戰(zhàn)略人力資源管理體系的應用及實踐案例

戰(zhàn)略人力資源管理體系應用與實踐案例人力資源管理培訓課題學習與思考基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系在實踐應用中內(nèi)容實踐案例：構建一體化解決方實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績提高分析/系統(tǒng)解決人力資源管理問題的方法與程序企業(yè)問題的三個層次/階段生存的問題發(fā)展的問題創(chuàng)新的問題機會實力凝聚力抓住機會，活下去成長壯大規(guī)范、避免衰落企業(yè)管理系統(tǒng)思考的方向維度要素維度要素G（CorporateGovernance）（企業(yè)治理結構）股權結構E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家動力機制管理團隊權利分配后備隊伍的培養(yǎng)R（Resource）(資源)人力資源P（Product）(產(chǎn)品和服務)行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇政府資源競爭定位選擇品牌資源競爭方式和競爭策略選擇客戶資源關鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如市場營銷、網(wǎng)絡管理、網(wǎng)絡運維能力等分析思路結構共有價值觀系統(tǒng)風格戰(zhàn)略技能職員領導能力顧客與市場導向戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營結果信息與分析人力資源導向流程管理展望與戰(zhàn)略財務指標運營指標客戶指標學習成長指標7S框架全面質(zhì)量管理平衡積分卡其他常常見到方法成功企業(yè)研究一：企業(yè)如何長久*分析長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間研究成果：持久發(fā)展的企業(yè)注重人力資源管理1、長壽公司對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。2、長壽公司要有凝聚力，員工有較強的認同感。3、長壽公司是善于創(chuàng)新。4、長壽公司在財政上是謹慎的。1、以人為本、尊重個人的企業(yè)文化2、對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查3、重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間4、重視員工發(fā)展的長遠計劃5、重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練對市場敏感有張有持成功要素以人為本關注重點資源差異化特征優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)什么樣的企業(yè)能夠持久長壽人的特點健康保持內(nèi)部機體運作有效具備創(chuàng)新力長壽企業(yè)的特點企業(yè)和人的發(fā)展一樣，成長是方方面面的成功，而不是單一的突出因此企業(yè)需要不同階段解決不同的短扳，均衡發(fā)展，才能持久企業(yè)構建的人力資源管理體系尤為重要國外專家經(jīng)過三年調(diào)研與對比發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的（且能夠持久生存）企業(yè)有以下特點戰(zhàn)略定位準確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)文化趨向突出以業(yè)績?yōu)閷蚪M織架構扁平化，能夠建立以客戶為導向的運作程序企業(yè)有一個優(yōu)秀的領導人或者領導班子人生是短暫的，需要選擇對企業(yè)，如果不能選擇，就需要我們不斷修修補補，做好工作，揚帆遠航優(yōu)秀企業(yè)特點長壽企業(yè)特點戰(zhàn)略定位準確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)有一個以業(yè)績以能力說話的文化趨向組織架構扁平，能夠建立以客戶為導向的運作程序企業(yè)有一個優(yōu)秀的領導人或者領導班子優(yōu)秀企業(yè)特點＋注重人力資源管理機體靈活能夠創(chuàng)新因此有人說選擇企業(yè)如同嫁夫娶妻一樣，不在乎今天的風光，而是不要讓我獨身簡單說明：衡衡量核心競爭爭力的界定條條件該要素是稀缺缺的（不可替替代的）難以不可模仿仿的（短期無無法復制的））可創(chuàng)造獨特價價值與創(chuàng)新性性，持續(xù)產(chǎn)生生收益寓言故事：兩兩個獵人參考：產(chǎn)品不不同生命周期期和階段中的的關鍵績效領領域產(chǎn)品不同生命命周期的關鍵鍵績效領域（（KPA)提提示投入期成長成熟衰退關鍵成功因素銷售渠道，客戶信息，市場分額相應市場的速度推銷策略產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開發(fā)投資回報率縮小生產(chǎn)能力研究開發(fā)獨享技術專利產(chǎn)品質(zhì)量與功能研發(fā)新產(chǎn)品推出數(shù)量新領域的研發(fā)預研投入市場產(chǎn)品宣傳，目標定位清楚商業(yè)信譽新渠道開拓穩(wěn)定市場分額爭奪競爭市場重新定義市場范圍改變形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率建立各種標準改進質(zhì)量增加品種明確目標群降低成本縮小生產(chǎn)保持成本優(yōu)勢財務管理利用金融杠桿集資生產(chǎn)控制成本提高管理效率人力資源管理使員工適應新生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)能力和技術能力提高生產(chǎn)效率激勵新領域開發(fā)實踐研究與分分析發(fā)現(xiàn)：優(yōu)優(yōu)秀的企業(yè)都都注重人力資資源管理，因因為人力資源源恰好具備企企業(yè)核心能力力的四個方面面特征知識持續(xù)學習＋經(jīng)驗×挑戰(zhàn)獨特性=社會復雜性＋原因模糊性價值＝收益/成本流程關系技術該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨特性來源于復雜的社會和種種機遇巧合造成的組織通過持續(xù)學習才獲得該項能力可擴展性：該項能力不斷創(chuàng)新組織應用能夠因時而化組織的核心能力來源：流程，知識，技術，內(nèi)外關系為客戶創(chuàng)造獨特價值稀缺的，不可替代的競爭對手短期內(nèi)無法復制的組織內(nèi)產(chǎn)生持續(xù)收益要點員工的核心技能與專長企業(yè)特殊人力資本（人才）認同企業(yè)文化的核心員工組織化的人力資源1＋1大于1人力資源特點點IBM,美國國微軟，華為為公司企業(yè)戰(zhàn)略需要要核心競爭力力，核心競爭爭力需要核心心人力資本，，核心人力資資本需要核心心技能，核心心技能需要企企業(yè)建立分層層分類的人力力資源管理模模式企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力核心人力資本核心技能與專長分層分類人力資源開發(fā)與管理模式基于戰(zhàn)略，落實核心人才資本，通過可逆的過程實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略整合，重構，獲取，使用資源以適應變革甚至創(chuàng)造市場促進組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合知識創(chuàng)造、知識轉化。知識整合實現(xiàn)價值性，稀缺性，難模仿性，有組織性人力資本客戶資本組織資本分層分類的體體系是企業(yè)核核心競爭力形形成的保證企業(yè)的核心能力管理人員培訓計劃管理服務人員培訓計劃市場營銷人員培訓計劃技術人員培訓計劃作業(yè)人員培訓計劃職類經(jīng)營執(zhí)行....商務....營銷支持財經(jīng)....人力資源計劃統(tǒng)計文化管理研發(fā)....現(xiàn)場技術質(zhì)檢質(zhì)保專項技術技工....輔助工職種…………………………職位……分層分類的培訓體系相對穩(wěn)定靈活變化人才價值有序序理解的基礎礎：人數(shù)資源源不等于人力力資源，因此此在人才管理理上投入的精精力和時間也也需要符合20/80法法則帕雷托的20/80法則20％80％人數(shù)資源＝人力資源分析企業(yè)核心心人才的步驟驟分析企業(yè)成功功關鍵了解企業(yè)掌握握關鍵的崗位位市場場稀稀缺缺性性分分析析核心心人人才才的的標標準準：：稀稀缺缺性性，，價價值值大大以市場稀缺性原則調(diào)整以與戰(zhàn)略相關性原則調(diào)整傾斜核心人才目的市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）價值大?。