戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)

戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)

1*提綱一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示2*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示新環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識的幾大誤區(qū)我們對戰(zhàn)略的看法提綱3*一）２１世紀(jì)的新環(huán)境人類社會正進入信息時代社會的資源基礎(chǔ)發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變?nèi)蚪?jīng)濟的出現(xiàn)人性的基本假說正面臨著挑戰(zhàn)環(huán)境的急劇變化要求企業(yè)組織體系作出相應(yīng)調(diào)整人們的心智模式和思維方式急待轉(zhuǎn)變可持續(xù)發(fā)展已成為全球共同的主題經(jīng)濟正從專業(yè)化重返綜合２１世紀(jì)新環(huán)境主要特點：環(huán)境３C模式ChangeCustomerCompetition快速變化顧客主權(quán)至上全面激烈競爭4*二）對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識的六大誤區(qū)“應(yīng)景式”的企業(yè)戰(zhàn)略觀多元化戰(zhàn)略已無“市場”。愿景只是企業(yè)對外宣傳的一塊招牌。戰(zhàn)略只是發(fā)展模式的比較與選擇?！耙货矶汀钡钠髽I(yè)戰(zhàn)略觀。企業(yè)戰(zhàn)略只為擊敗競爭對手。企業(yè)必須從戰(zhàn)略誤區(qū)中走出來，樹立戰(zhàn)略新觀念5*三）我們對戰(zhàn)略的看法戰(zhàn)略首先是創(chuàng)造性思維的產(chǎn)物戰(zhàn)略是對環(huán)境中根本性變化的積極反思戰(zhàn)略是理性和直覺結(jié)合的結(jié)果戰(zhàn)略是資源條件、顧客需求和競爭趨勢綜合的結(jié)果多元化或?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)生命周期、資源狀況和外部環(huán)境的結(jié)合原景是企業(yè)戰(zhàn)略的先導(dǎo)戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)員工易于理解戰(zhàn)略領(lǐng)先意味著領(lǐng)先了一半6*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：Alcatel公司90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略選擇實施政策提綱7*一）企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略的管理表現(xiàn)為一個過程，如圖1，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程，表現(xiàn)為以下特點：（1）企業(yè)戰(zhàn)備管理是將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制看成一個完整的過程加以管理的，其目的是提高這一過程的有效性加效率。（2）重視企業(yè)志其處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境（政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化、政府、顧客、股東、債權(quán)人）的變化。（3）關(guān)心的是企業(yè)長期、穩(wěn)定和高速度地發(fā)展。戰(zhàn)略管理的時間跨度一般在3年以上，5－10年之內(nèi)。企業(yè)戰(zhàn)略的實施通常包括一系列的中、短期或行動計劃，使戰(zhàn)略在行動上具體化。 目前西方企業(yè)制定了5年或10年發(fā)展戰(zhàn)略后，逐年封企業(yè)戰(zhàn)略及其實施進行評價，采取必要調(diào)整。這叫做滾動式戰(zhàn)略制定與修訂。（4）不同於企業(yè)戰(zhàn)略的制定，它不僅要求企業(yè)高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理者和全體職工的支持與參與8*圖1企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型外部環(huán)境分析評價與控制內(nèi)部環(huán)境分析實施措施實施體系企業(yè)戰(zhàn)略制定政策企業(yè)戰(zhàn)略實施評價與控制宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的評價和控制戰(zhàn)略實施9*企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型簡要說明戰(zhàn)略管理起點A．企業(yè)定位發(fā)生了變化，希望發(fā)生變化。