戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價與控制課件

gscskku@126.com成均館大學(xué)中國大學(xué)院戰(zhàn)略評價與控制郝繼濤戰(zhàn)略管理

StrategicManagement目錄一、戰(zhàn)略偏差二、戰(zhàn)略評價三、戰(zhàn)略控制四、平衡計分卡王石談戰(zhàn)略評估與控制的重要性為了可持續(xù)發(fā)展，中國企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會自我控制，正確評估現(xiàn)在，戒浮躁，踏踏實實做事——“讓靈魂跟上腳步”企業(yè)在快速發(fā)展當(dāng)中，尤其是機會非常好的情況下，確實面臨著很多選擇。這個時候企業(yè)一定要注意對自身發(fā)展戰(zhàn)略的評估，運作一個企業(yè)，我們一定要通過評估，使自己清楚的認(rèn)識到當(dāng)質(zhì)量和速度發(fā)生沖突時應(yīng)該怎么決定當(dāng)質(zhì)量和成本發(fā)生沖突時應(yīng)該怎么考慮，當(dāng)質(zhì)量和利潤發(fā)生沖突時應(yīng)該怎么取舍對于萬科來講，當(dāng)質(zhì)量和速度發(fā)生沖突時，萬科會選擇質(zhì)量第一，會把速度放慢一些。當(dāng)質(zhì)量和成本發(fā)生沖突時，萬科也會選擇質(zhì)量第一，寧肯犧牲成本。當(dāng)利潤和質(zhì)量發(fā)生沖突的時候，萬科是寧可利潤少點也要保證質(zhì)量為什么要進行評價與控制戰(zhàn)略失效或偏差：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)瞬息萬變的外部環(huán)境動態(tài)的內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略會變的過時局勢惡化之前對現(xiàn)在的問題和潛在問題采取有效措施早期失效在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率偶然失效在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效晚期失效在戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高戰(zhàn)略偏差發(fā)生的原因戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯誤用以實施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯誤主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守缺乏激勵內(nèi)部缺乏信息溝通戰(zhàn)略偏差環(huán)境變化制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合戰(zhàn)略本身的缺陷企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補充和完善在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預(yù)期目標(biāo)主觀原因目錄一、戰(zhàn)略偏差二、戰(zhàn)略評價三、戰(zhàn)略控制四、平衡計分卡戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價：按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考察并判斷戰(zhàn)略活動的績效水平戰(zhàn)略評估概括為戰(zhàn)略分析評估，戰(zhàn)略選擇評估和戰(zhàn)略績效評估三個環(huán)節(jié)。本章關(guān)注的是戰(zhàn)略績效評估戰(zhàn)略評價的原則適用性:外部環(huán)境以及自身資源的匹配性，是否符合組織的使命和目標(biāo)可行性：是否有資源和能力實施可接受性：利潤率的角度、風(fēng)險、職位變化、主要利益相關(guān)者是否接受風(fēng)險性：戰(zhàn)略的持續(xù)實施給企業(yè)帶來的奉獻競爭性：戰(zhàn)略遭受外部競爭的程度戰(zhàn)略評估的重要性戰(zhàn)略評估與一般的管理控制評價不同的是，戰(zhàn)略評估不僅需要評估公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，還需要時刻保持對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化進行監(jiān)控，從而確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是否發(fā)生了變化，以保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，從而保證企業(yè)能夠隨著環(huán)境的變化，及時修正自身戰(zhàn)略方向，進而提高企業(yè)抵御風(fēng)險的能力三項基本活動檢查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)比較實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果采取糾正措施，確保行動與計劃保持一致考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在因素檢驗制定戰(zhàn)略前提的可靠性識別關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的變化將關(guān)鍵因素的變化與戰(zhàn)略實施緊密聯(lián)系戰(zhàn)略績效的度量與偏差分析外部因素導(dǎo)致的偏差內(nèi)部因素導(dǎo)致的偏差采取糾正措施通過加強管理和監(jiān)督，確保工作于目標(biāo)接近或吻合根據(jù)目前的環(huán)境情況對既定戰(zhàn)略進行調(diào)整制定新的計劃戰(zhàn)略評估的準(zhǔn)則理查德?