成熟企業(yè)如何實施績效管理課件

成熟企業(yè)如何實施績效管理

吳向京成熟企業(yè)如何實施績效管理

吳向京2目錄一、績效管理的思想與理論二、管理與考核并用的時代三、當前成熟企業(yè)的選擇四、一種可行的管理體系五、績效改進與提升的方法六、對實施環(huán)境的幾點思考2目錄一、績效管理的思想與理論3雖然受到質(zhì)疑,但考評仍然至關(guān)重要：亞瑟.克萊恩：人類是萬事萬物的考評者。生活幾乎就是考評：時間、金錢、購物、天氣、車輛運行、旅行、教育、健康、運動、政治……

“盡管多數(shù)員工一想到在工作中的考評就會感到害怕，但還是這些人回覺得在打高爾夫球或麻將時，不記分同樣是可怕的事”。事實上，考評正是體育運動唯一最激勵人的方面；考評也是所有科學和工業(yè)進步不斷發(fā)展和精確的基礎(chǔ)：望遠鏡、顯微鏡、原子鐘。路易.斯巴斯特說：“科學隨著考評工具一起成熟”?！安豢煽荚u就無法管理”一、績效管理的思想與理論3雖然受到質(zhì)疑,但考評仍然至關(guān)重要：一、績效管理的思想與理論4常見的考評思想：布置任務——確定任務的標準——考核任務的完成情況——激勵，或：描述需要的結(jié)果—考核結(jié)果——激勵（簡單工作和小組織）；層層分解任務—確定任務的標準——考核任務的完成情況——激勵（復雜工作和大組織）；對紀律和行為規(guī)范：設(shè)置高壓線在激勵方面：按勞分配基于以上思想所發(fā)展從來的考評方法和理論，我們不妨統(tǒng)稱為“直接考評”或者說“傳統(tǒng)考核”一、績效管理的思想與理論4常見的考評思想：一、績效管理的思想與理論556直接考評的通病※索尼公司的教訓“激情集團”消失“挑戰(zhàn)精神”消失“團隊精神”消失1、如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣的這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。2、"因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，索尼精神的核心'挑戰(zhàn)精神'消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。"3、不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致業(yè)務部門相互拆臺，想從整體利益中為本部門多撈取好處。6直接考評的通病※索尼公司的教訓“激情集團”消失“挑戰(zhàn)精神7

直接考評問題的根源：

用考評驢的方法考評人，沒有顧及驢性與人性的區(qū)別。7

直接考評問題的根源：

用考評驢的方法考評人，8一、績效管理的思想與理論績效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資源管理績效管理思想的兩大特點：先人后事與戰(zhàn)略執(zhí)行績效管理只有思想，并無專門方法，常用別的理論做方法8一、績效管理的思想與理論績效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資9績效實施績效計劃部門指標績效評估部門指標崗位指標公司目標溝通機制績效改進溝通機制1、目標管理常被用作方法之一

9績效實施績效計劃部門指標績效評估部門指標崗位指標公司目標溝102、BSC是最時髦的工具體系102、BSC是最時髦的工具體系11其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具基于勝任素質(zhì)模型是最典型的方法對標、最佳實踐法精益生產(chǎn)和精細化管理一些考評專用方法被誤判為績效管理理論：360度考評、KPI、KRA、等級錨定11其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具一些考12績效管理的目的序號實施績效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作為發(fā)薪依據(jù)從屬2強化戰(zhàn)略執(zhí)行，分解落實公司目標本源3檢查工作過程和目標完成情況，評價履職情況本源4評價培養(yǎng)員工能力，確定培訓需求或作為晉升依據(jù)從屬或本源5幫助員工更好地開展工作本源6淘汰不合格員工從屬7確定員工績效目標本源8評價員工行為，禁止錯誤行為本源9留住優(yōu)秀的人才從屬10塑造優(yōu)秀組織文化從屬11輔助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃從屬12績效管理的目的序號實施績效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作13加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時代13加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時代14三、當前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專門研究成熟企業(yè)2、成熟企業(yè)的問題與特點3、成熟企業(yè)實施績效管理的目的4、建立契合實際的指導理論14三、當前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專門研究成熟企業(yè)151、為什么專門研究成熟企業(yè)問題和歸因民營企業(yè)的啟示CEO薪酬的啟示151、為什么專門研究成熟企業(yè)問題和歸因162、成熟企業(yè)的問題與特點有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)范足夠多。問題在于執(zhí)行是否得力；職能部門的橫向考核制度不可謂不嚴密，但缺少最縱向考核，最清楚員工業(yè)績與問題的階層沒有參與考核；一線簡單勞動已經(jīng)基本實現(xiàn)有效衡量，職能管理崗位沒有有效的考評方式。而職能部門恰是企業(yè)績效提升的關(guān)鍵；162、成熟企業(yè)的問題與特點有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)17組織官僚傾向，職能分割比較嚴重，利益格局已經(jīng)形成，很難破立；現(xiàn)行的考核只具有基礎(chǔ)保障性，稍一擴大，其結(jié)果只是一場政治較量；現(xiàn)有的體系運轉(zhuǎn)比較正常，忙的人已經(jīng)很忙，難以承擔更多其他工作。2、成熟企業(yè)的問題與特點17組織官僚傾向，職能分割比較嚴重，利益格局已經(jīng)形成，很難破183、成熟企業(yè)實施績效管理的目的和原則針對主要矛盾和短板。沒有必要把資源放在正常任務上，缺什么補什么，針對官僚化、因循守舊等問題，衡量改進、激勵改進，形成不斷改進績效、自下而上精細化的內(nèi)在機制。系統(tǒng)與無形?！俺晒Φ目冃Ч芾砭褪菦]有績效管理”，績效管理重在轉(zhuǎn)變管理方法，而不是增加管理模塊，把績效管理的主要思想有機融入日常工作，實現(xiàn)計劃、會議、考核、激勵等的整合，嚴格控制工作量。尊重利益格局。堅持不做勞動等價交換，堅持“優(yōu)勝劣進”保護強者也要幫助弱者。教練管理方法。僅僅有制度是遠遠不夠的,績效管理應該成為各級主管的系統(tǒng)管理手段,所以各級教給主管科學的方法是推進績效管理的重要組成部分。183、成熟企業(yè)實施績效管理的目的和原則針對主要矛盾和短板。194、建立契合實際的指導理論“基于戰(zhàn)略以改進為主線”的績效管理:“兩個目的、兩種手段、三個層次、六部結(jié)構(gòu)與六步流程”