P鍵成功要素與崗位評價的手段）量化化崗崗位位市市場場稀稀缺缺性性分分析析第一一步步：：進進行行公公司司人人均均招招聘聘成成本本計計算算第二二步步：：對對需需要要調(diào)調(diào)整整的的崗崗位位進進行行人人工工招招聘聘成成本本測測算算，，對對應應入入表表第三三步步：：羅羅列列企企業(yè)業(yè)中中關關鍵鍵流流程程和和流流程程中中涉涉及及的的崗崗位位第四四步步：：分分別別評評估估需需要要調(diào)調(diào)整整的的崗崗位位在在M值值表表具具體體位位第五五步步：：參參照照表表中中系系數(shù)數(shù)查查出出M值值系系數(shù)數(shù)第六六步步：：對對照照計計算算公公式式計計算算調(diào)調(diào)整整后后的的實實際際分分數(shù)數(shù)分析析企企業(yè)業(yè)核核心心人人才才的的步步驟驟(補補充充））分析析企企業(yè)業(yè)成成功功關關鍵鍵了解解企企業(yè)業(yè)掌掌握握關關鍵鍵的的崗崗位位市場場稀稀缺缺性性分分析析不同同行行業(yè)業(yè)成成功功關關鍵鍵不不同同不同同歷歷史史階階段段成成功功關關鍵鍵不不同同具備備核核心心技技能能，，由不不能能很很快快復復制制人才才招招聘聘成成本本偏偏大大牽引引機機制制壓力力拉力力控制制力力推動動力力激勵勵機機制制競爭爭淘淘汰汰機機制制按目目的的分分選用育留按流流程程分分招聘聘管管理理調(diào)配配管管理理績效效管管理理薪酬酬管管理理培訓訓管管理理晉升升管管理理按人人力力資資本本增增值值分分戰(zhàn)略略管管理理組織織管管理理崗位位管管理理按層層次次分分回顧顧：：目目前前常常見見的的人人力力資資源源管管理理體體系系設設計計出出發(fā)發(fā)點點約束束機機制制按功功能能重重要要性性分分診斷斷工作作程程序序目標標績績效效管管理理薪酬酬機機制制工資資體體系系四大大支支柱柱1234制度度機制制流程程技術術科學學化化、、系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的制制度度設設計計，，建建立立理理性性權權威威引入入機機制制，，使使人人力力資資源源始始終終處處于于激激活活狀狀態(tài)態(tài)，，核核心心是是競競爭爭淘淘汰汰機機制制、、激激勵勵機機制制、、評評價價約約束束機機制制視員員工工為為客客戶戶，，以以客客戶戶為為導導向向建建立立人人力力資資源源的的業(yè)業(yè)務務流流程程體體系系，，打打通通人人力力資資源源業(yè)業(yè)務務流流程程與與企企業(yè)業(yè)其其他他核核心心流流程程的的關關系系研究究、、引引進進、、創(chuàng)創(chuàng)新新人人力力資資源源的的管管理理技技術術，，運運用用人人力力資資源源技技術術，，提提高高人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)與與管管理理的的效效率率人力力資資源源開開發(fā)發(fā)與與管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)四四大大支支柱柱1四四大大機機制制解解釋釋：：四四個個機機制制相相互互關關系系約束機制牽引機制壓力拉力控制力推動力激勵機制競爭淘汰機制B-激激勵勵機機制制薪酬酬體體系系設設計計、、職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理升遷遷異異動動制制度度分權權與與授授權權系系統(tǒng)統(tǒng)C-約約束束機機制制以KPI指指標標體體系系為為核核心心的的績效效管管理理體體系系以任任職職資資格格體體系系為為核核心心的的職業(yè)業(yè)化化行行為為評評價價體體系系員工工基基本本行行為為規(guī)規(guī)范范與與員工工守守則則D-競競爭爭淘淘汰汰機機制制競聘聘上上崗崗制制度度末位位淘淘汰汰制制度度人才才退退出出制制度度(輪輪崗崗制制度度、、內(nèi)內(nèi)部部創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)制制度度、、待崗崗制制度度、、人人員員分分流流制制度度)A-牽牽引引機機制制企業(yè)業(yè)的的文文化化與與價價值值觀體系、職位說明書任職資格標準準KPI指標體體系培訓開發(fā)體系系人力資源管理理的四大機制制A-B通過明確組織織對員工的期期望和要求，，使員工能夠夠正確地選擇擇自身的行為為，最終組織織能夠?qū)T工工的努力和貢貢獻納入到幫幫助企業(yè)完成成其目標，提提升其核心能能力的軌道中中來。