項(xiàng)工作能否完成？完成這些工作，上一層次工作就一定能完成嗎？這一層次的各項(xiàng)工作的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否都已明確？是否修改不修改識(shí)別項(xiàng)目的能否估算出完找出上述各檢查劃分后得到完成WBS要完編號(hào)并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對(duì)所有任務(wù)和子任務(wù)進(jìn)行編號(hào)以便查詢。POS1.0制定技術(shù)規(guī)格

1.1走訪顧客

1.1.1制定日程

1.1.2制定調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)

1.2檢查調(diào)查結(jié)果

2.0開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)編號(hào)并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對(duì)所有任WBS的用途制定工作順序確定工作進(jìn)度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗(yàn)證WBS的用途制定工作順序技術(shù)儲(chǔ)備狀況團(tuán)隊(duì)成員技能abcde權(quán)重張三李四王五蓋爾比爾喬治技術(shù)儲(chǔ)備狀況團(tuán)隊(duì)技能abcde權(quán)重張三7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)任的方法用X表示每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)用P表示某項(xiàng)特定工作細(xì)目的主要責(zé)任人用S表示該項(xiàng)工作細(xì)目的次要責(zé)任人7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)責(zé)任矩陣任務(wù)包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP

劉新客戶項(xiàng)目經(jīng)理孫亞州

任波

林曉劉向東圖表說明P=主要責(zé)任S=支持責(zé)任C=應(yīng)予以協(xié)商A=批準(zhǔn)I=必須被通知責(zé)任矩陣任務(wù)包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系或相互的依存性必須加以分析，以便確定步驟發(fā)生的先后次序。依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動(dòng)（任務(wù)）連接起來。事件指特定的時(shí)間，它們不占用時(shí)間活動(dòng)要占用時(shí)間或消耗資源網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和CPM由杜邦公司也是在20世紀(jì)50年代開發(fā)出來的構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的“關(guān)鍵路線法”是一種面向活動(dòng)的方法，它只需要對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間給出一個(gè)（確定的）估計(jì)值，采用“以箭頭表示活動(dòng)”的格式。132箭線結(jié)點(diǎn)ABCPM由杜邦公司也是在20世紀(jì)50年代開發(fā)出來的構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的PERT構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）”。這一技術(shù)是美國海軍于20世紀(jì)50年代為北極星潛艇和導(dǎo)彈項(xiàng)目而開發(fā)的。PERT技術(shù)是一種面向事件的技術(shù)。PERT構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計(jì)14箭桿式(AOA)每一個(gè)活動(dòng)用一個(gè)箭桿表示活動(dòng)描述寫在箭桿上方箭桿的尾巴表明活動(dòng)的開始箭頭表示活動(dòng)的完成活動(dòng)用節(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）連接事項(xiàng)表示進(jìn)入活動(dòng)的完成和離開活動(dòng)的開始每一事項(xiàng)制定一個(gè)序號(hào)132A.設(shè)計(jì)房子B.訂購建筑材料14箭桿式(AOA)每一個(gè)活動(dòng)用一個(gè)箭桿表示132A.設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動(dòng)用一個(gè)方塊表示活動(dòng)描述寫在方塊中每個(gè)方塊賦予一個(gè)編號(hào)所有活動(dòng)存在有序關(guān)系有些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)房子訂購建筑材料12節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動(dòng)用一個(gè)方塊表示設(shè)計(jì)房子訂購建1216虛活動(dòng)(Dummy)用于AOA形式不消耗時(shí)間用虛箭桿表示用于表示:有助于很好識(shí)別活動(dòng)顯示某種特定的先后關(guān)系....16虛活動(dòng)(Dummy)用于AOA形式....虛活動(dòng)的應(yīng)用432Dummy打地基23

打地基

訂購原材料訂購原材料虛活動(dòng)的應(yīng)用432Dummy打地基23打地基17閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑432ABCAB17閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動(dòng)例：一個(gè)粉刷三間房子的確項(xiàng)目，粉刷每一間房子都要求：1.準(zhǔn)備房間以備粉刷2.粉刷屋頂和墻3.漆房子三個(gè)熟練工人，一個(gè)準(zhǔn)備，一個(gè)粉刷房子，一個(gè)漆房子梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動(dòng)粉刷房子(梯形)準(zhǔn)備房間11粉刷房間12漆房間14準(zhǔn)備房間23粉刷房間25漆房間27準(zhǔn)備房間36粉刷房間38漆房間39粉刷房子(梯形)準(zhǔn)備1粉刷2漆房間14準(zhǔn)備3粉刷5漆房間27建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111B.打地基A.設(shè)計(jì)房子和籌集資金C.訂購和獲得建筑材料DummyG.收尾工作F.選擇地毯D.選擇油漆E.建筑房屋建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111B.活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估計(jì)進(jìn)度安排的第一步是估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)需要的時(shí)間持續(xù)時(shí)間估計(jì)(durationestimate)是活動(dòng)經(jīng)歷的所有時(shí)間，即工作時(shí)間加上等待時(shí)間讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)是較好的做法活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估計(jì)進(jìn)度安排的第一步是估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)需要的時(shí)間估算時(shí)間的方法與其它項(xiàng)目中類似工作類比項(xiàng)目檔案有關(guān)時(shí)間估計(jì)的出版物，如各種定額專家判斷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)估算時(shí)間的方法與其它項(xiàng)目中類似工作類比PERT利用三個(gè)不同數(shù)值進(jìn)行估計(jì)