(目的):激勵改進與戰(zhàn)略執(zhí)行并重；

(手段):過程控制與目標控制并重、衡量改進優(yōu)先于衡量價值；

(層次):管理資源根據(jù)實際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵做，將考核對象實施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。

(構(gòu)成)：從外部考評到內(nèi)部考評，可分為六部分，戰(zhàn)略意圖要保持一致。整個管理過程可分為六步。194、建立契合實際的指導理論“基于戰(zhàn)略以改進為主線”的績效20

目的:激勵改進與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的改進點——“售電量”O(jiān)R“平均停電時間”、“業(yè)擴時間”、“小火電控制”？是否具備“明顯的改進和提升”、改進和提升“是否具有積極的價值”是衡量KPI的標準，而不是傳統(tǒng)意義上的以“是否重要”作為確定KPI的標準。20

目的:激勵改進與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的21

兩種手段:過程控制與目標控制過程控制與目標控制并重過程控制主要針對具體事項性指標，以績效卡為工具；結(jié)果控制主要針對典型指標，以業(yè)績合同為主要工具。21

兩種手段:過程控制與目標控制過程控制與目標控制并重22

三個層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵做，將考核對象實施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。22

三個層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實際需要傾斜：循23四、一種可行的管理體系1、外部對公司的績效評價2、對公司經(jīng)營層的績效管理3、公司對部門年度績效管理4、公司對部門月度績效管理5、部門對職能管理崗位及班組月度績效管理6、班組內(nèi)部對崗位績效管理23四、一種可行的管理體系1、外部對公司的績效評價24外部對公司的績效評價：即上級組織對下級組織的業(yè)績評價，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用指標、基礎(chǔ)指標、KPI指標的評價。通用指標來自對禁止性規(guī)章制度的整理規(guī)范；基礎(chǔ)指標分目標（結(jié)果）和過程（計劃事項）兩部分，分別來自對職能（崗位）說明書的歸納和重點工作計劃；KPI指標需要特定的程序確定。24外部對公司的績效評價：即上級組織對下級組織的業(yè)績評價，執(zhí)25對公司經(jīng)營層的績效管理：上級組織對下級領(lǐng)導班子、公司內(nèi)部對領(lǐng)導班子成員的業(yè)績評價，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用指標、團隊與個人基礎(chǔ)指標、個人KPI指標的評價，并應用業(yè)績合同的形式予以固化。25對公司經(jīng)營層的績效管理：上級組織對下級領(lǐng)導班子、公司內(nèi)部26※※供電公司經(jīng)營副總經(jīng)理業(yè)績合同KPI考評序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注1配合審計檢查獲得有利審計結(jié)論，解決遺留問題，并取得新的有利效果1、被檢出問題突出，審計工作組駐公司時間超過上年，扣10分；2、被檢出問題較少，黨委會基本滿意，不扣分；3、解決年初專門會議列出的遺留問題，每項加2分，上限10分；4、獲得有利審計結(jié)論，解決遺留問題，并取得新的有利效果，超出黨委會預想，加20分。業(yè)績考核委員會2電費回收率100%內(nèi)部標準，電費回收未結(jié)零，每0.5%減1分；結(jié)零加5分。業(yè)績考核委員會3低壓業(yè)擴時限6天每發(fā)生一次超時限減1分；低于5天加5分。業(yè)績考核委員會4高壓業(yè)擴時限14天每發(fā)生一次超時限減1分；低于5天加5分。業(yè)績考核委員會26※※供電公司經(jīng)營副總經(jīng)理業(yè)績合同序號指標名稱目標評價標準27基礎(chǔ)考評（標準依據(jù)既有辦法）序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注1售電量50.61億kWh每降低（增加）1%減（加）0.3分業(yè)績考核委員會2線損率2.84%低于目標值減0.5分業(yè)績考核委員會3市場占有率88.30%低于目標值減0.5分，每增加0.5%加0.5分業(yè)績考核委員會4平均電價381.32元／kkwh低于目標值減1分業(yè)績考核委員會5營業(yè)差錯≤1000萬kWh未完成目標減1分業(yè)績考核委員會6可控成本≤2044萬元每超5%減0.5分業(yè)績考核委員會通用考評（略，標準依據(jù)既有辦法）序號指標名稱評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注27基礎(chǔ)考評（標準依據(jù)既有辦法）序號指標名稱目標評價標準或依28公司對部門年度績效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用指標、基礎(chǔ)指標、KPI指標的評價，并應用業(yè)績合同的形式予以固化。28公司對部門年度績效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用29※※供電公司線路隊業(yè)績合同KPI考評序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注135kV及以上線路故障跳閘條次≤15≤10次，加10分；≤15次，加5分；16至18次加1分；19-20次不加分；超過20次扣3分。