改善精神技巧及成果要素課件

改善精神1.改善概念2.改善障礙3.改善技巧4.發(fā)現(xiàn)改善機會的方法5.現(xiàn)實中的改善事例6.改善

Process7.改善成功要素透過陽光的微笑改善精神1.改善概念2.改善障礙3.改善技巧4.發(fā)現(xiàn)改善機會制定改善目標的時候，要根據(jù)目標管理的SMART原則，考慮以下五個因素：目標要明確可操作，不可以含糊不清。如把“人人有修養(yǎng)，事事有保證”當成是改善目標時，就會讓人無所適從，不知該從何做起。目標必須具體化，可以用一定數(shù)據(jù)指標來量化。如“追求卓越，創(chuàng)造一流”的目標就不如“零缺點，零庫存”的目標明確，可量化的目標能讓人知道要做到什么程度，現(xiàn)狀距離目標還有多遠，從而激發(fā)其熱情和能動性。目標要在現(xiàn)有的基礎上有所提高，經(jīng)過努力是可以達成的。脫離實際過高的目標，會讓人失去斗志和信心，太低的目標，則失去了激勵的意義和提高水平的機會。目標要實際，與組織的宗旨期望結合。改善目標要結合公司產(chǎn)品，特點，未來規(guī)劃等因素制定，為提高公司整體水平的目標服務。目標有一定的時限性，決定了由誰做，做到什么程度，還必須明確在什么時候完成，這樣就會給實施者一定的壓力，保證整體進度。有時限要求的目標，對評價考核也有所幫助。SMART原則SMART明確性(SPECIFIC）可量化(MEASURABLE）可達成(ATTAINABLE）實際性（RELEVANT）時間性（TIMETABLE）·TAEHANGTAPEFACTORY·SUPERATEAM制定改善目標的時候，要根據(jù)目標管理的SMART原則，考慮以下PlanDoCheck管理Cycle改善階段改善的QC7個工具(Tool)1.Theme設定2.目標設定3.推進計劃4.原因分析5.改善案商定6.改善案實施7.結果的確認8.標準化9.事后管理Action改善的9個階段及QC7大手法·TAEHANGTAPEFACTORY·SUPERATEAM47%35%18%PlanDoCheck管理Cycle改善階段改善的QC7個1.改善概念1.改善概念沒問題沒關系這事懸不必的事停止做就是改善革新是必要的事都要強進消除的事改善革新消除不必要的事有必要的事也要消除沒有也無問題的事沒有也可以的事消除沒有就困難的事也要消除有問題沒問題沒關系這事懸不必的事停止做就是改善革新是必要的事都要強對改善不必要有特別的研究常時和通常的能力就充分該做的正正當當?shù)淖鎏貏e的能力·很大的投資革新改善KAIZENContinuousImprovementINNOVATION大的變化大的成果用小的變化累計起來核心的Idea獨創(chuàng)性,創(chuàng)造性產(chǎn)生法一點點對改善不必要有特別的研究常時和通常的能力就充分該做的正正當當為公司的‘勞累’現(xiàn)在停止吧您工作中的勞累

用研究減少吧.改善研究容易危險勞累很費勁為公司的‘勞累’現(xiàn)在停止吧您工作中的勞累改善研究容易危險勞2.改善障礙2.改善障礙改善意識的10個墻壁1.現(xiàn)狀是很好的想法.2.自己的事,只想自己做的那部分.3.現(xiàn)在做的方法最好.4.只說不能做的理由,只想避開它.5.沒有掌握事實

(不向作業(yè)者了解就斷定)6.沒有進行的愿望,放棄的態(tài)度.7.聽取它部門的弱點把責任推給別人.8.按感覺來判斷,從不以DATA來判斷.9.管理項目或目標值不明確.10.沒有從上司那里接到很高的挑戰(zhàn)課題.改善意識的10個墻壁1.現(xiàn)狀是很好的想法.?

不指示的事不會做.?

以前的形式要遵守.?

提案是特定的人做的.?

以前的方法要固守.?

提案是為了公司.?

沒有錢就沒有改善.?

同樣的工資沒必要更努力.?

這事不是我參與的.?

