對(duì)組織變革的有效管理課件

§9.2對(duì)組織變革的有效管理一．變革的動(dòng)因

二．有計(jì)劃的變革及內(nèi)容三．變革阻力和員工發(fā)動(dòng)

四．正確地導(dǎo)入和管理變革

五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題§9.2對(duì)組織變革的有效管理一．變革的動(dòng)因一．變革的動(dòng)因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。效率降低、溝通不暢、沖突增多、士氣低落等，影響組織效能。組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織變革目標(biāo)兩部分：通過(guò)變革使組織有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)；實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。一．變革的動(dòng)因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。1．外部環(huán)境變化

技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素質(zhì)、成分

價(jià)值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移

具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)

1．外部環(huán)境變化技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素2．組織內(nèi)部問(wèn)題決策失靈溝通阻塞。

機(jī)能失效。無(wú)法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)時(shí)；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)。

2．組織內(nèi)部問(wèn)題決策失靈3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)

成員要求在個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，組織傾向于簡(jiǎn)單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級(jí)分明，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎(jiǎng)懲手段推動(dòng)工作。成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎(jiǎng)懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠(chéng)等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。

3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)成員要求在個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，組織二．有計(jì)劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動(dòng)，有意圖、目標(biāo)取向的活動(dòng)。目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工行為。第一層次的變革：線形連續(xù)，員工在世界觀或提高組織功能方面沒(méi)有根本改變。第二層次：多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革，重新構(gòu)建結(jié)構(gòu)以及觀念環(huán)境變革推動(dòng)者二．有計(jì)劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動(dòng)，有意圖、目標(biāo)變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變。合并職責(zé)、扁平化、高標(biāo)準(zhǔn)化，分權(quán)。重大變動(dòng)。技術(shù)變革：設(shè)備更新；工藝程序改變；操作順序改變；信息溝通系統(tǒng)改革；自動(dòng)化等

人員變革：改變組織成員的態(tài)度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人人際關(guān)系。成員間的權(quán)力再分配，鼓勵(lì)下級(jí)獨(dú)立決策和開(kāi)辟溝通渠道實(shí)現(xiàn)。物理環(huán)境變革：考慮工作、正常交往和社會(huì)需要而改變空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計(jì)、設(shè)備安置。變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變斯坎倫計(jì)劃

TheScanlonPlan，以美國(guó)30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名發(fā)給每個(gè)組織成員的獎(jiǎng)金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)公司的工作效率而付出的基本貢獻(xiàn)成比例

建立一個(gè)跨越組織等級(jí)的工作改進(jìn)委員會(huì)。

鼓勵(lì)下級(jí)人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級(jí)部門(mén)共同享有治理的職權(quán)。對(duì)管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。斯坎倫計(jì)劃TheScanlonPlan，以美國(guó)30年三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識(shí)別個(gè)體阻力：習(xí)慣，安全，對(duì)未知的恐懼，選擇性信息加工，經(jīng)濟(jì)因素群體阻力：群體規(guī)范慣性，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，對(duì)專業(yè)知識(shí)、已有權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅社會(huì)因素的阻力：文化傳統(tǒng)、社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣、地區(qū)、部門(mén)、階層、團(tuán)體因利益關(guān)系形成“利益集團(tuán)”等

三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識(shí)別變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱和收買(mǎi)政治：技術(shù)和行為模式。長(zhǎng)期任職者，新來(lái)者變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱注意問(wèn)題變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)下級(jí)人員參與制定變革規(guī)劃和實(shí)施變革。溝通，聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)非改不可壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境博采眾長(zhǎng)，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見(jiàn)，以找到組織變革的新方法、新途徑。把變革創(chuàng)新項(xiàng)目安排在小范圍進(jìn)行，從小規(guī)模實(shí)驗(yàn)中取得成功經(jīng)驗(yàn)后，再加以普遍推廣。捕捉變革的最佳時(shí)機(jī)，及時(shí)變革。注意問(wèn)題變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論2．