業(yè)績考核委員會235kV及以上線路平均故障停電檢修時間≤90分鐘≤70分鐘，加10分；≤90分鐘，加5分；≤100分鐘，加2分；≤110分鐘，不加分；超過110分鐘，扣3分。業(yè)績考核委員會335kV及以上線路外力破壞障礙次數(shù)≤3≤3次，加5分，3至5次加1分，6次不加分，超過6次扣3分業(yè)績考核委員會435kV及以上線路重復停電次數(shù)≤2≤1次，加5分；≤2次，加3分；≤3次，加1分；≤4次，不加分；超過4次扣3分。業(yè)績考核委員會29※※供電公司線路隊業(yè)績合同序號指標名稱目標評價標準或30基礎(chǔ)考評（100分,節(jié)選）通用考評（略）序號指標名稱評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注1110kV及以上線路事故次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會2110kV及以上線路重復停電消缺次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會3110kV及以上線路缺陷消缺率100%每降低1個點扣2分業(yè)績考核委員會4110kV及以上線路計劃檢修延期次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會5110kV及以上線路臨時停電次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會30基礎(chǔ)考評（100分,節(jié)選）通用考評（略）序號指標名稱評價31公司對部門月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績效卡上，與月度計劃管理一體實施考評。31公司對部門月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合32部門對職能管理崗位及班組月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績效卡上，與月度計劃管理一體實施考評。32部門對職能管理崗位及班組月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”33班組內(nèi)部對崗位績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照“工時\定額”小立法，通過簡單的數(shù)字累積實施考評。33班組內(nèi)部對崗位績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照34如何描述KPI典型指標：QQTC（細節(jié)三段式）GS類指標：描述目標至可衡量注意：破除“率”和“權(quán)重”的迷信QQ<>T<>C<>012345-1-234如何描述KPI典型指標：QQTC（細節(jié)三段式）QQ<>T35四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI2、確定部門層KPI3、簽署兩級業(yè)績合同4、過程控制5、專業(yè)監(jiān)督6、年度考評改進與激勵35四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI361、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上級目標，也有單位子戰(zhàn)略。是年度工作會議的組成部分。確定KPI年度計劃。361、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI372、確定部門層KPI

自上而下的分解與職責流程提煉是年度工作會議的組成部分確定KPI年度計劃372、確定部門層KPI

自上而下的分解與職責流程提煉383、簽署兩級業(yè)績合同是目標與激勵掛鉤，創(chuàng)建動力系統(tǒng)合同包括KPI及其行動計劃，直接來源于指標庫，是前面兩步的繼續(xù)和結(jié)果是年度工作會議的重要組成部分383、簽署兩級業(yè)績合同是目標與激勵掛鉤，創(chuàng)建動力系統(tǒng)394、過程控制應用月度績效卡實施過程控制績效卡的組成各模塊貫徹的意圖各模塊的產(chǎn)生方式與傳統(tǒng)考核的聯(lián)系與區(qū)別394、過程控制應用月度績效卡實施過程控制405、專業(yè)監(jiān)督通過KPI指標評價實施專業(yè)監(jiān)督405、專業(yè)監(jiān)督通過KPI指標評價實施專業(yè)監(jiān)督416、年度考評改進與激勵著重于對年度計劃的反思與改進業(yè)績合同考核重在兌現(xiàn)中期激勵體系“績效工資制度”長期激勵體系“職業(yè)通道晉升”416、年度考評改進與激勵著重于對年度計劃的反思與改進42沒有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進績效管理需要系統(tǒng)的制度設(shè)計與對管理者的方法教練并重?！锟荚u不僅要解決有效區(qū)分績效的問題，更重要的是找到改進績效的突破口和方法，這也是中層干部的首要責任和主要能力的體現(xiàn)。五、績效改進與提升的方法★績效管理思想的本意是提升個人績效先于企業(yè)業(yè)績，但現(xiàn)實要求我們反過來。42沒有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進績431、具體問題的改進2、持續(xù)系統(tǒng)的改進兩種改進和提升的思路，七條衡量的原則：431、具體問題的改進兩種改進和提升的思路，七條衡量的原則：44例1：辦公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工會的KPI。例4：行政秘書的KPI。例5：離退辦的KPI。例6：“閑人”的KPI。討論:能當場舉個案例嗎?