魯梅爾特(RichardRumelt)戰(zhàn)略評估的四項標(biāo)準(zhǔn)一致性一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。三條準(zhǔn)則：換人后問題仍然存在；一個部門的成功是另一個部門的失敗；問題不斷上交協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評價時既要考察單個趨勢，又要考查組合趨勢。在戰(zhàn)略制定中將企業(yè)內(nèi)部因素與外部因素相匹配的困難之一在于，絕大多數(shù)變化趨勢都是與其他多種趨勢相互作用的結(jié)果，對此必須綜合考察優(yōu)越性經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域適合企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢通常來自如下三個方面的優(yōu)越性：資源；技能；位置。對資源的合理配置可以提高整體效能，位置也可以在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮關(guān)鍵作用

可行性

在評價戰(zhàn)略時，很重要的一點是要考察企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才內(nèi)部外部有效評評價系系統(tǒng)的的特征征戰(zhàn)略評評價活活動必必須做做到經(jīng)經(jīng)濟戰(zhàn)略評評價應(yīng)應(yīng)能夠夠真實實地反反映企企業(yè)的的經(jīng)營營現(xiàn)實實戰(zhàn)略評評價過過程不不是要要主導(dǎo)導(dǎo)決策策，而而是要要促進進相互互理解解和信信任協(xié)調(diào)各各分部部及職職能領(lǐng)領(lǐng)域工工作的的困難難性使使大企企業(yè)需需要有有更加加完善善、細細致的的戰(zhàn)略略評價價系統(tǒng)統(tǒng)不存在在一種種理想想的戰(zhàn)戰(zhàn)略評評價系系統(tǒng)戰(zhàn)略評評價框框架行動一一：審審視潛潛在的的戰(zhàn)略略基礎(chǔ)礎(chǔ)制定修修正的的IFE_Matrix制制定定修正正的EFE_Matrix比較修修正的的與現(xiàn)現(xiàn)行的的比比較修修正的的與現(xiàn)現(xiàn)行的的IFE_MatrixEFE_Matrix是否有有明顯顯的區(qū)區(qū)別？？行動二二：度度量企企業(yè)績績效比較計計劃的的與實實際的的目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)進程程是否有有明顯顯的區(qū)區(qū)別？？繼續(xù)實實行現(xiàn)現(xiàn)行計計劃行動三三：采取糾糾正措措施是是否否行動一一：檢檢查戰(zhàn)戰(zhàn)略基基礎(chǔ)修正的的IFE矩陣(revisedIFEMatrix)側(cè)重于于企業(yè)業(yè)在管管理、、營銷銷、財財務(wù)、、生產(chǎn)產(chǎn)、研研究開開發(fā)及及計算算機信信息系系統(tǒng)方方面優(yōu)優(yōu)勢和和弱點點的變變化修正的的EFE矩陣(RevisedEFEMatrix)表明企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略如如何對對關(guān)鍵鍵機會會與威威脅做做出反反應(yīng)，，還分分析：：(1)競爭者者曾對對我們們的戰(zhàn)戰(zhàn)略做做出何何種反反應(yīng)？？(2)競爭者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略曾曾發(fā)生生了哪哪些變變化？？(3)主要競競爭者者的優(yōu)優(yōu)勢與與弱點點是否否發(fā)生生了變變化？？(4)競爭者者為何何正在在進行行某些些戰(zhàn)略略調(diào)整整？(5)為什么么有些些競爭爭的戰(zhàn)戰(zhàn)略比比其他他的更更為成成功？？(6)競爭者者對其其現(xiàn)有有市場場地位位和盈盈利水水平滿滿意程程度如如何？？(7)主要競競爭者者在進進行報報復(fù)之之前還還有多多大容容忍空空間？？(8)我們?nèi)缛绾尾挪拍芨行У嘏c與競爭爭者進進行合合作？？評價還還應(yīng)審審視一一些關(guān)關(guān)鍵問問題我們的的內(nèi)部部優(yōu)勢勢是否否仍是是優(yōu)勢勢？我們的的內(nèi)部部優(yōu)勢勢是否否有所所加強強？若若是，，在何何處？？我們的的內(nèi)部部弱點點是否否仍為為弱點點？現(xiàn)在我我們是是否又又有了了其他他新的的內(nèi)部部弱點點？若若是，，體現(xiàn)現(xiàn)在何何處？？我們的的外部部機會會是否否仍為為機會會？現(xiàn)在是是否有有其他他新的的外部部機會會？若若有，，在何何？我們的的外部部威脅脅是否否仍為為威脅脅？現(xiàn)在是是否有有其他他新的的外部部威脅脅？若若有，，在何何？我們是是否能能夠抵抵御敵敵意接接管？？