PERT技術(shù)之所以復(fù)雜，在于它還需要三個(gè)不同的數(shù)值來估計(jì)每一活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間：樂觀時(shí)間(a):完成一項(xiàng)活動(dòng)所需的最短時(shí)間最可能時(shí)間(m)：完成一個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間之可能性最大的估計(jì)悲觀時(shí)間(b)：完成一個(gè)活動(dòng)所需的最長時(shí)間PERT利用三個(gè)不同數(shù)值進(jìn)行估計(jì)PERT技術(shù)之7項(xiàng)目的開始和完成時(shí)間有必要為整個(gè)項(xiàng)目選擇一個(gè)預(yù)計(jì)開始時(shí)間和一個(gè)要求完工時(shí)間7項(xiàng)目的開始和完成時(shí)間有必要為整個(gè)項(xiàng)目選擇一個(gè)預(yù)計(jì)開始時(shí)間和建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111打地基設(shè)計(jì)房子和籌集資金訂購和獲得建筑材料Dummy收尾工作選擇地毯選擇油漆建筑房屋建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111打地關(guān)鍵路徑的計(jì)算關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時(shí)間。關(guān)鍵路徑是“零伸縮的”。項(xiàng)目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級(jí)最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成，關(guān)鍵路徑上的任何活動(dòng)的推遲將使整個(gè)項(xiàng)目推遲。關(guān)鍵路徑的計(jì)算關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項(xiàng)目的總8進(jìn)度計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度包括:每項(xiàng)活動(dòng)最早可以開始和完成的時(shí)間，它是根據(jù)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)開始時(shí)間計(jì)算出來的每項(xiàng)活動(dòng)最遲必須開始和完成的時(shí)間，它是根據(jù)項(xiàng)目的要求完工時(shí)間計(jì)算出來的8進(jìn)度計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度包括:任務(wù)型板最早開始

(ES)持續(xù)時(shí)間

(t)最早結(jié)束

(EF)任務(wù)的描述最遲開始

(LS)最遲結(jié)束

(LF)時(shí)差

(S)任務(wù)型板最早開始持續(xù)時(shí)間最早結(jié)束任務(wù)的描述最遲開始最遲結(jié)束124673532013111()ES=0,EF=3LS=0,LF=3()ES=3,EF=5LS=3,LF=5()ES=5,EF=5LS=5,LF=5()ES=5,EF=8LS=5,LF=8()ES=6,EF=7LS=7,LF=8()ES=8,EF=9LS=8,LF=9()ES=3,EF=4LS=4,LF=5()ES=5,EF=6LS=6,LF=7124673532013111()ES=活動(dòng)的伸縮性（時(shí)差Slack）伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時(shí)間之間的差異數(shù)伸縮性只存在與非關(guān)鍵路徑上兩個(gè)或更多個(gè)共享一條非關(guān)鍵路徑的任務(wù)具有相同的伸縮性活動(dòng)的伸縮性（時(shí)差Slack）伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時(shí)示例示例網(wǎng)絡(luò)圖12357486ABHEDGIJCF網(wǎng)絡(luò)圖12357486ABHEDGIJCF示例（續(xù)）示例（續(xù)）PERT計(jì)算機(jī)輸出結(jié)果PERT計(jì)算機(jī)輸出結(jié)果網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息項(xiàng)目期望完工時(shí)間每一工作的開始和結(jié)束時(shí)間的進(jìn)度計(jì)劃在指定時(shí)期內(nèi)完工的概率對(duì)關(guān)鍵路徑上的工作必須密切關(guān)注，如果關(guān)鍵工作不能按時(shí)完成，整個(gè)項(xiàng)目將延誤網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息項(xiàng)目期望完工時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息（續(xù)）如果需要一定的附加努力才能按時(shí)完成項(xiàng)目，那么可將非關(guān)鍵工序上的資源轉(zhuǎn)到關(guān)鍵工作上去只要不影響整個(gè)項(xiàng)目，非關(guān)鍵工作的完成時(shí)間可以有一定的松動(dòng)余地項(xiàng)目計(jì)劃可以通過網(wǎng)絡(luò)圖得到優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息（續(xù)）如果需要一定的附加努力才能按時(shí)完成甘特圖要點(diǎn)：以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法甘特圖由于簡單而得到廣泛應(yīng)用在圖形左端列出活動(dòng)橫向表示時(shí)間構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)甘特圖要點(diǎn)：甘特圖的缺點(diǎn)它不能顯示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系如果一個(gè)活動(dòng)延遲，甘特圖不能明顯地顯示對(duì)其它活動(dòng)的影響大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件使用箭頭表示活動(dòng)之間的關(guān)系甘特圖的缺點(diǎn)它不能顯示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系設(shè)置里程碑里程碑(Milestones)用來顯示事件完成的時(shí)間標(biāo)記不消耗時(shí)間用于跟蹤進(jìn)度在何時(shí)設(shè)置里程碑在交付中間和最終結(jié)果時(shí)上層管理者要進(jìn)行審查時(shí)在周末和節(jié)假日時(shí)設(shè)置里程碑里程碑(Milestones)優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃該計(jì)劃是否滿足POS？資源過剩還是不夠？進(jìn)度是否可以實(shí)現(xiàn)？各種假設(shè)是否有效？能夠成功的綜合可能性？我們?nèi)绾稳プ?？是否可能縮短預(yù)測(cè)的周期？優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃該計(jì)劃是否滿足POS？改進(jìn)計(jì)劃的規(guī)則規(guī)則1：刪除不增值的任務(wù)或活動(dòng)規(guī)則2：對(duì)每一任務(wù)或活動(dòng)提出如下問題：我們是否有充分的信息來完成這項(xiàng)任務(wù)？規(guī)則3：將任務(wù)先后式模式改為交迭式模式規(guī)則4：制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃的規(guī)則規(guī)則1：刪除不增值的任務(wù)或活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不能算結(jié)束風(fēng)險(xiǎn)未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不能算結(jié)束風(fēng)險(xiǎn)的種類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)資源風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的種類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度(高H，中M，低L)制定管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)#潛在影響發(fā)生可能性及時(shí)發(fā)現(xiàn)的困難程度綜合風(fēng)險(xiǎn)1HLLM風(fēng)險(xiǎn)#預(yù)防措施應(yīng)急行動(dòng)