B．外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化。市場、客觀。C．內(nèi)部條件發(fā)生了變化。核心能力、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的制定，是通過封企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的分析和組合來確定企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策管理的過程。SWOT分析集團公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施首先需要一個實施計劃體系提供保障。這個體系包括：A．中間計劃是介於長期戰(zhàn)略行動方案之間的計劃，時限期限為1－3年。B．行動方案是完成某一次性計劃的活動和步驟的陳述。C．預(yù)算――以貨幣語言表達的行動方案。D．程序――規(guī)定完成某一特殊行動或任務(wù)之步驟和方法。戰(zhàn)略評價與控制這是對企業(yè)戰(zhàn)略實施進行評價以及采取必要行動的過程。A．監(jiān)視和分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略。B．測定企業(yè)的表現(xiàn)，成就及問題C．采取必要糾正活動。評價指標(biāo)：①用銷售額、銷售量、資產(chǎn)總值測定公司成績。②毛利率，純利潤，每元銷售利潤率來測定企業(yè)效益。③投資收益率，自有資本收益率，每股溢利測定企業(yè)的資本利用率。10*企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1、、集團團公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略―――又又稱稱組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。前前提提多多元元化化發(fā)發(fā)展展。。組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)定定企企業(yè)業(yè)主主要要從從事事哪哪種種經(jīng)經(jīng)營營集中中戰(zhàn)戰(zhàn)略略――――類類似似于于行行業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略2、行業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略——適適用于于按產(chǎn)品品類型設(shè)設(shè)置的各各個分部部或事業(yè)業(yè)部3、職能部門門戰(zhàn)略——重重點是是最大限限度地利利用其資資源去提提高管理理的效率率11*圖2、三三種不同同層次上上的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略及及相互關(guān)關(guān)系職能戰(zhàn)略略經(jīng)營戰(zhàn)略略公司戰(zhàn)略略12*圖3、三三種不同同層次上上的戰(zhàn)略略管理及及其相互互關(guān)系公司層次次經(jīng)營(分分公司)層次職能層次次戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實施施評價與控控制戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實施施評價與控控制戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實施施評價與控控制13*二）集團公公司戰(zhàn)略選選擇1、集團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境分分析2、公司定位3、集團公司總總體戰(zhàn)略14*1、集團公公司戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析分析模式（（I）（SWOT分分析）各種戰(zhàn)略因因素分析方方法及其相相互關(guān)系圖圖：（圖4）·三張因素評評價表，見見表1、表表2、表3·綜合階段段，可使用用的方法有有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（（SWOT）分析：：優(yōu)勢、弱弱點、機會會、威協(xié)這一方式的的基本出發(fā)發(fā)點：每一一公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略都應(yīng)該該以己之長長，攻敵之之短，利用用機會，避避免威協(xié)，，應(yīng)該即能能積極進攻攻，又能積積極防御。。見表4（（TWOS）方格。。