某制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告課件

烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告2022/12/15烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告2022/12/13烏蘇里江制藥1說(shuō)明本報(bào)告系一期診斷報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；本報(bào)告依據(jù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以烏蘇里江藥業(yè)提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，新華信不對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)；本報(bào)告旨在提高烏蘇里江藥業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何個(gè)人。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告說(shuō)明本報(bào)告系一期診斷2目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、公司內(nèi)部診斷三、核心問(wèn)題總結(jié)四、初步解決框架烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷3項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表

周123456789101112共12周時(shí)間項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一步驟二步驟三外部環(huán)境分析內(nèi)部資源和能力分析管理診斷公司戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系人力資源戰(zhàn)略子公司管理模式確定公司總部定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一期匯報(bào)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表周14經(jīng)過(guò)前期詳細(xì)的資料收集、反復(fù)的內(nèi)部訪談以及發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷等多種手段對(duì)烏蘇里江藥業(yè)的現(xiàn)狀形成初步判斷

重點(diǎn)工作資料收集從內(nèi)部重點(diǎn)收集公司的工作方案、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等內(nèi)部訪談針對(duì)公司戰(zhàn)略、組織、人力資源、營(yíng)銷等方面進(jìn)行全面問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查問(wèn)卷外部調(diào)查對(duì)烏蘇里江藥業(yè)的中高層管理人員分別訪談，了解公司目前存在的問(wèn)題對(duì)公司所在行業(yè)、特定市場(chǎng)進(jìn)行分析研究，了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、主要區(qū)域市場(chǎng)及渠道狀況烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告經(jīng)過(guò)前期詳細(xì)的資料收集、反復(fù)的內(nèi)部訪談以及發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷等多種5序號(hào)文件名稱數(shù)量1中國(guó)制藥行業(yè)分析報(bào)告、中醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告等12個(gè)（電子文檔）2近三年財(cái)務(wù)報(bào)表及主要銷售財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10冊(cè)3人員名冊(cè)5冊(cè)4生產(chǎn)管理手冊(cè)1冊(cè)5相關(guān)銷售管理制度2冊(cè)6生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)、庫(kù)存臺(tái)帳2冊(cè)7銷售責(zé)任書1冊(cè)9哈爾濱分廠情況簡(jiǎn)介1冊(cè)10烏蘇里江藥業(yè)宣傳手冊(cè)16冊(cè)11其他文件若干診斷過(guò)程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告序號(hào)文件名稱數(shù)量1中國(guó)制藥行業(yè)分析報(bào)告、中醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)62003年9月12日至9月29日，新華信對(duì)烏蘇里江藥業(yè)總部、各分廠等機(jī)構(gòu)的各層人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)76人次，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解總部職能部門銷售人員分廠高層管理人員8中層管理人員182317工人10共計(jì)76烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告2003年9月12日至9月29日，新華信對(duì)烏蘇里江藥業(yè)總部、7調(diào)查問(wèn)卷分三類：綜合管理類（無(wú)記名）、營(yíng)銷管理通用類（無(wú)記名）、各省區(qū)經(jīng)理類（記名）問(wèn)題類別個(gè)人信息戰(zhàn)略管理組織管理營(yíng)銷管理題目數(shù)量46146問(wèn)題類別題目數(shù)量題目總數(shù)問(wèn)題類別個(gè)人信息公司基本情況銷售組織產(chǎn)品組合與價(jià)格渠道管理銷售管理題目數(shù)量8759614問(wèn)題類別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)放題題目數(shù)量62題目總數(shù)問(wèn)題類別個(gè)人信息題目數(shù)量3問(wèn)題類別題目數(shù)量題目總數(shù)6890企業(yè)內(nèi)部綜合管理調(diào)查問(wèn)卷（無(wú)記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷（無(wú)記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)營(yíng)銷省區(qū)經(jīng)理調(diào)查問(wèn)卷（記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)省區(qū)基本信息（產(chǎn)品、客戶的分布情況）17促銷宣傳與品牌推廣3薪酬考核與激勵(lì)8其他問(wèn)題5省區(qū)業(yè)務(wù)信息40區(qū)內(nèi)核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)狀況25人力資源與考核激勵(lì)14本企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)19開(kāi)放題1企業(yè)文化973烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷分三類：綜合管理類（無(wú)記名）、營(yíng)銷管理通用類（無(wú)記名89月15日向各層管理人員、部分基層骨干和作業(yè)人員下發(fā)綜合管理類問(wèn)卷152份，回收率89%。據(jù)此進(jìn)行問(wèn)卷分析，形成的結(jié)論具有相當(dāng)?shù)拇硇孕畔?lái)源：新華信烏蘇里江制藥有限公司調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量發(fā)放部門發(fā)放數(shù)量回收數(shù)量虎林總部9079哈爾濱2222寶清1616迎春1111佳大1414總回收數(shù)142

高層管理人員中層管理人員基層管理人員作業(yè)人員6694225總有效數(shù)135高層管理中層管理人員基層管理人員作業(yè)人員6684120工作年限2年以下3～5年5～10年10年以上學(xué)歷狀況高中及中專以下大專本科碩士及以上61(45.86%)19(14.29%)31(23.31%)22(16.54%)46(35.11%)57(43.51%)26(19.85%)2(1.53%)年齡構(gòu)成25以下25－3030－4040以上22(16.79%)30(22.90%)54(41.22%)25(19.08%)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告9月15日向各層管理人員、部分基層骨干和作業(yè)人員下發(fā)綜合管理99月23日向各省區(qū)辦事處發(fā)放無(wú)記名營(yíng)銷管理問(wèn)卷和省區(qū)經(jīng)理記名調(diào)查問(wèn)卷80余份，回收率低于30％總回收數(shù)27