如何確定問題已發(fā)生問題的責(zé)任人1使用第二個(gè)供應(yīng)商使用第二個(gè)來源的部件按進(jìn)度沒能得到部件李辛風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)#潛在影響發(fā)生可能性及時(shí)發(fā)現(xiàn)的綜合風(fēng)4

項(xiàng)目成本估計(jì)成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書中成本部分可能包括:勞動(dòng)力原材料分包商和顧問租用設(shè)備和工具差旅費(fèi)間接費(fèi)用4項(xiàng)目成本估計(jì)成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書中5項(xiàng)目預(yù)算:兩個(gè)步驟首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中的各個(gè)工作包第二，在整個(gè)工作包期間進(jìn)行每個(gè)工作包的預(yù)算分配5項(xiàng)目預(yù)算:兩個(gè)步驟首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)6分?jǐn)偪傤A(yù)算成本分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個(gè)工作包建立總預(yù)算成本(totalbudgetedcost,TBC)有兩種方法為每一個(gè)工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動(dòng)的預(yù)算成本加總

6分?jǐn)偪傤A(yù)算成本分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到WBS中自上而下的項(xiàng)目預(yù)算在WBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人員從事同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對(duì)項(xiàng)目的總體成本、和各層次的成本進(jìn)行估計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。自上而下的項(xiàng)目預(yù)算在WBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人自下而上的預(yù)算法在WBS的基礎(chǔ)上，通常預(yù)算是針對(duì)工作包所需的資源進(jìn)行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工作包的預(yù)算綜合起來形成項(xiàng)目整體成本的直接估計(jì)。在此基礎(chǔ)上加上間接成本。團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動(dòng)所需的資源量。自下而上的預(yù)算法在WBS的基礎(chǔ)上，通常預(yù)算是針對(duì)工作包所需的例:包裝機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)14建造26安裝與測(cè)試32A）包裝機(jī)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)2.4萬建造6萬安裝與測(cè)試1.6萬包裝機(jī)10萬B）包裝機(jī)項(xiàng)目的WBS例:包裝機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)14建造26安裝與測(cè)試32A）包裝機(jī)項(xiàng)目網(wǎng)7制訂累計(jì)預(yù)算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整個(gè)工期中去每期的成本估計(jì)是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動(dòng)所完成的進(jìn)度確定的累計(jì)預(yù)算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)是一個(gè)合計(jì)數(shù)，是直到某期為止按進(jìn)度完成的項(xiàng)目預(yù)算成本的累計(jì)值CBC將作為分析項(xiàng)目成本的績效的基準(zhǔn)....7制訂累計(jì)預(yù)算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整個(gè)工期中包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本8確定實(shí)際成本建立及時(shí)和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄項(xiàng)目的實(shí)際成本分期把承付款項(xiàng)分?jǐn)偟綄?shí)際成本中去按工作包來匯總實(shí)際成本和承付款項(xiàng)，以便與CBC比較計(jì)算累計(jì)實(shí)際成本(Cumulativeactualcost,CAC)8確定實(shí)際成本建立及時(shí)和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來記包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本周工作包12345678總費(fèi)用設(shè)計(jì)2595122建造2810141246安裝與調(diào)試0合計(jì)2597910141268累計(jì)2716233242566868截止到第八周包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本周工作包12345678總費(fèi)用設(shè)計(jì)29確定盈余量盈余量(Earnedvalue)是實(shí)際工作績效的價(jià)值用收集到的每一工作包完工比率(percentcomplete)來確定盈余量用完工比率乘以該工作包的TBC而轉(zhuǎn)換成價(jià)值額，稱為盈余量。9確定盈余量盈余量(Earnedvalue)是實(shí)際工作績效包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率(%)包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率(%)包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)盈余量(CEV)(單位：千美元)包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)盈余量(CEV)(單位：千美元)包裝機(jī)項(xiàng)目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEVCACCEV報(bào)告期實(shí)際工效與實(shí)際成本不同步包裝機(jī)項(xiàng)目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEVCACC10成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC (總預(yù)算成本,totalbudgetedcost)CBC (累計(jì)預(yù)算成本,cumulativebudgetedcost)CAC (累計(jì)實(shí)際成本,cumulativeactualcost)CEV (累計(jì)盈余量,cumulativeearnedvalue)10成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC (總預(yù)算成本,total包裝機(jī)項(xiàng)目的績效分析截止第8周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為64000元實(shí)際花費(fèi)68000元實(shí)際進(jìn)行工作的盈余量為54000元實(shí)際成本超過了預(yù)算成本，盈余量落后于實(shí)際成本包裝機(jī)項(xiàng)目的績效分析截止第8周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為64000元11成本績效指數(shù)

(CostPerformanceIndex,CPI)一個(gè)測(cè)量正在進(jìn)行項(xiàng)目成本績效的指標(biāo)CPI=CEV/CAC例：包裝機(jī)項(xiàng)目

CPI=54000/68000=0.79當(dāng)CPI小于1時(shí)，應(yīng)該采取糾偏措施11成本績效指數(shù)

(CostPerformanceInd12成本差異

(CostVariance,CV)已完成工作的累計(jì)盈余量與累計(jì)實(shí)際成本之差CV=CEV-CAC例：包裝機(jī)項(xiàng)目

CV=54000-68000=-14000元表明工程績效落后于實(shí)際成本12成本差異

(CostVariance,CV)已完成工13成本預(yù)測(cè)的兩種方法三種確定預(yù)測(cè)完工成本(forecastedcostatcompletion,FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)13成本預(yù)測(cè)的兩種方法三種確定預(yù)測(cè)完工成本(forecas成本預(yù)測(cè)的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部項(xiàng)目實(shí)際成本為126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累計(jì)實(shí)際成本為68000元，已完成盈余量為54000元，未完成項(xiàng)目需要46000元盈余量。成本預(yù)測(cè)的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=10000014成本控制

CostControl經(jīng)常及時(shí)地分析成本績效盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率14成本控制

