戰(zhàn)略實施培訓(xùn)課程

戰(zhàn)略實施本章內(nèi)容公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化2戰(zhàn)略控制3公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素①組織結(jié)構(gòu)：組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織和控制，包括分工和整合分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高縱向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動橫向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段（團隊合作）二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)②（一）縱向分工結(jié)構(gòu)縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個層次上管理人員的控制幅度較窄

扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，每個層次上管理人員的控制幅度較寬2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題（1）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)型：企業(yè)的髙層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力，管理幅度較窄（層級式結(jié)構(gòu)），適用于產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

優(yōu)點：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對報告線的形式進行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達成一致；危急情況下能進行快速決策；有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)

缺點：高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；決策時間過長；對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

分權(quán)型：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級（扁平型結(jié)構(gòu)）——企業(yè)應(yīng)該將權(quán)力分配給決策層來授權(quán)和激勵員工優(yōu)點：減少了信息負(fù)載提高了企業(yè)的反應(yīng)能力為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)（2）中層管理人員人數(shù)高長型——中層管理人員較多——行政費用較高扁平型——層級較少——行政費用降低（3）信息傳遞管理層級越多，信息傳遞過程中容易發(fā)生扭曲，信息傳遞失效（4）協(xié)調(diào)與激勵層級多——溝通困難——不易協(xié)調(diào)扁平型結(jié)構(gòu)比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性，激勵效果較好（二）橫向分工結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型職能制事業(yè)部制M型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位矩陣制控股企業(yè)（集團）國際化經(jīng)營企業(yè)1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型（1）創(chuàng)業(yè)業(yè)型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)是多多數(shù)小小型企企業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)模模式，彈性較較小并并缺乏乏專業(yè)業(yè)分工工，通常常應(yīng)用用于小小型企企業(yè)企業(yè)的的所有有者或或管理理者對對若干干下屬屬實施施直接接控制制，并并由其其下屬屬執(zhí)行行一系系列工工作任任務(wù)企業(yè)的的戰(zhàn)略略計劃劃由中中心人人員完完成，，該中中心人人員還還負(fù)責(zé)責(zé)所有有重要要的經(jīng)經(jīng)營決決策（2）職能能制組組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)被大大多數(shù)數(shù)人認(rèn)認(rèn)為是是組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的典型模模式按職能能來組組織部部門分分工，，即從從企業(yè)業(yè)高層層到基基層，，均把把承擔(dān)擔(dān)相同同職能能的管管理業(yè)業(yè)務(wù)及及其人人員組組合在在一起起，設(shè)設(shè)置相相應(yīng)的的管理理部門門和管管理職職務(wù)優(yōu)點：：實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟提升深深入的的職能能技能能由于任任務(wù)為為常規(guī)規(guī)和重重復(fù)性性任務(wù)務(wù)，因因而工工作效效率得得到提提高董事會會便于于監(jiān)控控各個個部門門缺點：：由于對對戰(zhàn)略略重要要性的的流程程進行行了過過度細細分，，在協(xié)協(xié)調(diào)不不同職職能時時可能能出現(xiàn)現(xiàn)問題題難以確確定各各項產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生的的盈虧虧導(dǎo)致職職能間間發(fā)生生沖突突、各各自為為政，，而不不是出出于企企業(yè)整整體利利益進進行相相互合合作等級層層次以以及集集權(quán)化化的決決策制制定機機制會會放慢慢反應(yīng)應(yīng)速度度（3）事業(yè)業(yè)部制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部部制結(jié