TOWS分分析強調(diào)公司的比較較優(yōu)勢、比比較劣勢、、未來機會會與風(fēng)險的的預(yù)測與把把握15*圖4、各種種戰(zhàn)略因素素分析方法法及相互關(guān)關(guān)系輸入階段內(nèi)部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)競爭狀況評價表（CPE)組合階段決策階段QSPMSPACETOWSBCGIEGS16*2-1、公公司定位：：集團公司司性質(zhì)定位位H型公司類類似投資公公司①資本經(jīng)營營②投資回報報③無可供子子公司共享享資源④內(nèi)部管理理簡單M型公司多多部公司①資本經(jīng)營營、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營②公司長遠遠發(fā)展③共享資源源提供④內(nèi)部管理理復(fù)雜17*2-2、公公司定定位：：公司司功能能定位位(M型公公司總總部)A．產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交交易功功能B．投投資決決策功功能C．統(tǒng)統(tǒng)籌經(jīng)經(jīng)營功功能D．戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理功功能M型集集團公公司本本部主主要從從事戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定、、實施施、管管理、、政策策制定定、資資本籌籌運、、財務(wù)務(wù)預(yù)算算控制制、投投資決決策、、人力力資源源配置置等職職責(zé)。。核心為為：戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，，支持持為投投資、、資本本，控控制為為財務(wù)務(wù)預(yù)算算、人人事變變更。。18*2-3、公公司定定位：：行業(yè)業(yè)定位位(單單一/多行行業(yè))A、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)定定位定定位分分析模模式公司核核心能能力市場前前景最適應(yīng)應(yīng)性行行業(yè)技術(shù)擴擴張力力需求彈彈性甲領(lǐng)域域擴張張公司主主價值值鏈乙領(lǐng)域域擴張張顧客主行業(yè)業(yè)增長率率B、資資源共共享性性：價價值鏈鏈分析析C、根據(jù)據(jù)國家、、地區(qū)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策策與企業(yè)業(yè)優(yōu)劣勢勢、資源源條件相相配合19*3、集團團公司總總體戰(zhàn)略略企業(yè)知識識論多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略有限相關(guān)關(guān)多元化化戰(zhàn)略壟斷戰(zhàn)略略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先先戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略略20*3-1、、企業(yè)知知識論企業(yè)是一一個知識識的集合合員工具有有存儲知知識和創(chuàng)創(chuàng)造知識識雙重作作用知識：公公開的知知識，默默會的知知識替代一般般員工的的將是““知識工工作者””21*3-2、、多元化化戰(zhàn)略分散風(fēng)險險協(xié)同效應(yīng)應(yīng)收入穩(wěn)定定優(yōu)點：分散資源源，競爭爭力下降降學(xué)習(xí)費用用高昂教育成本本高需要多元元化優(yōu)秀秀人才缺點：22*3-3、、有限相相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略資源相對對集中，，共享程程度高以核心能能力支撐撐產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)聯(lián)導(dǎo)致范范圍經(jīng)濟濟節(jié)約成本本提高競爭爭力23*3-4、、壟斷戰(zhàn)戰(zhàn)略：行業(yè)壟斷斷：市場場集中區(qū)域壟斷斷：局部部與全局局顧客壟斷斷：顧客客忠誠度度24*3-5、、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略開拓一個個新產(chǎn)業(yè)業(yè)迅速占領(lǐng)領(lǐng)市場以逸待勞勞對待后后進者25*3-6、、一體化化戰(zhàn)略縱向一體體化：上上下的一一體化橫向一體體化：行行業(yè)內(nèi)一一體化優(yōu)點：節(jié)約交易易成本穩(wěn)定的供供貨或銷銷售商增強實力力、競爭爭力壟斷26*3-7、、競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先先別具一格格集中一點點產(chǎn)業(yè)競爭對手潛在進入者供方替代品買方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅競爭五因因素分析析圖27*原則1：：有限相相關(guān)多元元化原則2：：本領(lǐng)域域中世界界第一、、第二定位：效果：1998年財富富500強第9位：雇雇員29.3萬萬；收入入1004.7億美元元；凈利利潤93億美元元GE公司司的戰(zhàn)略略調(diào)整航空器飛飛行核心制造造業(yè)金融服務(wù)務(wù)業(yè)28*事業(yè)部或或行業(yè)公公司戰(zhàn)略略選擇1、戰(zhàn)略略選擇的的基點長期盈利利能力和和決定長長期盈利利能力的的因素來來看產(chǎn)業(yè)業(yè)所具有有的吸引引力在一個