1、具體問題的改進從具體問題中找改進，將改進量化為KPI指標。只要主管有要求，員工個個是精英；只要方法對路，任何崗位和部門都有KPI。44例1：辦公室的KPI。1、具體問題的改進452、持續(xù)系統(tǒng)的改進隨著推進的深入，與日常工作的結(jié)合日益緊密，專用工具的完善，可以：運用服務質(zhì)量模型、項目管理法、精益生產(chǎn)(精細管理)、對標、頭腦風暴、魚刺圖等理論和手段，建立持續(xù)改進的KPI體系五、績效改進與提升的方法452、持續(xù)系統(tǒng)的改進五、績效改進與提升的方法462、持續(xù)系統(tǒng)的改進23個部門的實際案例

指標：業(yè)擴時間，指標目標：縮短XX指標：平均停電時間，指標目標：縮短XX462、持續(xù)系統(tǒng)的改進23個部門的實際案例指標：業(yè)擴時間，指47例：應用服務質(zhì)量(servqual)模型找KPI★精細管理的實質(zhì)是努力縮小偏差。重點是要尋找到偏差的數(shù)據(jù)。韋爾奇說：“沒有數(shù)據(jù)，我們對信息一無所知。”★從現(xiàn)代管理理論的角度看，企業(yè)的一切崗位都在從事服務工作：或?qū)ν獠靠蛻艋驅(qū)?nèi)部客戶，應用服務質(zhì)量模型理論上可以解決所有崗位和團隊找KPI的需要。履行服務承諾服務速度專業(yè)技能、禮貌、可信、安全感溝通、理解客戶設(shè)備可靠性反應保證感情有形資產(chǎn)服務質(zhì)量47例：應用服務質(zhì)量(servqual)模型找KPI履行服務48例1：綜合評估，相對改進服務質(zhì)量評價表（樣表）被評價部門：人事部

評價標準評分標準姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6很差-------很好崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6標準1：態(tài)度友好1234567

標準2：回答詳盡1234567

標準3：回饋及時1234567

標準4：處理有效1234567

…….1234567

評價得分合計

48例1：綜合評估，相對改進服務質(zhì)量評價表（樣表）被評價部門49要素得分崗位最高平均值最低相對評價法主管幫助找改進點例1：49要素得分崗位最高平均值最低相對評價法主管幫助找改進點例150相比和您約定的時間，檢修人員何時到達（）。A、提前5分鐘多B、提前5分鐘以內(nèi)C、準時到達D、遲了5分鐘E、遲了10分鐘例2：速度評估，單項改進50相比和您約定的時間，檢修人員何時到達（）。例2：51例2續(xù)：服務速度您在業(yè)擴報裝柜臺，提出服務要求后，需要等待多長時間。A、15分鐘以內(nèi)B、30分鐘C、1小時以內(nèi)D、1小時以上討論：對檔案室或其管理員如何找KPI？室外與室內(nèi)的結(jié)合51例2續(xù)：服務速度討論：對檔案室或其管理員如何找KPI？52例3:專業(yè)技能對人事部社保專工的回答，令您滿意的有幾次A、0次B、1次C、2次D、3次以上52例3:專業(yè)技能53例4:服務人性化有許多企業(yè)面臨的問題是如何測量服務人性化，尤其是無法直接監(jiān)察到的服務不好測量。比如維修人員走后，客戶對現(xiàn)場的清理是否滿意，即無法去現(xiàn)場觀察，又無法對客戶描述。在這種情況下，一般可以采取間接詢問的方法，利用客戶行為測量我們的服務人員的服務行為，服務質(zhì)量。我們的檢修人員走后，您用了多長時間清理現(xiàn)場?A、基本沒有清理B、15分鐘左右C、30分鐘左右D、60分鐘以內(nèi)E、60分鐘以上53例4:服務人性化54例5：有形產(chǎn)品令人放心除了上述四方面，還需要測量客戶對有形產(chǎn)品的滿意程度，這部分滿意度也是關(guān)系客戶對企業(yè)產(chǎn)生信賴與否的關(guān)鍵變量。它能夠幫助企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象和可信度。從開始使用到第一次發(fā)生故障（包括沒有報修的小故障），大約多長時間?A、3個月內(nèi)B、半年內(nèi)C、1年內(nèi)D、1～3年E、3～5年F、5年以上54例5：有形產(chǎn)品令人放心55回顧：1、與習慣看法的異同2、與常見理論的異同3、是否可以避免索尼的問題呢？55回顧：1、與習慣看法的異同56六、對前提、環(huán)境、哲學的思考1、需要外部對企業(yè)整體績效評估精細化推動2、需要企業(yè)步入成熟期員工更新率比較低3、需要企業(yè)主要領(lǐng)導從企業(yè)家向經(jīng)理人轉(zhuǎn)變4、管理基礎(chǔ)和激勵體系開始步入正軌5、需要一定的組織氛圍和組織環(huán)境6、工作負荷需要在一定范圍之內(nèi)，各種管理要有機整合。56六、對前提、環(huán)境、哲學的思考57明確性：員工清楚組織的程序、期望和計劃的程度。

任務與指導：員工了解組織愿景及其大致計劃。組織與職責：員工了解組織結(jié)構(gòu)、工作職責、崗位確定、職能劃分。標準性：員工對管理層確定高標準和挑戰(zhàn)性目標并推動員工改進績效的方式的領(lǐng)悟程度。