行動二二：度度量企企業(yè)績績效定量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：各種種財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)被廣廣泛地地用做做戰(zhàn)略略評價價的定定量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一些尤尤其適適用于于戰(zhàn)略略評價價的關(guān)關(guān)鍵財財務(wù)比比率有有(1)投資收收益率率；(2)股本收收益率率；(3)盈利率率(4)市場份份額；；(5)負債對對權(quán)益益比率率(6)每股收收益；；(7)銷售增增長率率；(8)資產(chǎn)增增長率率戰(zhàn)略家家用財財務(wù)比比率進進行三三種關(guān)關(guān)鍵性性比較較將公司司不同同時期期的業(yè)業(yè)績進進行比比較將公司司的業(yè)業(yè)績與與競爭爭者的的業(yè)績績進行行比較較將公司司的業(yè)業(yè)績與與產(chǎn)業(yè)業(yè)平均均水平平進行行比較較定量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體體系全面的的評價價體系系還包包括研研發(fā)、、生產(chǎn)產(chǎn)、后后勤等等職能能的指指標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略指指標(biāo)包括公公司在在各戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向上上業(yè)務(wù)務(wù)的開開展情情況、、在各各戰(zhàn)略略區(qū)域域內(nèi)的的業(yè)務(wù)務(wù)開展展情況況等財務(wù)指標(biāo)標(biāo)包括公司司各項業(yè)業(yè)務(wù)的項項目數(shù)量量、收入入金額、、毛利率率、成本本控制、、款項回回收等指指標(biāo)管理指標(biāo)標(biāo)包括管理理標(biāo)準(zhǔn)的的制定、、管理體體系的完完善、管管理制度度的創(chuàng)新新、新管管理方法法的應(yīng)用用等市場與客客戶指標(biāo)標(biāo)包括客戶戶的滿意意度、新新客戶的的開發(fā)、、老客戶戶的流失失、項目目投標(biāo)成成功率等等指標(biāo)人力資源源指標(biāo)包括人才才的招聘聘、培養(yǎng)養(yǎng)、規(guī)劃劃、培訓(xùn)訓(xùn)、激勵勵、考核核等指標(biāo)標(biāo)定性標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)西摩·蒂爾斯提提出用于于戰(zhàn)略評評價的6個定性問問題戰(zhàn)略是否否與企業(yè)業(yè)內(nèi)部情情況相一一致？戰(zhàn)略是否否與外部部環(huán)境相相一致？？從可利用用資源的的角度看看，戰(zhàn)略略是否恰恰當(dāng)？戰(zhàn)略所涉涉及的風(fēng)風(fēng)險程度度是否可可以接受受？戰(zhàn)略實施施的時間間是否恰恰當(dāng)？戰(zhàn)略是否否可行？？直覺性判判斷是否在高高—低風(fēng)風(fēng)險投資資間保持持了適當(dāng)當(dāng)?shù)钠胶夂?？是否在長長期—短短期投資資間保持持了適當(dāng)當(dāng)?shù)钠胶夂?？是否在對對慢速——快速增增長市場場的投資資間保持持了適當(dāng)當(dāng)?shù)钠胶夂?？企業(yè)如何何平衡了了對各分分部的投投資？各種備選選戰(zhàn)略在在何種程程度上體體現(xiàn)了對對社會的的責(zé)任？？企業(yè)關(guān)鍵鍵內(nèi)部——外部戰(zhàn)戰(zhàn)略因素素間的關(guān)關(guān)系是什什么？主要競爭爭者對本本企業(yè)的的各種戰(zhàn)戰(zhàn)略將做做出何種種反應(yīng)？？行動三：：采取糾糾正措施施糾正性措措施應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠使使企業(yè)更更好地發(fā)發(fā)揮內(nèi)部部優(yōu)勢，，更好地地利用外外部機會會，更好好地回避避、減少少或緩和和外部威威脅以及及更好地地彌補內(nèi)內(nèi)部缺點點應(yīng)當(dāng)為糾糾正措施施制定明明確的實實施時間間表和適適當(dāng)?shù)娘L(fēng)風(fēng)險允許許度糾正行動動會加強強企業(yè)在在產(chǎn)業(yè)中中的競爭爭地位權(quán)變計劃劃權(quán)變計劃劃是指在在特定關(guān)關(guān)鍵事件件沒有按按預(yù)期發(fā)發(fā)生的情情況下可可采取的的變通戰(zhàn)戰(zhàn)略只有那些些非常重重要的領(lǐng)領(lǐng)域需要要有權(quán)變變計劃戰(zhàn)略家不不能夠也也沒有必必要對所所有領(lǐng)域域的所有有可能發(fā)發(fā)生的事事件都預(yù)預(yù)先做出出計劃在任何情情況下，，權(quán)變計計劃應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡可能能地簡單單一些為企企業(yè)所廣廣為采用用的權(quán)變變計劃若商業(yè)情情報顯示示主要競競爭者正正在從特特定的市市場退出出，本公公司將如如何做？？若本公司司銷售目目標(biāo)未能能達到，，應(yīng)采取取何種措措施防止止盈利損損失？若對本公公司新產(chǎn)產(chǎn)品的需需求超過過原先計計劃，應(yīng)應(yīng)采取何何種措施施以滿足足這一更更大的需需求？若某些災(zāi)災(zāi)難性事事件發(fā)生生，如計計算機系系統(tǒng)出現(xiàn)現(xiàn)故障，，存在對對本公司司敵意接接管的企企圖，專專利被盜盜用或發(fā)發(fā)生大自自然災(zāi)難難等，公公司應(yīng)采采取何種種行動？？