KurtLewin的3階段模型3．活動(dòng)研究4．組織變革的程序5．變革的種類四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論1．組織生命周期理論Greiner1972創(chuàng)業(yè)期---幼年期。創(chuàng)業(yè)者指揮.素質(zhì)和創(chuàng)造力,“創(chuàng)造力”。技術(shù)業(yè)務(wù)型,不重管理.日益復(fù)雜,問(wèn)題層出不窮,無(wú)法解決,“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”.聚合期---青年期，鍛煉成管理者or引進(jìn)專業(yè)管理者，專業(yè)化的集權(quán)指揮，”命令”。請(qǐng)示,自主要求.高級(jí)集權(quán)習(xí)慣,“自主性危機(jī)”規(guī)范期--中年期.規(guī)模，職能部門(mén)和經(jīng)營(yíng)單位.各級(jí)管理者較大權(quán)利.“授權(quán)”，日久各自為政,本位主義,“失控”.1．組織生命周期理論Greiner1組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢(shì)在必行.已形成分權(quán)式結(jié)構(gòu),不可能恢復(fù)命令式管理.加強(qiáng)監(jiān)督、溝通和整體規(guī)劃,各種委員會(huì)加強(qiáng)協(xié)調(diào),”協(xié)調(diào)”.同時(shí)擬訂規(guī)章制度、程序.復(fù)雜,妨礙效率官樣文章，“文牘危機(jī)”.成熟后---可能變革創(chuàng)新再發(fā)展;也可趨向成熟、穩(wěn)定;也可能不適應(yīng)變化而衰退.為避免文牘主義,必須培養(yǎng)合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神,自我控制協(xié)調(diào)配合,”合作”.增加彈性和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)組織活力。組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢(shì)在必行.已形成分2．變革過(guò)程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏，針對(duì)困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。改變期---由原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。固結(jié)--變動(dòng)后，退回原有狀態(tài)的趨勢(shì)，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過(guò)程變革動(dòng)力、阻力的來(lái)源與變化---力場(chǎng)2．變革過(guò)程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏3．活動(dòng)研究ActionResearch一種變革過(guò)程，系統(tǒng)地收集信息，在信息分析基礎(chǔ)上選擇變革。為有計(jì)劃的變革提供方法論。問(wèn)題為中心，員工參與診斷：外部顧問(wèn)收集信息分析反饋行動(dòng)評(píng)價(jià)3．活動(dòng)研究ActionResearch一種變革過(guò)程，系4．組織變革的程序

羅希、克利、艾諾芬等認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見(jiàn)

計(jì)劃中的變革提出明確的目標(biāo)。具體分析確定改革問(wèn)題。原因

正確地選擇改革的方法具體制定改革計(jì)劃：具體步驟，費(fèi)用和代價(jià)，對(duì)其他部門(mén)的影響，職工認(rèn)識(shí)及所持態(tài)度等。確保計(jì)劃按照預(yù)定的設(shè)想進(jìn)行對(duì)改革的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)，糾正4．組織變革的程序羅希、克利、艾諾芬等5．變革的種類控制的程度---主動(dòng)的變革與被動(dòng)的變革步調(diào)大小---突破式和漸進(jìn)式下級(jí)參與程度---命令式、參與式和分權(quán)式變革深度---計(jì)劃性和改良式5．變革的種類控制的程度---主動(dòng)的變革與被動(dòng)的變革五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題

1．激勵(lì)組織創(chuàng)新

特殊變革。應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想。結(jié)構(gòu)—?jiǎng)?chuàng)新關(guān)系：有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新。創(chuàng)新與較長(zhǎng)的管理期限有關(guān)。創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺，創(chuàng)新型組織中部門(mén)間的交流程度都很高。

創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)試驗(yàn)，對(duì)成敗給以褒獎(jiǎng)，對(duì)錯(cuò)誤采取歡迎態(tài)度；營(yíng)造寬松環(huán)境，兼容觀點(diǎn)。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵(lì)個(gè)人成為變革的提倡者。變革提倡者個(gè)性特征，自信、堅(jiān)忍不拔、精力充沛、敢于冒險(xiǎn)，以前景展望、使命感召他人五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題1．激勵(lì)組織創(chuàng)新特殊變2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織?！皢苇h(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，依靠過(guò)去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進(jìn)行糾正。學(xué)習(xí)型組織“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，對(duì)組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會(huì)涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進(jìn)展。解決傳統(tǒng)組織三個(gè)基本問(wèn)題：專業(yè)化分工造成的部門(mén)壁壘；競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問(wèn)題而不是創(chuàng)造。