)結(jié)構(gòu)按按照產(chǎn)產(chǎn)品、、服務(wù)務(wù)、市市場或或地區(qū)區(qū)定義義出不不同的的事業(yè)業(yè)部，，將企企業(yè)人人員劃劃分為為不同同的事事業(yè)部部被稱稱為事業(yè)部部制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略并并不僅僅僅是是高層層管理理者和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的任務(wù)務(wù)①區(qū)域域事業(yè)業(yè)部制制結(jié)構(gòu)構(gòu)：按按特定的的地理理位置置來對企企業(yè)的的活動動和人人員進進行分分類優(yōu)點：：方便便與客客戶聯(lián)聯(lián)系，，更好好的地地區(qū)決決策；；建立立地區(qū)區(qū)工廠廠或辦辦事處處會削削減成成本費費用；；有利利于海海外經(jīng)經(jīng)營企企業(yè)應(yīng)應(yīng)對各各種環(huán)環(huán)境變變化缺點：：管理理成本本的重重復(fù)；；難以以處理理跨區(qū)區(qū)域的的大客客戶的的事務(wù)務(wù)②產(chǎn)品品/品牌事事業(yè)部部制結(jié)結(jié)構(gòu)以企業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的種類類為基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)立立若干干產(chǎn)品品部，，而不不是以以職能能為基基礎(chǔ)進進行劃劃分優(yōu)點：：生產(chǎn)產(chǎn)與銷銷售不不同產(chǎn)產(chǎn)品的的不同同職能能活動動和工工作可可以通通過事事業(yè)部部經(jīng)理理來予予以協(xié)協(xié)調(diào)和和配合合；各各個事事業(yè)部部可以以集中中精力力在其其自身身的區(qū)區(qū)域；；易于于出售售或關(guān)關(guān)閉經(jīng)經(jīng)營不不善的的事業(yè)業(yè)部缺點：：各個個事業(yè)業(yè)部會會為了了爭奪奪有限限資源源而產(chǎn)產(chǎn)生摩摩擦；；各個個事業(yè)業(yè)部之之間會會存在在管理理成本本的重重疊和和浪費費；若若產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部數(shù)數(shù)量較較大，，則難難以協(xié)協(xié)調(diào)；；若產(chǎn)產(chǎn)品事事業(yè)部部數(shù)量量較大大，高高級管管理層層會缺缺乏整整體觀觀念③客戶戶細分分或市市場細細分事事業(yè)部部制客戶事事業(yè)部部制結(jié)結(jié)構(gòu)通通常與與銷售售部門門和銷銷售工工作相相關(guān)，，批銷銷企業(yè)業(yè)或分分包企企業(yè)也也可能能采用用這種種結(jié)構(gòu)構(gòu)，在在這些些企業(yè)業(yè)中由由管理理者負(fù)負(fù)責(zé)聯(lián)聯(lián)系主主要客客戶將不同同類型型的市市場按按照客客戶進進行劃劃分優(yōu)點既有高高度的的穩(wěn)定定性，，又有有良好好的適適應(yīng)性性權(quán)力下下放，，提高高整體體效益益和效效率事業(yè)部部自成成系統(tǒng)統(tǒng)，獨獨立經(jīng)經(jīng)營便于組組織專專業(yè)化化生產(chǎn)產(chǎn)，形形成經(jīng)經(jīng)濟規(guī)規(guī)模各事業(yè)業(yè)部門門之間間可以以有比比較、、有競競爭缺點由于各各事業(yè)業(yè)部利利益的的獨立立性，，容易易滋長長本位位主義義一定程程度上上增加加了費費用開開支對公司司總部部的管管理工工作要要求較較高，，否則則容易易發(fā)生生失控控事業(yè)部部制組組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)缺點點事業(yè)部部制結(jié)結(jié)構(gòu)主主要適適用用于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多多元化化、品品種多多樣化化、各各有獨獨立的的市場場，而而且市市場環(huán)環(huán)境變變化較較快的的大型型企業(yè)業(yè)將該企企業(yè)劃劃分成成若干干事業(yè)業(yè)部，，每一一個事事業(yè)部部負(fù)責(zé)責(zé)一個個或多多個產(chǎn)產(chǎn)品線線——多元化化經(jīng)營營優(yōu)點：：便于企企業(yè)持持續(xù)成成長事業(yè)部部有高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，便于于決策策與資資源配配置職權(quán)不不斷分分派對事業(yè)業(yè)部進進行評評估和和比較較較容容易缺點：：分配企企業(yè)的的管理理成本本比較較困難難并略略帶主主觀性性事業(yè)部部為爭爭取資資源而而產(chǎn)生生摩擦擦轉(zhuǎn)移價價格產(chǎn)生沖沖突一個事事業(yè)部部就其其向另另一事事業(yè)部部提供的的產(chǎn)品品或部部件收收取的的價格格（4）M型企業(yè)業(yè)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（5）戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單位位組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（SBU）戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單位：：公司司中的的一個個單位位，或或者職職能單單元，，它是是以企企業(yè)所所服務(wù)務(wù)的獨獨立的的產(chǎn)品品、行行業(yè)或或市場場為基基礎(chǔ)，，由企企業(yè)若若干事事業(yè)部部或事事業(yè)部部的某某些部部分組組成的的戰(zhàn)略略組織織，適適用于于規(guī)模模較大大的多元化化經(jīng)營營的企業(yè)業(yè)優(yōu)點：：降低低了企企業(yè)總總部的的控制制跨度度；控控制幅幅度的的降低低減輕輕了總總部的的信息息過渡渡情況況；使使得具具有類類似使使命、、產(chǎn)品品、市市場或或技術(shù)術(shù)的事事業(yè)部部之間間能夠夠更好好地協(xié)協(xié)調(diào)；；易于于監(jiān)控控每個個戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單位位的績績效缺點：：總部部與事事業(yè)部部和產