績效改進：鼓勵員工改進績效。追求優(yōu)秀：員工關(guān)于管理者在設(shè)定高標準和挑戰(zhàn)性目標方面有感覺。責任性：工作單位或組織里的員工感覺自由決定怎樣干好本職工作的程度，以及鼓勵冒一定風險的程度。

獨立決斷權(quán)：不用請示上司可就工作決定的程度風險責任：鼓勵員工承擔一定風險的程度

好的組織氛圍和習慣既是基礎(chǔ)也是目標：57明確性：員工清楚組織的程序、期望和計劃的程度。好的組織氛58獎勵性：員工覺得業(yè)績優(yōu)異是分配報酬的基礎(chǔ)的程度，以及認同與表揚多于威脅和批評的程度。

業(yè)績獎勵：員工所感覺到的獎勵與業(yè)績的關(guān)聯(lián)度肯定與表揚：肯定和表揚多于威脅和批評的程度凝聚性：同事間相互喜歡、信任并合作程度；員工會付出額外努力的可能性；對屬于組織感到自豪的程度

協(xié)調(diào)合作性：員工感覺同事間彼此喜歡、信任、工作中人們互相幫助的程度奉獻精神：員工在需要時付出額外努力的程度集體榮譽感：員工身為組織一員感覺自豪的程度靈活性：員工感覺減少不必要的程序、政策和手續(xù)的程度，以及被鼓勵發(fā)展新思想和方法的程度。

官僚形式程度：沒有多少不必要的步驟、政策、規(guī)定等創(chuàng)新：鼓勵成員發(fā)展新思想、新方法的程度

58獎勵性：員工覺得業(yè)績優(yōu)異是分配報酬的基礎(chǔ)的程度，以及認同59吉化爆炸案的反思吉化公司推行的精細化管理是同行業(yè)標桿，全國學習的典范和旗幟。吉化有完善的管理標準和制度：《工藝規(guī)程》、《崗位操作法》、《逐級確認制度》、《員工行為準則》、《安全生產(chǎn)責任制》……吉化員工的順口溜：“裝置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏油，不能不撿煙頭”、“儀表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以不會，條例必須會背”，“設(shè)備可以出事，走路必須排隊”。必須解決各種管理的關(guān)系問題，控制工作負荷

精細化\標準化\三標一體\戰(zhàn)略管理\項目管理\對標\績效管理……方法是可以共通的,可以盯住一樣系統(tǒng)解決。例如：烏魯木齊電業(yè)局的戰(zhàn)略管理和三標一體與績效管理：59吉化爆炸案的反思必須解決各種管理的關(guān)系問題，控制工作負荷60謝謝！吳向京

60謝謝！吳向京演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成熟企業(yè)如何實施績效管理

吳向京成熟企業(yè)如何實施績效管理

吳向京63目錄一、績效管理的思想與理論二、管理與考核并用的時代三、當前成熟企業(yè)的選擇四、一種可行的管理體系五、績效改進與提升的方法六、對實施環(huán)境的幾點思考2目錄一、績效管理的思想與理論64雖然受到質(zhì)疑,但考評仍然至關(guān)重要：亞瑟.克萊恩：人類是萬事萬物的考評者。生活幾乎就是考評：時間、金錢、購物、天氣、車輛運行、旅行、教育、健康、運動、政治……

“盡管多數(shù)員工一想到在工作中的考評就會感到害怕，但還是這些人回覺得在打高爾夫球或麻將時，不記分同樣是可怕的事”。事實上，考評正是體育運動唯一最激勵人的方面；考評也是所有科學和工業(yè)進步不斷發(fā)展和精確的基礎(chǔ)：望遠鏡、顯微鏡、原子鐘。路易.斯巴斯特說：“科學隨著考評工具一起成熟”。“不可考評就無法管理”一、績效管理的思想與理論3雖然受到質(zhì)疑,但考評仍然至關(guān)重要：一、績效管理的思想與理論65常見的考評思想：布置任務——確定任務的標準——考核任務的完成情況——激勵，或：描述需要的結(jié)果—考核結(jié)果——激勵（簡單工作和小組織）；層層分解任務—確定任務的標準——考核任務的完成情況——激勵（復雜工作和大組織）；對紀律和行為規(guī)范：設(shè)置高壓線在激勵方面：按勞分配基于以上思想所發(fā)展從來的考評方法和理論，我們不妨統(tǒng)稱為“直接考評”或者說“傳統(tǒng)考核”一、績效管理的思想與理論4常見的考評思想：一、績效管理的思想與理論66567直接考評的通病※索尼公司的教訓“激情集團”消失“挑戰(zhàn)精神”消失“團隊精神”消失1、如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣的這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。2、"因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，索尼精神的核心'挑戰(zhàn)精神'消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。"3、不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致業(yè)務部門相互拆臺，想從整體利益中為本部門多撈取好處。6直接考評的通病※索尼公司的教訓“激情集團”消失“挑戰(zhàn)精神68

直接考評問題的根源：

用考評驢的方法考評人，沒有顧及驢性與人性的區(qū)別。7

直接考評問題的根源：

用考評驢的方法考評人，69一、績效管理的思想與理論績效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資源管理績效管理思想的兩大特點：先人后事與戰(zhàn)略執(zhí)行績效管理只有思想，并無專門方法，常用別的理論做方法8一、績效管理的思想與理論績效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資70績效實施績效計劃部門指標績效評估部門指標崗位指標公司目標溝通機制績效改進溝通機制1、目標管理常被用作方法之一