我現(xiàn)在沒有什么問題.要擺脫的固定觀念?不指示的事不會做.要擺脫的固定觀念「頑固」是死胡同多種要因中多中IDEA原因不只是1個為什么倒閉資金不足經(jīng)營待慢技術力不足管理不足對策案不只是1個「頑固」是改善不可「頑固」是死胡同多種要因中多中IDEA原因不只是1個為資金不不行行狀況的變化,條件的變化現(xiàn)在不行在這條件下不可以自己干不了馬上做不了下回可做最后會做這樣做就可能那樣做就可能創(chuàng)造條件變化狀況自行無心這世上沒有不變的事不行行狀況的變化,條件的變化現(xiàn)在不行下回可做創(chuàng)造條件變化狀況改善的積極化造成改善風氣不算什么.沒有問題.挺好請放心.自己防衛(wèi)積極化為了不第二次進行怎么做.失敗誰都會有.再發(fā)防止對策失敗失誤失誤改善的積極化造成改善風氣不算什么.自己防衛(wèi)積極化為了不第二次3.改善技巧3.改善技巧不良品真正的問題解決改善為什么?5WHY用5次問法堅決進行尋根為什么?為什么?為什么?為什么?不良品真正的問題改善為什么?5用5次問法為什么?為什么?為只把結果拉上來是不能解決問題的結果↓原因都拉上的話結果原因改善案①對策改善案②把線拉上來PROCESS改善案也跟著拉上來對策只把結果拉上來是結果↓原因都拉上的話結果原因改善案①對策4.發(fā)現(xiàn)改善機會的方法4.發(fā)現(xiàn)改善機會的方法改善不是龐大的事情改善是小事大事小事大變化革新·變革InnovationRestructuring一點點轉換稍稍變改善我們做不了簡單容易的改善不是龐大的事情改善是小事大事小事大變化革新·變革一點點轉再一步改善是先…好的話再改善先做看看···首先改善...再一步再一步改善是先…好的話先做看看···首先再一步要尊重狀況的變化不要停留在作不了的事.不要被不行的事俘虜.從可能的事開始著手想做不可能的,想做超凡的事當然會停止不前從小事開始首先著手.大規(guī)模要尊重狀況的變化從可能的事開始著手想做不可能的,從小事開始大「首先」

分圍細分化●可能的事

可能的事開始著手到可能的地方●

不成的事

下次成可能時再做.「首先」把問題分化.「首先」分圍細分化●可能的事●不成的事「首先」應當?shù)氖庐斎灰鰬摰?現(xiàn)實上并沒有應該當然的常實按大腦想法為基準,所有的事都變成—這算什么?頭腦里想的事感覺管理感覺管理做的好這算什么以現(xiàn)實為基礎一點改善就全部改善現(xiàn)實實態(tài)應當?shù)氖庐斎灰鰬摰?現(xiàn)實上并沒有應該當然的常實按大腦想法事的目的=業(yè)務業(yè)務方式可用很多種形式.這就是改善!研究手段·