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)決決定相對對競爭地地位的因因素29*2、分析析模型1：波特特的競爭爭分析模模型產(chǎn)業(yè)競爭對手潛在進入者供方替代品買方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅30*3、分析析模型2：波士士頓咨詢詢公司的的四方格格在行業(yè)中中相對的的市場位位置工業(yè)銷售售增長率率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20StarsCashcowsQuestionmarksDogs31*4、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇1)成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先：：A、、規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟B、、原原材材料料優(yōu)優(yōu)惠惠C、、盈盈利利技技術(shù)術(shù)D、、內(nèi)內(nèi)部部管管理理2)別別具具一一格格：：A、、品品牌牌、、企企業(yè)業(yè)形形象象B、、質(zhì)質(zhì)量量、、款款式式、、服服務(wù)務(wù)、、文文化化、、理理念念3)集集中中一一點點：：A、、成成本本集集中中；；B、、別別具具一一格格集集中中橫向向一一體體化化規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟市場場占占有有率率壟斷斷利利潤潤縱向向一一體體化化節(jié)約約交交易易費費用用外部部性性內(nèi)內(nèi)部部化化減少少風(fēng)風(fēng)險險32*5、、與與總總部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)按行行業(yè)業(yè)劃劃分分按地地區(qū)區(qū)劃劃分分通常常是是針針對對區(qū)區(qū)域域市市場場擴擴張張通常常只只被被授授權(quán)權(quán)于于本本行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展以以及及縱縱向向、、橫橫向向擴擴張張集團團總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略核核心心行業(yè)業(yè)選選擇擇資本本擴擴張張事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略核核心心競爭爭性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略縱橫橫擴擴張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略33*6、、事事業(yè)業(yè)部部制制組組織織形形式式事業(yè)業(yè)部部制制結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)又又稱稱多多部部門門結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，它它是是把把分分權(quán)權(quán)管管理理與與獨獨立立核核算算結(jié)結(jié)合合在在一一起起，，在在公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下下，，或或按按產(chǎn)產(chǎn)品品、、地地區(qū)區(qū)、、市市場場劃劃分分經(jīng)經(jīng)營營單單位位即即事事業(yè)業(yè)部部。。每個個事事業(yè)業(yè)部部實實行行相相對對獨獨立立經(jīng)經(jīng)營營、、獨獨立立核核算算,是是利利潤潤中中心心。。典型型的的事事業(yè)業(yè)部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖534*A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠公司領(lǐng)導(dǎo)圖5事業(yè)業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)35*事業(yè)部制的的總的特點點是：政策制定與與日常行政政管理分開開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)調(diào)控制相結(jié)結(jié)合。36*事業(yè)部制的的管理原則則事業(yè)部制的的管理原則則可以總的的概括為三三句話：集中決策分散經(jīng)營協(xié)調(diào)控制37*三）實施政政策政策制定的的基點配合戰(zhàn)略的的有效實施施，實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)給定各級行行為的一個個框架激發(fā)各級積積極性和創(chuàng)創(chuàng)造性38*主要政策投資政策分配激勵政政策資本籌集運運政策人事政策預(yù)算控制政政策39*1、投資政政策投資政策的的要點：①對公司核核心能力領(lǐng)領(lǐng)域進行重重點傾斜或或投資，形形成相封優(yōu)優(yōu)勢。