(chǎn)產(chǎn)品層層的關(guān)關(guān)系變變的疏疏遠；；戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單位位經(jīng)理理為了了取得得更多多的企企業(yè)資資源會會引發(fā)發(fā)競爭爭和摩摩擦，，而這這些競競爭會會變成成職能能性失失調(diào)并并會對對企業(yè)業(yè)的總總體績績效產(chǎn)產(chǎn)生不不利影影響（6）矩陣陣組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：在在直線線職能能制垂垂直形形態(tài)組組織系系統(tǒng)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，再增增加一一種橫向的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)系統(tǒng)統(tǒng)，其獨獨特之之處在在于事業(yè)部部制與與職能能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)特特征的的同時時實現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)點項目經(jīng)經(jīng)理與與項目目的關(guān)關(guān)系更更緊密密更加有有效地地先考考慮關(guān)關(guān)鍵項項目，，加強強對產(chǎn)產(chǎn)品和和市場場的關(guān)關(guān)注與產(chǎn)品品主管管和區(qū)區(qū)域主主管之之間的的聯(lián)系系更加加直接接各部門門之間間協(xié)作作加強強雙重權(quán)權(quán)力是是的企企業(yè)具具有多多重定定位缺點：：可能導(dǎo)導(dǎo)致權(quán)權(quán)利劃劃分不不清晰晰雙重權(quán)權(quán)利容容易使使管理理者之之間產(chǎn)產(chǎn)生沖沖突管理層層可能能難以以接受受混合合型結(jié)結(jié)構(gòu)，，從而而產(chǎn)生生危機機感協(xié)調(diào)所所有的的產(chǎn)品品和地地區(qū)會會增加加時間間成本本和財財務(wù)成成本，，從而而導(dǎo)致致制定定決策策的時時間過過長企業(yè)集集團的的組織織形式式，在在H型公司司持有有子公公司或或分公公司部部分或或全部部股份份，下屬各各子公公司具具有獨獨立的的法人人資格格，是相相對獨獨立的的利潤潤中心心母企業(yè)業(yè)的作作用僅僅限于于做出出購買買或出出售這這些企企業(yè)的的決策策，而而很少少參與與它們們的產(chǎn)產(chǎn)品或或市場場戰(zhàn)略略(7)H型結(jié)構(gòu)構(gòu)（控控股企企業(yè)[集團]結(jié)構(gòu))(8)國際化化經(jīng)營營企業(yè)業(yè)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)與“國國際戰(zhàn)戰(zhàn)略””相配配套的的“國國際部部結(jié)構(gòu)構(gòu)”“國際際戰(zhàn)略略”是是企業(yè)業(yè)國際際化經(jīng)經(jīng)營早早期的的戰(zhàn)略略類型型，全全球協(xié)協(xié)作程程度低低，產(chǎn)產(chǎn)品對對東道道國市市場適適應(yīng)能能力弱弱產(chǎn)品開開發(fā)的的職能能留在在母國國，而而在東東道國國建立立制造造和營營銷職職能——事業(yè)部部制“多國國本土土化戰(zhàn)戰(zhàn)略””相配配套的的“全全球區(qū)區(qū)域分分部結(jié)結(jié)構(gòu)””全球協(xié)協(xié)作程程度低低，產(chǎn)產(chǎn)品能能滿足足東道道國市市場需需求下屬公公司為為母公公司的的小型型版本本，具具有高高度自自主權(quán)權(quán)——事業(yè)部制、戰(zhàn)戰(zhàn)略部制“全球化戰(zhàn)略略”相配套的的“全球產(chǎn)品品分布結(jié)構(gòu)””全球化戰(zhàn)略向向世界推銷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和和服務(wù)，全球球協(xié)作高，本本土適應(yīng)性低低，利潤得益益于經(jīng)驗曲線線和規(guī)模經(jīng)濟濟效益根據(jù)東道國成成本和技術(shù)進進行差異分配配，下屬公司司無自主權(quán)，，主要為最終終產(chǎn)品供貨——事業(yè)部制制、戰(zhàn)略略部制“跨國戰(zhàn)戰(zhàn)略”相相配套的的“跨國國結(jié)構(gòu)””跨國戰(zhàn)略略是將全全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高效率與與多國本本土化的的適應(yīng)能能力結(jié)合合起來的的雙向戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型具有一定定的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和決策策權(quán)，為為東道國國和世界界市場提提供產(chǎn)品品2.橫向分工工結(jié)構(gòu)的的基本協(xié)協(xié)調(diào)機制制（1）相互適適應(yīng)，自自行調(diào)整整一種自我我控制方方式。組組織成員員直接通通過非正正式的、、平等的的溝通達達到協(xié)調(diào)調(diào)，相互互之間不不存在指指揮與被被指揮的的關(guān)系，，也沒有有來自外外部的干干預(yù)——適合于最最簡單的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（2）直接指指揮，直直接控制制組織的所所有活動動都按照照一個人人的決策策和指令令行事，，發(fā)布指指示，監(jiān)監(jiān)督工作作（3）工作過過程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化組織通過過預(yù)先制制定的工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，來協(xié)協(xié)調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，所所有活動動都要按按這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行行，以實實現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)（4）工作成成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化指組織通通過預(yù)先先制定的的工作成成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，實現(xiàn)現(xiàn)組織中中各種活活動的協(xié)協(xié)調(diào)只規(guī)定最最終目標(biāo)標(biāo)，不限限定達到到目標(biāo)的的途徑、、方法、、手段和和過程（5）)技藝（知知識）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。。