CostControl經(jīng)常及時(shí)地分析成本績效15成本控制(續(xù))成本控制包括:分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包決定要采取哪些糾偏措施(1)近期要進(jìn)行的活動(dòng)(2)具有較大的估計(jì)成本的活動(dòng)修改項(xiàng)目計(jì)劃15成本控制(續(xù))成本控制包括:16降低活動(dòng)成本的方法采用符合規(guī)格而成本較低的原材料安排一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到某一活動(dòng)中當(dāng)參謀，以提高工作效率減少工作包或特殊活動(dòng)的作業(yè)范圍或要求通過改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率16降低活動(dòng)成本的方法采用符合規(guī)格而成本較低的原材料17控制現(xiàn)金流量

(ManagingCashFlow)確保及時(shí)地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付項(xiàng)目進(jìn)行中的各種費(fèi)用控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快17控制現(xiàn)金流量

(ManagingCashFlow)確計(jì)劃批準(zhǔn)獲取項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)計(jì)劃批準(zhǔn)獲取項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)進(jìn)度控制進(jìn)度控制跟蹤跟蹤的原因提供采取糾偏行動(dòng)的依據(jù)使其他團(tuán)隊(duì)成員掌握你的進(jìn)度情況使你的進(jìn)度與其他團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)度能夠同步跟蹤的方法評(píng)價(jià)你可以用來顯示進(jìn)度的指標(biāo)客觀地將工作狀態(tài)提供給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和其他與之有關(guān)的人員遵循項(xiàng)目計(jì)劃階段制定的團(tuán)隊(duì)規(guī)則按照進(jìn)度表展示進(jìn)程跟蹤跟蹤的原因跟蹤的對(duì)象范圍變更關(guān)鍵的假設(shè)資源供給非項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目組工作時(shí)間及任務(wù)完成情況所有項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告主要里程碑進(jìn)度預(yù)算成本跟蹤的對(duì)象范圍項(xiàng)目組工作時(shí)間及任務(wù)完成情況偏差的識(shí)別與分析確定你的任務(wù)應(yīng)該在的位置(進(jìn)度)確定你當(dāng)前狀態(tài)與計(jì)劃的偏差，無論是超前還是落后確定產(chǎn)生偏差的可能原因遵循項(xiàng)目計(jì)劃中制定的變動(dòng)管理的規(guī)則客觀地將你的分析提供給項(xiàng)目經(jīng)理和其他于這一問題有關(guān)的人員偏差的識(shí)別與分析確定你的任務(wù)應(yīng)該在的位置(進(jìn)度)采取糾偏行動(dòng)確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因如果在風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中給出了糾偏措施，則執(zhí)行該措施如果是新問題，采取團(tuán)隊(duì)解決問題的辦法確定最佳的行動(dòng)方案如果你自己可以解決這個(gè)問題則自己去做如果你必須經(jīng)其他人的批準(zhǔn)才能做，去得到批準(zhǔn)無論如何要通知其他成員，以使是否影響他們的工作采取糾偏行動(dòng)確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因5項(xiàng)目控制過程建立固定報(bào)告期(reportingperiod)在每一個(gè)報(bào)告期搜集:實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和預(yù)算變更的任何信息一旦變更已經(jīng)形成，必須制定一個(gè)新的計(jì)劃5項(xiàng)目控制過程建立固定報(bào)告期(reportingperio變更的管理與控制懂得什么時(shí)候修正“基準(zhǔn)”計(jì)劃突出與變更相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)取得管理部門和團(tuán)隊(duì)對(duì)修正的承諾籌劃有效的變更的控制過程變更的管理與控制懂得什么時(shí)候修正“基準(zhǔn)”計(jì)劃變更的來源工作人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)的成員有創(chuàng)造的成員有想法要試一試的成員項(xiàng)目的顧客或客戶不斷變化的想法和欲望聽到了一個(gè)好的想法出席評(píng)審會(huì)議和…的成員改變優(yōu)先級(jí)來自上級(jí)管理部門當(dāng)其它項(xiàng)目改變時(shí)來自資源方面的改變其它：即法規(guī)、社會(huì)或企業(yè)的變化變更的來源工作人員改變優(yōu)先級(jí)幫助變更程序的指導(dǎo)原則明確儲(chǔ)備情況----時(shí)間、金錢和資源經(jīng)團(tuán)隊(duì)評(píng)審的變動(dòng)仔細(xì)考慮對(duì)準(zhǔn)線的全部影響研究替代辦法使用變動(dòng)表跟蹤一切變動(dòng)，報(bào)告對(duì)項(xiàng)目的影響幫助變更程序的指導(dǎo)原則明確儲(chǔ)備情況----時(shí)間、金錢和資源10進(jìn)度控制的方法路徑上任何活動(dòng)預(yù)計(jì)時(shí)間的變動(dòng)都會(huì)引起該路徑上時(shí)差的變動(dòng)當(dāng)活動(dòng)的路徑的時(shí)差為負(fù)值時(shí)，應(yīng)將精力集中在以下兩種活動(dòng)上：近期內(nèi)的活動(dòng)預(yù)計(jì)時(shí)間長的活動(dòng)10進(jìn)度控制的方法路徑上任何活動(dòng)預(yù)計(jì)時(shí)間的變動(dòng)都會(huì)引起該路徑11縮短活動(dòng)的預(yù)計(jì)時(shí)間申請(qǐng)更多的資源指派一位經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成這項(xiàng)活動(dòng)縮小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求有些情況下，可以完全除去一些活動(dòng)通過改進(jìn)工作方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率11縮短活動(dòng)的預(yù)計(jì)時(shí)間申請(qǐng)更多的資源12進(jìn)度控制的方法(續(xù))縮短活動(dòng)時(shí)間可能導(dǎo)致成本增加或范圍縮小有效進(jìn)度控制的關(guān)鍵是盡可能早地、果斷地將主要精力放在有負(fù)時(shí)差或時(shí)差變壞的路徑上12進(jìn)度控制的方法(續(xù))縮短活動(dòng)時(shí)間可能導(dǎo)致成本增加或范圍縮項(xiàng)目控制的方法和工具最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又少花時(shí)間和精力的方法基本控制方法報(bào)告會(huì)議觀察/討論甘特圖....項(xiàng)目控制的方法和工具最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又編寫報(bào)告從報(bào)告中，我們可以獲取相當(dāng)多的有用信息。以下列舉了寫報(bào)告時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問題：使用適合項(xiàng)目經(jīng)理需要的格式提供所需示例設(shè)定相應(yīng)的時(shí)限編寫報(bào)告從報(bào)告中，我們可以獲取相當(dāng)多的有用信息。以下列舉了寫圖表為了作出有效的匯報(bào)，請(qǐng)遵循下述原則：要具體，但不要太復(fù)雜加插圖要精確簡明而有針對(duì)性要有比較（預(yù)算與實(shí)際）向項(xiàng)目組成員匯報(bào)時(shí)，指明具體任務(wù)圖表為了作出有效的匯報(bào)，請(qǐng)遵循下述原則：召集會(huì)議我們對(duì)開會(huì)非常熟悉，但是卻很少想到將會(huì)議作為一種控制手段。開會(huì)本身確實(shí)具有很多好處，列舉如下：會(huì)議能夠向我們提供比書面報(bào)告更詳細(xì)的信息會(huì)議具有交互特性，從會(huì)議中得來的信息非常易于與會(huì)者們共享召開會(huì)議是解決問題的理想工作方式召集會(huì)議我們對(duì)開會(huì)非常熟悉，但是卻很少想到將會(huì)議作為一種控制觀察/討論項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過觀察和討論獲得大量的有用的情況事實(shí)上大多數(shù)情況是通過觀察/討論了解到的對(duì)你看到和感到的那些可以說明問題的線索或事情進(jìn)行探究積極尋找能夠反映項(xiàng)目現(xiàn)狀的方面利用自己與小組成員的親密關(guān)系征集有用的情況觀察/討論項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過觀察和討論獲得大量的有用的情況建立甘特圖甘特圖可被用于組織項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作。在控制階段，它被用于跟蹤并匯報(bào)需做工作的完成情況甘特圖可以告訴我們實(shí)際與計(jì)劃的時(shí)間安排是否一致。同時(shí)允許我們采取相應(yīng)的調(diào)整措施建立甘特圖甘特圖可被用于組織項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作。在控制階段，它