②與核心能能力價值提提升有關(guān)行行業(yè)投資只只給予配合合式投入。。③新增長點點確認(rèn)后，，逐步加強強投入烈度度、梯度投投入。④確認(rèn)事業(yè)業(yè)部（行業(yè)業(yè)公司）投投資決策權(quán)權(quán)限行業(yè)限限定。⑤確認(rèn)三級級子公司的的決策限度度、行業(yè)限限定。⑥投資程序序規(guī)定。40*2、分配激激勵政策分配激勵政政策的要點點：①不同層層級管理理人員年年薪不同同②不同層層級管理理人員福福利待遇遇不同③給予一一定剩余余收益分分享權(quán)利利，方式式有：送股權(quán)利剩余收益益分享④各種精精神與物物質(zhì)結(jié)合合式激勵勵終身職工工榮譽員工工旅游獎勵勵⑤尊重人人，上下下保持良良好的人人際關(guān)系系，形成成企業(yè)精精神。41*3、資本籌籌運經(jīng)經(jīng)營政策資本籌籌運經(jīng)經(jīng)營政政策的的要點點：①股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制政策策———集團團本部部；行行業(yè)本本部；；孫公公司總總部②負債債比例例控制制政策策③自籌籌資金金限額額控制制。這這可視視行業(yè)業(yè)本部部、孫孫公司司實際際需要要，經(jīng)經(jīng)營能能力等等給予予不同同限額額設(shè)置置。④資產(chǎn)產(chǎn)變更更控制制政策策———對委委派的的產(chǎn)權(quán)權(quán)代表表應(yīng)有有明確確意見見和規(guī)規(guī)定。。⑤收購購兼并并指導(dǎo)導(dǎo)政策策。限限額；；這一一功能能應(yīng)主主要由由集團團本部部操作作。42*4、人事政策人事政政策的的要點點：①產(chǎn)權(quán)權(quán)代表表的資資格、、選派派、考考核的的政策策。②董事事管理理政策策：參參股、、控股股。③人事事晉升升制度度及政政策。。④任職職資格格，培培訓(xùn)等等政策策。⑤引進進人才才的政政策。。43*5、預(yù)算控控制政策預(yù)算控控制政政策的的要點點：①對本本部職職能部部門的的預(yù)算算控制制。②行業(yè)業(yè)事業(yè)業(yè)部的的預(yù)算算控制制。③子公公司的的預(yù)算算控制制方針針，具具體政政策由由事業(yè)業(yè)部制制定。。④預(yù)算算費用用的核核報方方式，，按計計劃由由本部部財務(wù)務(wù)公司司核撥撥。⑤超預(yù)預(yù)算的的核準(zhǔn)準(zhǔn)。44*戰(zhàn)略評評價與與控制制利益相相關(guān)者者的測測定關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的的評定定對高層層管理理者的的評價價重審企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略(圖6)45*圖6、、戰(zhàn)略略評價價模型型行動一一：重重審企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的根據(jù)據(jù)行動二二準(zhǔn)備一個新的內(nèi)部因素評價表將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較不斷分析企業(yè)與競爭對手相比的競爭地位是否有重大改變準(zhǔn)備一個新的內(nèi)部因素評價表將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較是否有有明顯顯的改改變？？有調(diào)整或或改變變企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略否46*一、環(huán)環(huán)境變變化與與戰(zhàn)略略新認(rèn)認(rèn)識二、戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇及及實施施政策策三、有有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的幾個個關(guān)鍵鍵問題題企業(yè)愿愿景企業(yè)資資源和和能力力分析析企業(yè)定定位組織變變革四、企企業(yè)國國際化化戰(zhàn)略略五、案案例：：Alcatel公公司90年年代以以來的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型及其其啟示示提綱47*有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的幾個個關(guān)鍵鍵問題題1、企企業(yè)愿愿景2、企企業(yè)資資源和和能力力分析析3、企企業(yè)定定位4、組組織變變革48*1、企企業(yè)愿愿景（1））對企企業(yè)進進行定定義并并表明明企業(yè)業(yè)的追追求；；（2））將本本企業(yè)業(yè)與其其它企企業(yè)相相區(qū)別別；（3））敘述述足夠夠清楚楚，以以便為為組織織所廣廣泛理理解。。