方法就是改善上山的路并不是1條.事的目的=業(yè)務業(yè)務方式研究手段·方法就是改善上山的路考慮多種的對策案只有1個對策案會堵死的向窗口沖撞幾次的蒼蠅繼續(xù)從復同樣的動作在旁邊在下邊在各各角度攻擊現(xiàn)實的墻有多種宊破口考慮多種的對策案只有1個對策案會堵死的向窗口沖撞幾次的蒼蠅在「拉長」會成為改惡拉長的話會變成復雜拉長縮短復雜化麻煩化簡單化單純化輕感化改善改惡發(fā)愁愉快「拉長」會成為改惡拉長的話會變成復雜拉長縮短復雜化簡單化改善5.現(xiàn)實中的改善事例5.現(xiàn)實中的改善事例過盈的生產(chǎn)是最惡的根源今天因剩下了很多雞蛋所以全做了荷包蛋.這么多,怎么吃真受不了你過盈的生產(chǎn)是最惡的浪費,太快也是浪費過盈的生產(chǎn)是最惡的根源今天因剩下了很多雞蛋這么多,怎么吃真受運營經(jīng)濟動作的原則如果想把動作浪費徹底的消除,按動作經(jīng)濟原則常常要確認.盡可能的近一些緊湊一些!因順次組立不用膽心會忘掉哪個動作.作業(yè)臺123456部品完成品素材本體運營經(jīng)濟動作的原則如果想把動作浪費徹底的消除,盡可能的近一些什么叫快動作?那嗎!剛開始就用用右手握就可以了!換到右手用左手握為什么出現(xiàn)動作快慢現(xiàn)象?時間是動作的結果.動作肯定有差異.什么叫快動作?那嗎!剛開始就用換到右手用左手握為什么出現(xiàn)動作前工程后工程搬運的浪費請斷言-搬運是絕對的浪費,1cm也可減少的話,馬上實施!為什么要搬運?以前開始一直這樣前工程后工程搬運的浪費請斷言-搬運是絕對的浪費,為什么要搬補助的浪費消除.完整作一個的志向須要多種研究和調整.高低不等的設備造成的浪費動作深度不同的設備造成的浪費動作放一個踏板條整高底不是后面而是向前面對齊.補助的浪費消除.完整作一個的志向須要多種研究和調整.高低不等0.2分1分組立工程中待期改善集中待期的人員→人的浪費現(xiàn)地化→抓住改善線索好,今后改善到

0.2分以4名作業(yè)ABCDE0.2分1分組立工程中待期改善集中待期的人員→人的浪費現(xiàn)地化流程不盡盡是1個.發(fā)現(xiàn)加工浪費的路子盡管認為改善完了的工程,如果按下例方法確認時仍然可找到很多浪費.用手寫秘書整理放進信封里放進郵箱貼郵票打印電子郵件用手寫秘書用電腦整理放進信封里貼郵票放進郵箱用手寫秘書用電腦整理打印自己用電腦寫打印自己用電腦寫流程不盡盡是1個.發(fā)現(xiàn)加工浪費的路子盡管認為6.改善Process6.改善Process問題選定(改善課題)分析必要？改善計劃樹立問題分析即時改善?改善案導出YESNONO事后管理改善案選定改善案樹立改善實施問題選定分析必要？改善計劃樹立問題分析即時改善?改善案導出Y問題選定(改善課題)分析必要？改善計劃樹立問題分析即時改善?改善案導出YESNONO事后管理Define(問題定義)Analysis(問題分析)Improvement(改善驗證？)(改善實施)(改善案導出)YESControl(管理)Measurement測定系統(tǒng)檢討現(xiàn)水準確認YESNOSixSigma改善Process改善ProcessNO目標設定改善案選定改善案樹立改善實施問題選定分析必要？改善計劃樹立問題分析即時改善?改善案導出Y7.改善成功要素7.改善成功要素做了不行再改善那樣也不行就連續(xù)改善單發(fā)不能解決問題

連發(fā)功擊才有效果!(問題)(問題)做了不行再改善那樣也不行就連續(xù)改善單發(fā)不能解決問題連發(fā)功?不要輕易拋棄...會達到目的的!真想做的話···改善···?1234?不要輕易拋棄...會達到目的的!真想做的話···改善···改善精神1.改善概念2.改善障礙3.改善技巧4.發(fā)現(xiàn)改善機會的方法5.現(xiàn)實中的改善事例6.改善