項(xiàng)目管理....

項(xiàng)目管理....使用教材及參考書成功的項(xiàng)目管理，[美]杰克.吉多等，機(jī)械工業(yè)出版社項(xiàng)目管理，畢星等，復(fù)旦大學(xué)出版社項(xiàng)目經(jīng)理人手冊(cè)，蘇偉倫，中國紡織出版社AGuidetoTheProjectmanagementBodyofKnowledge,PMI,項(xiàng)目管理手冊(cè)，袁義才，中信出版社組織機(jī)構(gòu)中的項(xiàng)目管理，[美]J.D.弗雷姆，世界圖書出版社使用教材及參考書成功的項(xiàng)目管理，[美]杰克.吉多等，機(jī)械工

項(xiàng)目管理的概念

項(xiàng)目管理的概念什么是項(xiàng)目？

質(zhì)量范圍進(jìn)度

資源成本=f(質(zhì)量,進(jìn)度,范圍)什么是項(xiàng)目？質(zhì)量范圍進(jìn)度資源成本=f(質(zhì)量,進(jìn)度,項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時(shí)性的活動(dòng)，目的是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時(shí)性的活動(dòng)，目的是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品項(xiàng)目管理有別于日常工作

的諸項(xiàng)特征這些特征是：項(xiàng)目管理有別于日常工作

的諸項(xiàng)特征這些特征是：項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)具有具體的起始和終止日期由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成只發(fā)生一次，獨(dú)一無二的包括成本和時(shí)間計(jì)劃可產(chǎn)生具體的結(jié)果有一個(gè)客戶支持企業(yè)戰(zhàn)略....項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)....什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是有關(guān)知識(shí)、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用，用以管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的活動(dòng)，來滿足和超過顧客的期望要求。項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作。為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的管理。什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是有關(guān)知識(shí)、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用，美國管理技術(shù)大學(xué)調(diào)查顯示：16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救，34%項(xiàng)目徹底失敗在費(fèi)用執(zhí)行上，17%嚴(yán)重超支，38%有一定超支，27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%有一定程度節(jié)余，6%有大量節(jié)余在進(jìn)度方面，嚴(yán)重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按時(shí)完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%美國管理技術(shù)大學(xué)調(diào)查顯示：16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項(xiàng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因項(xiàng)目目標(biāo)不明確缺乏有力領(lǐng)導(dǎo)缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持技術(shù)問題沒有解決預(yù)測(cè)失誤計(jì)劃和控制問題過多的不可控的變動(dòng)責(zé)任不清不合適的資源缺乏溝通項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因項(xiàng)目目標(biāo)不明確計(jì)劃和控制問題項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義建立伙伴關(guān)系的技巧清楚地理解要達(dá)到的目的共同設(shè)想該項(xiàng)目的范圍,避免忽視重要工作建立一支有效的團(tuán)隊(duì),為順利完成一個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員相互作出承諾,促進(jìn)協(xié)同工作確定責(zé)任和職責(zé)向客戶建立互信，以爭取以后的項(xiàng)目業(yè)務(wù)人的管理技巧在項(xiàng)目管理環(huán)境下的激勵(lì)方法召開有效的會(huì)議項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義建立伙伴關(guān)系的技巧項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義(續(xù))計(jì)劃技巧把項(xiàng)目組織起來根據(jù)完成一個(gè)項(xiàng)目的要求來決定各項(xiàng)工作開發(fā)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以使參加該項(xiàng)目的人員互相依存估計(jì)持續(xù)時(shí)間、決定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑，估計(jì)可能有的額外時(shí)間來完成任何非關(guān)鍵的工作做項(xiàng)目的成本----利潤分析風(fēng)險(xiǎn)分析，開發(fā)防范風(fēng)險(xiǎn)的多種方法監(jiān)視進(jìn)度，評(píng)估現(xiàn)狀控制變更，提高應(yīng)變能力項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人事業(yè)的意義(續(xù))計(jì)劃技巧項(xiàng)目管理與其它管理的關(guān)系項(xiàng)目管理的原理和方法特定應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)與技能一般管理的知識(shí)與技能項(xiàng)目管理與其它管理的關(guān)系項(xiàng)目管理的特定應(yīng)用一般管理項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時(shí)，就誕生一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目周期的長度是不同的，從幾周到若干年并不是所有項(xiàng)目一定經(jīng)歷項(xiàng)目周期的四個(gè)階段項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時(shí)，就誕生一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目周期(續(xù))識(shí)別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時(shí)間投入力量項(xiàng)目周期(續(xù))識(shí)別提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時(shí)間投入力量項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會(huì)的識(shí)別具體的要求通常由客戶在需求建議書(RFP)的文件中說明....項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會(huì)的識(shí)別...