組織對其其成員所所應(yīng)有的的技藝、、知識加加以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化某些工作作無法標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，，在實際際工作中中，他們們便可以以根據(jù)自自己的知知識和技技藝，相相互配合合與協(xié)調(diào)調(diào)——一種超前前的間接接協(xié)調(diào)機機制（6）共同價價值觀組織內(nèi)全全體成員員要對組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標(biāo)、宗宗旨、方方針有共共同的認(rèn)認(rèn)識和共共的價值值觀念，，充分地地了解組組織的處處境和自自己的工工作在全全局中的的地位和和作用，，相互信信任、彼彼此團結(jié)結(jié)，具有有使命感感，組織織內(nèi)的協(xié)協(xié)凋和控控制達到到髙度完完美的狀狀態(tài)1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略前導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變結(jié)構(gòu)滯后性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變機構(gòu)交替需要時間管理人員抵制三、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)③組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的功能能在于分分工和協(xié)協(xié)調(diào)，是是保證戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的必要要手段艾爾弗雷雷德·錢德勒提提出組織織結(jié)構(gòu)服服從戰(zhàn)略略的理論論——《戰(zhàn)略和結(jié)結(jié)構(gòu)》2.企業(yè)發(fā)展展階段與與結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型市場滲透戰(zhàn)略簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)市場開發(fā)戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)縱向一體化戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在大型的多元化產(chǎn)品市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)明茨伯格格和奎因因（1996）發(fā)展出出兩種相相對立的的企業(yè)形形式機械式企企業(yè)——機械式系系統(tǒng)中，，企業(yè)設(shè)設(shè)計的原原則是層次控制制有機式企企業(yè)——有機式系系統(tǒng)中，，企業(yè)設(shè)設(shè)計的原原則是自動調(diào)節(jié)節(jié)機械式系系統(tǒng)的特特點：將人力視視為待管管理的資資源具有許多多規(guī)則和和規(guī)定激勵技術(shù)術(shù)多來自自外部非常重視視企業(yè)層層級的能能力，并并發(fā)展忠忠誠和服服從高度集權(quán)權(quán)化和規(guī)規(guī)范化主管在將將高層信信息傳達達給下屬屬時具有有選擇性性通過正式式的授權(quán)權(quán)和影響響來實施施權(quán)力有機式系系統(tǒng)的特特點：技能、經(jīng)經(jīng)驗和專專業(yè)知識識被視為為特有的的、最為為重要的的資源以咨詢和和參與為為基礎(chǔ)的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格是解解決問題題的常用用方法高度重視視企業(yè)文文化強調(diào)工作作成果、、企業(yè)的的生存和和成長高高于忠誠誠和服從從管理風(fēng)格格為參與與性管理理法組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是分權(quán)權(quán)型的結(jié)結(jié)構(gòu)有機式系系統(tǒng)更具具彈性并并更能適適應(yīng)不確確定性通過專門門技術(shù)來來實施權(quán)權(quán)力(二）組織織的戰(zhàn)略略類型分權(quán)型機械式組織分權(quán)型有機式組織集權(quán)型機械式組織集權(quán)型有機式組織靜態(tài)動動態(tài)態(tài)復(fù)雜簡單開創(chuàng)性問題追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性，常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定工程技術(shù)問題運用大量的資源解決自身的工程技術(shù)問題，因此，技術(shù)效率是組織成功的關(guān)鍵行政管理采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制，由生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)、集中控制、正式溝通等1.防御型戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織——穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)業(yè)開創(chuàng)性問題追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上，為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會工程技術(shù)問題開拓型組織不是局限在現(xiàn)有的技術(shù)能力上，它根據(jù)現(xiàn)在和將來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力行政管理組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機的”機制，包括由市場、研究開發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通2.