經(jīng)理人員主管人員銷售人員1557總有效數(shù)25高層管理主管人員銷售人員1555工作年限1年以下1～2年2年以上學(xué)歷狀況高中及中專以下大專本科及以上2(12%)2(8%)20(80%)5(20%)13(52%)7(28%)年齡構(gòu)成25以下25－3535－4545以上信息來(lái)源：烏蘇里江制藥營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷3(12%)7(28%)13(52%)2(8%)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告9月23日向各省區(qū)辦事處發(fā)放無(wú)記名營(yíng)銷管理問(wèn)卷和省區(qū)經(jīng)理記名10目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、公司內(nèi)部診斷三、核心問(wèn)題總結(jié)四、初步解決框架烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷11通過(guò)分析診斷，我們認(rèn)為烏蘇里江藥業(yè)存在如下四個(gè)層面的核心問(wèn)題從緊迫程度上看，烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前最緊迫問(wèn)題是合理規(guī)劃公司現(xiàn)金收支，保證企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)從重要程度上看，烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前最核心的問(wèn)題是提升銷售士氣，規(guī)范渠道管理，制定正確營(yíng)銷策略，拓寬銷售通路，提高銷售收入，消化巨大產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)新一輪的規(guī)模擴(kuò)張從外在表現(xiàn)看，制約烏蘇里江藥業(yè)發(fā)展的是職能專業(yè)化管理能力較弱、管理不規(guī)范問(wèn)題從深層次上看，限制公司進(jìn)一步快速發(fā)展的問(wèn)題在于公司的管理模式滯后于公司發(fā)展規(guī)模烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告通過(guò)分析診斷，我們認(rèn)為烏蘇里江藥業(yè)存在如下四個(gè)層面的核心問(wèn)題12二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷2.2經(jīng)營(yíng)管理診斷2.3職能管理診斷財(cái)務(wù)狀況診斷經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)診斷烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷財(cái)務(wù)狀況診斷烏蘇里江制13烏蘇里江藥業(yè)財(cái)務(wù)狀況存在五大問(wèn)題：1、公司整體盈利能力急劇下滑2、經(jīng)營(yíng)獲取現(xiàn)金能力嚴(yán)重下降，資金鏈條緊張3、資產(chǎn)管理能力持續(xù)在低水平運(yùn)營(yíng)4、固定資產(chǎn)投資過(guò)大，沉淀大量資金5、償債能力維持在較低水平，面臨巨大潛在風(fēng)險(xiǎn)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)財(cái)務(wù)狀況存在五大問(wèn)題：1、公司整體盈利能力急劇下1468%48%55%57%47%10%14%20%18%10%0%15%30%45%60%75%19992000200120022003年8月毛利率凈利率問(wèn)題一：盈利能力下滑，主要體現(xiàn)在凈利率與凈資產(chǎn)收益率大幅下滑償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力烏蘇里江藥業(yè)的凈利率從2001年的20%下降至2003年8月的10%，減少了一倍毛利率下降、經(jīng)營(yíng)成本未相應(yīng)下降以及總資產(chǎn)擴(kuò)張?jiān)黾哟罅抠Y產(chǎn)折舊使企業(yè)成本增加，2004年凈利率將會(huì)有較大的下降，嚴(yán)重影響烏蘇里江藥業(yè)未來(lái)的盈利能力較高的凈利率是烏蘇里江藥業(yè)得以快速發(fā)展的動(dòng)力，近年的下滑嚴(yán)重影響了企業(yè)盈利能力注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告68%48%55%57%47%10%14%20%18%10%1553%90%65%40%20%5%13%16%10%5%-20%0%20%40%60%80%100%19992000200120022003預(yù)計(jì)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率烏蘇里江藥業(yè)在近三年內(nèi)凈資產(chǎn)收益率短期內(nèi)迅速下降，為股東創(chuàng)造價(jià)值能力大大減弱烏蘇里江的凈凈產(chǎn)收益率大幅下降，由2000年的90%降至2002年的40%，預(yù)計(jì)2003年仍有較大的下降償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告53%90%65%40%20%5%13%16%10%5%-216通過(guò)杜邦比率分析，可以看出凈資產(chǎn)收益能力下降的主要原因在于凈利率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的降低股東權(quán)益收益率ROE資產(chǎn)收益率ROA權(quán)益乘數(shù)A/E銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)凈利潤(rùn)銷售收入××÷÷凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降是凈資產(chǎn)收益率降低的主要原因，預(yù)計(jì)2003年將進(jìn)一步大幅下降總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降除了資產(chǎn)運(yùn)用能力差之外，總資產(chǎn)的迅速膨脹是主要的原因。償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力預(yù)計(jì)2003年烏蘇里江藥業(yè)的盈利能力指標(biāo)將進(jìn)一步下滑注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告通過(guò)杜邦比率分析，可以看出凈資產(chǎn)收益能力下降的主要原因在于凈17問(wèn)題二：經(jīng)營(yíng)獲取現(xiàn)金能力嚴(yán)重下降，資金鏈條緊張1）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流下滑嚴(yán)重2）現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)比例嚴(yán)重失調(diào)3）現(xiàn)金獲取能力指標(biāo)下滑嚴(yán)重經(jīng)營(yíng)獲取現(xiàn)金能力嚴(yán)重下降體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：4）收益質(zhì)量指標(biāo)下滑嚴(yán)重現(xiàn)金流過(guò)多依賴融資，持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力受到嚴(yán)重消弱?，F(xiàn)金不足影響了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售在內(nèi)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二：經(jīng)營(yíng)獲取現(xiàn)金能力嚴(yán)重下降，資金鏈條緊張1）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)18烏蘇里江藥業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量急劇下滑，對(duì)企業(yè)未來(lái)持續(xù)發(fā)展造成巨大影響烏蘇里江的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流在2003年8月為－5408萬(wàn)元，繼續(xù)下去將面臨更大的資金的緊缺從現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)看，2003年8月，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流只占到1/3，已無(wú)法滿足發(fā)展，企業(yè)更大的依賴于融資所產(chǎn)生的現(xiàn)金流償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量急劇下滑，對(duì)企業(yè)未來(lái)持續(xù)發(fā)展造成19烏蘇里江的現(xiàn)金獲取能力以及收益質(zhì)量均明顯下降，使得資金使用更加捉襟見(jiàn)襯收益質(zhì)量分析0.220.470.320.790.15-1.04-1-100011199819992000200120022003(8月份)現(xiàn)金利潤(rùn)比率經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額與銷售收入的比例下降迅速，使得烏蘇里江的現(xiàn)金獲取能力快速下降由于應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)的減慢，利潤(rùn)并不能帶來(lái)更多的經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流入，所以使得現(xiàn)金收益質(zhì)量下降明顯償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江的現(xiàn)金獲取能力以及收益質(zhì)量均明顯下降，使得資金使用更20問(wèn)題三：資產(chǎn)管理持續(xù)低水平運(yùn)營(yíng)，并有明顯下降趨勢(shì)1）存貨周轉(zhuǎn)率一直處于低水平運(yùn)營(yíng)2）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下滑3）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率逐年下滑資產(chǎn)管理能力不強(qiáng)體現(xiàn)在以下四個(gè)方面4）投入資金回收時(shí)間周期太長(zhǎng)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題三：資產(chǎn)管理持續(xù)低水平運(yùn)營(yíng)，并有明顯下降趨勢(shì)1）存貨周轉(zhuǎn)21公司存貨2003年8月已達(dá)1億元，占用大量資金，存貨周轉(zhuǎn)率嚴(yán)重低于行業(yè)水平，成為烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前迫切需要解決的問(wèn)題存貨周轉(zhuǎn)率過(guò)低是烏蘇里江藥業(yè)長(zhǎng)期問(wèn)題，與同行業(yè)相比，低了許多，管理能力有待提高償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力由于存貨管理能力不足，隨著產(chǎn)能的增加，烏蘇里江藥業(yè)存貨一直處于增長(zhǎng)狀態(tài)，至2003年8月已經(jīng)超過(guò)1億元單位：萬(wàn)注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司存貨2003年8月已達(dá)1億元，占用大量資金，存貨周轉(zhuǎn)率嚴(yán)22烏蘇里江藥業(yè)迫切要加強(qiáng)提高存貨管理能力，減少無(wú)效庫(kù)存，提高資金利用率償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力至2003年8月，烏蘇里江藥業(yè)的存貨總量達(dá)到10175萬(wàn)元，是月銷售額的近10倍單位：萬(wàn)注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)迫切要加強(qiáng)提高存貨管理能力，減少無(wú)效庫(kù)存，提高資23烏蘇里江藥業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率近幾年逐步下滑，運(yùn)營(yíng)效率不斷下降烏蘇里江藥業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三年來(lái)從0.88下降至0.6，減少了32%。預(yù)計(jì)2003年伴隨資產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率將大幅下滑注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率近幾年逐步下滑，運(yùn)營(yíng)效率不斷下降烏24烏蘇里江藥業(yè)的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)越來(lái)越慢，三年內(nèi)下降了4倍多烏蘇里江藥業(yè)的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率三年內(nèi)從26.5下降到6，嚴(yán)重影響了企業(yè)的現(xiàn)金收益能力償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力單位：天周轉(zhuǎn)率注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)越來(lái)越慢，三年內(nèi)下降了4倍多烏蘇里25烏蘇里江藥業(yè)資金投入回收周期太長(zhǎng)，迫切需要提高各種資產(chǎn)的管理效率烏蘇里江藥業(yè)的現(xiàn)金回收周期近三年內(nèi)都在300天左右，大于三九、哈藥等公司的數(shù)據(jù)，資金投入回收期間過(guò)長(zhǎng)注1：現(xiàn)金回收期＝存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＋應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)－應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)單位：天注2：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)資金投入回收周期太長(zhǎng)，迫切需要提高各種資產(chǎn)的管理26問(wèn)題四：固定資產(chǎn)投資過(guò)大，沉淀大量資金，使烏蘇里江藥業(yè)的盈利能力受到嚴(yán)重的削弱償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力由于對(duì)新廠房的投資及融資擴(kuò)股，烏蘇里江總資產(chǎn)與固定資產(chǎn)快速增長(zhǎng)，2年中均增長(zhǎng)了一倍多，巨大的投資能否迅速帶來(lái)收益成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題四：固定資產(chǎn)投資過(guò)大，沉淀大量資金，使烏蘇里江藥業(yè)的盈利27固定資產(chǎn)投入使產(chǎn)能快速擴(kuò)大，提高資產(chǎn)管理能力，擴(kuò)大銷售成為能否提高盈利能力的關(guān)鍵66597168100671557823876230846361009811877156690500010000150002000025000199819992000200120022003預(yù)計(jì)總產(chǎn)值銷售收入2004在哈爾濱、佳大、寶清、迎春分公司相繼建成后，生產(chǎn)能力提高巨大，如何加強(qiáng)銷售，消化巨大產(chǎn)能，提高盈利能力成為公司的首要任務(wù)。2002年擴(kuò)建前產(chǎn)值與銷量之間的差距為5000萬(wàn)元，占到銷售額的1/3，預(yù)計(jì)2003年產(chǎn)值與銷量的差距與2002年相近。償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力？2280016600注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告固定資產(chǎn)投入使產(chǎn)能快速擴(kuò)大，提高資產(chǎn)管理能力，擴(kuò)大銷售成為能28問(wèn)題五：償債能力維持在較低水平，面臨巨大潛在風(fēng)險(xiǎn)與同行業(yè)相比，烏蘇里江藥業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率一直偏高，一旦盈利能力下降或現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，將存在巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)。償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力烏蘇里江藥業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率與行業(yè)相比過(guò)高，作為民營(yíng)企業(yè)，在追求規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)，公司負(fù)債融資的空間越來(lái)越小，潛伏一定的風(fēng)險(xiǎn)注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題五：償債能力維持在較低水平，面臨巨大潛在風(fēng)險(xiǎn)與同行業(yè)相比29烏蘇里江藥業(yè)反映短期償付能力的流動(dòng)性指標(biāo)過(guò)低，顯示公司面臨短期償付困難的潛在風(fēng)險(xiǎn)無(wú)論與同行業(yè)的平均值2.11，1.29相比，還是與哈藥、三九、東北藥相比較，烏蘇里江藥業(yè)的資產(chǎn)流動(dòng)性有待提高。烏蘇里江的流動(dòng)比率及速動(dòng)比率一直處于較低的水平。償債能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力盈利能力現(xiàn)金獲取能力注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)反映短期償付能力的流動(dòng)性指標(biāo)過(guò)低，顯示公司面臨短30烏蘇里江藥業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析1、公司銷售收入及凈利增長(zhǎng)趨勢(shì)降低2、收入與毛利過(guò)于依賴刺五加產(chǎn)品3、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，成長(zhǎng)后勁不足4、公司銷售增長(zhǎng)較多依賴于經(jīng)銷商烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析1、公司銷售收入及凈利增長(zhǎng)趨勢(shì)降31第一：銷售收入增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩，凈利潤(rùn)即使在2002年就表現(xiàn)出了與銷售收入增長(zhǎng)的不協(xié)調(diào)銷售收入：經(jīng)過(guò)五年多的快速增長(zhǎng)，2003年烏蘇里江銷售收入增長(zhǎng)速度放緩，預(yù)計(jì)與去年相持平。凈利潤(rùn)：2002年銷售收入同比增長(zhǎng)32％，凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)14％，2003年預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)將低于2002年。烏蘇里江藥業(yè)歷年銷售收入及凈利潤(rùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)圖注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第一：銷售收入增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩，凈利潤(rùn)即使在2002年就表現(xiàn)出了32第二：雖然產(chǎn)品眾多，但公司的收入與毛利嚴(yán)重依賴刺五加系列產(chǎn)2%10.3%33.8%50.9%35.0%0.9%14.1%20.8%萬(wàn)元刺五加系列產(chǎn)品的毛利占烏蘇里江藥業(yè)總毛利的85％，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看存在一定風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)據(jù)來(lái)源于2002年財(cái)務(wù)報(bào)表2002年烏蘇里江藥業(yè)收入毛利結(jié)構(gòu)分析圖注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第二：雖然產(chǎn)品眾多，但公司的收入與毛利嚴(yán)重依賴刺五加系列產(chǎn)品33第三：從收入和利潤(rùn)上看，烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為單一，成長(zhǎng)后勁不足-20%020％40%60%80%100%毛利率數(shù)據(jù)來(lái)源于2003年1－7月份財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺少有效的產(chǎn)品組合，未形成合理的產(chǎn)品組合梯隊(duì)，企業(yè)難以持續(xù)成長(zhǎng)010002000300040005000收入普通刺五加針劑精制刺五加針劑雙黃連針劑萬(wàn)元缺少有市場(chǎng)潛力且有較大利潤(rùn)空間的新產(chǎn)品注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第三：從收入和利潤(rùn)上看，烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為單一34第四：烏蘇里江藥業(yè)近年銷售增長(zhǎng)較多依賴于經(jīng)銷商46616269數(shù)據(jù)來(lái)源于2003年1－8月份發(fā)貨統(tǒng)計(jì)單位：萬(wàn)公司給經(jīng)銷商的發(fā)貨量已經(jīng)超過(guò)烏蘇里江藥業(yè)總發(fā)貨量的43%。注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告第四：烏蘇里江藥業(yè)近年銷售增長(zhǎng)較多依賴于經(jīng)銷商466162635位于銷售收入及增長(zhǎng)率前列的安徽、湖北、湖南等省均以大經(jīng)銷商銷售為主2002年銷售收入前十名2002年銷售增長(zhǎng)率前十名數(shù)據(jù)來(lái)源于歷年財(cái)務(wù)報(bào)表注：所有數(shù)據(jù)來(lái)源于公司財(cái)務(wù)報(bào)表烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告位于銷售收入及增長(zhǎng)率前列的安徽、湖北、湖南等省均以大經(jīng)銷商銷36營(yíng)銷管理診斷生產(chǎn)供應(yīng)診斷研發(fā)管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷2.2經(jīng)營(yíng)管理診斷2.3職能管理診斷烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告營(yíng)銷管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷烏蘇里江制37公司營(yíng)銷和銷售管理面臨的十大問(wèn)題1、渠道狀況混亂2、隊(duì)伍士氣不高3、營(yíng)銷觀念落后4、缺乏營(yíng)銷規(guī)劃5、新品不能上量6、品牌建設(shè)不力7、預(yù)算轉(zhuǎn)軌未果8、急需產(chǎn)品經(jīng)理9、營(yíng)銷部門虛位10、前方后方脫節(jié)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司營(yíng)銷和銷售管理面臨的十大問(wèn)題1、渠道狀況混亂2、隊(duì)伍士氣38問(wèn)題一，渠道狀況混亂：2002年在銷售收入快速增長(zhǎng)的過(guò)程中，市場(chǎng)秩序混亂，給市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展留下了隱患公司對(duì)同一產(chǎn)品通過(guò)不同銷售員和渠道之間的價(jià)格不統(tǒng)一；原材料供應(yīng)商通過(guò)易貨進(jìn)而低價(jià)拋貨；大經(jīng)銷商進(jìn)行低價(jià)沖貨等致使市場(chǎng)價(jià)格混亂。由于產(chǎn)品線渠道區(qū)隔管理不當(dāng)，普藥渠道對(duì)處方藥渠道進(jìn)行了巨大的沖擊；大經(jīng)銷商利用從公司獲得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)使產(chǎn)品跨區(qū)域流動(dòng)，而公司沒(méi)有任何控制措施；公司內(nèi)部銷售員之間也在進(jìn)行著沖貨，而公司并沒(méi)有制定和實(shí)施強(qiáng)有力的管理措施對(duì)沖貨管理不力，市場(chǎng)秩序混亂烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題一，渠道狀況混亂：2002年在銷售收入快速增長(zhǎng)的過(guò)程中，39公司渠道價(jià)格混亂和沖貨的原因分析基建規(guī)模過(guò)大，使公司對(duì)銷售回款的壓力增大，于是出臺(tái)了2002年的2400萬(wàn)的經(jīng)銷商吸引投資政策由于資金緊張，烏蘇里江與部分供應(yīng)商進(jìn)行了成品和原材料的易貨，供應(yīng)商低價(jià)拋貨回款，擾亂了市場(chǎng)秩序經(jīng)銷商之間進(jìn)行易貨也使價(jià)格失去控制對(duì)大經(jīng)銷商年底過(guò)高的返利政策（3％的讓利＋10元/件的優(yōu)惠），使經(jīng)銷商為獲得返利，低價(jià)沖貨對(duì)沖貨管理不力，市場(chǎng)秩序混亂公司對(duì)大經(jīng)銷商的過(guò)于依賴和過(guò)去經(jīng)銷商策略的不當(dāng)，使公司難有與經(jīng)銷商平等的談判條件公司銷售2002年實(shí)現(xiàn)了快速的增長(zhǎng)，在一定程度上解決了企業(yè)當(dāng)時(shí)的核心矛盾，但增長(zhǎng)背后存在巨大的渠道管理問(wèn)題，將會(huì)影響和制約今后的銷售規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司渠道價(jià)格混亂和沖貨的原因分析基建規(guī)模過(guò)大，使公司對(duì)銷售回40營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，營(yíng)銷人員認(rèn)為銷售渠道最主要的問(wèn)題是維護(hù)渠道管理的價(jià)格策略和渠道管理的統(tǒng)一性a=公司的價(jià)格政策不明確，未能起到維護(hù)渠道管理的作用;b=公司的渠道管理缺乏統(tǒng)一性，政策混亂;c=缺乏有效的推廣公關(guān)活動(dòng);d=產(chǎn)品的銷售渠道結(jié)構(gòu)不合理，相互重疊;