企業(yè)精精心制制定書書面愿景景目的的：：（1））保保證證整整個個企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營目目的的一一致致性性；；（2））為為配配置置企企業(yè)業(yè)資資源源提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；（3））建建立立統(tǒng)統(tǒng)一一的的企企業(yè)業(yè)風(fēng)風(fēng)氣氣或或環(huán)環(huán)境境；；（4））通通過過集集中中的的表表述述，，使使員員工工認(rèn)認(rèn)識識企企業(yè)業(yè)的的目目的的和和發(fā)發(fā)展展方方向向。。企業(yè)業(yè)愿愿景景（（Vision））是使使一一個個企企業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)別別于于其其他他類類似似企企業(yè)業(yè)的的長長期期適適用用的的對對經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)的的陳陳述述，，也也被被稱稱為為目目的的、、宗宗旨旨、、任任務(wù)務(wù)陳陳述述等等。。通通常常包包含含公公司司的的價價值值觀觀和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重點點。。它它用用來來回回答答諸諸如如““我我們們的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是什什么么””、、““我我們們想想成成為為什什么么””以以及及““我我們們推推崇崇什什么么””等等問問題題。。一項項明明確確的的愿景景應(yīng)闡闡明明：：49*美國國巴巴尼尼特特銀銀行行（（BarnettBank））的的使使命命陳陳述述巴尼尼特特銀銀行行的的任任務(wù)務(wù)是是：：建建立立和和利利用用市市場場領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位，，提提供供范范圍圍廣廣泛泛、、質(zhì)質(zhì)量量上上乘乘、、盈盈利利合合理理的的金金融融服服務(wù)務(wù)，，為為公公司司所所有有者者、、用用戶戶和和雇雇員員創(chuàng)創(chuàng)造造財財富富。。我們們的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重點點是是：：為為本本社社區(qū)區(qū)的的消消費費者者和和企企業(yè)業(yè)提提供供全全面面的的服服務(wù)務(wù)，，進進行行咨咨詢詢并并為為他他們們提提供供合合理理服服務(wù)務(wù)。。我們們要要以以盡盡可可能能低低的的成成本本進進行行經(jīng)經(jīng)營營，，同同時時要要保保持持高高服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量和和市市場場領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位。。50*美國國石石油油公公司司（（AmocoCoporation））的的使使命命陳陳述述任務(wù)務(wù)陳陳述述：：美國國石石油油公公司司是是一一家家在在全全球球范范圍圍經(jīng)經(jīng)營營的的、、綜綜合合性性的的石石油油化化學(xué)學(xué)公公司司。。愿景景陳陳述述：：美國國石石油油公公司司將將成成為為一一家家全全球球性性企企業(yè)業(yè)。。51*核心心能能力力對對顧顧客客所所重重視視的的價價值值必必有有超超水水準(zhǔn)準(zhǔn)的的貢貢獻獻核心心能能力力是是公公司司擁擁有有獨獨特特的的競競爭爭力力的的前前提提核心心能能力力應(yīng)應(yīng)是是難難以以仿仿制制的的核心心能能力力應(yīng)應(yīng)是是很很難難被被替替代代的的核心心能能力力是是公公司司通通往往未未來來市市場場之之門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵2、企業(yè)資源源和能力分析析企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢勢是該企業(yè)擁有有能比競爭對對手更加卓有有成效地從事事生產(chǎn)經(jīng)營活活動和解決各各種難題的能能力的結(jié)果和和表現(xiàn)，即企企業(yè)長期競爭爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)礎(chǔ)是其核心能能力。核心能力（CoreCompetence）一般是指指企業(yè)在一系系列產(chǎn)品或服服務(wù)中取得領(lǐng)領(lǐng)先地位必須須依賴的那些些能力，它通通常涉及多項項技術(shù)或技能能。企業(yè)核心能力力具有以下特特征：案例：日本佳能公司司的核心專長長與戰(zhàn)略新思思想52*日本佳能公司司的核心專長長與戰(zhàn)略新設(shè)設(shè)想由精密機械、、精密光學(xué)、、微電子、電電子成像技術(shù)術(shù)共同構(gòu)成的的核心專長群群在從1988年開始的““第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)”設(shè)想中，，提出“社會會生態(tài)學(xué)的佳佳能”的目標(biāo)標(biāo)，是以共生生為經(jīng)營信念念在組織改造中中設(shè)置了軟件件事業(yè)推進本本部53*3、企業(yè)定位位集團公司性質(zhì)質(zhì)定位公司的功能定定位公司的產(chǎn)業(yè)定定位市場定位H型公司類似似投資公司①資本經(jīng)營②投資回報③無可供子公公司共享資源源④內(nèi)部管理簡簡單M型公司資本經(jīng)營、生生產(chǎn)經(jīng)營②公司長遠發(fā)發(fā)展③共享資源提提供④內(nèi)部管理復(fù)復(fù)雜A．