若某種新新技術(shù)使使本公司司的某些些產(chǎn)品比比預(yù)期的的要提前前過時，，公司應(yīng)應(yīng)采取何何行動？？制定有效效的權(quán)變變計劃的的7個步步驟確認(rèn)可能能使現(xiàn)行行戰(zhàn)略失失效的有有利和不不利的事事件確定這些些事件可可能發(fā)生生的環(huán)境境條件及及觸發(fā)點點評價各種種突發(fā)事事件的影影響，估估計這些些事件會會帶來的的益處與與害處制定權(quán)變變計劃。。要確保保這些計計劃與現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略的兼容容性和經(jīng)經(jīng)濟上的的可行性性評價各種種權(quán)變計計劃對事事件的作作用確定各關(guān)關(guān)鍵突發(fā)發(fā)事件的的早期征征兆并監(jiān)監(jiān)視之對于那些些確實已已顯現(xiàn)征征兆的即即將發(fā)生生的事件件，預(yù)先先制定行行動計劃劃以獲取取時間優(yōu)優(yōu)勢目錄一、戰(zhàn)略略偏差二、戰(zhàn)略略評價三、戰(zhàn)略略控制四、平衡衡計分卡卡戰(zhàn)略控制制類型勞瑞格（（P.Lorange)認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)存在三三種類型型的控制制：戰(zhàn)略略控制、、戰(zhàn)術(shù)控控制、作作業(yè)控制制戰(zhàn)略控制制戰(zhàn)術(shù)控制制作業(yè)控制制控制類型型的相對對重要性性公司級經(jīng)營單位位或事業(yè)業(yè)部級職能級戰(zhàn)略控制制方法預(yù)算是一一種以財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)或數(shù)量量指標(biāo)表表示的有有關(guān)預(yù)期期成果或或要求的的文件－－－最廣廣泛使用用的控制制方法或或戰(zhàn)略工工具審計是客客觀地獲獲取有關(guān)關(guān)經(jīng)濟活活動和事事項的診診斷的依依據(jù)，通通過評價價弄清所所得論斷斷與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之間的的符合程程度，并并將結(jié)果果報知有有關(guān)方面面的過程程。審計計過程基基本上著著重于注注意一個個企業(yè)作作出的財財務(wù)論斷斷，以及及這些論論斷是否否符合實實際獨立審計計和內(nèi)部部審計現(xiàn)場觀察察是指企企業(yè)的各各階層管管理人員員（尤其其是高管管人員））深入到到各生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)場，進進行直接接觀察，，從中發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，并采采取相應(yīng)應(yīng)的解決決措施預(yù)算控制方法審計現(xiàn)場觀察戰(zhàn)略控制制的類別別按時間按主體狀狀態(tài)按切入點點123事前控制制事后控制制隨時控制制避免型控控制開關(guān)型控控制財務(wù)控制制生產(chǎn)控制制銷售規(guī)模模控制質(zhì)量控制制成本控制制按時間分分類事前控制制由于事前前控制是是在戰(zhàn)略略行動成成果尚未未實現(xiàn)之之前，通通過預(yù)測測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動的結(jié)果果可能會會偏離既既定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。因因此，管管理者必必須對預(yù)預(yù)測因素素進行分分析與研研究。一一般有三三種類型型的預(yù)測測因素①投入因因素。即即戰(zhàn)略實實施投入入因素的的種類、、數(shù)量和和質(zhì)量，，將影響響產(chǎn)出的的結(jié)果。。②早期期成果因因素。即即依據(jù)早早期的成成果可預(yù)預(yù)見未來來的結(jié)果果。③外外部環(huán)境境和內(nèi)部部條件的的變化，，對戰(zhàn)略略實施的的控制因因素。事后控制制控制方式式的重點點是要明明確戰(zhàn)略略控制的的程序和和標(biāo)準(zhǔn)，，把日常常的控制制工作交交由職能能部門人人員去做做，即在在戰(zhàn)略計計劃部分分實施之之后，將將實施結(jié)結(jié)果與原原計劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相比比較，由由企業(yè)職職能部門門及各事事業(yè)部定定期地向向戰(zhàn)略實實施結(jié)果果向高層層領(lǐng)導(dǎo)匯匯報，由由領(lǐng)導(dǎo)者者決定是是否有必必要采取取糾正措措施隨時控制制，即過過程控制制企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)者者要控制制企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施中關(guān)鍵鍵性的過過程或全全過程，，隨時采采取控制制措施，，糾正實實施中產(chǎn)產(chǎn)生的偏偏差，引引導(dǎo)企業(yè)業(yè)沿著戰(zhàn)戰(zhàn)略的方方向進行行經(jīng)營這種控制制方式主主要是對對關(guān)鍵性性的戰(zhàn)略略措施進進行隨時時控制按主體狀狀態(tài)分類類避免型控控制即采用適適當(dāng)?shù)氖质侄?，使使不適當(dāng)當(dāng)?shù)男袨闉闆]有產(chǎn)產(chǎn)生的機機會，從從而達到到不需要要控制的的目的開關(guān)型控控制開關(guān)型控控制又稱稱為事中中控制或或行與不不行的控控制。