Process7.改善成功要素透過陽光的微笑改善精神1.改善概念2.改善障礙3.改善技巧4.發(fā)現(xiàn)改善機會制定改善目標的時候，要根據(jù)目標管理的SMART原則，考慮以下五個因素：目標要明確可操作，不可以含糊不清。如把“人人有修養(yǎng)，事事有保證”當成是改善目標時，就會讓人無所適從，不知該從何做起。目標必須具體化，可以用一定數(shù)據(jù)指標來量化。如“追求卓越，創(chuàng)造一流”的目標就不如“零缺點，零庫存”的目標明確，可量化的目標能讓人知道要做到什么程度，現(xiàn)狀距離目標還有多遠，從而激發(fā)其熱情和能動性。目標要在現(xiàn)有的基礎上有所提高，經(jīng)過努力是可以達成的。脫離實際過高的目標，會讓人失去斗志和信心，太低的目標，則失去了激勵的意義和提高水平的機會。目標要實際，與組織的宗旨期望結合。改善目標要結合公司產(chǎn)品，特點，未來規(guī)劃等因素制定，為提高公司整體水平的目標服務。目標有一定的時限性，決定了由誰做，做到什么程度，還必須明確在什么時候完成，這樣就會給實施者一定的壓力，保證整體進度。有時限要求的目標，對評價考核也有所幫助。SMART原則SMART明確性(SPECIFIC）可量化(MEASURABLE）可達成(ATTAINABLE）實際性（RELEVANT）時間性（TIMETABLE）·TAEHANGTAPEFACTORY·SUPERATEAM制定改善目標的時候，要根據(jù)目標管理的SMART原則，考慮以下PlanDoCheck管理Cycle改善階段改善的QC7個工具(Tool)1.Theme設定2.目標設定3.推進計劃4.原因分析5.改善案商定6.改善案實施7.結果的確認8.標準化9.事后管理Action改善的9個階段及QC7大手法·TAEHANGTAPEFACTORY·SUPERATEAM47%35%18%PlanDoCheck管理Cycle改善階段改善的QC7個1.改善概念1.改善概念沒問題沒關系這事懸不必的事停止做就是改善革新是必要的事都要強進消除的事改善革新消除不必要的事有必要的事也要消除沒有也無問題的事沒有也可以的事消除沒有就困難的事也要消除有問題沒問題沒關系這事懸不必的事停止做就是改善革新是必要的事都要強對改善不必要有特別的研究常時和通常的能力就充分該做的正正當當?shù)淖鎏貏e的能力·很大的投資革新改善KAIZENContinuousImprovementINNOVATION大的變化大的成果用小的變化累計起來核心的Idea獨創(chuàng)性,創(chuàng)造性產(chǎn)生法一點點對改善不必要有特別的研究常時和通常的能力就充分該做的正正當當為公司的‘勞累’現(xiàn)在停止吧您工作中的勞累

用研究減少吧.改善研究容易危險勞累很費勁為公司的‘勞累’現(xiàn)在停止吧您工作中的勞累改善研究容易危險勞2.改善障礙2.改善障礙改善意識的10個墻壁1.現(xiàn)狀是很好的想法.2.自己的事,只想自己做的那部分.3.現(xiàn)在做的方法最好.4.只說不能做的理由,只想避開它.5.沒有掌握事實

(不向作業(yè)者了解就斷定)6.沒有進行的愿望,放棄的態(tài)度.7.聽取它部門的弱點把責任推給別人.8.按感覺來判斷,從不以DATA來判斷.9.管理項目或目標值不明確.10.沒有從上司那里接到很高的挑戰(zhàn)課題.改善意識的10個墻壁1.現(xiàn)狀是很好的想法.?

不指示的事不會做.?

以前的形式要遵守.?

提案是特定的人做的.?

以前的方法要固守.?

提案是為了公司.?

沒有錢就沒有改善.?

同樣的工資沒必要更努力.?

這事不是我參與的.?