2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征

存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；

摒棄原有思考方式，解決問(wèn)題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程；

把組織過(guò)程、活動(dòng)、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開(kāi)地進(jìn)行交流，而無(wú)須顧慮會(huì)受到批評(píng)或者懲罰；為了達(dá)成組織的愿景，能夠升華其個(gè)人利益和犧牲部門(mén)的利益以服從組織的整體目標(biāo)。

學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；學(xué)習(xí)的管理

建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。

重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

重新塑造組織文化。以冒險(xiǎn)、公開(kāi)和成長(zhǎng)的文化為特征。通過(guò)戰(zhàn)略和行動(dòng)創(chuàng)造知識(shí)管理：隱行經(jīng)驗(yàn)顯性化，知識(shí)產(chǎn)權(quán)。個(gè)人激勵(lì)，組織保護(hù)。CRM，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

學(xué)習(xí)的管理建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度的建立§9.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組織生存的問(wèn)題，變化方向、形式等方面都是比較劇烈的，意味著原有狀態(tài)的中斷，接近一種不連續(xù)的過(guò)程。組織發(fā)展，漸進(jìn)的、連續(xù)的進(jìn)程，是分步獨(dú)立、小步微調(diào)的演變。組織發(fā)展概念特殊含義，觀念上注重的是有計(jì)劃變革中的人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，被相對(duì)排斥?！?.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)

對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。應(yīng)該保持人的尊嚴(yán)，對(duì)員工應(yīng)以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實(shí)地，開(kāi)放，支持。權(quán)力平等。不強(qiáng)調(diào)層級(jí)分化的職權(quán)與控制。公開(kāi)對(duì)質(zhì)。有問(wèn)題應(yīng)該公開(kāi)出來(lái)，讓員工們發(fā)表意見(jiàn)。參與。變革應(yīng)征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭(zhēng)取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數(shù)管理者的事。一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”廣義觀點(diǎn)“改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵(lì)、權(quán)力、知覺(jué)、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過(guò)程。運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計(jì)劃、全局性和自上發(fā)動(dòng)的活動(dòng)，通過(guò)對(duì)組織各種過(guò)程的計(jì)劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和健康發(fā)展。運(yùn)用行為科學(xué)理論，通過(guò)員工和外來(lái)咨詢?nèi)藛T共同努力，采取干預(yù)措施，評(píng)價(jià)整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過(guò)程，使組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合；提出新的創(chuàng)造性解決方案；開(kāi)發(fā)組織自我更新能力。組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”二、對(duì)組織發(fā)展的有效管理

運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計(jì)劃地對(duì)三個(gè)基本組成部分——結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過(guò)程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢(shì)需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營(yíng)效果。既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新通過(guò)“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專家共同參與，制定最佳方案，研究具體措施，共同付諸實(shí)施，從而在組織高效化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的最佳化。

二、對(duì)組織發(fā)展的有效管理運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計(jì)1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施

個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期規(guī)劃和事業(yè)計(jì)劃，角色分析，個(gè)別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（包括技能、知識(shí)、人際關(guān)系、決策、計(jì)劃、制定目標(biāo)等）二、三人之間：過(guò)程性咨詢（信息溝通、處理問(wèn)題、決策等的咨詢），請(qǐng)第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動(dòng)為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動(dòng)過(guò)程咨詢；角色分析等），小組范圍決策

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期規(guī)劃和1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動(dòng)，以群體過(guò)程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計(jì)劃，調(diào)查反饋組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見(jiàn)面交流會(huì)，戰(zhàn)略性計(jì)劃活動(dòng)，組織目標(biāo)、計(jì)劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動(dòng)，以群體過(guò)程為2.組織發(fā)展的內(nèi)容

組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)有效性等了解。整體成效組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)——人事要求、改進(jìn)工作需要、管理人員儲(chǔ)備，員工發(fā)展機(jī)會(huì)，規(guī)劃評(píng)價(jià)