其其原理是是：在戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的過程程中，按按照既定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動，確定定行與不不行，類類似于開開關(guān)的開開與止開關(guān)控制制方法的的具體操操作方式式由多種種：直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。管理理者對展展覽活動動進行直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和指揮揮，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)差錯及及時糾正正，使其其行為符符合既定定標(biāo)準(zhǔn)自我調(diào)節(jié)節(jié)。執(zhí)行行者通過過非正式式的、平平等的溝溝通，按按照既定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)自行調(diào)調(diào)節(jié)自己己的行為為，以便便和協(xié)作作者配合合默契共同愿景景。組織織成員對對目標(biāo)、、戰(zhàn)略宗宗旨認(rèn)識識一致，，在戰(zhàn)略略行動中中表現(xiàn)出出一定的的方向性性、使命命感，從從而達到到殊途同同歸、和和諧一致致、實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)按切入點點分類財務(wù)控制制覆蓋面廣廣，是用用途極廣廣的非常常重要的的控制方方式，包包括預(yù)算算控制和和比率控控制生產(chǎn)控制制即對企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品品種、數(shù)數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、成成本、交交貨期及及服務(wù)等等方面的的控制，，可以分分為產(chǎn)前前控制、、過程控控制及產(chǎn)產(chǎn)后控制制等銷售規(guī)模?？刂其N售規(guī)模模太小會會影響經(jīng)經(jīng)濟效益益，太大大會占用用較多的的資金，，也影響響經(jīng)濟效效益，為為此要對對銷售規(guī)規(guī)模進行行控制質(zhì)量控制制包括對企企業(yè)工作作質(zhì)量和和產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的控控制成本控制制通過成本本控制使使各項費費用降低低到最低低水平，，達到提提高經(jīng)濟濟效益的的目的成本控制制不僅包包括對生生產(chǎn)、銷銷售、設(shè)設(shè)計、儲儲備等有有形費用用的控制制，而且且還包括括對會議議、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、時間間等無形形費用的的控制控制過程程目的與目標(biāo)組織的分部的部門的個人的第1步測量實際績效第2步用實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進行比較第3步采取組織行動控制過程程的三要要素確定評價價標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)工作作成績的的規(guī)范，，它用來來確定戰(zhàn)戰(zhàn)略或計計劃是否否達到戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是整個個企業(yè)的的評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；此此外，在在較低的的組織層層次上，，個人制制定的目目標(biāo)或生生產(chǎn)計劃劃都應(yīng)是是評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)同戰(zhàn)略略目標(biāo)一一樣，也也應(yīng)當(dāng)是是可定量量的,易于衡量量。選擇擇合適的的評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系系主要取取決于企企業(yè)所確確定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)及其戰(zhàn)戰(zhàn)略衡量與評評價實際際績效將實際成成績與確確立的評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)箱比較較，找出出實際活活動成績績與評價價標(biāo)準(zhǔn)的的差距及及其產(chǎn)生生的原因因發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略略實施過過程中是是否存在在問題和和存在什什么問題題，以及及為什么么存在這這些問題題的重要要階段反饋對通過評評價工作作成績所所發(fā)現(xiàn)的的問題，，必須針針對其所所產(chǎn)生的的原因采采取糾正正措施，，這是戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的目的的所在具體控制制方法回避控制制問題在許多情情況下，，管理人人員可以以采取一一些適當(dāng)當(dāng)?shù)氖侄味?，避免免不合適適的情況況發(fā)生，，從而達達到避免免控制的的目的。。