我現(xiàn)在沒有什么問題.要擺脫的固定觀念?不指示的事不會做.要擺脫的固定觀念「頑固」是死胡同多種要因中多中IDEA原因不只是1個為什么倒閉資金不足經(jīng)營待慢技術力不足管理不足對策案不只是1個「頑固」是改善不可「頑固」是死胡同多種要因中多中IDEA原因不只是1個為資金不不行行狀況的變化,條件的變化現(xiàn)在不行在這條件下不可以自己干不了馬上做不了下回可做最后會做這樣做就可能那樣做就可能創(chuàng)造條件變化狀況自行無心這世上沒有不變的事不行行狀況的變化,條件的變化現(xiàn)在不行下回可做創(chuàng)造條件變化狀況改善的積極化造成改善風氣不算什么.沒有問題.挺好請放心.自己防衛(wèi)積極化為了不第二次進行怎么做.失敗誰都會有.再發(fā)防止對策失敗失誤失誤改善的積極化造成改善風氣不算什么.自己防衛(wèi)積極化為了不第二次3.改善技巧3.改善技巧不良品真正的問題解決改善為什么?5WHY用5次問法堅決進行尋根為什么?為什么?為什么?為什么?不良品真正的問題改善為什么?5用5次問法為什么?為什么?為只把結果拉上來是不能解決問題的結果↓原因都拉上的話結果原因改善案①對策改善案②把線拉上來PROCESS改善案也跟著拉上來對策只把結果拉上來是結果↓原因都拉上的話結果原因改善案①對策4.發(fā)現(xiàn)改善機會的方法4.發(fā)現(xiàn)改善機會的方法改善不是龐大的事情改善是小事大事小事大變化革新·變革InnovationRestructuring一點點轉換稍稍變改善我們做不了簡單容易的改善不是龐大的事情改善是小事大事小事大變化革新·變革一點點轉再一步改善是先…好的話再改善先做看看···首先改善...再一步再一步改善是先…好的話先做看看···首先再一步要尊重狀況的變化不要停留在作不了的事.不要被不行的事俘虜.從可能的事開始著手想做不可能的,想做超凡的事當然會停止不前從小事開始首先著手.大規(guī)模要尊重狀況的變化從可能的事開始著手想做不可能的,從小事開始大「首先」

分圍細分化●可能的事

可能的事開始著手到可能的地方●

不成的事

下次成可能時再做.「首先」把問題分化.「首先」分圍細分化●可能的事●不成的事「首先」應當?shù)氖庐斎灰鰬摰?現(xiàn)實上并沒有應該當然的常實按大腦想法為基準,所有的事都變成—這算什么?頭腦里想的事感覺管理感覺管理做的好這算什么以現(xiàn)實為基礎一點改善就全部改善現(xiàn)實實態(tài)應當?shù)氖庐斎灰鰬摰?現(xiàn)實上并沒有應該當然的常實按大腦想法事的目的=業(yè)務業(yè)務方式可用很多種形式.這就是改善!研究手段·

方法就是改善上山的路并不是1條.事的目的=業(yè)務業(yè)務方式研究手段·方法就是改善上山的路考慮多種的對策案只有1個對策案會堵死的向窗口沖撞幾次的蒼蠅繼續(xù)從復同樣的動作在旁邊在下邊在各各角度攻擊現(xiàn)實的墻有多種宊破口考慮多種的對策案只有1個對策案會堵死的向窗口沖撞幾次的蒼蠅在「拉長」會成為改惡拉長的話會變成復雜拉長縮短復雜化麻煩化簡單化單純化輕感化改善改惡發(fā)愁愉快「拉長」會成為改惡拉長的話會變成復雜拉長縮短復雜化簡單化改善5.現(xiàn)實中的改善事例5.現(xiàn)實中的改善事例過盈的生產(chǎn)是最惡的根源今天因剩下了很多雞蛋所以全做了荷包蛋.這么多,怎么吃真受不了你過盈的生產(chǎn)是最惡的浪費,太快也是浪費過盈的生產(chǎn)是最惡的根源今天因剩下了很多雞蛋這么多,怎么吃真受運營經(jīng)濟動作的原則如果想把動作浪費徹底的消除,按動作經(jīng)濟原則常常要確認.盡可能的近一些緊湊一些!因順次組立不用膽心會忘掉哪個動作.作業(yè)臺123456部品完成品素材本體運營經(jīng)濟動作的原則如果想把動作浪費徹底的消除,盡可能的近一些什么叫快動作?那嗎!剛開始就用用右手握就可以了!換到右手用左手握為什么出現(xiàn)動作快慢現(xiàn)象?時間是動作的結果.動作肯定有差異.什么叫快動作?那嗎!剛開始就用換到右手用左手握為什么出現(xiàn)動作前工程后工程搬運的浪費請斷言-搬運是絕對的浪費,1cm也可減少的話,馬上實施!為什么要搬運?以前開始一直這樣前工程后工程搬運的浪費請斷言-搬運是絕對的浪費,為什么要搬補助的浪費消除.完整作一個的志向須要多種研究和調整.高低不等的設備造成的浪費動作深度不同的設備造成的