牽引機機制的關鍵在在于向員工清清晰的表達組組織和工作對對員工的行為為和績效期望望。因此，牽牽引機制主要要依靠以下人人力資源管理理模塊來實現(xiàn)現(xiàn)：企業(yè)的文化與與價值觀體系系、職位說明書與與任職資格標標準、KPI指標體體系、培訓開發(fā)體系系。根據(jù)現(xiàn)代組織織行為學理論論，激勵的本本質(zhì)是員工去去做某件事的的意愿，這種種意愿是以滿滿足員工的個個人需要為條條件。因此激激勵的核心在在于對員工的的內(nèi)在需求把把握與滿足。。而需求意味味著使特定的的結構具有吸吸引力的一種種生理或者心心理上的缺乏乏。激勵機制制主要依靠以以下人力資源源管理模塊來來實現(xiàn)：薪酬體系設計計、職業(yè)生生涯管理與升升遷異動制度度、分權與授授權系統(tǒng)。B-激勵機制制A-牽引機制制人力資源管理理的四大機制制C-D企業(yè)不僅要有有正向的牽引引機制和激勵勵機制，不斷斷推動員工提提升自己的能能力和業(yè)績，，而且還必須須有反向的競競爭淘汰機制制，將不適合合組織成長和和發(fā)展需要的的員工釋放于于組織之外，，同時將外部部市場的壓力力傳遞到組織織之中，從而而實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)人力資源的的激活，防止止人力資本的的沉淀或者縮縮水。企業(yè)的的競爭與淘汰汰機制在制度度上主要體現(xiàn)現(xiàn)為競聘上崗崗與末位淘汰汰制度所謂約束機制制，其本質(zhì)是是對員工的行行為進行限定定，使其符合合企業(yè)的發(fā)展展要求的一種種行為控制，，它使得員工工的行為始終終在預定的軌軌道上運行。。約束機制的的核心是企業(yè)業(yè)以KPI指指標為核心的的績效考核體體系和以任職職資格體系為為核心的職業(yè)業(yè)化行為評價價體系C-約束機制制D-競爭淘汰汰機制人力資源管理理的四大機制制的核心———建立委托代代理機制形成機制的核核心——有效效的委托代理理機制明確在崗人員員的責/權/利之間關系系明確完成任務務好壞標準對對本人的影響響實現(xiàn)收益與付付出對等案例;切分蛋蛋糕的故事萬里長城，風風吹雨打湖南衡陽大火火，著火樓塌塌案例一：機制制的設計（從從兩起工程質(zhì)質(zhì)量說起）沒有SOP，，ISO部門門工具原始，工工人沒有保障障有質(zhì)檢，有工工程驗收現(xiàn)代化混凝土土，還有享受受福利好的工工頭案例某國有大中型型國有企業(yè)，，人數(shù)近萬人人,主要負責責國家重點項項目的設計與與施工工作。。在改革中，單單位領導立志志創(chuàng)新改變大大家“等、靠靠、要”的面面貌，決定進進行薪酬改革革，平均每個人提提高工資15％，最高的的達到30％％當月員工的積積極性，團隊隊的滿意度非非常高。。。。數(shù)月以后，員員工工作積極極性下降，滿滿意度也下降降。。有的人甚至問問道：什么時時候再長工資資？經(jīng)過診斷分析析四個力：拉力，壓力，，控制力，約約束力發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工工的收入不低低，動力具備，目目標是計劃性性目標，比較較容易量化，，唯獨沒有解解決員工壓力力（競爭淘汰機制）的的問題，員工工不能離開企企業(yè)，高績效效人才與低績績效人才混成成團隊，最后團隊工作績績效急劇下降降。曾經(jīng)有調(diào)研發(fā)發(fā)現(xiàn)，一個團團隊10個人人，如果有一一人不合適，，依然在崗的的話，最后工工作業(yè)績影響30％以上。分析愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控2流程分析的的人力資源管管理體系內(nèi)容容案例某國有大中型型國有企業(yè)，，人數(shù)近8千千人,主要負負責從事航空空運輸業(yè)務。。企業(yè)提出人力力資源變革的的需求——人人力資源信息息化？經(jīng)過深入分析析后我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)的人人力資源信息息化目標是解解脫人力資源源工作者工作作量提高的問題題，深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：企業(yè)在考考核中采用德德能勤績進行行考核每一個個管理干部，，每季度考核核的表格浩如煙煙海，幾千分分考核表格需需要統(tǒng)計，因因此需要信息息化來解決企企業(yè)問題。