開拓型戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織開創(chuàng)性問題是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險、最大的機會獲得利潤在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場工程技術(shù)問題表現(xiàn)出兩重性，組織需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡行政管理

采用矩陣結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)在職能部門中實行集權(quán)控制機制，而對產(chǎn)品開發(fā)小組使用分權(quán)控制方法3.分析型戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織4.反應(yīng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織反應(yīng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略在戰(zhàn)戰(zhàn)略中是是一種下下策，型型組織在在對其外外部環(huán)境境的反應(yīng)應(yīng)上桌取取一種動動蕩不定定的調(diào)整整模式，，缺少在在變化的的環(huán)境中中隨機應(yīng)應(yīng)變的機機制原因：決策層沒沒有明文文表達企企業(yè)戰(zhàn)略略管理層次次中沒有有形成可可適用于于現(xiàn)有戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)只注重保保持現(xiàn)有有的戰(zhàn)略略與結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)系系，忽視視了外部部環(huán)境條條件的變變化公司戰(zhàn)略略與企業(yè)業(yè)文化第二節(jié)一、企業(yè)業(yè)文化的的概念①企業(yè)文化化是企業(yè)業(yè)成員共共有的哲哲學(xué)、意意識形態(tài)態(tài)、價值值觀、信信仰、假假定、期期望態(tài)度度和道德德規(guī)范——赫爾雷格格爾企業(yè)文化化代表了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的行行為指針針，它們們不能由由契約明明確下來來，但卻卻制約和和規(guī)范著著企業(yè)的的管理者者和員工工——基于文化化的經(jīng)濟濟學(xué)含義義二、企業(yè)業(yè)文化的的類型①類型特征權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定，主要存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要，常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)類型特征任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻，實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn)，常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些髙科技企業(yè)人員導(dǎo)向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)三、文化化與績效效②（一）企企業(yè)文化化可以通通過以下下三個途途徑為企企業(yè)創(chuàng)造造價值1.文化簡化化了信息息處理企業(yè)文化化中的價價值觀、、行為準(zhǔn)準(zhǔn)則和相相應(yīng)的符符號，可可以使員員工的活活動集中中于特定定的有范范圍的安安排之中中2.文化補充充了正式式控制文化作為為集體價價值觀和和行為準(zhǔn)準(zhǔn)則的集集合體，，在組織織中能發(fā)發(fā)揮一種種控制功功能3.文化促進進合作并并減少討討價還價價成本在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，由由于各利利益相關(guān)關(guān)者討價價還價的的權(quán)力之之爭，也也會導(dǎo)致致市場競競爭中可可能出現(xiàn)現(xiàn)的個體體理性與與集體理理性的矛矛盾（二）企企業(yè)文化化成為維維持競爭爭優(yōu)勢源源泉的條條件企業(yè)文化創(chuàng)造價值獨特的文化難以被模仿四、戰(zhàn)略略穩(wěn)定性性與文化化適應(yīng)性性②（一）以以企業(yè)使使命為基基礎(chǔ)企業(yè)實施施一個新新的戰(zhàn)略略時，重重要的組組織要素素會發(fā)生生很大的的變化，，這些變變化大多多與企業(yè)業(yè)目文化化有潛在在的一致致性企業(yè)在進進行重大大變革時時，必須須考慮與與企業(yè)基基本使命命的關(guān)系系發(fā)揮企業(yè)業(yè)現(xiàn)有人人員在戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革中的作作用在調(diào)整企企業(yè)獎勵勵系統(tǒng)時時，必須須注意與與企業(yè)組組織目前前的獎勵勵行為保保持一致致考慮進行行與企業(yè)業(yè)組織目目前的文文化相適適應(yīng)的變變革，不不要破壞壞企業(yè)已已有的行行為準(zhǔn)則則（二）加加強協(xié)調(diào)調(diào)作用企業(yè)實施施一個新新的戰(zhàn)略略時，組組織要素素發(fā)生的的變化不不大，又又多與企企業(yè)目前前的文化化相一致致利用目前前的有利利條件，，鞏固和和加強企企業(yè)文化化利用文化化相對穩(wěn)穩(wěn)定的這這一時機機，根據(jù)據(jù)企業(yè)文文化需求求，解決決企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營營中的問問題（三）根根據(jù)文化化的要求求進行管管理企業(yè)實施施一個新新戰(zhàn)略，，