2.組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)3.組織發(fā)展的技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度以促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)，工作再設(shè)計(jì)，新激勵(lì)措施，開(kāi)發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化人文技術(shù)（humanprocesstechniques）：通過(guò)溝通、決策、問(wèn)題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)際發(fā)展

3.組織發(fā)展的技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對(duì)差異的忍受性，學(xué)會(huì)正確看待檢討自己。訓(xùn)練者12-13名編組，離開(kāi)原環(huán)境，拋開(kāi)原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。沒(méi)有議程，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問(wèn)題，自由討論交談。開(kāi)始不知所措～不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找解決辦法體會(huì)：達(dá)成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目學(xué)會(huì)體會(huì)別人（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識(shí)的差異。通常是以問(wèn)卷形式進(jìn)行，可以針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門(mén)或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門(mén)間的協(xié)調(diào)，對(duì)組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當(dāng)問(wèn)卷匯總，統(tǒng)計(jì)分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進(jìn)行討論，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)，但只是對(duì)事不對(duì)人，試圖尋找解決問(wèn)題的辦法。（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門(mén)的調(diào)查（3）工作咨詢Processconsultation：怎樣能提高工作績(jī)效呢？工作咨詢就是通過(guò)顧問(wèn)輔導(dǎo)，了解工作程序的各個(gè)步驟，有的放矢地采取措施?；菊f(shuō)，工作咨詢同敏感性訓(xùn)練有相似之處，認(rèn)為人際問(wèn)題的解決是提高績(jī)效的關(guān)鍵之一，都強(qiáng)調(diào)參與。工作咨詢更有導(dǎo)向意圖。需要注意，顧問(wèn)只起咨詢輔導(dǎo)的作用，使管理者提高洞察力，并不直接負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。管理者最終負(fù)責(zé)，可以把握方向，同時(shí)學(xué)到技能。

（3）工作咨詢Processconsultation：怎樣（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)Teambuilding：針對(duì)工作、員工業(yè)余生活。針對(duì)工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色分析、團(tuán)體工作序分析。先確定團(tuán)體目標(biāo)，列出各子目標(biāo)及優(yōu)先順序，在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識(shí)。接著，各成員說(shuō)明自己在目標(biāo)中扮演角色，劃定各自責(zé)任，明確個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)體目標(biāo)認(rèn)同。最后，在共同目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。使全體員工高度投入，增強(qiáng)責(zé)任感。

（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)Teambuilding：針對(duì)工作、員工業(yè)余（5）團(tuán)際發(fā)展Intergroupdevelopment：旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺(jué)，以改善相互關(guān)系。工作團(tuán)體間常存在摩擦、沖突，破壞組織效能，組織發(fā)展的重要課題。流行方法：兩沖突團(tuán)體分別討論，列出各自對(duì)自己知覺(jué)，對(duì)對(duì)方知覺(jué)和不滿，提出要求，然后相互交換。找出分歧原因與性質(zhì)，由雙方派代表共同協(xié)商，找出解決問(wèn)題、彌合差異、改善關(guān)系。

（5）團(tuán)際發(fā)展Intergroupdevelopment：三、組織發(fā)展的評(píng)價(jià)組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成員的滿意程度。組織有效性的評(píng)價(jià)指標(biāo)：

Carnal1990年四象限圖

組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估

三、組織發(fā)展的評(píng)價(jià)組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成員

數(shù)量

市場(chǎng)份額利潤(rùn)服務(wù)質(zhì)量

成本抱怨浪費(fèi)靈活性資源利用營(yíng)業(yè)額曠工率改革速度效益——————————————————

有效性滿意度管理發(fā)展階段承諾適應(yīng)性競(jìng)爭(zhēng)力等級(jí)組織文化質(zhì)量

組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估

敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)績(jī)效，可能會(huì)給成員在心理上帶來(lái)副作用，關(guān)鍵是確保訓(xùn)練的輕松氛圍。反饋調(diào)查法，員工對(duì)工作和上司滿意度有所上升，對(duì)活動(dòng)參與意識(shí)有所增加工作咨詢，調(diào)查，有效率高于三分之二。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有90%應(yīng)用積極結(jié)果；團(tuán)際發(fā)展，有83%應(yīng)用取得積極結(jié)果，11%不良副作用。成效主要在員工態(tài)度上，同工作績(jī)效間的關(guān)系？組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)§9.2對(duì)組織變革的有效管理一．變革的動(dòng)因