具體的的手段有有：高效自動動化；管管理集中中化；風(fēng)風(fēng)險共擔(dān)擔(dān)；轉(zhuǎn)移移或放棄棄某些經(jīng)經(jīng)營活動動具體活動動的控制制保證企業(yè)業(yè)職工能能夠按照照企業(yè)的的預(yù)期進進行活動動的一種種控制手手段，其其具體做做法主要要有以下下三種方方式行為限制制；工作作責(zé)任制制；事前前審查；；結(jié)果控控制績效控制制系統(tǒng)（（工作責(zé)責(zé)任制））一般要求求確定預(yù)預(yù)期的績績效范圍圍；根據(jù)據(jù)績效范范圍衡量量效益；；根據(jù)效效益對那那些實現(xiàn)現(xiàn)績效的的人員給給予獎勵勵，對沒沒有完成成績效的的人給予予懲罰人員控制制該控制系系統(tǒng)出現(xiàn)現(xiàn)問題時時，一般般可以采采用以下下的手段段加以解解決實施職工工訓(xùn)練計計劃，改改善工作作分配，，提高關(guān)關(guān)鍵崗位位上的人人員的能能力改進上下下級的溝溝通，使使企業(yè)職職工更清清楚地知知道與理理解自己己的作用用，將自自己的工工作與企企業(yè)中其其他群體體的工作作很好地地加以協(xié)協(xié)調(diào)建立具有有內(nèi)在凝凝聚力的的目標(biāo)和和高效協(xié)協(xié)作的工工作團隊隊，促成成同事間間的互相相控制戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)的的組成Phase1戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)Phase1業(yè)務(wù)控制制系統(tǒng)Phase1作業(yè)控制制系統(tǒng)即以企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)為主主體的控控制系統(tǒng)統(tǒng)，關(guān)注注的是與與外部環(huán)環(huán)境有關(guān)關(guān)的因素素和企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的績效這部分戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制職能由由戰(zhàn)略控控制團隊隊的戰(zhàn)略略規(guī)劃分分組負責(zé)責(zé)，主要要是對公公司業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)的的完成情情況和戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境進行監(jiān)監(jiān)督和審審計指對企業(yè)業(yè)的主要要下屬單單位及主主要戰(zhàn)略略職能的的控制，，包括戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位和和職能部部門兩個個層次，，關(guān)注的的是企業(yè)業(yè)下屬單單位在實實現(xiàn)構(gòu)成成企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各各部分策策略及中中期計劃劃目標(biāo)的的工作績績效，檢檢查是否否達到了了企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略為他他們規(guī)定定的目標(biāo)標(biāo)這部分戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制由戰(zhàn)略略控制團團隊的其其他分組組分別監(jiān)監(jiān)控相關(guān)關(guān)的戰(zhàn)略略職能實實施情況況，并提提出改進進措施，，主要是是對各職職能戰(zhàn)略略的目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的完成成情況和和戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境進行行監(jiān)督和和審計指對具體體負責(zé)作作業(yè)的工工作人員員日?；罨顒拥目乜刂?，關(guān)關(guān)注的是是員工履履行規(guī)定定的職責(zé)責(zé)和完成成作業(yè)性性目標(biāo)的的績效作業(yè)控制制由各級級層主管管人員在在日常工工作中進進行，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制團隊只只是負責(zé)責(zé)檢查和和監(jiān)督成立戰(zhàn)略略控制團團隊?wèi)?zhàn)略控制制團隊的的組建原原則：：確認(rèn)首首要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的原則則；由首首要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組閣的的原則；；能力相相配的原原則；協(xié)協(xié)作原則則；優(yōu)化化組合原原則建立了戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制團隊之之后，企企業(yè)還要要建立一一套戰(zhàn)略略控制控控制網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，由戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制團隊的的各個部部分分別別負責(zé)對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的相相關(guān)方面面的實施施進行監(jiān)監(jiān)控與推推進調(diào)整現(xiàn)存存的戰(zhàn)略略控制團團隊成員員選聘新人人來組建建新的戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