主要的的組織要要素變化化不大，，但多與與企業(yè)組組織目前前的文化化不大一一致（四）重重新制定定戰(zhàn)略企業(yè)在處處理戰(zhàn)略略與文化化的關(guān)系系時，遇遇到了極極大的挑挑戰(zhàn)，組組織的要要素會發(fā)發(fā)生重大大的變化化，又多多與企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的的文化很很不一致致，或受受到現(xiàn)有有文化的的抵制企業(yè)的高高層管理理人員要要痛下決決心進行行變革，，并向全全體員工工講明變變革的意意義為了形成成新的文文化，企企業(yè)要招招聘或從從內(nèi)部提提拔一批批與新文文化相符符的人員員改變獎勵勵結(jié)構(gòu)，，將獎勵勵的重點點放在具具有新文文化意識識的事業(yè)業(yè)部或個個人的身身上，促促進企業(yè)業(yè)文化的的轉(zhuǎn)變設(shè)法讓管管理人員員和員工工明確新新文化所所需要的的行為，，形成一一定的規(guī)規(guī)范，保保證新戰(zhàn)戰(zhàn)略的順順利實施施PART1PART2THEEND戰(zhàn)略控控制制第三節(jié)PART1PART2THEEND一、戰(zhàn)略略控制的的過程②（一）戰(zhàn)戰(zhàn)略失效效與戰(zhàn)略略控制1.戰(zhàn)略失效效與戰(zhàn)略略控制的的概念（1）戰(zhàn)略失失效企業(yè)戰(zhàn)略略實施的的結(jié)果偏偏離了預(yù)預(yù)定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)或戰(zhàn)略略管理的的理想狀狀態(tài)包括：早期失效效——由于新戰(zhàn)戰(zhàn)略還沒沒有被全全體員工工理解和接受受，戰(zhàn)略略實施者者對新的的境、工工作還不不適應(yīng)偶然失效效——實施過程程中出現(xiàn)現(xiàn)的意想想不到的的因素晚期失效效——之前對戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境條件的的預(yù)測與與現(xiàn)實變變化發(fā)展展的情況況之間的的差距失效原因因：企業(yè)內(nèi)部部缺乏溝溝通，企企業(yè)戰(zhàn)略略未能成成為全體體員工的的共同行行動目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)成員之之間缺乏乏協(xié)作共共事的愿愿望戰(zhàn)略實施施過程中中各種信信息的傳傳遞和反反饋受阻阻戰(zhàn)略實施施所需的的資源條條件與現(xiàn)現(xiàn)實存在在的資源源條件之之間出現(xiàn)現(xiàn)較大缺缺口用人不當(dāng)當(dāng)，主管管人員、、作業(yè)人人員不稱稱職或玩玩忽職守守公司管理理者決策策錯誤，，使戰(zhàn)略略目標(biāo)本本身存在在嚴(yán)重缺缺陷或錯錯誤企業(yè)外部部環(huán)境出出現(xiàn)了較較大變化化，而現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略略一時難難以適應(yīng)應(yīng)等評價一個個戰(zhàn)略：：能夠成功功地適應(yīng)應(yīng)不可知知的現(xiàn)實實能否根據(jù)據(jù)現(xiàn)實情情況作出出相應(yīng)的的調(diào)整和和修正有效地運運用多種種資源實實現(xiàn)既定定的整體體目標(biāo)（2）戰(zhàn)略控控制監(jiān)督戰(zhàn)略略實施進進程，及及時糾正正偏差，，確保戰(zhàn)戰(zhàn)略有效效實施，，使戰(zhàn)略略實施結(jié)結(jié)果符合合預(yù)期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的必要要手段從控制的的切入點點，可以以分為：：財務(wù)控制制、生產(chǎn)產(chǎn)控制、、銷售規(guī)規(guī)?？刂浦啤①|(zhì)量量控制和和成本控控制戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制制和預(yù)算算控制之之間的差差異2.戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)的的步驟：：執(zhí)行策略略檢查根據(jù)企業(yè)業(yè)的使命命和目標(biāo)標(biāo)，識別別各個階階段業(yè)績績的里程碑，給諸如如市場份份額、品品質(zhì)、創(chuàng)創(chuàng)新、客客戶滿意意等要素素進行定定量和定定性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)層次對戰(zhàn)略過過程的正正式監(jiān)控控獎勵戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)的的特點可可以通過過兩個方方面來反反映：程程序的正正式程度度以及能能被識別別的業(yè)績績評價指指標(biāo)數(shù)目目戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建戰(zhàn)略控控制系統(tǒng)時時應(yīng)考慮如如下方面：：鏈接性——如果在重要要機構(gòu)之間間架起溝通通的橋梁，，那么應(yīng)以以避免破壞壞的方式進進行合作多樣性——如果系統(tǒng)具具有多樣性性，要注意意從多樣策策略控制系系統(tǒng)選擇適適合性較高高的控制系系統(tǒng)風(fēng)險——高風(fēng)險的企企業(yè)戰(zhàn)略決決策狀態(tài)可可能會對整整個企業(yè)不不利變化——能迅速地應(yīng)應(yīng)對戰(zhàn)略控控制系統(tǒng)環(huán)環(huán)境變化競爭優(yōu)勢——為控制目標(biāo)標(biāo)，要有目目的地區(qū)分分兩個類型型的業(yè)務(wù)，，一是具有有較弱競爭爭優(yōu)勢的業(yè)業(yè)務(wù)；二是是具有較強強競爭優(yōu)勢勢的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)業(yè)績計量量：它重點關(guān)關(guān)注長期的事項，，對大多多數(shù)企業(yè)業(yè)而言可可能是股股東財富富它有助于于識別戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的動動因，如企業(yè)業(yè)是如何何長期創(chuàng)創(chuàng)造股東東價值的的它通過企企業(yè)提高高業(yè)績來來支持企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)它提供的的獎勵基基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略略性的事事項而不僅僅僅是某年年的業(yè)績績戰(zhàn)略性業(yè)業(yè)績計量量必須是是可計量量的、有有意義的的、持續(xù)續(xù)計量的的、定期期重新評評估的、、戰(zhàn)略定定義或者者與之相相關(guān)的，，并且是是可接受受的3.