第二階段是提出解決問題的方案?jìng)€(gè)人或組織（承約商）向客戶提交申請(qǐng)書客戶和中標(biāo)的承約商將協(xié)商簽署合同項(xiàng)目周期的不同階段(2)第二階段是提出解決問題的方案項(xiàng)目周期的不同階段(2)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段是執(zhí)行項(xiàng)目使用不同的資源導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段是執(zhí)行項(xiàng)目項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段是結(jié)束項(xiàng)目階段執(zhí)行收尾工作評(píng)估項(xiàng)目績效獲取顧客反饋項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段是結(jié)束項(xiàng)目階段項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目工作范圍劃分為大類或工作包界定對(duì)應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體活動(dòng)以網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示活動(dòng)之間的依存關(guān)系.項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)時(shí)間為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)資源和成本估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)時(shí)間控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控進(jìn)程測(cè)量實(shí)際進(jìn)程并與計(jì)劃進(jìn)程相比較如果項(xiàng)目落后于進(jìn)度、超出預(yù)算或沒有達(dá)到技術(shù)要求，必須采取糾偏措施控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤技術(shù)偏差分析技術(shù)制定團(tuán)隊(duì)規(guī)則組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的管理過程識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)明確項(xiàng)目目標(biāo)表述編制WBS獲得項(xiàng)目批準(zhǔn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃糾偏措施制定進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目結(jié)束計(jì)劃階段控制階段跟蹤技術(shù)偏差分析制定團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目項(xiàng)目的管理過程識(shí)別項(xiàng)目明確項(xiàng)項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可能同時(shí)進(jìn)行好幾個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)具有完全的權(quán)力每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上是獨(dú)立的項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制資源對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)溝通效率高項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制資源項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)可能成本低效在工作進(jìn)展緩慢時(shí)，人們可能會(huì)在工作上磨蹭時(shí)間，使項(xiàng)目成本增加幾個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目可能資源重復(fù)設(shè)置項(xiàng)目之間知識(shí)和技能的交流水平低不象職能結(jié)構(gòu)能提供職業(yè)技能和知識(shí)交流項(xiàng)目結(jié)束后有人可能被解雇項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)可能成本低效職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品從事相同職能的員工構(gòu)成一個(gè)組(職能部門)有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能被指定參加一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能繼續(xù)經(jīng)常做職能部門的工作項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完全的權(quán)利職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品職能型組織的優(yōu)點(diǎn)減少了重復(fù)和交迭的活動(dòng)提供專業(yè)技能，職能優(yōu)異職能型組織的優(yōu)點(diǎn)減少了重復(fù)和交迭的活動(dòng)職能型組織的缺點(diǎn)使整個(gè)組織具有一種狹義性不注重與其他部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作制定決策可能比較狹義等級(jí)結(jié)構(gòu)使溝通、解決問題和制定決策緩慢不注重客戶在這種組織中，人們強(qiáng)烈忠誠于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶職能型組織的缺點(diǎn)使整個(gè)組織具有一種狹義性矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合適用于同時(shí)做多種項(xiàng)目的公司既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)也保留職能專業(yè)職能部門的人員可能被分派到不同項(xiàng)目中工作，有人可能同時(shí)為幾個(gè)不同項(xiàng)目工作項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理各司其職項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，是客戶與公司的連接人職能經(jīng)理負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)能有效地利用資源人員可以在各項(xiàng)目之間移動(dòng)職能部門的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項(xiàng)目應(yīng)用促進(jìn)信息流團(tuán)隊(duì)成員可以與項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理進(jìn)行溝通注重客戶矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)能有效地利用資源矩陣型組織的缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系公司應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間建立權(quán)利的平衡可能在優(yōu)先級(jí)上兩個(gè)經(jīng)理產(chǎn)生沖突矩陣型組織的缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系項(xiàng)目利益方(ProjectStakeholders)

項(xiàng)目保證人(Sponsor)

大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)(ProgramManager)項(xiàng)目經(jīng)理(ProjectManager)職能經(jīng)理(FunctionalManager)團(tuán)隊(duì)核心成員(4至7人)(CoreTeam)客戶(Customer)供應(yīng)商或分包商(SupplierorSubcontractor)

政府(Government)