制團隊負責(zé)制定定公司的的戰(zhàn)略實實施計劃劃負責(zé)定期期審計公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其實施執(zhí)執(zhí)行情況況負責(zé)監(jiān)控控公司戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施過程中中的特殊殊情況組建戰(zhàn)略略控制團團隊隊的途徑徑選擇戰(zhàn)略控制制團隊的的職能戰(zhàn)略實施施計劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化企業(yè)文化化建設(shè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整實實施計劃劃包含在在管理改改進實施施計劃當(dāng)當(dāng)中各個方面面的戰(zhàn)略略實施計計劃由公公司戰(zhàn)略略控制團團隊的相相關(guān)人員員負責(zé)制制定應(yīng)將戰(zhàn)略略實施計計劃分解解成各個個業(yè)務(wù)部部門的年年度工作作計劃，，乃至季季度和月月度工作作計劃，，使公司司的戰(zhàn)略略成為可可以具體體執(zhí)行的的工作企業(yè)管理理改進戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施計劃市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略實實施計劃劃企業(yè)財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略實實施計劃劃企業(yè)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施計劃戰(zhàn)略實施施計劃總體戰(zhàn)略略實施計計劃定期戰(zhàn)略略評估戰(zhàn)略評估估方式以年度工工作會議議的形式式進行，，由戰(zhàn)略略控制團團隊及有有關(guān)行業(yè)業(yè)的專家家對企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略及其環(huán)環(huán)境進行行評審與與評估戰(zhàn)略環(huán)境境掃描所謂掃描描是指企企業(yè)組織織在決策策中獲取取所需信信息的過過程，意意味著廣廣泛收集集信息的的活動。。這個過過程的范范圍包含含由集中中程度較較低的觀觀察活動動到高度度的計劃劃研究活活動戰(zhàn)略誤差差原因評評價目標(biāo)不現(xiàn)現(xiàn)實為實現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)而選擇擇的戰(zhàn)略略錯誤用以實施施戰(zhàn)略的的組織機機構(gòu)的錯錯誤主管人員員或作業(yè)業(yè)人員不不稱職或或玩忽職職守缺乏激勵勵組織內(nèi)部部缺乏信信息溝通通環(huán)境壓力力審計戰(zhàn)略略實施計計劃審查公司司各項戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效指標(biāo)的的完成情情況，并并結(jié)合環(huán)環(huán)境情況況對戰(zhàn)略略實施計計劃的完完成情況況進行客客觀的分分析與研研究定期戰(zhàn)略略評估戰(zhàn)略計劃劃調(diào)整或或發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整戰(zhàn)略控制制團隊根根據(jù)對戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施情況的的評估調(diào)調(diào)整企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略，包括括對公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)容容的調(diào)整整和對公公司戰(zhàn)略略實施計計劃的調(diào)調(diào)整兩個個方面戰(zhàn)略控制制團隊?wèi)?yīng)應(yīng)指導(dǎo)各各業(yè)務(wù)部部門和管管理部門門把調(diào)整整的結(jié)果果細化到到公司的的年度工工作計劃劃乃至季季度和月月度工作作計劃當(dāng)當(dāng)中，開開始公司司戰(zhàn)略新新的戰(zhàn)略略實施年年度計劃劃目錄一、戰(zhàn)略略偏差二、戰(zhàn)略略評價三、戰(zhàn)略略控制四、平衡衡計分卡卡目標(biāo)管理理（MBO）全面管理理系統(tǒng)，，由上司司和下級級共同決決定具體體的績效效目標(biāo)，，并且定定期檢查查目標(biāo)的的進展情情況，并并據(jù)此進進行考評評與激勵勵發(fā)展過程程：設(shè)立立目標(biāo)，，業(yè)績考考評與激激勵，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃目標(biāo)管理理典型步步驟制定組織織的整體體目標(biāo)與與戰(zhàn)略在經(jīng)營單單位和部部門間分分配主要要的目標(biāo)標(biāo)各單位的的管理者者和他們們的上級級一起設(shè)設(shè)定本部部門的具具體目標(biāo)標(biāo)部門的所所有成員員參與設(shè)設(shè)定自己己的具體體目標(biāo)管理者和和下級共共同商定定如何實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的行動動計劃實施行動動計劃定期檢查查目標(biāo)的的進展情情況，并并向有關(guān)關(guān)單位和和個人反反饋基于績效效的獎勵勵