e=開(kāi)拓費(fèi)用支持不足(最重要為5分，次重要為4分，依此類推)當(dāng)前的銷售渠道開(kāi)拓中主要存在的問(wèn)題是什么有效樣本數(shù)：25烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，營(yíng)銷人員認(rèn)為銷售渠道最主要的問(wèn)題是維護(hù)渠道管41區(qū)域經(jīng)理普遍認(rèn)為造成沖貨的主要原因是公司對(duì)沖貨管理力度不強(qiáng)和對(duì)大經(jīng)銷商的控制力度低三條產(chǎn)品線銷售渠道的區(qū)隔劃分問(wèn)題

公司對(duì)銷售區(qū)域的管理劃分不明公司對(duì)竄貨的管理力度不強(qiáng)公司對(duì)調(diào)撥的經(jīng)銷商控制力度低公司的內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)不暢備注:按被選為最重要的原因得5分,次重要的原因得4分,依次類推,最不重要的得1分,最后累計(jì)各選項(xiàng)的總分,分?jǐn)?shù)越高說(shuō)明被調(diào)查者認(rèn)為這個(gè)原因越重要.腦白金對(duì)沖貨的懲罰措施：發(fā)現(xiàn)外區(qū)域產(chǎn)品，即扣除沖貨分公司3－10倍的銷量，并記入被沖貨分公司銷量。有效樣本數(shù)：25烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告區(qū)域經(jīng)理普遍認(rèn)為造成沖貨的主要原因是公司對(duì)沖貨管理力度不強(qiáng)和42嚴(yán)重的低價(jià)沖貨違背了渠道管理誰(shuí)耕耘誰(shuí)收獲的基本原理，打擊了銷售員和渠道開(kāi)拓市場(chǎng)的信心低價(jià)沖貨導(dǎo)致的市場(chǎng)開(kāi)拓不足的惡性循環(huán)市場(chǎng)開(kāi)拓低價(jià)沖貨進(jìn)入市場(chǎng)開(kāi)拓市場(chǎng)開(kāi)拓成功外部低價(jià)沖貨進(jìn)入投入無(wú)法收回對(duì)新產(chǎn)品新市場(chǎng)開(kāi)拓喪失信心對(duì)新市場(chǎng)不愿繼續(xù)投入銷售員新市場(chǎng)投入經(jīng)銷商新市場(chǎng)投入市場(chǎng)培育客戶信譽(yù)受損公司市場(chǎng)開(kāi)拓不足烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告嚴(yán)重的低價(jià)沖貨違背了渠道管理誰(shuí)耕耘誰(shuí)收獲的基本原理，打擊了銷43營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，造成公司當(dāng)前銷售下滑的首要原因不是競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)問(wèn)題，而是公司內(nèi)部組織和渠道價(jià)格管理混亂刺五加的其他替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)加劇其他廠家的刺五加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)加劇整個(gè)市場(chǎng)下滑公司內(nèi)部組織和渠道價(jià)格管理混亂其他原因備注:按被選為最重要的原因得5分,次重要的原因得4分,依次類推,最不重要的得1分,最后累計(jì)各選項(xiàng)的總分,分?jǐn)?shù)越高說(shuō)明被調(diào)查者認(rèn)為這個(gè)原因越重要.有效樣本數(shù)：25烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，造成公司當(dāng)前銷售下滑的首要原因不是競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)44在營(yíng)銷問(wèn)卷中，58％的被調(diào)查區(qū)域經(jīng)理或骨干在渠道管理部分中認(rèn)為，公司當(dāng)前產(chǎn)品在市場(chǎng)區(qū)域覆蓋率有很大提升空間，佐證了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不足有效樣本數(shù)：24烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告在營(yíng)銷問(wèn)卷中，58％的被調(diào)查區(qū)域經(jīng)理或骨干在渠道管理部分中認(rèn)45公司必須根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)利弊進(jìn)行系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的權(quán)衡，跳出依賴大經(jīng)銷商的短期循環(huán)，對(duì)大經(jīng)銷商進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范管理資金需求快速回款大經(jīng)銷商依賴最高優(yōu)惠低價(jià)沖貨省市場(chǎng)開(kāi)拓受阻沖垮各省份額硬件建設(shè)各省銷售難以提高大經(jīng)銷商依賴價(jià)格體系難以維持公司整體利潤(rùn)受損要扶持區(qū)域經(jīng)銷商等方式，對(duì)大經(jīng)銷商進(jìn)行牽制和制衡可以引導(dǎo)大經(jīng)銷商利用低價(jià)利器幫助企業(yè)開(kāi)拓低價(jià)產(chǎn)品通過(guò)嚴(yán)格區(qū)分產(chǎn)品品種的渠道通路，設(shè)立三條線之間的防火墻制定嚴(yán)格的市場(chǎng)沖貨的懲罰政策。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司必須根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)利弊進(jìn)行系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的權(quán)衡，跳出依賴大經(jīng)46問(wèn)題二，隊(duì)伍士氣不高：對(duì)渠道肆意沖貨不加強(qiáng)有力控制，挫傷了銷售人員的信心表現(xiàn)一 渠道沖貨使產(chǎn)品價(jià)格體系難以維持，市場(chǎng)投入回收困難，造成很多大包制人員收入下降； 公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)基本上是采取跟進(jìn)完達(dá)山，沒(méi)有系統(tǒng)的策略規(guī)劃，致使價(jià)格調(diào)整頻繁，挫傷士氣表現(xiàn)二表現(xiàn)三 對(duì)部分大經(jīng)銷商過(guò)度優(yōu)惠和承諾，同時(shí)對(duì)其市場(chǎng)沖貨問(wèn)題又沒(méi)有明確的懲罰措施；表現(xiàn)四 對(duì)公司內(nèi)部銷售人員的沖貨沒(méi)有強(qiáng)有力的懲罰措施，不能顯示公平；烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二，隊(duì)伍士氣不高：對(duì)渠道肆意沖貨不加強(qiáng)有力控制，挫傷了銷47預(yù)算制轉(zhuǎn)軌沒(méi)有成功，挫傷了預(yù)算制和大包制銷售人員的信心和士氣，同時(shí)公司也忽視了對(duì)銷售人員個(gè)人利益的關(guān)心和溝通大包制人員雙軌并行，但實(shí)質(zhì)上是否定和限制大包制人員的業(yè)務(wù)發(fā)展；對(duì)個(gè)人前期投入和未來(lái)投入公司又沒(méi)有明確的政策，大包制人員對(duì)自己利益是否受到公司保護(hù)產(chǎn)生了疑問(wèn)和動(dòng)搖；大包改預(yù)算的政策將降低大包人員的收入水平；大包制人員不愿在政策前景不明的情況下，加大投入和市場(chǎng)開(kāi)拓力度。預(yù)算制人員預(yù)算制推行缺乏對(duì)困難的細(xì)致考慮，時(shí)機(jī)和先后順序有誤，在困難時(shí)期，公司無(wú)法承受沒(méi)有明確結(jié)果的投入，造成工資拖欠；預(yù)算制人員普遍是沒(méi)有銷售經(jīng)驗(yàn)的新人，在公司機(jī)制沒(méi)有到位的情況下，其開(kāi)拓市場(chǎng)的成功性極低；預(yù)算制開(kāi)拓重點(diǎn)是貧瘠市場(chǎng)，更增加了推廣難度；造成預(yù)算制人員流失率高，給公司貢獻(xiàn)低。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告預(yù)算制轉(zhuǎn)軌沒(méi)有成功，挫傷了預(yù)算制和大包制銷售人員的信心和士氣48營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，費(fèi)用和返款的拖欠，嚴(yán)重影響了前方市場(chǎng)開(kāi)拓的運(yùn)作，挫傷了銷售隊(duì)伍士氣和銷售積極性有效樣本數(shù)：23烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，費(fèi)用和返款的拖欠，嚴(yán)重影響了前方市場(chǎng)開(kāi)拓的運(yùn)49從營(yíng)銷問(wèn)卷也可看出，銷售人員對(duì)公司經(jīng)費(fèi)不能到位和促銷宣傳不足產(chǎn)生了嚴(yán)重不滿情緒有效樣本數(shù)：23烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告從營(yíng)銷問(wèn)卷也可看出，銷售人員對(duì)公司經(jīng)費(fèi)不能到位和促銷宣傳不足50公司對(duì)銷售區(qū)域和銷售人員的獎(jiǎng)懲缺乏規(guī)范性，獎(jiǎng)懲制度不明確，缺乏公平合理性，也消弱了銷售士氣具體表現(xiàn)：1、公司獎(jiǎng)懲全憑銷量，而不關(guān)注銷售員是通過(guò)什么方式獲??；2、大包制人員的待遇也有很大差別，有的必須付房租，而有些公司支付租房費(fèi)用；有效樣本數(shù)23烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司對(duì)銷售區(qū)域和銷售人員的獎(jiǎng)懲缺乏規(guī)范性，獎(jiǎng)懲制度不明確，缺51