其他

項(xiàng)目利益方(ProjectStakeholders)項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保證人和項(xiàng)目經(jīng)理就初始工作范圍、項(xiàng)目時(shí)間和資源需求進(jìn)行協(xié)商確定核心團(tuán)隊(duì)成員并保證他們的承諾就項(xiàng)目的最終目標(biāo)與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通在整個(gè)項(xiàng)目過程中強(qiáng)調(diào)顧客需求領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃過程將項(xiàng)目的狀態(tài)與所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人員進(jìn)行溝通支持和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員工作是核心溝通人物保證服從企業(yè)或外部顧客的需求跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證滿足計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，支持執(zhí)行項(xiàng)目，其職責(zé)是：幫助計(jì)劃項(xiàng)目支持團(tuán)隊(duì)決策服從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)積極出主意接受責(zé)任并行使職責(zé)幫助其他團(tuán)隊(duì)成員跟蹤自己的工作堅(jiān)持按進(jìn)度計(jì)劃工作保持與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息溝通不要做對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)不利的事情分享工作經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，支持執(zhí)行項(xiàng)目，其職責(zé)是：幫助計(jì)劃制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃過程步驟確定責(zé)任矩陣計(jì)劃的進(jìn)度 結(jié)果跟蹤基本方法的確定頻率結(jié)果的報(bào)告制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序文檔資料管理計(jì)劃變更管理過程質(zhì)量保證分包管理安全....制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序....制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系溝通計(jì)劃情況上報(bào)條件沖突解決團(tuán)隊(duì)成員后備計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系項(xiàng)目計(jì)劃要回答的問題必須做什么？如何做？誰去做？什么時(shí)候做？成本是多少？應(yīng)該達(dá)到什么質(zhì)量？項(xiàng)目計(jì)劃要回答的問題必須做如何做？誰去做？什么時(shí)候做？成本是項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目范圍劃分為大的“部件”或工作包確定必須要做的具體工作用網(wǎng)絡(luò)圖表示各個(gè)活動(dòng)確定需要什么資源以及需要多少進(jìn)行時(shí)間估計(jì)

對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行成本估計(jì)計(jì)算項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算制定一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃（baselineplan）項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:很多項(xiàng)目超出預(yù)算，延誤完成日期，或是僅僅部分達(dá)到了技術(shù)要求，都是因?yàn)樵陧?xiàng)目開始前沒有制定一個(gè)可行的基準(zhǔn)計(jì)劃涉及參與這一項(xiàng)目的有關(guān)人員應(yīng)該參與項(xiàng)目的計(jì)劃工作;因?yàn)樗麄兛赡苁亲钪廊绾巫鼍唧w工作的人通過參與計(jì)劃工作，可使每個(gè)人產(chǎn)生對(duì)自己的約束，并作出承諾項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必須明確、可行、具體和可測(cè)量項(xiàng)目目標(biāo)通常根據(jù)工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、和成本而定項(xiàng)目的結(jié)束應(yīng)定義明確，并且應(yīng)該將與項(xiàng)目有關(guān)的各種假設(shè)和限制包含在內(nèi)5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStatement,POS)我們將做什么？為什么要做它？什么時(shí)候做？需要什么資源？如何評(píng)價(jià)？項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStat項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動(dòng)。階段目標(biāo)說明的意義項(xiàng)目階段目標(biāo)說明是更細(xì)致的最終目標(biāo)說明，階段目標(biāo)說明的意義在于以下兩個(gè)方面：明確與最終目標(biāo)說明相一致的項(xiàng)目范圍、界限確定具體實(shí)施階段和步驟階段目標(biāo)項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動(dòng)。階段目標(biāo)項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測(cè)量的、有形的、可驗(yàn)證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測(cè)量項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果一個(gè)建造好的基站，在客戶處對(duì)基站進(jìn)行測(cè)試并被客戶接受(12/1/97)一套使用手冊(cè)(12/1/97)一批備件(12/1/97)中間結(jié)果初步的技術(shù)規(guī)格(9/1/97)部件訂貨(10/1/97)公布最終批準(zhǔn)的規(guī)格(9/15/97)通過系統(tǒng)測(cè)試(11/15/97)項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊包含的內(nèi)容特別的例外情況確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownStructure(WBS)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個(gè)基礎(chǔ)，它開始解答：“怎樣做？”這個(gè)基本問題。什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownSWBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表。它將整個(gè)工作分解成若干足夠小的部分，便于個(gè)人承擔(dān)，而且有足夠的確切程度，能夠估計(jì)工作量和所費(fèi)時(shí)間。WBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性思維和聯(lián)想的十分有效的工具。創(chuàng)造性思維可以被定義為---把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起每張思維圖包含一個(gè)中心主題或中心詞，并能對(duì)其進(jìn)行總結(jié)從中心主題中，總結(jié)出最重要的分支部分--輪輻從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖。這些詞或圖是通過大家的集思廣益產(chǎn)生的。工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性示例在1997年12月31日之前，設(shè)計(jì)并建成GSM售后服務(wù)處，聘用訓(xùn)練有素的維修隊(duì)伍，同時(shí)要具有穩(wěn)定可靠的零部件以及工具貨源。示例在1997年12月31日之前，設(shè)計(jì)并建成GSM售后服務(wù)處示例（續(xù)）GSM售后服務(wù)處的建立手冊(cè)招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與評(píng)估培訓(xùn)規(guī)格產(chǎn)量新機(jī)器能耗位置清潔水汽計(jì)劃資金周期MIS印刷語言檢索圖表廣告面試工資福利小組職責(zé)與資格品種數(shù)量可靠性價(jià)格測(cè)試系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)查教材小組負(fù)責(zé)人教室教師示例（續(xù)）GSM手冊(cè)招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與培訓(xùn)規(guī)格工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層4工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層48界定活動(dòng)在WBS中，個(gè)人的活動(dòng)可以由每個(gè)工作包的責(zé)任人來界定。一個(gè)活動(dòng)是一項(xiàng)消耗時(shí)間的工作，但不一定消耗資源通常而言，活動(dòng)的長度應(yīng)小于兩周?；顒?dòng)應(yīng)該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊，同時(shí)又應(yīng)該足夠小，以便有規(guī)律地跟蹤其進(jìn)程，并盡早發(fā)現(xiàn)問題8界定活動(dòng)在WBS中，個(gè)人的活動(dòng)可以由每個(gè)工作包的責(zé)任人來界工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作

1.1分工作A1.1.1主任務(wù)I1.1.1.1子任務(wù)a1.1.1.2子任務(wù)b1.1.1.3子任務(wù)c1.1.2主任務(wù)II1.1.2.1子任務(wù)a1.1.2.2子任務(wù)b1.1.2.3子任務(wù)c1.2分工作B1.2.1主任務(wù)I1.2.1.1子任務(wù)a…………...