戰(zhàn)略控制制和成功功關(guān)鍵因因素關(guān)鍵性成成功要素素——公司在特特定市場場獲得盈盈利必須須擁有的的技能和和資產(chǎn)，，是對于于企業(yè)的的成功至至關(guān)重要要的少數(shù)數(shù)關(guān)鍵指指標(biāo)區(qū)分輕重重，識別別關(guān)鍵性性成功要要素的過過程可以以提醒管管理層那那些需要要控制的的事項，，并顯示示出次要要的事項項形成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)一致的的定期報報告定期收到到關(guān)鍵信信息可進行內(nèi)內(nèi)部和與與競爭對對手比較較（二）企企業(yè)經(jīng)營營業(yè)績的的衡量1.衡量企業(yè)業(yè)業(yè)績的的重要性性業(yè)績衡量量基于財財務(wù)信息息，也可可能基于于非財務(wù)務(wù)信息，，其主要要目的在在于：是整體控控制或者者反饋控控制系統(tǒng)統(tǒng)的一部部分是與利益益相關(guān)者者全體溝溝通的重重要組成成部分與激勵政政策以及及業(yè)績管管理系統(tǒng)統(tǒng)緊密相相關(guān)由于管理理層追求求獲得評評價為滿滿意的業(yè)業(yè)績，會會增加管管理層的的動力2.對衡量企企業(yè)業(yè)績績的不同同觀點（1）股東觀觀：股東東觀認(rèn)為為企業(yè)應(yīng)應(yīng)給予股股東的利利益而存存在，及及企業(yè)是是為股東東盈利的的，因而而應(yīng)該把把股東回回報率（（資本利利得與股股利）作作為企業(yè)業(yè)業(yè)績的的指標(biāo)——股東價值值衡量較較困難（2）利益相相關(guān)者觀觀：強調(diào)調(diào)企業(yè)責(zé)責(zé)任高于于企業(yè)收收益，將將企業(yè)視視作為各各相關(guān)者者的聯(lián)合合體，所所以企業(yè)業(yè)必須為為所有的的利益相相關(guān)者服服務(wù)——利益相關(guān)關(guān)者紛繁繁復(fù)雜（3）關(guān)鍵性性業(yè)績指指標(biāo)：應(yīng)應(yīng)當(dāng)為每每一個關(guān)關(guān)鍵成功功因素建建立一個個或多個個的關(guān)鍵鍵性業(yè)績績指標(biāo)，，以便于于比較活動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場營銷銷售數(shù)量、毛利率、市場份額生產(chǎn)利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力、服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率、回購率廣告計劃了解水平、屬性等級、成本水平管理信息報告時限、信息準(zhǔn)確度財務(wù)和非非財務(wù)性性的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)（KPI）PART1PART2THEEND4.比較業(yè)績績在一個時時點上的的衡量結(jié)結(jié)果需要要與相應(yīng)應(yīng)的值進進行比較較衡量一段段時間內(nèi)內(nèi)的業(yè)績績可以使使用趨勢分析析——改善的、、不變的的、下降降的、不不穩(wěn)定的的（1）獲取信信息的途途徑內(nèi)部信息息、外部部信息（（財務(wù)信信息、客客戶信息息、內(nèi)部部管理指指標(biāo)、管管理效率率、學(xué)習(xí)習(xí)和成長長指標(biāo)））（2）對總體體業(yè)績的的評價重點應(yīng)放放在企業(yè)業(yè)的長期期業(yè)績上上，從而而應(yīng)該考考察至少少3年的信息息，并做做出相應(yīng)應(yīng)的趨勢勢分析THEENDPART1PART2二、戰(zhàn)略略控制方方法（一）預(yù)預(yù)算與預(yù)預(yù)算控制制②1.預(yù)算與預(yù)預(yù)算控制制的目的的預(yù)算：財財務(wù)計劃劃，企業(yè)業(yè)或個人人未來的的一定時時期內(nèi)經(jīng)經(jīng)營、資資本、財財務(wù)等各各方面的的收入、、支出、、現(xiàn)金流流的總體體計劃預(yù)算是行行為計劃劃的量化，這種量量化有助助于管理理者協(xié)調(diào)調(diào)、貫徹徹計劃，，是一種種重要的的管理工工具預(yù)算就是是財務(wù)計計劃，預(yù)預(yù)算控制制是一個個過程，，其目的在于：強迫計劃劃——提出未來來發(fā)展方方向交流思想想和計劃劃——體現(xiàn)了預(yù)預(yù)算的計計劃性協(xié)調(diào)活動動——整合不同同部門活活動資源分配配提供責(zé)任任計算框框架授權(quán)——對預(yù)算經(jīng)經(jīng)理發(fā)生生費用的的授權(quán)建立控制制系統(tǒng)——有章可循循提供績效效評估手手段——績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)激勵員工工提高業(yè)業(yè)績2.預(yù)算的類類型：（1）增量預(yù)預(yù)算（IncrementalBudgeting）新的預(yù)算算使用以前期間間的預(yù)算或或者實際際業(yè)績作作為基礎(chǔ)礎(chǔ)來編制制，在此此基礎(chǔ)上上增加相相應(yīng)的內(nèi)內(nèi)容優(yōu)點：預(yù)算穩(wěn)定定，且變變化循序序漸進；；能夠在在穩(wěn)定的的基礎(chǔ)上上經(jīng)營他他們的部部門；系系統(tǒng)相對對容易操操作和理理解；遇遇到類似似威脅的的部門能能夠便面面沖突；；容易實實現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)預(yù)算缺點：假設(shè)經(jīng)營營活動及及工作方方式都以以相同的的方式繼繼續(xù)先去去；不能能擁有啟啟發(fā)新觀觀點的動動力；沒沒有降低低成本的的動力；；鼓勵獎獎預(yù)算全全部用光光以便明明年可以以保持相相同的預(yù)預(yù)算；存存在過期期的可能能（2）零基預(yù)預(yù)算（Zero-basedBudgeting）在每一個個新的期期間必須須重新判斷斷所有的費費用，根根據(jù)未來來的需求求編制預(yù)預(yù)算優(yōu)點：能夠識別別和去除除不充分分或者過過時的行行動能夠促進進更為有有效的資資源分配配需要廣泛泛地參與與能夠應(yīng)對對環(huán)境的的變化鼓勵管理理層尋找找替代方方法缺點：復(fù)雜且耗耗時的過過程強調(diào)短期期利益而而忽視長長期目標(biāo)標(biāo)管理團隊隊可能缺缺乏必要要地技能能習(xí)題題增量預(yù)算算是指新新的預(yù)算算使用（（））或者者實際業(yè)業(yè)績作為為基礎(chǔ)來來編制，，在此基基礎(chǔ)上增增加相應(yīng)應(yīng)的內(nèi)容容。