諾基亞在中國的財務戰(zhàn)略管理案例

諾基亞在中國的財務戰(zhàn)略管理案例第一，是其中國區(qū)財務戰(zhàn)略管理目標的確立；第二，是其財務戰(zhàn)略管理的體系結(jié)構與系統(tǒng)戰(zhàn)略；第三，是其財務戰(zhàn)略管理體系建立的實施戰(zhàn)略。第二個戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務戰(zhàn)略管理概念和系統(tǒng)，第三個戰(zhàn)略的實施完美實現(xiàn)了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰(zhàn)略目標。那么，它的中國財務戰(zhàn)略管理有什么值得借鑒之處呢？集團財務戰(zhàn)略延伸到中國區(qū)過程與實施步驟諾基亞對中國區(qū)財務管理體系的建立，應用了管理技術轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進的財務管理技術遠比總部進行統(tǒng)一的財務管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。1995年諾基亞在中國的業(yè)務開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機和網(wǎng)絡設備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財務戰(zhàn)略管理體系并賴以支撐業(yè)務的發(fā)展呢？這經(jīng)歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會計人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。在會計核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負責會計體系的主管就經(jīng)常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計準則，并反復與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節(jié)、中國的統(tǒng)計報告時間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；在培訓、指導的同時搜集和確認了本地的相關信息；會計人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會計理念以及國外的會計準則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會計準則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調(diào)整，以便在此基礎上，提供能夠滿足本地法律要求的財務報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務機關和統(tǒng)計機關商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無論在系統(tǒng)、技術、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務統(tǒng)一管理的架構雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負面影響，時間前后經(jīng)歷了約3年的時間，會計核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來的財務人員就離開了中國區(qū)。這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權利和機會，并促使了本地與全球的順利接軌，應該是雙贏的局面，這個過程對于諾基亞的財務戰(zhàn)略的形成至關重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最后的目標盡快實現(xiàn)。它所帶來的收益遠遠大于付出的成本。在會計體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財務控制人員，稱為財務總監(jiān)，這些財務總監(jiān)被派到財務部、制造部、銷售部等等業(yè)務部門，人事關系隸屬于財務部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業(yè)務部門的經(jīng)營并輔助業(yè)務部門經(jīng)理進行管理、商業(yè)交易和預算，并同時向業(yè)務部們經(jīng)理和財務部經(jīng)理匯報工作。在這些財務總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財務部根本沒有設置這些職位和職責，也沒有人做這些事情，財務部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務人員共同探討問題解決問題，并指導本地財務人員做管理報告和預算，參與績效考核與費用控制，并與本地高級財務人員一起參與諾基亞的財務總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財務人員學習如何代表公司和總部的利益，學習如何與業(yè)務人員交涉和解決問題，學習如何參與到經(jīng)營決策中，學習如何為企業(yè)經(jīng)營管理設計財務方案等等。經(jīng)過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國區(qū)逐步形成了以預算和業(yè)績評價為主的財務戰(zhàn)略管理的經(jīng)營控制體系，這個體系的建立成功來源于兩個方面，一個是人力資源的培養(yǎng)，一個是諾基亞管理控制方法與風格的落地。成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個財務戰(zhàn)略管理控制體系，而是建成了一個‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點是最關鍵的，這個風格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎，因為所有財務總監(jiān)都是接受這種管理風格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強。宋尚教授——著名思維訓練專家，原HP、KAPPA高級經(jīng)理10余年職場思維導圖實踐經(jīng)驗，13年世界級公司管理層經(jīng)驗，國內(nèi)第一個職場思維導圖案例——“李寧公司思維導圖落地系統(tǒng)”創(chuàng)造者中國職場思維導圖之父清華大學總裁班客座教授現(xiàn)任天下伐謀咨詢高級合伙人、思維學院院長他開創(chuàng)了中國職場思維導圖培訓領域，被稱為中職場思維導圖之父他早年在海外接受思維導圖專業(yè)訓練，10余年從事思維導圖教學與研究，是國內(nèi)最早從事思維導圖研究與在職場全面推廣并落地的先行者之一他是思維導圖在職場應用領域權威專家，曾經(jīng)親自操盤三家全球性公司的思維導圖的推廣與落地接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國區(qū)很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準備過程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區(qū)，負責建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什么呢？因為它根本就沒有在中國區(qū)實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關文件，同時提供結(jié)帳信用擔保，他們根據(jù)諾基亞國際市場資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風險的屏蔽，并協(xié)助起草相關文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術支持與觀念；并且，每一個子公司發(fā)現(xiàn)自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個游戲給每一個企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。上面介紹了幾個財務戰(zhàn)略管理的關鍵技術在中國區(qū)的落地過程，風險管理的體系建立也是使用了同樣的技術轉(zhuǎn)讓的手法來實現(xiàn)，這些財務戰(zhàn)略管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務戰(zhàn)略的第一個部分，我們可以稱之為財務管理體系建立戰(zhàn)略。四條線的完善財務戰(zhàn)略管理體系架構第一條線是會計信息系統(tǒng)，這個信息系統(tǒng)是由ERP擔當，可以使全球信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務平臺，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫是非常主要的，穩(wěn)定的會計政策和執(zhí)行的準則是基礎，標準化的編碼可以