產(chǎn)權(quán)交易易功能B．投資決策策功能C．統(tǒng)籌經(jīng)營營功能D．戰(zhàn)略管理理功能M型集團公司司本部主要從從事戰(zhàn)略制定定、實施、管管理、政策制制定、資本籌籌運、財務(wù)預(yù)預(yù)算控制、投投資決策、人人力資源配置置等職責(zé)。核心為：戰(zhàn)略略管理，支持持為投資、資資本，控制為為財務(wù)預(yù)算、、人事變更。。行業(yè)選擇：a.單一行業(yè)業(yè)選擇b.多行業(yè)選選擇定位①產(chǎn)業(yè)定位分分析模式②資源共享性：：價值鏈分析析③根據(jù)國家、地地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策策與企業(yè)優(yōu)劣劣勢、資源條條件相配合細分市場評估估:①細分市場規(guī)規(guī)模與發(fā)展②細分市場結(jié)結(jié)構(gòu)的吸引力力，波特5種種競爭力模型型③公司的目標(biāo)標(biāo)和資源：是否符合公司司的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，是否具備備所需的技術(shù)術(shù)和資源，獲獲勝需具備哪哪些條件。54*4-1、組織織變革-管理理創(chuàng)新“管理創(chuàng)新是是指創(chuàng)造一種種新的更有效效的資源整合合范式，這種種范式既可以以是新的有效效整合資源的的以達到企業(yè)業(yè)目標(biāo)和責(zé)任任的全過程式式管理，也可可以是新的具具體資源整合合及目標(biāo)制定定等方面的細細節(jié)管理”。?！擒敲鹘芙淌诠芾韯?chuàng)新包括括下列五種情情況：A、提出一種種新經(jīng)營思路路并加以有效效實施。B、創(chuàng)設(shè)一個個新的組織機機構(gòu)并使它有有效運轉(zhuǎn)。C、提出一個個新的管理方方式方法。C、設(shè)計一種種新的管理模模式。管理模模式是指企業(yè)業(yè)綜合性管理理范式，是指指企業(yè)總體資資源有效配置置實施的范式式。D、進行一項項制度的創(chuàng)新新。管理制度度是企業(yè)資源源整合行為的的規(guī)范，既是是企業(yè)行為的的規(guī)范也是員員工行為的規(guī)規(guī)范。創(chuàng)新刺激創(chuàng)新動因創(chuàng)意創(chuàng)新行動創(chuàng)新目標(biāo)創(chuàng)新價值觀創(chuàng)新條件創(chuàng)造性思維管理創(chuàng)新過程程模式創(chuàng)新主體心智智模式創(chuàng)新主體能力力特征A、遠見卓識識B、健全的心心理C、優(yōu)秀的品品質(zhì)A、創(chuàng)意能力力B、創(chuàng)意轉(zhuǎn)化化能力C、應(yīng)變能力力D、組織協(xié)協(xié)調(diào)能力55*4-2、組組織變革-學(xué)習(xí)型組組織面對急劇變變化的環(huán)境境，未來只只有能夠不不斷學(xué)習(xí)的的組織才能能夠更好地地生存。就就如GE公公司董事長長杰克·韋爾奇所說：“一一個企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)的能力力，以及把把學(xué)問迅速速轉(zhuǎn)化為行行動的能力力，就是最最終的競爭爭優(yōu)勢?！薄北说谩なゼ返膶W(xué)習(xí)習(xí)型組織五五項修煉①自我超越越（PersonalMastery）②改善心智智模式（MentalModels）③建立共同同愿景(SharedVision)④團隊學(xué)習(xí)習(xí)（TeamLearning）⑤系統(tǒng)思考考（SystemsThinking）五項修煉之之間的內(nèi)在在聯(lián)系第五項修煉煉——系統(tǒng)統(tǒng)思考是其其他四項修修煉的基礎(chǔ)礎(chǔ)。但也需需要它們以以發(fā)揮整體體的潛力。。建立共同同愿景需要要以“團隊隊學(xué)習(xí)”為為手段，而而“團隊學(xué)學(xué)習(xí)”要成成為可行，，須在其成成員間建立立起充分的的信任，為為此就需改改善其成員員尤其是管管理者的““心智模式式”。組織織成員的““自我超越越”是學(xué)習(xí)習(xí)型組織形形成的精神神基礎(chǔ)。組組織能力的的充分發(fā)揮揮，最后仍仍需靠第五五項修煉來來發(fā)揮綜合合作用，將將五項修煉煉產(chǎn)生綜效效。56*4-3、組組織變革-流程再造造流程再造指指的是面向向顧客，徹徹底翻新企企業(yè)流程，，以求衡量量績效的關(guān)關(guān)鍵方面，，如成本、、品質(zhì)、服服務(wù)、速度度等，有根根本性的改改善。