二．有計(jì)劃的變革及內(nèi)容三．變革阻力和員工發(fā)動(dòng)

四．正確地導(dǎo)入和管理變革

五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題§9.2對(duì)組織變革的有效管理一．變革的動(dòng)因一．變革的動(dòng)因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。效率降低、溝通不暢、沖突增多、士氣低落等，影響組織效能。組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織變革目標(biāo)兩部分：通過(guò)變革使組織有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)；實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。一．變革的動(dòng)因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。1．外部環(huán)境變化

技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素質(zhì)、成分

價(jià)值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移

具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)

1．外部環(huán)境變化技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素2．組織內(nèi)部問(wèn)題決策失靈溝通阻塞。

機(jī)能失效。無(wú)法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)時(shí)；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)。

2．組織內(nèi)部問(wèn)題決策失靈3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)

成員要求在個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，組織傾向于簡(jiǎn)單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級(jí)分明，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎(jiǎng)懲手段推動(dòng)工作。成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎(jiǎng)懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠(chéng)等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。

3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)成員要求在個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，組織二．有計(jì)劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動(dòng)，有意圖、目標(biāo)取向的活動(dòng)。目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工行為。第一層次的變革：線形連續(xù)，員工在世界觀或提高組織功能方面沒(méi)有根本改變。第二層次：多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革，重新構(gòu)建結(jié)構(gòu)以及觀念環(huán)境變革推動(dòng)者二．有計(jì)劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動(dòng)，有意圖、目標(biāo)變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變。合并職責(zé)、扁平化、高標(biāo)準(zhǔn)化，分權(quán)。重大變動(dòng)。技術(shù)變革：設(shè)備更新；工藝程序改變；操作順序改變；信息溝通系統(tǒng)改革；自動(dòng)化等

人員變革：改變組織成員的態(tài)度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人人際關(guān)系。成員間的權(quán)力再分配，鼓勵(lì)下級(jí)獨(dú)立決策和開(kāi)辟溝通渠道實(shí)現(xiàn)。物理環(huán)境變革：考慮工作、正常交往和社會(huì)需要而改變空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計(jì)、設(shè)備安置。變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變斯坎倫計(jì)劃

TheScanlonPlan，以美國(guó)30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名發(fā)給每個(gè)組織成員的獎(jiǎng)金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)公司的工作效率而付出的基本貢獻(xiàn)成比例

建立一個(gè)跨越組織等級(jí)的工作改進(jìn)委員會(huì)。

鼓勵(lì)下級(jí)人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級(jí)部門(mén)共同享有治理的職權(quán)。對(duì)管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。斯坎倫計(jì)劃TheScanlonPlan，以美國(guó)30年三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識(shí)別個(gè)體阻力：習(xí)慣，安全，對(duì)未知的恐懼，選擇性信息加工，經(jīng)濟(jì)因素群體阻力：群體規(guī)范慣性，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，對(duì)專業(yè)知識(shí)、已有權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅社會(huì)因素的阻力：文化傳統(tǒng)、社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣、地區(qū)、部門(mén)、階層、團(tuán)體因利益關(guān)系形成“利益集團(tuán)”等

三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識(shí)別變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱和收買(mǎi)政治：技術(shù)和行為模式。長(zhǎng)期任職者，新來(lái)者變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱注意問(wèn)題變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)下級(jí)人員參與制定變革規(guī)劃和實(shí)施變革。溝通，聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)非改不可壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境博采眾長(zhǎng)，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見(jiàn)，以找到組織變革的新方法、新途徑。把變革創(chuàng)新項(xiàng)目安排在小范圍進(jìn)行，從小規(guī)模實(shí)驗(yàn)中取得成功經(jīng)驗(yàn)后，再加以普遍推廣。捕捉變革的最佳時(shí)機(jī)，及時(shí)變革。注意問(wèn)題變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論2．