問(wèn)題三，營(yíng)銷觀念落后：沿襲生產(chǎn)＋銷售的習(xí)慣做法，錯(cuò)把銷售做營(yíng)銷刺五加＋生產(chǎn)銷售＋＝高利潤(rùn)主觀選品種＋生產(chǎn)產(chǎn)品布置銷售＋＝？過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)及高利潤(rùn)造就了思維的定勢(shì)。沿襲不具推演價(jià)值的生產(chǎn)主導(dǎo)的銷售方式難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要和營(yíng)銷規(guī)律。這只是生產(chǎn)主導(dǎo)的銷售而不是基于市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 問(wèn)題三，營(yíng)銷觀念落后：沿襲生產(chǎn)＋銷售的習(xí)慣做法，錯(cuò)把銷售做52伴隨企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)必須從觀念上實(shí)現(xiàn)從銷售到營(yíng)銷的轉(zhuǎn)型1、精細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和研究2、確定產(chǎn)品目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)3、針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)定位8、組織生產(chǎn)和銷售工作4、價(jià)格策略5、渠道策略6、推廣策略7、區(qū)域拓展策略企業(yè)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)型烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告伴隨企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)必須從觀念上實(shí)現(xiàn)從銷售到53問(wèn)題四，缺乏營(yíng)銷規(guī)劃：在資源有限的條件下，公司三條產(chǎn)品線的組合發(fā)展策略缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，難以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)三條產(chǎn)品線無(wú)法均衡發(fā)展，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)下新業(yè)務(wù)難以快速形成突破三條線缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)三條線產(chǎn)品重疊三條線發(fā)展全面出擊三條線不是合作而是競(jìng)爭(zhēng)各省三條線省內(nèi)缺乏協(xié)調(diào)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系對(duì)三條線中的新業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)的扶植策略三條線分頭管理但又沒(méi)有協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和規(guī)則公司在三條線的產(chǎn)品區(qū)隔上決心不足三條線沒(méi)有針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行組合發(fā)展三條線覆蓋產(chǎn)品存在重疊現(xiàn)象各省內(nèi)部也難保證三條線全面出擊有限資源難以保障三條線全面出擊三條線各省發(fā)展處于自發(fā)狀態(tài)各線內(nèi)部在省區(qū)之間也存在嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系不同價(jià)格使處方和OTC市場(chǎng)很難開(kāi)拓總部三條線分別負(fù)責(zé)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題四，缺乏營(yíng)銷規(guī)劃：在資源有限的條件下，公司三條產(chǎn)品線的組54公司的營(yíng)銷規(guī)劃僅是銷售任務(wù)分解，沒(méi)有給出各省如何開(kāi)展業(yè)務(wù)的策略指導(dǎo)，各省業(yè)務(wù)處于自發(fā)無(wú)序狀態(tài)制定公司總體銷售目標(biāo)對(duì)各省任務(wù)目標(biāo)的分配省區(qū)與總部討價(jià)還價(jià)確定各省及各業(yè)務(wù)銷售目標(biāo)各省返回開(kāi)展工作公司銷售規(guī)劃流程對(duì)各省的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和優(yōu)先次序沒(méi)有規(guī)劃對(duì)各省如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃和討論對(duì)各業(yè)務(wù)在各省的營(yíng)銷策略和銷售過(guò)程沒(méi)有指導(dǎo)存在的嚴(yán)重問(wèn)題各省全憑自己的想象進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)展各省業(yè)務(wù)開(kāi)展全憑個(gè)人能力各省的發(fā)展處于自發(fā)狀態(tài)，全國(guó)的發(fā)展處于無(wú)序狀態(tài)總部喪失對(duì)省區(qū)、策略和過(guò)程的控制造成的直接后果烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司的營(yíng)銷規(guī)劃僅是銷售任務(wù)分解，沒(méi)有給出各省如何開(kāi)展業(yè)務(wù)的策55從問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果看，也反映出了省區(qū)經(jīng)理對(duì)公司缺乏系統(tǒng)營(yíng)銷規(guī)劃的不滿近60％的省區(qū)經(jīng)理不認(rèn)為公司有明確的營(yíng)銷計(jì)劃，其中25％的省區(qū)經(jīng)理認(rèn)為公司基本就沒(méi)有營(yíng)銷計(jì)劃有效樣本數(shù)：24烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告從問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果看，也反映出了省區(qū)經(jīng)理對(duì)公司缺乏系統(tǒng)營(yíng)銷規(guī)劃56缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷規(guī)劃，也使公司出臺(tái)的政策缺乏系統(tǒng)分析研究，政策的變動(dòng)較大，缺乏延續(xù)性對(duì)公司銷售政策持滿意態(tài)度僅占被調(diào)查者的8％，而認(rèn)為公司銷售政策連續(xù)性好的只占被調(diào)查者的29％。有效樣本數(shù)：24有效樣本數(shù)：24烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷規(guī)劃，也使公司出臺(tái)的政策缺乏系統(tǒng)分析研究，政策57由于缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷規(guī)劃流程，公司銷售預(yù)測(cè)主要依靠高層主觀判斷，缺乏切合實(shí)際的銷售預(yù)測(cè)問(wèn)卷顯示，占被調(diào)查大區(qū)經(jīng)理人員64％的人認(rèn)為公司沒(méi)有正規(guī)的銷售預(yù)測(cè)，缺乏銷售預(yù)測(cè)一定會(huì)給后續(xù)的銷售管理和生產(chǎn)采購(gòu)造成極大困難有效樣本數(shù)24烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告由于缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷規(guī)劃流程，公司銷售預(yù)測(cè)主要依靠高層主觀判斷58問(wèn)題五，新產(chǎn)品不上量：公司雖然有若干產(chǎn)品儲(chǔ)備，但總不能產(chǎn)生銷售實(shí)績(jī)，除刺五加、雙黃連之外公司沒(méi)有拳頭產(chǎn)2%10.3%33.8%50.9%35.0%0.9%14.1%20.8%萬(wàn)元2002年烏蘇里江藥業(yè)收入毛利結(jié)構(gòu)分析圖烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題五，新產(chǎn)品不上量：公司雖然有若干產(chǎn)品儲(chǔ)備，但總不能產(chǎn)生銷59雖然與前述的營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷規(guī)劃有關(guān)，但公司對(duì)大包制不加約束是新產(chǎn)品銷售不暢的直接原因之一刺五加產(chǎn)品公司市場(chǎng)地位很強(qiáng)，利潤(rùn)水平極高；公司其它產(chǎn)品在市場(chǎng)上的同類品種繁多，市場(chǎng)開(kāi)拓困難，利潤(rùn)率與刺五加差距巨大。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以承包人的個(gè)人利益為驅(qū)動(dòng)，自負(fù)盈虧求發(fā)展，必然選擇好銷利潤(rùn)高的產(chǎn)品；公司給予個(gè)人充分的品種選擇權(quán)，對(duì)產(chǎn)品組合和過(guò)程不加控制。大包制的特點(diǎn)銷售員只對(duì)刺五加等上述幾個(gè)產(chǎn)品感興趣；對(duì)其他利潤(rùn)空間小，競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品不關(guān)注；公司新產(chǎn)品難以上量。形成的結(jié)果烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告雖然與前述的營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷規(guī)劃有關(guān)，但公司對(duì)大包制不加約束是60公司對(duì)產(chǎn)品策略和政策的不當(dāng)，也是造成新產(chǎn)品銷售困難的重要原因之一對(duì)為數(shù)眾多的新產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓和宣傳推廣沒(méi)有重點(diǎn)，采取的是所有產(chǎn)品全上陣的方法，很難保證有限資源的集中使用和重點(diǎn)突破；在總部?jī)?nèi)部沒(méi)有對(duì)重點(diǎn)開(kāi)拓產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的組織和機(jī)制，新產(chǎn)品銷售完全依賴區(qū)域的自發(fā)努力；對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)行分線細(xì)分，給予了大包制人員過(guò)多產(chǎn)品選擇機(jī)會(huì)，弱勢(shì)產(chǎn)品難有機(jī)會(huì)被選中；對(duì)銷售新產(chǎn)品好的區(qū)域與僅銷售公司核心產(chǎn)品的區(qū)域在政策和獎(jiǎng)勵(lì)上沒(méi)有區(qū)別對(duì)待，無(wú)法激勵(lì)區(qū)域銷售新產(chǎn)品的積極性。公司新產(chǎn)品管理主要問(wèn)題烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司對(duì)產(chǎn)品策略和政策的不當(dāng)，也是造成新產(chǎn)品銷售困難的重要原因61營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，刺五加外的產(chǎn)品銷售不暢的核心原因之一是銷售政策對(duì)新產(chǎn)品推廣沒(méi)有傾斜銷售政策對(duì)新品推廣沒(méi)有傾斜有效樣本數(shù)：25烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告營(yíng)銷問(wèn)卷也顯示，刺五加外的產(chǎn)品銷售不暢的核心原因之一是銷售政62問(wèn)題六，品牌建設(shè)不力：公司“生產(chǎn)＋大包銷售”的經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)難有實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)的緊迫感銷售人員或者經(jīng)銷商底價(jià)大包自負(fù)盈虧，公司簡(jiǎn)化對(duì)銷售過(guò)程的管理品牌建設(shè)不是核心要素普藥：依靠?jī)r(jià)格優(yōu)惠與經(jīng)銷商建立合作關(guān)系處方藥：臨床推廣模式，依靠支付醫(yī)生處方費(fèi)拉動(dòng)銷售公司在大眾中的品牌知名度低公司不需要品牌建設(shè)企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題六，品牌建設(shè)不力：公司“生產(chǎn)＋大包銷售”的經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)63伴隨OTC市場(chǎng)的快速發(fā)展，藥廠在消費(fèi)者品牌知名度變得至關(guān)重要，烏蘇里江藥業(yè)面臨品牌建設(shè)的重大挑戰(zhàn)廣告轟炸1、大廣告模式2、大終端模式OTC市場(chǎng)兩種營(yíng)銷模式提升品牌銷售拉動(dòng)藥店銷售終端宣傳外圍宣傳媒體品牌宣傳藥店銷售無(wú)論哪種模式都需要制藥企業(yè)建立針對(duì)消費(fèi)大眾的品牌定位和形象對(duì)于烏蘇里江品牌建設(shè)不只是進(jìn)行品牌定位和提升品牌形象，更關(guān)鍵的是要實(shí)施以品牌建設(shè)為中心的新的營(yíng)銷思維和銷售模式烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告伴隨OTC市場(chǎng)的快速發(fā)展，藥廠在消費(fèi)者品牌知名度變得至關(guān)重要64員工對(duì)烏蘇里江藥業(yè)品牌的看法公司品牌知名度一般29%公司品牌基本沒(méi)有知名度1%公司品牌知名度很高6%公司品牌知名度不太高17%公司品牌在業(yè)內(nèi)知名度很高，但總體知名度較低47%公司管理調(diào)查問(wèn)卷也顯示，僅有6％的被調(diào)查者認(rèn)為公司的品牌知名度很高有效樣本數(shù)：114烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告員工對(duì)烏蘇里江藥業(yè)品牌的看法公司品牌知29%公司品牌基本沒(méi)有65問(wèn)題七，預(yù)算制轉(zhuǎn)軌未果：預(yù)算制是烏蘇里江藥業(yè)管理規(guī)范后的發(fā)展趨勢(shì)，但不可對(duì)大包制全盤否定大包制的優(yōu)點(diǎn)充分調(diào)動(dòng)銷售經(jīng)理的銷售積極性總部簡(jiǎn)化管理，降低費(fèi)用有效控制成本，保證總部利潤(rùn)將渠道管理等批發(fā)下去，市場(chǎng)開(kāi)拓快速高效適用于以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的調(diào)撥產(chǎn)品的銷售大包制的缺點(diǎn)整個(gè)營(yíng)銷工作缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，單兵作戰(zhàn)企業(yè)對(duì)銷售過(guò)程管理失控企業(yè)無(wú)法實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品銷售受阻各地區(qū)諸侯割據(jù)，缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感各區(qū)域人員不愿繼續(xù)投入，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)輕描淡寫大包向預(yù)算制的轉(zhuǎn)型從烏蘇里江藥業(yè)的規(guī)模發(fā)展軌跡看是大勢(shì)所趨，但轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)選擇、轉(zhuǎn)型需要具備的條件、轉(zhuǎn)型工作的先后順序至關(guān)重要。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題七，預(yù)算制轉(zhuǎn)軌未果：預(yù)算制是烏蘇里江藥業(yè)管理規(guī)范后的發(fā)展66烏蘇里江預(yù)算轉(zhuǎn)軌未果的原因分析最先進(jìn)的組織模式不一定是最適合的；不同的區(qū)域和不同的產(chǎn)品大包和預(yù)算都可能是最合適的選擇；在區(qū)域內(nèi)應(yīng)因地制宜的設(shè)計(jì)大包和預(yù)算制的組合方式轉(zhuǎn)軌的時(shí)機(jī)選擇轉(zhuǎn)軌的順序選擇對(duì)預(yù)算制理解預(yù)算制體系中的新人特點(diǎn)和公司當(dāng)前的現(xiàn)金緊張的矛盾，決定了公司不可能進(jìn)行持續(xù)投入。公司缺乏轉(zhuǎn)型中困難的系統(tǒng)思考，對(duì)松散組織立即規(guī)范化抱有幻想；總部尚不具備預(yù)算制的管理控制能力和經(jīng)驗(yàn)對(duì)大包制過(guò)早否定雖然采取兩種體制并存的過(guò)渡方案，但實(shí)質(zhì)上否定了大包制；否定之后并未給出明確的利益調(diào)整政策，致使大包制人員停止投入。首先加強(qiáng)公司對(duì)銷售過(guò)程管理控制能力和水平；其次要加強(qiáng)轉(zhuǎn)型前的物流和資金流控制；最后才是在區(qū)域進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)軌。大包向預(yù)算制的轉(zhuǎn)軌設(shè)計(jì)偏離了企業(yè)實(shí)際烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江預(yù)算轉(zhuǎn)軌未果的原因分析最先進(jìn)的組織模式不一定是最適合67預(yù)算制方案制定不合理