流造再造特特點：（1）BPR的出發(fā)發(fā)點——顧顧客的需求求和面向顧顧客（2）BPR的再造造對象———企業(yè)流程程（3）BPR的主要要任務(wù)———對企業(yè)流流程進行根根本性反省省和徹底的的再設(shè)計（4）BPR的目標(biāo)標(biāo)——績效效的巨大飛飛躍流造再造五種角色：：：（1）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者授權(quán)并推動動整個再造造過程的各各企業(yè)的資資源高級管管理者；（2）流程程負責(zé)人負責(zé)一個特特定流程，，并專注于于再造的經(jīng)經(jīng)理人員；；（3）再造造小組投身于某一一特定流程程再造的一一群人，他他們負責(zé)分分析診斷現(xiàn)現(xiàn)有流程，，制定新流流程的設(shè)計計方案，并并監(jiān)督新方方案的實施施；（4）指導(dǎo)導(dǎo)委員會由一些高級級管理者所所組織的政政策制定團團體，他們們負責(zé)制定定再造流程程的總體規(guī)規(guī)劃，監(jiān)督督再造的進進程；（5）再造造總監(jiān)一名高級管管理者，負負責(zé)全公司司再造技術(shù)術(shù)和方法的的開發(fā)，并并對公司各各再造項目目進行協(xié)調(diào)調(diào)。57*一、環(huán)境變變化與戰(zhàn)略略新認(rèn)識二、戰(zhàn)略選選擇及實施施政策三、有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的幾個關(guān)鍵鍵問題四、企業(yè)國國際化戰(zhàn)略略五、案例：：Alcatel公公司90年年代以來的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型及其啟示示國際環(huán)境的的復(fù)雜性國際化經(jīng)營營的優(yōu)勢與與劣勢企業(yè)國際化化成長過程程企業(yè)國際化化戰(zhàn)略的思思路提綱58*一）國際環(huán)環(huán)境的復(fù)雜雜性1、世界各各地的文化化2．法律政政治3．經(jīng)濟環(huán)環(huán)境59*二）國際化經(jīng)營營的優(yōu)勢與與劣勢1．國際經(jīng)經(jīng)營可以利利用企業(yè)過過剩的生產(chǎn)產(chǎn)能力，減減少單位產(chǎn)產(chǎn)品成本，，并將經(jīng)營營風(fēng)險分散散到更多的的市場。2．國際經(jīng)經(jīng)營可以使使企業(yè)在接接近原材料料或廉價勞勞動力的地地方以更低低的成本進進行生產(chǎn)。。3．國外市市場可能不不存在競爭爭，或者競競爭程度弱弱于國內(nèi)市市場。4．國際經(jīng)經(jīng)營可能會會享受到低低關(guān)稅、低低稅收及更更為有利的的政治待遇遇。5．建建立合合資企企業(yè)可可以使使公司司學(xué)習(xí)習(xí)他國國的技技術(shù)、、文化化和商商務(wù)做做法，，并與與他國國潛在在的用用戶、、供應(yīng)應(yīng)商、、債權(quán)權(quán)人和和經(jīng)銷銷商進進行接接觸。。1．企企業(yè)在在從事事國際際商務(wù)務(wù)時要要面對對不同同的和和往往往是對對其知知之甚甚少的的社會會、文文化、、人口口、環(huán)環(huán)境、、政治治、政政府、、法律律、技技術(shù)、、經(jīng)濟濟及競競爭因因素。。這些些因素素會給給母公公司與與國外外子公公司間間的的的溝通通帶來來困難難。2．所所在國國當(dāng)?shù)氐馗偁帬幷叩牡娜觞c點往往往被夸夸大，，而他他們的的優(yōu)勢勢卻往往往被被低估估。在在進行行國際際經(jīng)營營時，，優(yōu)質(zhì)質(zhì)對競競爭者者數(shù)量量和特特點的的了解解要更更加困困難。。3．各各國間間的語語言、、文化化和價價值體體系方方面均均有所所不同同，這這些會會構(gòu)成成對交交流的的障礙礙并帶帶來人人員管管理方方面的的問題題。4．進進行國國際經(jīng)經(jīng)營往往往需需要對對某些些區(qū)域域性經(jīng)經(jīng)濟組組織進進行了了解，，這也也是困困難的的。這這類組組織如如歐洲洲經(jīng)濟濟共同同體（（EuropeanEconomicCommunity））。企業(yè)國國際經(jīng)經(jīng)營潛潛在優(yōu)優(yōu)勢：：企業(yè)國國際經(jīng)經(jīng)營潛潛在劣劣勢：：60*三）企業(yè)國際化成成長過程多個國外事業(yè)部出口銷售代理特許合資工廠許國外子公司國內(nèi)企業(yè)多國企業(yè)跨國公司跨國企業(yè)１．企業(yè)國際際化經(jīng)營的一一般過程61*第一階段，僅僅僅是向國際際市場出口產(chǎn)產(chǎn)品。第二階段，國國內(nèi)企業(yè)主動動到國外市場場上去銷售自自己的產(chǎn)量的的。第三階段，從從這階段開始始，企業(yè)開始始積極尋求國國際市場。第四階段，表表明企業(yè)國際際化的更大決決心，與東道道國企業(yè)共同同投資建立生生產(chǎn)設(shè)施或進進行研發(fā)合作作，這是一種種相對快速、、低成本的方方式。第五階段，企企業(yè)在外國建建立起獨資子子公司，表明明企業(yè)將全力力以赴地進行行跨國經(jīng)營。。第六階段，企企業(yè)跨國經(jīng)營營進一步深入入，在多個國國家開展業(yè)務(wù)務(wù)，建立起管管理各國市場場的多個國外外事業(yè)部，各各個事業(yè)部開開始有一定的的分工協(xié)調(diào)，，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)全球意圖。。最后階段，理理想而不斷接接近的階段，，企業(yè)已是典典型意義上的的跨國