KurtLewin的3階段模型3．活動(dòng)研究4．組織變革的程序5．變革的種類四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論1．組織生命周期理論Greiner1972創(chuàng)業(yè)期---幼年期。創(chuàng)業(yè)者指揮.素質(zhì)和創(chuàng)造力,“創(chuàng)造力”。技術(shù)業(yè)務(wù)型,不重管理.日益復(fù)雜,問(wèn)題層出不窮,無(wú)法解決,“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”.聚合期---青年期，鍛煉成管理者or引進(jìn)專業(yè)管理者，專業(yè)化的集權(quán)指揮，”命令”。請(qǐng)示,自主要求.高級(jí)集權(quán)習(xí)慣,“自主性危機(jī)”規(guī)范期--中年期.規(guī)模，職能部門(mén)和經(jīng)營(yíng)單位.各級(jí)管理者較大權(quán)利.“授權(quán)”，日久各自為政,本位主義,“失控”.1．組織生命周期理論Greiner1組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢(shì)在必行.已形成分權(quán)式結(jié)構(gòu),不可能恢復(fù)命令式管理.加強(qiáng)監(jiān)督、溝通和整體規(guī)劃,各種委員會(huì)加強(qiáng)協(xié)調(diào),”協(xié)調(diào)”.同時(shí)擬訂規(guī)章制度、程序.復(fù)雜,妨礙效率官樣文章，“文牘危機(jī)”.成熟后---可能變革創(chuàng)新再發(fā)展;也可趨向成熟、穩(wěn)定;也可能不適應(yīng)變化而衰退.為避免文牘主義,必須培養(yǎng)合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神,自我控制協(xié)調(diào)配合,”合作”.增加彈性和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)組織活力。組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢(shì)在必行.已形成分2．變革過(guò)程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏，針對(duì)困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。改變期---由原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。固結(jié)--變動(dòng)后，退回原有狀態(tài)的趨勢(shì)，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過(guò)程變革動(dòng)力、阻力的來(lái)源與變化---力場(chǎng)2．變革過(guò)程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏3．活動(dòng)研究ActionResearch一種變革過(guò)程，系統(tǒng)地收集信息，在信息分析基礎(chǔ)上選擇變革。為有計(jì)劃的變革提供方法論。問(wèn)題為中心，員工參與診斷：外部顧問(wèn)收集信息分析反饋行動(dòng)評(píng)價(jià)3．活動(dòng)研究ActionResearch一種變革過(guò)程，系4．組織變革的程序

羅希、克利、艾諾芬等認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見(jiàn)

計(jì)劃中的變革提出明確的目標(biāo)。具體分析確定改革問(wèn)題。原因

正確地選擇改革的方法具體制定改革計(jì)劃：具體步驟，費(fèi)用和代價(jià)，對(duì)其他部門(mén)的影響，職工認(rèn)識(shí)及所持態(tài)度等。確保計(jì)劃按照預(yù)定的設(shè)想進(jìn)行對(duì)改革的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)，糾正4．組織變革的程序羅希、克利、艾諾芬等5．變革的種類控制的程度---主動(dòng)的變革與被動(dòng)的變革步調(diào)大小---突破式和漸進(jìn)式下級(jí)參與程度---命令式、參與式和分權(quán)式變革深度---計(jì)劃性和改良式5．變革的種類控制的程度---主動(dòng)的變革與被動(dòng)的變革五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題

1．激勵(lì)組織創(chuàng)新

特殊變革。應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想。結(jié)構(gòu)—?jiǎng)?chuàng)新關(guān)系：有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新。創(chuàng)新與較長(zhǎng)的管理期限有關(guān)。創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺，創(chuàng)新型組織中部門(mén)間的交流程度都很高。

創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)試驗(yàn)，對(duì)成敗給以褒獎(jiǎng)，對(duì)錯(cuò)誤采取歡迎態(tài)度；營(yíng)造寬松環(huán)境，兼容觀點(diǎn)。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵(lì)個(gè)人成為變革的提倡者。變革提倡者個(gè)性特征，自信、堅(jiān)忍不拔、精力充沛、敢于冒險(xiǎn)，以前景展望、使命感召他人五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題1．激勵(lì)組織創(chuàng)新特殊變2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織?！皢苇h(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，依靠過(guò)去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進(jìn)行糾正。學(xué)習(xí)型組織“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，對(duì)組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會(huì)涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進(jìn)展。解決傳統(tǒng)組織三個(gè)基本問(wèn)題：專業(yè)化分工造成的部門(mén)壁壘；競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問(wèn)題而不是創(chuàng)造。