總部的執(zhí)行及監(jiān)管力度不夠

政策缺乏持續(xù)性

與大包制的協(xié)調(diào)存在很大難度

資金難以到位

營(yíng)銷問(wèn)卷顯示，政策缺乏延續(xù)性和資金難以到位是預(yù)算制難以順利推行的主要障礙，實(shí)質(zhì)上反映了轉(zhuǎn)型未深入考慮公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況有效樣本數(shù)：22烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告預(yù)算制方案制定不合理總部的執(zhí)行及監(jiān)管力度不夠政策缺乏持續(xù)68問(wèn)題八，急需產(chǎn)品經(jīng)理：缺乏產(chǎn)品經(jīng)理體制，重點(diǎn)產(chǎn)品線沒(méi)有責(zé)任人進(jìn)行全過(guò)程跟蹤和管理，處于銷售人員自發(fā)選擇的狀態(tài)產(chǎn)品經(jīng)理具體負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品線的全過(guò)程管理，健全了對(duì)公司新品研發(fā)從市場(chǎng)到研發(fā)，從研發(fā)到生產(chǎn)，從生產(chǎn)到上市的中間環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)和連接的責(zé)任人和機(jī)制。順暢內(nèi)部銜接沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理制度，就很難落實(shí)從生產(chǎn)銷售主導(dǎo)向營(yíng)銷生產(chǎn)模式主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型；可以實(shí)現(xiàn)就具體產(chǎn)品線全國(guó)一盤棋的營(yíng)銷規(guī)劃和運(yùn)作；系統(tǒng)營(yíng)銷規(guī)劃對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品線，產(chǎn)品經(jīng)理作為責(zé)任人可以落實(shí)責(zé)任，消除目前產(chǎn)品無(wú)人管的自發(fā)狀態(tài)；可以實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域銷售進(jìn)行系統(tǒng)的策略指導(dǎo)。落實(shí)責(zé)任人烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題八，急需產(chǎn)品經(jīng)理：缺乏產(chǎn)品經(jīng)理體制，重點(diǎn)產(chǎn)品線沒(méi)有責(zé)任人69問(wèn)題九，營(yíng)銷部門虛位：從組織結(jié)構(gòu)圖上設(shè)立了銷售管理和市場(chǎng)部，就其工作內(nèi)容上看，均不承擔(dān)營(yíng)銷和銷售管理部門的責(zé)任銷售部的工作內(nèi)容銷售回款的管理和統(tǒng)計(jì)工作，更類似于銷售會(huì)計(jì)的工作。市場(chǎng)部的工作內(nèi)容省區(qū)投標(biāo)的后勤支持工作銷售發(fā)貨的管理工作成品庫(kù)的庫(kù)管工作 公司實(shí)際上沒(méi)有負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃和營(yíng)銷管理的專職部門，如何能夠?qū)嵤┯行У臓I(yíng)銷策劃和過(guò)程控制！沒(méi)有大腦，全國(guó)銷售必然處于無(wú)序狀態(tài)，很難適應(yīng)新時(shí)期以品牌和網(wǎng)絡(luò)為中心的藥品營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題九，營(yíng)銷部門虛位：從組織結(jié)構(gòu)圖上設(shè)立了銷售管理和市場(chǎng)部，70問(wèn)題十，前方后方脫節(jié)：首先，公司新產(chǎn)品的研發(fā)和選擇工作，市場(chǎng)和銷售部門沒(méi)有參與，很難保證產(chǎn)品選擇的市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷問(wèn)卷，有效樣本數(shù)：24烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題十，前方后方脫節(jié)：首先，公司新產(chǎn)品的研發(fā)和選擇工作，市場(chǎng)71其次，公司產(chǎn)品線繁多，但前方銷售人員由于沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)和樣品提供，對(duì)公司產(chǎn)品不甚了解,影響產(chǎn)品銷售營(yíng)銷問(wèn)卷，有效樣本數(shù)：22烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告其次，公司產(chǎn)品線繁多，但前方銷售人員由于沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)和樣品72各省區(qū)沒(méi)有系統(tǒng)的對(duì)渠道和客戶信息進(jìn)行整理和歸檔，公司總部也沒(méi)有相應(yīng)職能，前后方信息溝通的不暢和不對(duì)稱，必將影響決策和管理的質(zhì)量銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的脫節(jié)前文有述，此處不再重復(fù)有效樣本數(shù)：25烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告各省區(qū)沒(méi)有系統(tǒng)的對(duì)渠道和客戶信息進(jìn)行整理和歸檔，公司總部也沒(méi)73公司整體上仍未形成市場(chǎng)和客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化和工作作風(fēng)表現(xiàn)一 公司內(nèi)部管理圍繞的中心是生產(chǎn)，對(duì)車間考核指標(biāo)主要是生產(chǎn)量，管理部門考核的依據(jù)是車間的生產(chǎn)情況，市場(chǎng)的壓力不能直接傳導(dǎo)給后方員工。 內(nèi)部工作節(jié)奏無(wú)法與市場(chǎng)合拍，如銷售人員申請(qǐng)發(fā)票往往需要多日才能完成，嚴(yán)重影響了回款時(shí)間等。表現(xiàn)二表現(xiàn)三 總部沒(méi)有定期成制度的收集前方銷售反饋的信息和出現(xiàn)的問(wèn)題，時(shí)刻對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)控，主動(dòng)的解決問(wèn)題。表現(xiàn)四 公司對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的突發(fā)事件沒(méi)有應(yīng)急的決策和反應(yīng)機(jī)制，市場(chǎng)反映的速度不能適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告公司整體上仍未形成市場(chǎng)和客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化和工作作風(fēng)表現(xiàn)一 74營(yíng)銷管理診斷生產(chǎn)供應(yīng)診斷研發(fā)管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷2.2經(jīng)營(yíng)管理診斷2.3職能管理診斷烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告營(yíng)銷管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷烏蘇里江制75烏蘇里江藥業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)存在四大問(wèn)題1、生產(chǎn)計(jì)劃與銷售嚴(yán)重脫節(jié)，致使計(jì)劃不準(zhǔn)，存貨積壓2、生產(chǎn)各部門缺乏有效的信息溝通，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，問(wèn)題解決不及時(shí)3、生產(chǎn)成本控制不到位，考核指標(biāo)不完善，難以持續(xù)降低產(chǎn)品成本4、缺乏統(tǒng)管全局的生產(chǎn)職能部門，當(dāng)前的生產(chǎn)管理體系難以適應(yīng)未來(lái)的生產(chǎn)格局烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告烏蘇里江藥業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)存在四大問(wèn)題1、生產(chǎn)計(jì)劃與銷售嚴(yán)重脫節(jié)，76問(wèn)題一：生產(chǎn)計(jì)劃與銷售嚴(yán)重脫節(jié)，致使計(jì)劃不準(zhǔn)，存貨積壓銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃分解采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行原材料庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃制定未以市場(chǎng)銷售計(jì)劃作為起點(diǎn)烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)計(jì)劃的制定主要根據(jù)生產(chǎn)能力及原料庫(kù)存制定，缺乏有效的科學(xué)依據(jù)。銷售與生產(chǎn)脫節(jié)嚴(yán)重注：實(shí)線表示現(xiàn)有流程，虛線表示欠缺流程月生產(chǎn)計(jì)劃未有明確分解；周生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)庫(kù)存制定，形同虛設(shè)，可操作性差烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題一：生產(chǎn)計(jì)劃與銷售嚴(yán)重脫節(jié)，致使計(jì)劃不準(zhǔn)，存貨積壓銷售77由于長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，導(dǎo)致短期生產(chǎn)計(jì)劃頻繁調(diào)整，影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃銷售需求沖突短期生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn)安排采購(gòu)供應(yīng)成品庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃的頻繁變化，使計(jì)劃形同虛設(shè)銷售供應(yīng)準(zhǔn)備時(shí)間不足，難以及時(shí)保量提供生產(chǎn)原料使得銷售部門無(wú)法及時(shí)為客戶供貨，出現(xiàn)斷貨或供貨不及時(shí)同時(shí)也造成部分產(chǎn)品庫(kù)存過(guò)多，占?jí)嘿Y金生產(chǎn)車間準(zhǔn)備不足，影響生產(chǎn)進(jìn)度，且成本增加烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告由于長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，導(dǎo)致短期生產(chǎn)計(jì)劃頻繁調(diào)整，影響了正常78問(wèn)題二：生產(chǎn)各部門缺乏有效的信息溝通，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，問(wèn)題解決不及時(shí)市場(chǎng)部生產(chǎn)部技術(shù)部設(shè)備部各車間質(zhì)保部生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)部生產(chǎn)指令原料采購(gòu)檢驗(yàn)庫(kù)存管理生產(chǎn)質(zhì)量控制成品庫(kù)存設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品技術(shù)資料包裝質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)備件采購(gòu)表示在部門之間產(chǎn)生由于溝通不足而產(chǎn)生的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，急待進(jìn)一步解決烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二：生產(chǎn)各部門缺乏有效的信息溝通，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，問(wèn)題79由于信息溝通不充分，指揮不統(tǒng)一導(dǎo)致以下生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題：供應(yīng)部對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃變化了解不夠，采購(gòu)不及時(shí)設(shè)備部門的維修部件準(zhǔn)備不充分，生產(chǎn)受影響產(chǎn)品質(zhì)量化驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)更新不及時(shí)，影響質(zhì)檢效率生產(chǎn)進(jìn)度與產(chǎn)品檢驗(yàn)周期不匹配，降低生產(chǎn)效率分廠管理缺乏總部相關(guān)部門的溝通協(xié)作未能及時(shí)溝通問(wèn)題得不到及時(shí)解決缺乏對(duì)生產(chǎn)各部門統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，溝通不充分烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告由于信息溝通不充分，指揮不統(tǒng)一導(dǎo)致以下生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題：供應(yīng)部對(duì)80每周召開(kāi)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議沒(méi)有問(wèn)題負(fù)責(zé)制，無(wú)法及時(shí)有效處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有成形的會(huì)議紀(jì)要文件沒(méi)有指定要解決問(wèn)題的責(zé)任人未明確解決問(wèn)題的最后期限沒(méi)有會(huì)后的問(wèn)題追蹤管理生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議不協(xié)調(diào)，屬于“四無(wú)”會(huì)議生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議主要正式溝通渠道問(wèn)題積壓，管理不暢，惡性循環(huán)改變當(dāng)前作風(fēng)，建立問(wèn)題負(fù)責(zé)制，提高對(duì)生產(chǎn)管理問(wèn)題的解決執(zhí)行能力烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告每周召開(kāi)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議沒(méi)有問(wèn)題負(fù)責(zé)制，無(wú)法及時(shí)有效處理生產(chǎn)中81問(wèn)題三：生產(chǎn)成本控制不到位，考核指標(biāo)不完善，難以持續(xù)降低產(chǎn)品成本質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)產(chǎn)量指標(biāo)安瓶利用率成品率藥液利用率包裝利用率烏蘇里江主要生產(chǎn)考核指標(biāo)成本中心理想考核指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任成本指標(biāo)產(chǎn)量指標(biāo)時(shí)間效率指標(biāo)1、對(duì)車間的除直接材料外的制造費(fèi)用沒(méi)有考核4、沒(méi)有對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)進(jìn)行考核烏蘇里江生產(chǎn)考核指標(biāo)與理想的成本中心指標(biāo)比較2、對(duì)車間用工工時(shí)成本沒(méi)有考核指標(biāo)3、對(duì)低值易耗品的采購(gòu)和耗用沒(méi)有考核烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題三：生產(chǎn)成本控制不到位，考核指標(biāo)不完善，難以持續(xù)降低產(chǎn)品82問(wèn)題四：缺乏統(tǒng)管全局的生產(chǎn)職能管理部門，當(dāng)前的生產(chǎn)管理體系難以適應(yīng)未來(lái)的生產(chǎn)格局哈爾濱佳木斯寶清迎春虎林烏蘇里江藥業(yè)未來(lái)生產(chǎn)布局?jǐn)U張前以總部為中心，只有虎林、寶清、迎春三家生產(chǎn)分廠擴(kuò)張后又增加了哈爾濱、佳木斯兩家分廠，虎林、寶清、迎春三家分廠也進(jìn)行改造，產(chǎn)能有巨大提高，經(jīng)驗(yàn)型的生產(chǎn)計(jì)劃和協(xié)調(diào)無(wú)法適應(yīng)新時(shí)期的挑戰(zhàn)烏蘇里江藥業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)布局使管理跨度明顯加大，生產(chǎn)能力的快速提升使管理事務(wù)更為復(fù)雜，使得未來(lái)生產(chǎn)管理的難度大大增加，現(xiàn)有生產(chǎn)管理體系難以對(duì)各分廠進(jìn)行有效管理，成為生產(chǎn)部門急待解決的問(wèn)題產(chǎn)量大，地區(qū)跨度大，生產(chǎn)管理難度大烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題四：缺乏統(tǒng)管全局的生產(chǎn)職能管理部門，當(dāng)前的生產(chǎn)管理體系難83當(dāng)前相對(duì)獨(dú)立的各生產(chǎn)單位無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同配合與統(tǒng)籌規(guī)劃，必須加強(qiáng)總部生產(chǎn)管理職能部門建設(shè)供應(yīng)部技術(shù)部設(shè)備部質(zhì)量部生產(chǎn)部一車間二車間三車間虎林總部哈爾濱廠迎春廠寶清廠佳木斯廠……分廠供應(yīng)部分廠技術(shù)部分廠設(shè)備部分廠質(zhì)量部分廠生產(chǎn)部分廠供應(yīng)部分廠技術(shù)部分廠設(shè)備部分廠質(zhì)量部分廠生產(chǎn)部分廠供應(yīng)部分廠技術(shù)部分廠設(shè)備部分廠質(zhì)量部分廠生產(chǎn)部分廠供應(yīng)部分廠技術(shù)部分廠設(shè)備部分廠質(zhì)量部分廠生產(chǎn)部分廠各車間分廠各車間分廠各車間分廠各車間除了供應(yīng)部門外，虎林總部其余各生產(chǎn)職能部門對(duì)各分廠并未提供相應(yīng)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)各分廠獨(dú)立安排生產(chǎn)，缺乏統(tǒng)一的管理，總部無(wú)法及時(shí)解決分廠出現(xiàn)的生產(chǎn)問(wèn)題烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告當(dāng)前相對(duì)獨(dú)立的各生產(chǎn)單位無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同配合與統(tǒng)籌規(guī)劃，必須加強(qiáng)84供應(yīng)庫(kù)存中的四大問(wèn)題1、采購(gòu)權(quán)力分散，導(dǎo)致采購(gòu)流程監(jiān)督管理困難，成本控制不力2、庫(kù)存管理不夠細(xì)致，部分原材料安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)不明確，占?jí)翰糠仲Y金4、庫(kù)存管理信息化程度不高，難以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存靈活調(diào)撥5、采購(gòu)流動(dòng)資金不足，影響生產(chǎn)并存在潛在信譽(yù)危機(jī)。