9績效實施績效計劃部門指標績效評估部門指標崗位指標公司目標溝712、BSC是最時髦的工具體系102、BSC是最時髦的工具體系72其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具基于勝任素質(zhì)模型是最典型的方法對標、最佳實踐法精益生產(chǎn)和精細化管理一些考評專用方法被誤判為績效管理理論：360度考評、KPI、KRA、等級錨定11其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具一些考73績效管理的目的序號實施績效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作為發(fā)薪依據(jù)從屬2強化戰(zhàn)略執(zhí)行，分解落實公司目標本源3檢查工作過程和目標完成情況，評價履職情況本源4評價培養(yǎng)員工能力，確定培訓需求或作為晉升依據(jù)從屬或本源5幫助員工更好地開展工作本源6淘汰不合格員工從屬7確定員工績效目標本源8評價員工行為，禁止錯誤行為本源9留住優(yōu)秀的人才從屬10塑造優(yōu)秀組織文化從屬11輔助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃從屬12績效管理的目的序號實施績效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作74加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時代13加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時代75三、當前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專門研究成熟企業(yè)2、成熟企業(yè)的問題與特點3、成熟企業(yè)實施績效管理的目的4、建立契合實際的指導理論14三、當前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專門研究成熟企業(yè)761、為什么專門研究成熟企業(yè)問題和歸因民營企業(yè)的啟示CEO薪酬的啟示151、為什么專門研究成熟企業(yè)問題和歸因772、成熟企業(yè)的問題與特點有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)范足夠多。問題在于執(zhí)行是否得力；職能部門的橫向考核制度不可謂不嚴密，但缺少最縱向考核，最清楚員工業(yè)績與問題的階層沒有參與考核；一線簡單勞動已經(jīng)基本實現(xiàn)有效衡量，職能管理崗位沒有有效的考評方式。而職能部門恰是企業(yè)績效提升的關(guān)鍵；162、成熟企業(yè)的問題與特點有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)78組織官僚傾向，職能分割比較嚴重，利益格局已經(jīng)形成，很難破立；現(xiàn)行的考核只具有基礎(chǔ)保障性，稍一擴大，其結(jié)果只是一場政治較量；現(xiàn)有的體系運轉(zhuǎn)比較正常，忙的人已經(jīng)很忙，難以承擔更多其他工作。2、成熟企業(yè)的問題與特點17組織官僚傾向，職能分割比較嚴重，利益格局已經(jīng)形成，很難破793、成熟企業(yè)實施績效管理的目的和原則針對主要矛盾和短板。沒有必要把資源放在正常任務上，缺什么補什么，針對官僚化、因循守舊等問題，衡量改進、激勵改進，形成不斷改進績效、自下而上精細化的內(nèi)在機制。系統(tǒng)與無形?！俺晒Φ目冃Ч芾砭褪菦]有績效管理”，績效管理重在轉(zhuǎn)變管理方法，而不是增加管理模塊，把績效管理的主要思想有機融入日常工作，實現(xiàn)計劃、會議、考核、激勵等的整合，嚴格控制工作量。尊重利益格局。堅持不做勞動等價交換，堅持“優(yōu)勝劣進”保護強者也要幫助弱者。教練管理方法。僅僅有制度是遠遠不夠的,績效管理應該成為各級主管的系統(tǒng)管理手段,所以各級教給主管科學的方法是推進績效管理的重要組成部分。183、成熟企業(yè)實施績效管理的目的和原則針對主要矛盾和短板。804、建立契合實際的指導理論“基于戰(zhàn)略以改進為主線”的績效管理:“兩個目的、兩種手段、三個層次、六部結(jié)構(gòu)與六步流程”

(目的):激勵改進與戰(zhàn)略執(zhí)行并重；

(手段):過程控制與目標控制并重、衡量改進優(yōu)先于衡量價值；

(層次):管理資源根據(jù)實際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵做，將考核對象實施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。

(構(gòu)成)：從外部考評到內(nèi)部考評，可分為六部分，戰(zhàn)略意圖要保持一致。整個管理過程可分為六步。194、建立契合實際的指導理論“基于戰(zhàn)略以改進為主線”的績效81

目的:激勵改進與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的改進點——“售電量”O(jiān)R“平均停電時間”、“業(yè)擴時間”、“小火電控制”？是否具備“明顯的改進和提升”、改進和提升“是否具有積極的價值”是衡量KPI的標準，而不是傳統(tǒng)意義上的以“是否重要”作為確定KPI的標準。20

目的:激勵改進與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的82

兩種手段:過程控制與目標控制過程控制與目標控制并重過程控制主要針對具體事項性指標，以績效卡為工具；結(jié)果控制主要針對典型指標，以業(yè)績合同為主要工具。21

兩種手段:過程控制與目標控制過程控制與目標控制并重83

三個層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵做，將考核對象實施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。22