工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓

1.1基礎(chǔ)

1.1.1挖溝

1.1.2混凝土

1.1.3回填

1.2墻

1.2.1砌磚

1.2.2裝窗

1.2.3裝門

1.2.4抹灰

1.3屋頂

1.3.1安梁

1.3.2裝檁

1.3.3上瓦1.4照明

1.4.1配線

1.4.2裝照明燈

1.4.3配電盤

WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.3屋頂識(shí)別項(xiàng)目的主要組成部分能否估算出完成它們各組成部分的費(fèi)用和時(shí)間？找出上述各組成部分更小的組成部分檢查劃分后得到的更小組成部分完成WBS要完成上述部分，有哪些更具體的工作要做？要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成哪些主要工作？不進(jìn)行這層的工作，上層次的各項(xiàng)工作能否完成？完成這些工作，上一層次工作就一定能完成嗎？這一層次的各項(xiàng)工作的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否都已明確？是否修改不修改識(shí)別項(xiàng)目的能否估算出完找出上述各檢查劃分后得到完成WBS要完編號(hào)并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對(duì)所有任務(wù)和子任務(wù)進(jìn)行編號(hào)以便查詢。POS1.0制定技術(shù)規(guī)格

1.1走訪顧客

1.1.1制定日程

1.1.2制定調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)

1.2檢查調(diào)查結(jié)果

2.0開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)編號(hào)并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對(duì)所有任WBS的用途制定工作順序確定工作進(jìn)度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗(yàn)證WBS的用途制定工作順序技術(shù)儲(chǔ)備狀況團(tuán)隊(duì)成員技能abcde權(quán)重張三李四王五蓋爾比爾喬治技術(shù)儲(chǔ)備狀況團(tuán)隊(duì)技能abcde權(quán)重張三7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)任的方法用X表示每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)用P表示某項(xiàng)特定工作細(xì)目的主要責(zé)任人用S表示該項(xiàng)工作細(xì)目的次要責(zé)任人7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)責(zé)任矩陣任務(wù)包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP

劉新客戶項(xiàng)目經(jīng)理孫亞州

任波

林曉劉向東圖表說明P=主要責(zé)任S=支持責(zé)任C=應(yīng)予以協(xié)商A=批準(zhǔn)I=必須被通知責(zé)任矩陣任務(wù)包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系或相互的依存性必須加以分析，以便確定步驟發(fā)生的先后次序。依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動(dòng)（任務(wù)）連接起來。事件指特定的時(shí)間，它們不占用時(shí)間活動(dòng)要占用時(shí)間或消耗資源網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和CPM由杜邦公司也是在20世紀(jì)50年代開發(fā)出來的構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的“關(guān)鍵路線法”是一種面向活動(dòng)的方法，它只需要對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間給出一個(gè)（確定的）估計(jì)值，采用“以箭頭表示活動(dòng)”的格式。132箭線結(jié)點(diǎn)ABCPM由杜邦公司也是在20世紀(jì)50年代開發(fā)出來的構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的PERT構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）”。這一技術(shù)是美國海軍于20世紀(jì)50年代為北極星潛艇和導(dǎo)彈項(xiàng)目而開發(fā)的。PERT技術(shù)是一種面向事件的技術(shù)。PERT構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計(jì)14箭桿式(AOA)每一個(gè)活動(dòng)用一個(gè)箭桿表示活動(dòng)描述寫在箭桿上方箭桿的尾巴表明活動(dòng)的開始箭頭表示活動(dòng)的完成活動(dòng)用節(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）連接事項(xiàng)表示進(jìn)入活動(dòng)的完成和離開活動(dòng)的開始每一事項(xiàng)制定一個(gè)序號(hào)132A.設(shè)計(jì)房子B.訂購建筑材料14箭桿式(AOA)每一個(gè)活動(dòng)用一個(gè)箭桿表示132A.設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動(dòng)用一個(gè)方塊表示活動(dòng)描述寫在方塊中每個(gè)方塊賦予一個(gè)編號(hào)所有活動(dòng)存在有序關(guān)系有些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)房子訂購建筑材料12節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動(dòng)用一個(gè)方塊表示設(shè)計(jì)房子訂購建1216虛活動(dòng)(Dummy)用于AOA形式不消耗時(shí)間用虛箭桿表示用于表示:有助于很好識(shí)別活動(dòng)顯示某種特定的先后關(guān)系....16虛活動(dòng)(Dummy)用于AOA形式....虛活動(dòng)的應(yīng)用432Dummy打地基23

打地基

訂購原材料訂購原材料虛活動(dòng)的應(yīng)用432Dummy打地基23打地基17閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑432ABCAB17閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動(dòng)例：一個(gè)粉刷三間房子的確項(xiàng)目，粉刷每一間房子都要求：1.準(zhǔn)備房間以備粉刷2.粉刷屋頂和墻3.漆房子三個(gè)熟練工人，一個(gè)準(zhǔn)備，一個(gè)粉刷房子，一個(gè)漆房子梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動(dòng)粉刷房子(梯形)準(zhǔn)備房間11粉刷房間12漆房間14準(zhǔn)備房間23粉刷房間25漆房間27準(zhǔn)備房間36粉刷房間38漆房間39粉刷房子(梯形)準(zhǔn)備1粉刷2漆房間14準(zhǔn)備3粉刷5漆房間27建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111B.打地基A.設(shè)計(jì)房子和籌集資金C.訂購和獲得建筑材料DummyG.收尾工作F.選擇地毯D.選擇油漆