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告供應(yīng)庫(kù)存中的四大問(wèn)題1、采購(gòu)權(quán)力分散，導(dǎo)致采購(gòu)流程監(jiān)督管理困85問(wèn)題一：采購(gòu)權(quán)力分散，導(dǎo)致采購(gòu)流程監(jiān)督管理困難，成本控制不力負(fù)責(zé)主要產(chǎn)品原材料、包材、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)輔件采購(gòu)負(fù)責(zé)煤、汽油等燃料的采購(gòu)刺五加原料的采購(gòu)供應(yīng)部車隊(duì)辦公室生產(chǎn)設(shè)備及專業(yè)配件設(shè)備動(dòng)力部采購(gòu)權(quán)力的不統(tǒng)一，導(dǎo)致以下問(wèn)題：采購(gòu)流程條塊分割，無(wú)法系統(tǒng)監(jiān)督管理對(duì)部分物料的采購(gòu)成本控制標(biāo)準(zhǔn)不夠明確無(wú)法統(tǒng)一進(jìn)行庫(kù)存管理，從而導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多或采購(gòu)不及時(shí)影響生產(chǎn)所有生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)設(shè)備應(yīng)由總部設(shè)備部統(tǒng)一采購(gòu)建設(shè)期間的生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)過(guò)程中的低值易耗品及部分輔助材料的采購(gòu)分廠設(shè)備部除生產(chǎn)設(shè)備和專業(yè)配件外，應(yīng)由總部供應(yīng)部統(tǒng)一采購(gòu)，加強(qiáng)成本控制烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題一：采購(gòu)權(quán)力分散，導(dǎo)致采購(gòu)流程監(jiān)督管理困難，成本控制不力86問(wèn)題二：庫(kù)存管理不夠細(xì)致，部分原材料安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)不明確主要原材料刺五加桿及浸膏庫(kù)存量過(guò)大，未有明確的安全庫(kù)存管理，占?jí)簜}(cāng)庫(kù)及部分資金。對(duì)各分廠的材料庫(kù)存缺乏明細(xì)管理，無(wú)法及時(shí)掌握真實(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)，進(jìn)行管理調(diào)配安全庫(kù)存點(diǎn)時(shí)間現(xiàn)有庫(kù)存量訂貨到達(dá)訂貨到達(dá)每次供貨量訂單發(fā)出訂單發(fā)出定量庫(kù)存控制系統(tǒng)送貨周期送貨周期缺乏精確安全庫(kù)存的測(cè)算，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效管理庫(kù)存管理不夠細(xì)致烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二：庫(kù)存管理不夠細(xì)致，部分原材料安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)不明確主要原87產(chǎn)成品存貨量過(guò)多，占?jí)嘿Y金的同時(shí)掩蓋了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面有待解決的其它問(wèn)題2003年，公司總部的月底成品庫(kù)存是月銷售額的3倍，至8月底庫(kù)存金額達(dá)到3255萬(wàn)元，占?jí)毫舜罅苛鲃?dòng)資金。過(guò)高庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的許多問(wèn)題。保持合理庫(kù)存，有利于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中其它問(wèn)題的解決當(dāng)前成品庫(kù)存量過(guò)高市場(chǎng)斷貨產(chǎn)品缺陷設(shè)備故障交貨延遲反應(yīng)能力差計(jì)劃變更烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告產(chǎn)成品存貨量過(guò)多，占?jí)嘿Y金的同時(shí)掩蓋了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面有待解決的88問(wèn)題三：原材料庫(kù)存管理信息化程度不高，難以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的靈活調(diào)撥總部庫(kù)存管理信息中心提供準(zhǔn)確及時(shí)的原材料庫(kù)存信息迎春分公司寶清分公司哈爾濱分公司佳木斯分公司依賴傳統(tǒng)的管理方式，已無(wú)法適應(yīng)烏蘇里江當(dāng)前庫(kù)存管理的要求。無(wú)法及時(shí)提供精確有效的庫(kù)存信息。無(wú)法及時(shí)完成各分廠之間的物資調(diào)配。難以實(shí)現(xiàn)有效的庫(kù)存管理烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題三：原材料庫(kù)存管理信息化程度不高，難以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的靈活調(diào)撥89問(wèn)題四：采購(gòu)流動(dòng)資金不足，影響生產(chǎn)并存在潛在信譽(yù)危機(jī)。流動(dòng)資金短缺導(dǎo)致拖欠供應(yīng)商貨款問(wèn)題加劇，應(yīng)付帳款大量增加。至2003年8月份，已經(jīng)高達(dá)9400萬(wàn)元。1)采購(gòu)資金不到位，原輔料及配件的采購(gòu)不及時(shí)，直接影響生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度及工作效率。2)流動(dòng)資金不足，潛伏著巨大的信譽(yù)危機(jī)，有可能對(duì)質(zhì)量、生產(chǎn)帶來(lái)難以預(yù)料的影響烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題四：采購(gòu)流動(dòng)資金不足，影響生產(chǎn)并存在潛在信譽(yù)危機(jī)。流動(dòng)資90物流管理兩大問(wèn)題：1、以虎林為中心的物流管理體系，無(wú)法有效適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張后的物流配送管理2、物流配送成本核算粗放，難以進(jìn)行有效的成本控制烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告物流管理兩大問(wèn)題：1、以虎林為中心的物流管理體系，無(wú)法有效適91問(wèn)題一：以虎林為中心的物流管理體系，難以有效適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張后的物流配送部分生產(chǎn)原材料經(jīng)哈爾濱運(yùn)至虎林，再由虎林返至哈爾濱進(jìn)行生產(chǎn)加工，物流線路重復(fù)，導(dǎo)致物流成本增加哈爾濱佳木斯寶清迎春虎林部分原材料及包裝物產(chǎn)品原材料在虎林集中后再發(fā)至各分廠，缺乏信息系統(tǒng)支持的物流管理體系，無(wú)法有效適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張后的物流配送管理烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題一：以虎林為中心的物流管理體系，難以有效適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張后的92問(wèn)題二：物流配送成本核算粗放，難以進(jìn)行成本控制自有車隊(duì)外部運(yùn)輸公司物流配送成本控制力度不足，運(yùn)輸成本高物流方式應(yīng)以自有車隊(duì)與外部運(yùn)輸合理搭配，取得高效率與低成本的結(jié)合控制性強(qiáng)管理方便運(yùn)輸成本較低運(yùn)輸能力大運(yùn)輸成本較高運(yùn)輸能力不足協(xié)調(diào)成本較高控制性差優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二：物流配送成本核算粗放，難以進(jìn)行成本控制自有車隊(duì)外部運(yùn)93營(yíng)銷管理診斷生產(chǎn)供應(yīng)診斷研發(fā)管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷2.2經(jīng)營(yíng)管理診斷2.3職能管理診斷烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告營(yíng)銷管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷烏蘇里江制94技術(shù)研發(fā)管理現(xiàn)存四大問(wèn)題研發(fā)品種選擇缺乏科學(xué)依據(jù)和規(guī)范流程缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)規(guī)劃指導(dǎo)研發(fā)工作研發(fā)投入缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，后續(xù)資金斷檔嚴(yán)重公司內(nèi)部部門與外部研發(fā)機(jī)構(gòu)銜接不暢烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告技術(shù)研發(fā)管理現(xiàn)存四大問(wèn)題研發(fā)品種選擇缺乏科學(xué)依據(jù)和規(guī)范流程缺95內(nèi)部管理問(wèn)卷顯示，員工已把加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)管理能力，提升到與提高市場(chǎng)運(yùn)作能力不分伯仲的高度有效樣本數(shù)：134加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)能力烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告內(nèi)部管理問(wèn)卷顯示，員工已把加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)管理能力，提升到與提高96 問(wèn)題一，缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)規(guī)劃指導(dǎo)研發(fā)工作企業(yè)戰(zhàn)略定位不清研發(fā)戰(zhàn)略與規(guī)劃不明確研發(fā)缺乏方向缺乏研發(fā)規(guī)劃外協(xié)研發(fā)缺乏定位內(nèi)部研發(fā)職能缺位公司產(chǎn)品線眾多，各類產(chǎn)品全線出擊，戰(zhàn)略不清晰。任何企業(yè)都不可能在有限資源下，不首先制定公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略方向。缺乏公司戰(zhàn)略定位的直接結(jié)果就是公司研發(fā)的方向不明，雖然公司的研發(fā)主要還是外購(gòu)產(chǎn)品品種，但沒(méi)有研發(fā)的方向?qū)е铝斯疽M(jìn)產(chǎn)品的無(wú)序。公司沒(méi)有就未來(lái)研發(fā)或是合作制定系統(tǒng)的工作規(guī)劃，必然導(dǎo)致研發(fā)進(jìn)展缺乏計(jì)劃性。此外公司研發(fā)投入也沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃。公司對(duì)智誠(chéng)等相關(guān)研究機(jī)構(gòu)缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，基本上是基于合同的買賣或委托研發(fā)的方式，具體合作內(nèi)容沒(méi)有戰(zhàn)略性指導(dǎo)。公司內(nèi)部沒(méi)有研發(fā)，技術(shù)部門主要是工藝管理工作，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司必須培育自身研發(fā)能力和自我研發(fā)隊(duì)伍。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 問(wèn)題一，缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)規(guī)劃指導(dǎo)研發(fā)工作企業(yè)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略97問(wèn)題二，研發(fā)品種選擇缺乏科學(xué)依據(jù)和規(guī)范流程市場(chǎng)部技術(shù)部總工程師智誠(chéng)研究所綜合分析市場(chǎng)與技術(shù)特點(diǎn)，進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃試制工藝文件生產(chǎn)部用戶反饋報(bào)告技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)研究報(bào)告復(fù)核是否批準(zhǔn)否是部長(zhǎng)審核是否批準(zhǔn)是否制定試制工藝生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品試制樣品進(jìn)行預(yù)研立項(xiàng)項(xiàng)目公告進(jìn)行試產(chǎn)（小批、中批、大批）工藝準(zhǔn)備流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)方案編制研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書審批流程總經(jīng)理審批是否批準(zhǔn)否是市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告市場(chǎng)分析報(bào)告完善試制工藝試制工藝文件（完善）新品研發(fā)有關(guān)文件及資料下達(dá)編制研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書指令進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)研，檢驗(yàn)選擇原輔料新產(chǎn)品特點(diǎn)反饋新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)度報(bào)告示意烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二，研發(fā)品種選擇缺乏科學(xué)依據(jù)和規(guī)范流程市場(chǎng)部技術(shù)部總工程98問(wèn)題三，研發(fā)投入缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，后續(xù)資金斷檔嚴(yán)重，閑置大量資金未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的研發(fā)投入擠占大量資金已獲臨床批件的新品種進(jìn)行初始投資，但對(duì)后續(xù)投資沒(méi)有根據(jù)企業(yè)承受力進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和安排新品研發(fā)需要的投入同時(shí)引入很多品種，由于現(xiàn)金緊張，沒(méi)有進(jìn)行臨床研發(fā)的后續(xù)資金投入，近2千萬(wàn)元的新藥購(gòu)置資金沉淀在研發(fā)環(huán)節(jié)沒(méi)有后續(xù)投入，即使是公司入股的智誠(chéng)研究所也不會(huì)進(jìn)行后續(xù)的研發(fā)工作研發(fā)投入規(guī)劃過(guò)于粗放。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題三，研發(fā)投入缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，后續(xù)資金斷檔嚴(yán)重，閑置大量資99 問(wèn)題四，公司內(nèi)部各部門與外部研發(fā)機(jī)構(gòu)銜接不暢烏蘇里江藥業(yè)研發(fā)過(guò)程管理市場(chǎng)部總部技術(shù)部市場(chǎng)部智誠(chéng)各分廠生產(chǎn)部采購(gòu)等環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)部其他合作單位銜接不暢配合不利合作隱患未結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研與內(nèi)部溝通確定研發(fā)課題缺少過(guò)程控制和跟蹤生產(chǎn)試制及前期市場(chǎng)化運(yùn)作缺位無(wú)后續(xù)資金跟進(jìn)不能與公司內(nèi)部建立合作機(jī)制技術(shù)援助技術(shù)援助監(jiān)督協(xié)調(diào)信息溝通信息溝通烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 問(wèn)題四，公司內(nèi)部各部門與外部研發(fā)機(jī)構(gòu)銜接不暢烏蘇里江藥業(yè)市100戰(zhàn)略管理診斷人力資源診斷財(cái)務(wù)管理診斷組織管理診斷企業(yè)文化診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷2.2經(jīng)營(yíng)管理診斷2.3職能管理診斷烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷烏蘇里江制101戰(zhàn)略管理現(xiàn)存三大主要問(wèn)題缺乏有效的戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃決策機(jī)制缺乏完善的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略管理現(xiàn)存三大主要問(wèn)題缺乏有效的戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)缺乏科學(xué)的102問(wèn)題一：烏蘇里江藥業(yè)缺少科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃決策機(jī)制，影響了戰(zhàn)略決策的科學(xué)性，目前的決策尚停留在經(jīng)驗(yàn)主義階段治理結(jié)構(gòu)虛位，影響了決策的科學(xué)性股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)助理監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層生產(chǎn)部設(shè)備動(dòng)力部質(zhì)保部證券部財(cái)務(wù)部銷售部技術(shù)部辦公室供應(yīng)部人力資源部工會(huì)各省區(qū)辦事處市場(chǎng)部沒(méi)有專門負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略管理的部門，其他部門也沒(méi)有相關(guān)的職能，影響了決策的有效性企業(yè)發(fā)展部12個(gè)職能部門5個(gè)生產(chǎn)基地信息來(lái)源：新華信虎林訪談研究、虎林人力資源部烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題一：烏蘇里江藥業(yè)缺少科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃決策機(jī)制，影響了戰(zhàn)略決策103法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，戰(zhàn)略決策機(jī)制不適應(yīng)組織快速發(fā)展的現(xiàn)狀總經(jīng)理總工程師董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東會(huì)副總經(jīng)理各分廠廠長(zhǎng)？治理結(jié)構(gòu)各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范，董事會(huì)缺位，其應(yīng)行使的三大權(quán)利沒(méi)有得到有效實(shí)施；決策組織缺位管理機(jī)制企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，集分權(quán)關(guān)系并未作及時(shí)調(diào)整，決策管理職能缺位；大多管理者側(cè)重于事務(wù)性工作，管理謀略不足，對(duì)決策等關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì)及執(zhí)行能力非常弱。決策組織缺失決策管理職能缺位決策的不良循環(huán)組織快速發(fā)展，市場(chǎng)變數(shù)激增，而高層決策缺乏整體規(guī)劃，前后缺乏連貫性，決策方案缺乏足夠的財(cái)務(wù)分析論證支持，隨意性大，影響了決策優(yōu)化和貫徹落實(shí)，如業(yè)務(wù)指標(biāo)上不去時(shí)就頻繁調(diào)整營(yíng)銷方案，導(dǎo)致政策不連貫，執(zhí)行不到位，人員流失大，效果并不盡如人意

烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，戰(zhàn)略決策機(jī)制不適應(yīng)組織快速發(fā)展的現(xiàn)狀總經(jīng)104戰(zhàn)略決策機(jī)制的不完善導(dǎo)致管理層對(duì)公司今后戰(zhàn)略發(fā)展方向的分歧很大。有效樣本數(shù)：126有效樣本數(shù)：71烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略決策機(jī)制的不完善導(dǎo)致管理層對(duì)公司今后戰(zhàn)略發(fā)展方向的分歧很105問(wèn)題二：科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅要靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人預(yù)見(jiàn)與決斷，更需要完整有效的戰(zhàn)略決策支持體系企業(yè)發(fā)展部市場(chǎng)及銷售部技術(shù)部各省區(qū)銷售機(jī)構(gòu)生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部各分廠相關(guān)決策支持部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集狀況決策需要解決的主要問(wèn)題1、對(duì)外部環(huán)境的系統(tǒng)評(píng)估2、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)信息收集整理與分析4、公司短期利益與長(zhǎng)期利益如何平衡？3、對(duì)公司是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力缺少客觀分析與評(píng)估與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境信息和針對(duì)本企業(yè)的政策調(diào)研信息（缺位）信息收集周期過(guò)長(zhǎng)，應(yīng)每月按區(qū)域匯總產(chǎn)品及經(jīng)銷商的相關(guān)財(cái)務(wù)信息業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)研發(fā)信息不是存于公司，而是存于主管人員的頭腦中只有一小部分刺五加注射液的銷售和市場(chǎng)信息，其余主要掌握在銷售人員手中依據(jù)市場(chǎng)部的庫(kù)存信息而非市場(chǎng)需求信息制定總廠生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)各分廠的產(chǎn)能無(wú)統(tǒng)計(jì)信息與協(xié)調(diào)能力缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)信息統(tǒng)計(jì)分析不足，難以為領(lǐng)導(dǎo)人決策提供有效財(cái)務(wù)支持只有一部分本廠產(chǎn)品的生產(chǎn)及出庫(kù)信息，由其財(cái)務(wù)部進(jìn)行粗略整理5、階段性戰(zhàn)略目標(biāo)如何確定？6、公司目前面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？如何保持穩(wěn)定盈利？依據(jù)公司實(shí)際能力與資源優(yōu)勢(shì)，確定公司戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，提升資源整合能力烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二：科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅要靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人預(yù)見(jiàn)與決斷，更需要106在烏蘇里江藥業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，缺少對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行實(shí)施與監(jiān)控的職能機(jī)構(gòu)企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理層公司目前缺少戰(zhàn)略決策輔助機(jī)構(gòu)，應(yīng)設(shè)置企業(yè)發(fā)展部，集中解決公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略決策的支撐問(wèn)題，制定戰(zhàn)略規(guī)劃；同時(shí)在其他部門的配合下，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行實(shí)施與監(jiān)控進(jìn)行統(tǒng)籌安排。五大職能企業(yè)文化建設(shè)政策研究工作計(jì)劃戰(zhàn)略管理行業(yè)信息研究烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告在烏蘇里江藥業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，缺少對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)107問(wèn)題三：烏蘇里江藥業(yè)缺乏完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，只有近期的業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，影響戰(zhàn)略的后期落實(shí)與執(zhí)行烏蘇里江藥業(yè)公司定位：？（虛位）烏蘇里江藥業(yè)業(yè)務(wù)定位：？（虛位）戰(zhàn)略目標(biāo)體系：業(yè)務(wù)目標(biāo)：收入指標(biāo)：2003年銷售收入5億；2004年銷售收入10億效益指標(biāo)：？市場(chǎng)指標(biāo)：？職能管理目標(biāo)：？?jī)?nèi)部管理目標(biāo)；核心能力培養(yǎng)目標(biāo)……？實(shí)施方案和策略：（待定）（以年度銷售計(jì)劃為前提，以年度生產(chǎn)計(jì)劃為主，逐年滾動(dòng)制定。）戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略烏蘇里江藥業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系構(gòu)成烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題三：烏蘇里江藥業(yè)缺乏完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，只有近期的業(yè)務(wù)收108由于公司高層歷來(lái)重業(yè)務(wù)目標(biāo)，管理目標(biāo)的缺失導(dǎo)至企業(yè)核心能力難以形成在關(guān)于烏蘇里江藥業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)卷結(jié)果中，大多數(shù)管理者和員工均認(rèn)可的“公司第一競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品質(zhì)量”的觀點(diǎn)，但對(duì)形成企業(yè)核心能力的關(guān)鍵性指標(biāo)的管理能力、整體執(zhí)行能力最弱，急需加強(qiáng)。烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告由于公司高層歷來(lái)重業(yè)務(wù)目標(biāo)，管理目標(biāo)的缺失導(dǎo)至企業(yè)核心能力難109同時(shí)，公司高層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化的重要性，導(dǎo)致實(shí)際工作缺乏預(yù)見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)管理十分被動(dòng)各分廠董事會(huì)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部其他相關(guān)部門戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解年度目標(biāo)制定年度目標(biāo)制定年度目標(biāo)制定分析匯總信息反饋修改意見(jiàn)審核審核否否是是下達(dá)戰(zhàn)略分解任務(wù)方案質(zhì)詢年度計(jì)劃終稿公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定信息支持年度計(jì)劃制定方案質(zhì)詢年度計(jì)劃修改修改意見(jiàn)修改意見(jiàn)修改意見(jiàn)生產(chǎn)執(zhí)行整體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化流程不完善，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的不準(zhǔn)確，生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)管理十分被動(dòng)流程缺失烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告同時(shí)，公司高層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化的重要性，導(dǎo)致實(shí)際工作缺110戰(zhàn)略管理診斷人力資源診斷財(cái)務(wù)管理診斷組織管理診斷企業(yè)文化診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷2.2經(jīng)營(yíng)管理診斷2.3職能管理診斷烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略管理診斷二、公司內(nèi)部診斷2.1經(jīng)營(yíng)狀況診斷烏蘇里江制111人力資源管理現(xiàn)存三大主要問(wèn)題2、授權(quán)與培養(yǎng)機(jī)制不健全，人才梯隊(duì)通道不暢1、部門缺位，人力資源工作基本處于空白狀態(tài)3、薪酬體制不完善，考核體系不健全烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告人力資源管理現(xiàn)存三大主要問(wèn)題2、授權(quán)與培養(yǎng)機(jī)制不健全，人才梯112問(wèn)題一，部門缺位，人力資源工作基本處于空白狀態(tài)人力資源部?jī)H有一個(gè)編制，且仍要兼職其他工作；人力資源部工作內(nèi)容只限于招聘、工資福利的計(jì)算；人員不足導(dǎo)致管理者忙于非本職的日常事務(wù)，無(wú)暇關(guān)注人力資源管理工作的提升。人力資源部崗職不符沒(méi)有崗位分析和職位說(shuō)明；沒(méi)有針對(duì)關(guān)鍵崗位的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；沒(méi)有針對(duì)公司發(fā)展的人才需求規(guī)劃；績(jī)效考核管理粗放，其它………人力資源工作真空烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題一，部門缺位，人力資源工作基本處于空白狀態(tài)人力資源部?jī)H有113人力資源工作的空白，使得公司沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的人員管理流程來(lái)促使各項(xiàng)策略得以有效推進(jìn)與實(shí)施如果人員管理流程出了問(wèn)題，市場(chǎng)運(yùn)作與技術(shù)提升只能解決燃眉之急，公司將不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)做大做強(qiáng)有效樣本數(shù)：134烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告人力資源工作的空白，使得公司沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的人員管理流程來(lái)促114問(wèn)題二，授權(quán)與培養(yǎng)機(jī)制不健全，人才通道不暢授權(quán)不足晉升通路不明中基層管理人員的歸屬感低于基層員工：人力資源規(guī)劃忽視了對(duì)中層管理者的授權(quán)、培養(yǎng)與提拔機(jī)制，目前公司的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備沒(méi)有建立起來(lái)，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；生產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)張后，虎林的人員管理模式對(duì)外復(fù)制的難度很大。培養(yǎng)與發(fā)展的模式簡(jiǎn)單化員工培訓(xùn)規(guī)劃與發(fā)展忽視了點(diǎn)面結(jié)合；只注重極少部分核心骨干的培養(yǎng)；其他培訓(xùn)工作下移到各車間及部門，由各機(jī)構(gòu)自發(fā)組織和管理，未作統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)用人與留人不利。