三個層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實際需要傾斜：循84四、一種可行的管理體系1、外部對公司的績效評價2、對公司經(jīng)營層的績效管理3、公司對部門年度績效管理4、公司對部門月度績效管理5、部門對職能管理崗位及班組月度績效管理6、班組內(nèi)部對崗位績效管理23四、一種可行的管理體系1、外部對公司的績效評價85外部對公司的績效評價：即上級組織對下級組織的業(yè)績評價，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用指標、基礎(chǔ)指標、KPI指標的評價。通用指標來自對禁止性規(guī)章制度的整理規(guī)范；基礎(chǔ)指標分目標（結(jié)果）和過程（計劃事項）兩部分，分別來自對職能（崗位）說明書的歸納和重點工作計劃；KPI指標需要特定的程序確定。24外部對公司的績效評價：即上級組織對下級組織的業(yè)績評價，執(zhí)86對公司經(jīng)營層的績效管理：上級組織對下級領(lǐng)導班子、公司內(nèi)部對領(lǐng)導班子成員的業(yè)績評價，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用指標、團隊與個人基礎(chǔ)指標、個人KPI指標的評價，并應用業(yè)績合同的形式予以固化。25對公司經(jīng)營層的績效管理：上級組織對下級領(lǐng)導班子、公司內(nèi)部87※※供電公司經(jīng)營副總經(jīng)理業(yè)績合同KPI考評序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注1配合審計檢查獲得有利審計結(jié)論，解決遺留問題，并取得新的有利效果1、被檢出問題突出，審計工作組駐公司時間超過上年，扣10分；2、被檢出問題較少，黨委會基本滿意，不扣分；3、解決年初專門會議列出的遺留問題，每項加2分，上限10分；4、獲得有利審計結(jié)論，解決遺留問題，并取得新的有利效果，超出黨委會預想，加20分。業(yè)績考核委員會2電費回收率100%內(nèi)部標準，電費回收未結(jié)零，每0.5%減1分；結(jié)零加5分。業(yè)績考核委員會3低壓業(yè)擴時限6天每發(fā)生一次超時限減1分；低于5天加5分。業(yè)績考核委員會4高壓業(yè)擴時限14天每發(fā)生一次超時限減1分；低于5天加5分。業(yè)績考核委員會26※※供電公司經(jīng)營副總經(jīng)理業(yè)績合同序號指標名稱目標評價標準88基礎(chǔ)考評（標準依據(jù)既有辦法）序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注1售電量50.61億kWh每降低（增加）1%減（加）0.3分業(yè)績考核委員會2線損率2.84%低于目標值減0.5分業(yè)績考核委員會3市場占有率88.30%低于目標值減0.5分，每增加0.5%加0.5分業(yè)績考核委員會4平均電價381.32元／kkwh低于目標值減1分業(yè)績考核委員會5營業(yè)差錯≤1000萬kWh未完成目標減1分業(yè)績考核委員會6可控成本≤2044萬元每超5%減0.5分業(yè)績考核委員會通用考評（略，標準依據(jù)既有辦法）序號指標名稱評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注27基礎(chǔ)考評（標準依據(jù)既有辦法）序號指標名稱目標評價標準或依89公司對部門年度績效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用指標、基礎(chǔ)指標、KPI指標的評價，并應用業(yè)績合同的形式予以固化。28公司對部門年度績效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對通用90※※供電公司線路隊業(yè)績合同KPI考評序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注135kV及以上線路故障跳閘條次≤15≤10次，加10分；≤15次，加5分；16至18次加1分；19-20次不加分；超過20次扣3分。業(yè)績考核委員會235kV及以上線路平均故障停電檢修時間≤90分鐘≤70分鐘，加10分；≤90分鐘，加5分；≤100分鐘，加2分；≤110分鐘，不加分；超過110分鐘，扣3分。業(yè)績考核委員會335kV及以上線路外力破壞障礙次數(shù)≤3≤3次，加5分，3至5次加1分，6次不加分，超過6次扣3分業(yè)績考核委員會435kV及以上線路重復停電次數(shù)≤2≤1次，加5分；≤2次，加3分；≤3次，加1分；≤4次，不加分；超過4次扣3分。業(yè)績考核委員會29※※供電公司線路隊業(yè)績合同序號指標名稱目標評價標準或91基礎(chǔ)考評（100分,節(jié)選）通用考評（略）序號指標名稱評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注序號指標名稱目標評價標準或依據(jù)執(zhí)考部門備注1110kV及以上線路事故次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會2110kV及以上線路重復停電消缺次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會3110kV及以上線路缺陷消缺率100%每降低1個點扣2分業(yè)績考核委員會4110kV及以上線路計劃檢修延期次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會5110kV及以上線路臨時停電次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績考核委員會30基礎(chǔ)考評（100分,節(jié)選）通用考評（略）序號指標名稱評價92公司對部門月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績效卡上，與月度計劃管理一體實施考評。31公司對部門月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合93部門對職能管理崗位及班組月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績效卡上，與月度計劃管理一體實施考評。32部門對職能管理崗位及班組月度績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”94班組內(nèi)部對崗位績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照“工時\定額”小立法，通過簡單的數(shù)字累積實施考評。33班組內(nèi)部對崗位績效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照95如何描述KPI典型指標：QQTC（細節(jié)三段式）GS類指標：描述目標至可衡量注意：破除“率”和“權(quán)重”的迷信QQ<>T<>C<>012345-1-234如何描述KPI典型指標：QQTC（細節(jié)三段式）QQ<>T96四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI2、確定部門層KPI3、簽署兩級業(yè)績合同4、過程控制5、專業(yè)監(jiān)督6、年度考評改進與激勵35四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI971、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上級目標，也有單位子戰(zhàn)略。是年度工作會議的組成部分。確定KPI年度計劃。361、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI982、確定部門層KPI