真正的問題所所在：考核體體系問題，影影響客觀性，，不是信息化化解決客觀性性。。分析3系統(tǒng)構建具具備利于核心心能力成長的的人力資源開開發(fā)與管理體體系選人用人留人育人人力資本增值業(yè)績提升職業(yè)生涯不斷發(fā)展招聘管理晉升管理培訓管理薪酬管理績效管理調(diào)配管理職業(yè)化行為能力評價體系培訓體系人力資源規(guī)劃潛能評價體系薪酬體系考核體系提供職業(yè)標準，提供培訓依據(jù)提供跑到，等級，晉升辦法確定標準依據(jù)個人職業(yè)發(fā)展素質(zhì)能力測評KPI業(yè)績評價外部競爭性，內(nèi)部公平性案例（招聘體體系沒有融合合其他體系））某快速成長的的民營企業(yè)，，在發(fā)展中，，發(fā)現(xiàn)企業(yè)花花費大量的人人力物力招聘聘來的人來的多，走得得也多的現(xiàn)象象向規(guī)范建立人人才的招聘實實現(xiàn)企業(yè)人才才有效管理分析企業(yè)的六六個方面：招招聘，培訓，，考核，薪酬酬，績效，素素質(zhì)等幾個方方向，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘聘的人才素質(zhì)質(zhì)總是不夠高高，招聘的人人員不能夠吻吻合企業(yè)戰(zhàn)略略因此決定從系系統(tǒng)的招聘系系統(tǒng)入手來解解決企業(yè)問題題分析因此從系統(tǒng)視視角看待人才才選拔體系，，將變成關注注要點和觀念念的轉變，這這是設計企業(yè)業(yè)高效選拔體體系的核心思思想關注要點一：：基于企業(yè)戰(zhàn)略略和特點的人人力資源管理理體系與核心心人才的提煉煉，導致企業(yè)對什么么樣人才選拔拔的投入精力力和時間更多多和招聘方法法的轉變關注要點二：：關注重要但不不緊急的夯實實基礎工作，，避免臨時緊緊急的招聘行行為：素質(zhì)模型的建立立，工作分析析方法的轉變變，職務說明明書的重新定定位和變更關注要點三：：關注與其他環(huán)環(huán)節(jié)的接口與與應用，實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)化提升升的目標，增增加結合企業(yè)文化的《《員工同化管管理》環(huán)節(jié)，，規(guī)范核心，，關鍵人才對對企業(yè)認識的第一課案例2（企業(yè)業(yè)用人原則沒沒有與薪酬發(fā)發(fā)放結合）某大型國有研研究院，職工工平平穩(wěn)穩(wěn)過過日子，但是是，關鍵骨干干人才確缺少少工作積極性性，缺少動力，，希望通過新新的薪酬解決決關鍵骨干持持續(xù)創(chuàng)造價值值的問題分析發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)中雖然承承認關鍵人才才的重要性，，但是薪酬發(fā)發(fā)放依然采用用年功制這些制度嚴重重影響員工的的工作積極性性分析人力資源包含含三個層面資資源整合與管管理職責匹配職級結構目標匹配經(jīng)營結果匹配整體薪酬結構能力模型戰(zhàn)略管理組織分析組織優(yōu)化企業(yè)目標分析企業(yè)績效管理企業(yè)支付能力分析未來架構和人力資源規(guī)劃分析組織管理理清職責職位評估目標設定績效考核薪酬激勵個人發(fā)展職務管理戰(zhàn)略管理組織管理崗位管理組織分析企業(yè)目標分析析未來組織分析析支付的空間職責匹配職位等級業(yè)績匹配目標匹配能力描述整體薪酬設計計理清職務職責責職務評估目標設定績效審核個人開發(fā)薪酬戰(zhàn)略工具組織工具個人管理工具具三層次資源管管理工具（美美國最著名的的人力資源公公司提出）組織管理績效管理人員管理報酬管理理清職責職位評估目標設定績效考核薪酬激勵個人發(fā)展職位管理組織管理，績績效管理，人人員管理三層層次管理形成成系統(tǒng)能力組織發(fā)展定義職位評價職位優(yōu)化組織績效管理職責分解目標設定結果審核人員管理識別甄選招聘培訓晉升提拔發(fā)展儲備激勵提高激勵機制設計職務/工資體系設計目標績效管理方案和業(yè)績評價方案的制定人力資源管理流程設計人力資源管理所要解決的問題人事管理診斷以客戶視角看看待人力資源源體系功能模模塊設計（1）考慮各各種分配形式式的有效組合合,起不到到明顯的激勵勵效果。（2）沒有客客觀的考核評評價為基礎。。（3）沒有處處理好長期激激勵和短期激激勵的關系（4）對高層層管理人員的的分配制度缺缺乏吸引和激激勵。（5）把握不不好公司內(nèi)部部公平性和外外部市場競爭爭性之間的平平衡。（1）沒有起起到傳遞公司司戰(zhàn)略目標的的