A.前期業(yè)績績B.以前期間間的預(yù)算算C.預(yù)計業(yè)績績D.歷史業(yè)績績（B）以下關(guān)于于增量預(yù)預(yù)算和零零基預(yù)算算的說法法中正確確的是（（））。A.增量預(yù)算算鼓勵管管理層尋尋找替代代方法B.零基預(yù)算算是穩(wěn)定定的，并并且變化化是循序序漸進的的C.增量預(yù)算算需要廣廣泛的參參與D.零基預(yù)算算能夠應(yīng)應(yīng)對環(huán)境境的變化化（D）（二）企企業(yè)業(yè)績績衡量指指標(biāo)②1.財務(wù)衡量量指標(biāo)（1）盈利能力力和回報報率指標(biāo)標(biāo)毛利利率率=毛利利/營業(yè)業(yè)收收入入×100%凈利利潤潤率率=[(營業(yè)業(yè)收收人人-銷售售成成本本-期間間費費用用)/營業(yè)業(yè)收收人人]X100%已動動用用資資本本報報酬酬率率（（ROCE）=息稅稅前前利利潤潤/占用用的的資資本本×100%優(yōu)勢勢:它能能得得出出一一個個理理想想的的集集團團ROCE能夠夠?qū)Σ徊煌?guī)規(guī)模模的的部部門門加加以以比比較較管理理層層較較易易理理解解。。由于于財財務(wù)務(wù)報報告告系系統(tǒng)統(tǒng)會會計計算算出出利利潤潤和和資資產(chǎn)產(chǎn)價價值值，，因因此此采采用用這這種種計計箅箅方方法法成成本本較較低低（2）股東東投投資資指指標(biāo)標(biāo)每股股盈盈余余或或市市凈凈率率每股股盈盈余余（（EPS）或或市市凈凈率率：：在在公公司司稅稅后后凈凈利利潤潤（（netprofitaftertax）扣扣除除應(yīng)應(yīng)發(fā)發(fā)放放的的優(yōu)優(yōu)先先股股股股利利的的余余額額與與發(fā)發(fā)行行在在外外的的普普通通股股平平均均股股數(shù)數(shù)之之比比，，比比率率反反映映了了每每股股創(chuàng)創(chuàng)造造的的稅稅后后利利潤潤,比率率越越高高,表明明所所創(chuàng)創(chuàng)造造的的利利潤潤就就越越多多，，是是確確認(rèn)認(rèn)企企業(yè)業(yè)為為股股東東帶帶來來收收益益的的主主要要指指標(biāo)標(biāo)每股股盈盈余余=凈利利潤潤/股票票數(shù)數(shù)量量每股股股股利利=股利利/股數(shù)數(shù)市凈凈率率意意味味著著股股票票價價格格相相對對于于公公司司的的凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)的的比比率率，，一一般般來來說說市市凈凈率率較較低低的的股股票票，，投投資資價價值值較較高高市凈凈率率=每股股盈盈余余/每股股市市價價股息息率率股息息率率（（DividendYieldRatio），，是是一一年年的的總總派派息息額額與與當(dāng)當(dāng)時時市市價價的的比比例例，，該該指指標(biāo)標(biāo)是是投投資資收收益益率率的的簡簡化化形形式式，，股股息息率率是是衡衡量量企企業(yè)業(yè)是是否否具具有有投投資資價價值值的的重重要要標(biāo)標(biāo)尺尺之之一一，，股股息息率率低低表表示示企企業(yè)業(yè)保保留留大大量量利利潤潤進進行行再再投投資資股息息率率=每股股股股利利/每股股市市價價×100%市盈盈率率股票票的的價價格格與與該該股股上上一一年年度度每每股股稅稅后后利利潤潤之之比比（（P/E）投資資者通通常利利用該該比例例值估估量某某股票票的投投資價價值，，市盈盈率高高反映映了市市場對對盈余余的高高速增增長或或低風(fēng)風(fēng)險的的信心心市盈率率=每股市市價/每股盈盈余×100%（3）流動性指標(biāo)流動比率流動資產(chǎn)/流動負(fù)債×100%速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債×100%存貨周轉(zhuǎn)期存貨×365/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)收賬款借方余額×365/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)付賬款貸方余額×365/購買成本（4）負(fù)債和杠桿作用負(fù)債率有息負(fù)債/股東權(quán)益×100%現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/（流動負(fù)債+非流動負(fù)債）×100%流動比比率（CurrentRatio）流動資資產(chǎn)總總額和和流動動負(fù)債債總額額之比比，用用來衡衡量企企業(yè)流流動資資產(chǎn)在在短期期債務(wù)務(wù)到期期以前前，可可以變變?yōu)楝F(xiàn)現(xiàn)金用用于償償還負(fù)負(fù)債的的能力力速動比比率（QuickRatio）衡量企企業(yè)流流動資資產(chǎn)中中可以以立即即變現(xiàn)現(xiàn)用于于償還還流動動負(fù)債債的能能力現(xiàn)金周周轉(zhuǎn)期期（CashCycle）從購材材料到到商品品銷售售收回回現(xiàn)金金的天天數(shù)現(xiàn)金周周轉(zhuǎn)期期=應(yīng)收賬賬款周周轉(zhuǎn)期期+存貨周周轉(zhuǎn)期期-應(yīng)付賬賬款周周轉(zhuǎn)期期比率評評價仍仍有如如下局局限性性：可比信信息的的可獲獲得性性歷史信信息的的使用用比率不不是一一成不不變的的需要仔仔細解解讀被扭曲曲的結(jié)結(jié)果鼓勵短短期行行為忽略戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)無法控控制無無預(yù)算算責(zé)任任的員員工使用比比率來來進行行績效效評價價的主主要原原因有有：通過比比較各各個時時期的的相應(yīng)應(yīng)比率率可以以很容容易發(fā)發(fā)現(xiàn)這這些比比率的的變動動。相對于于實物物數(shù)量量或貨貨幣價價值的的絕對對數(shù)，，比率率更易易于理理解比率可可以進進行項項目比比較并并有助助于計計量績