自上而下的分解與職責流程提煉是年度工作會議的組成部分確定KPI年度計劃372、確定部門層KPI

自上而下的分解與職責流程提煉993、簽署兩級業(yè)績合同是目標與激勵掛鉤，創(chuàng)建動力系統(tǒng)合同包括KPI及其行動計劃，直接來源于指標庫，是前面兩步的繼續(xù)和結(jié)果是年度工作會議的重要組成部分383、簽署兩級業(yè)績合同是目標與激勵掛鉤，創(chuàng)建動力系統(tǒng)1004、過程控制應用月度績效卡實施過程控制績效卡的組成各模塊貫徹的意圖各模塊的產(chǎn)生方式與傳統(tǒng)考核的聯(lián)系與區(qū)別394、過程控制應用月度績效卡實施過程控制1015、專業(yè)監(jiān)督通過KPI指標評價實施專業(yè)監(jiān)督405、專業(yè)監(jiān)督通過KPI指標評價實施專業(yè)監(jiān)督1026、年度考評改進與激勵著重于對年度計劃的反思與改進業(yè)績合同考核重在兌現(xiàn)中期激勵體系“績效工資制度”長期激勵體系“職業(yè)通道晉升”416、年度考評改進與激勵著重于對年度計劃的反思與改進103沒有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進績效管理需要系統(tǒng)的制度設(shè)計與對管理者的方法教練并重?！锟荚u不僅要解決有效區(qū)分績效的問題，更重要的是找到改進績效的突破口和方法，這也是中層干部的首要責任和主要能力的體現(xiàn)。五、績效改進與提升的方法★績效管理思想的本意是提升個人績效先于企業(yè)業(yè)績，但現(xiàn)實要求我們反過來。42沒有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進績1041、具體問題的改進2、持續(xù)系統(tǒng)的改進兩種改進和提升的思路，七條衡量的原則：431、具體問題的改進兩種改進和提升的思路，七條衡量的原則：105例1：辦公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工會的KPI。例4：行政秘書的KPI。例5：離退辦的KPI。例6：“閑人”的KPI。討論:能當場舉個案例嗎?

1、具體問題的改進從具體問題中找改進，將改進量化為KPI指標。只要主管有要求，員工個個是精英；只要方法對路，任何崗位和部門都有KPI。44例1：辦公室的KPI。1、具體問題的改進1062、持續(xù)系統(tǒng)的改進隨著推進的深入，與日常工作的結(jié)合日益緊密，專用工具的完善，可以：運用服務質(zhì)量模型、項目管理法、精益生產(chǎn)(精細管理)、對標、頭腦風暴、魚刺圖等理論和手段，建立持續(xù)改進的KPI體系五、績效改進與提升的方法452、持續(xù)系統(tǒng)的改進五、績效改進與提升的方法1072、持續(xù)系統(tǒng)的改進23個部門的實際案例

指標：業(yè)擴時間，指標目標：縮短XX指標：平均停電時間，指標目標：縮短XX462、持續(xù)系統(tǒng)的改進23個部門的實際案例指標：業(yè)擴時間，指108例：應用服務質(zhì)量(servqual)模型找KPI★精細管理的實質(zhì)是努力縮小偏差。重點是要尋找到偏差的數(shù)據(jù)。韋爾奇說：“沒有數(shù)據(jù)，我們對信息一無所知?！薄飶默F(xiàn)代管理理論的角度看，企業(yè)的一切崗位都在從事服務工作：或?qū)ν獠靠蛻艋驅(qū)?nèi)部客戶，應用服務質(zhì)量模型理論上可以解決所有崗位和團隊找KPI的需要。履行服務承諾服務速度專業(yè)技能、禮貌、可信、安全感溝通、理解客戶設(shè)備可靠性反應保證感情有形資產(chǎn)服務質(zhì)量47例：應用服務質(zhì)量(servqual)模型找KPI履行服務109例1：綜合評估，相對改進服務質(zhì)量評價表（樣表）被評價部門：人事部

評價標準評分標準姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6很差-------很好崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6標準1：態(tài)度友好1234567

標準2：回答詳盡1234567

標準3：回饋及時1234567

標準4：處理有效1234567

…….1234567

評價得分合計

48例1：綜合評估，相對改進服務質(zhì)量評價表（樣表）被評價部門110要素得分崗位最高平均值最低相對評價法主管幫助找改進點例1：49要素得分崗位最高平均值最低相對評價法主管幫助找改進點例1111相比和您約定的時間，檢修人員何時到達（）。A、提前5分鐘多B、提前5分鐘以內(nèi)C、準時到達D、遲了5分鐘E、遲了10分鐘例2：速度評估，單項改進50相比和您約定的時間，檢修人員何時到達（）。例2：112例2續(xù)：服務速度您在業(yè)擴報裝柜臺，提出服務要求后，需要等待多長時間。A、15分鐘以內(nèi)B