人才梯隊(duì)建設(shè)斷檔烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題二，授權(quán)與培養(yǎng)機(jī)制不健全，人才通道不暢授權(quán)不足晉升通115問(wèn)題三，薪酬體制不完善，考核體系不健全

有效樣本數(shù)：117中層管理者的薪酬標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單劃一，各層級(jí)的差距缺乏科學(xué)性，薪酬與績(jī)效的關(guān)聯(lián)度低烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告問(wèn)題三，薪酬體制不完善，考核體系不健全

有效樣本數(shù)：117中116內(nèi)部管理調(diào)查問(wèn)卷顯示，近60％的被調(diào)查者不認(rèn)為公司的考核制度完善有效樣本數(shù)：128烏蘇里江制藥項(xiàng)目管理診斷報(bào)告內(nèi)部管理調(diào)查問(wèn)卷顯示，近60％的被調(diào)查者不認(rèn)為公司的考核制度117考核指標(biāo)設(shè)計(jì)僅關(guān)注產(chǎn)量，不考核成本、費(fèi)用與利潤(rùn)，導(dǎo)致工資體系與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度低生產(chǎn)環(huán)節(jié)考核銷售環(huán)節(jié)考核a研發(fā)環(huán)節(jié)考核職能部室考核公司對(duì)分廠考核是產(chǎn)量導(dǎo)向，對(duì)成本管理、存活