將促進進目標(biāo)的的成功實實現(xiàn)一種以目目標(biāo)進行行管理和和考評的的過程企業(yè)目標(biāo)計劃工作前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標(biāo)對目標(biāo)的初步說明下屬人員的目標(biāo)上級定期檢查進度下屬人員正進行業(yè)績正確衡量標(biāo)準(zhǔn)與幫助下屬取得的最終業(yè)績考評激勵新的輸入組織結(jié)構(gòu)海爾OEC管理理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地地對企業(yè)業(yè)的每位位員工、、每天所所做的每每件事進進行認(rèn)真真控制和和清理，，做到日日事日畢畢、日清清日高OEC管理法包包括目標(biāo)標(biāo)體系、、日清控控制體系系、有效效激勵機機制三個個部分是一種強強化管理理，取得得高質(zhì)量量、高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、高高效率、、精細化化、系統(tǒng)統(tǒng)化和持持之以恒恒業(yè)績的的管理方方法目標(biāo)體系系決策層確確定的總總目標(biāo)在每年12月進行下下一年度度目標(biāo)制制定目標(biāo)包括括產(chǎn)品開開發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)量、經(jīng)經(jīng)濟效益益、生產(chǎn)產(chǎn)率和管管理工作作等方面面內(nèi)容有目標(biāo)值值、工作作進度、、完成期期限與實實施部門門各執(zhí)行層層確定目目標(biāo)制定每月月目標(biāo)計計劃，形形成控制制總賬與與分目標(biāo)標(biāo)作業(yè)層確確定目標(biāo)標(biāo)形成每個個崗位、、員工、、每天應(yīng)應(yīng)達到之之目標(biāo)責(zé)責(zé)任，各各自工作作控制臺臺賬日清控制制體系縱向（生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)現(xiàn)場控控制）質(zhì)量、工工藝、設(shè)設(shè)備、物物料消耗耗、生產(chǎn)產(chǎn)計劃、、文明生生產(chǎn)和勞勞動紀(jì)律律等管理者現(xiàn)現(xiàn)場2小時巡查查一次，，記錄與與評價員工對比比7個方面要要求，填填寫3E（每天、、每人、、每事））日清卡卡，交班班組長橫向（職職能管理理控制））按月度目目標(biāo)和計計劃實施施控制，，每天將將完成值值與目標(biāo)標(biāo)值、上上期完成成值加以以比較，，薄弱或或問題以以糾偏單單反饋臨時工作作填寫活活頁控制制激勵機制制管理人員員每天按日日清實際際完成值值與目標(biāo)標(biāo)值、上上期完成成值比較較結(jié)果，，確定為為ABC三級，A-超過，B-持平，C-下降每月達到到95%比率：A；60%以下：C，兩者中中間：B工資：A=1.5B，C=0.5B現(xiàn)場作業(yè)業(yè)人員7個方面工工作責(zé)任任價值的的考核獎獎懲制度度如質(zhì)量：：干錯1個=白干100個；干廢廢一個=原料成本本10%處罰每日“紅紅”“黃黃”券用人機制制完善三工（優(yōu)優(yōu)秀、合合格、試試用）并并存，動動態(tài)轉(zhuǎn)換換管理人員員：金、、銀、銅銅獎現(xiàn)場作業(yè)業(yè)人員：：希望獎獎，合理理化建議議獎；信信得過班班組將和和自主管管理獎平衡計分分卡平衡計分分卡(BalancedScoreCard,BSC)是一項績績效考核核的工具具，也是是企業(yè)在在戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制中常用用的管理理工具由RobertKaplan&DavidNorton在20世紀(jì)90年代初提提出的。。影響力力深遠的的考核工工具75年來最具具影響力力的管理理工具之之一——《哈佛商業(yè)業(yè)評論》產(chǎn)生背景景：財務(wù)務(wù)指標(biāo)的的缺陷對戰(zhàn)略的的執(zhí)行失失去控制制專注于財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)的測評評存在缺缺陷只會衡量量過去發(fā)發(fā)生的事事情，且且不全面面企業(yè)戰(zhàn)略略發(fā)展的的不均衡衡核心內(nèi)容容簡單來說說，平衡衡計分卡卡表明了了企業(yè)員工工需要什什么樣的的知識、、技能和和系統(tǒng)(學(xué)習(xí)和成成長角度度)才能創(chuàng)新新和建立立適當(dāng)?shù)牡膽?zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢和效效率(內(nèi)部流程程角度)使公司能能夠把特特定的價價值帶給給市場(客戶角度度)從而最終終實現(xiàn)更更高的股股東價值值(財務(wù)角度度)基于此，，平衡計計分卡從從企業(yè)的的四個層層面做出出了平衡衡考核財務(wù)績效效(FinancePerformance)客戶需求求(SatisfiedNecessaryofCustomer)學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新(StudyandInnovation)內(nèi)部流程程(InternalOperationalProcess)平衡計分分卡到底底平衡什什么外部衡量量和內(nèi)部部衡量、、定量和和定性、、短期目目標(biāo)和長長期目標(biāo)標(biāo)之間的的平衡所要求的的成果和和這些成成果的執(zhí)執(zhí)行動因因之間的的平衡愿景與戰(zhàn)略要在財務(wù)方面取得成功，