2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征

存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；

摒棄原有思考方式，解決問(wèn)題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程；

把組織過(guò)程、活動(dòng)、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開(kāi)地進(jìn)行交流，而無(wú)須顧慮會(huì)受到批評(píng)或者懲罰；為了達(dá)成組織的愿景，能夠升華其個(gè)人利益和犧牲部門(mén)的利益以服從組織的整體目標(biāo)。

學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；學(xué)習(xí)的管理

建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。

重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

重新塑造組織文化。以冒險(xiǎn)、公開(kāi)和成長(zhǎng)的文化為特征。通過(guò)戰(zhàn)略和行動(dòng)創(chuàng)造知識(shí)管理：隱行經(jīng)驗(yàn)顯性化，知識(shí)產(chǎn)權(quán)。個(gè)人激勵(lì)，組織保護(hù)。CRM，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

學(xué)習(xí)的管理建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度的建立§9.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組織生存的問(wèn)題，變化方向、形式等方面都是比較劇烈的，意味著原有狀態(tài)的中斷，接近一種不連續(xù)的過(guò)程。組織發(fā)展，漸進(jìn)的、連續(xù)的進(jìn)程，是分步獨(dú)立、小步微調(diào)的演變。組織發(fā)展概念特殊含義，觀念上注重的是有計(jì)劃變革中的人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，被相對(duì)排斥?！?.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)

對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。應(yīng)該保持人的尊嚴(yán)，對(duì)員工應(yīng)以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實(shí)地，開(kāi)放，支持。權(quán)力平等。不強(qiáng)調(diào)層級(jí)分化的職權(quán)與控制。公開(kāi)對(duì)質(zhì)。有問(wèn)題應(yīng)該公開(kāi)出來(lái)，讓員工們發(fā)表意見(jiàn)。參與。變革應(yīng)征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭(zhēng)取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數(shù)管理者的事。一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”廣義觀點(diǎn)“改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵(lì)、權(quán)力、知覺(jué)、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過(guò)程。運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計(jì)劃、全局性和自上發(fā)動(dòng)的活動(dòng)，通過(guò)對(duì)組織各種過(guò)程的計(jì)劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和健康發(fā)展。運(yùn)用行為科學(xué)理論，通過(guò)員工和外來(lái)咨詢?nèi)藛T共同努力，采取干預(yù)措施，評(píng)價(jià)整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過(guò)程，使組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合；提出新的創(chuàng)造性解決方案；開(kāi)發(fā)組織自我更新能力。組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”二、對(duì)組織發(fā)展的有效管理

運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計(jì)劃地對(duì)三個(gè)基本組成部分——結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過(guò)程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢(shì)需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營(yíng)效果。既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新通過(guò)“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專家共同參與，制定最佳方案，研究具體措施，共同付諸實(shí)施，從而在組織高效化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的最佳化。

二、對(duì)組織發(fā)展的有效管理運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計(jì)1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施

個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期規(guī)劃和事業(yè)計(jì)劃，角色分析，個(gè)別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（包括技能、知識(shí)、人際關(guān)系、決策、計(jì)劃、制定目標(biāo)等）二、三人之間：過(guò)程性咨詢（信息溝通、處理問(wèn)題、決策等的咨詢），請(qǐng)第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動(dòng)為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動(dòng)過(guò)程咨詢；角色分析等），小組范圍決策

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期規(guī)劃和1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動(dòng)，以群體過(guò)程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計(jì)劃，調(diào)查反饋組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見(jiàn)面交流會(huì)，戰(zhàn)略性計(jì)劃活動(dòng)，組織目標(biāo)、計(jì)劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動(dòng)，以群體過(guò)程為2.組織發(fā)展的內(nèi)容

組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)有效性等了解。整體成效組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)——人事要求、改進(jìn)工作需要、管理人員儲(chǔ)備，員工發(fā)展機(jī)會(huì)，規(guī)劃評(píng)價(jià)

2.組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)3.組織發(fā)展的技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度以促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)，工作再設(shè)計(jì)，新激勵(lì)措施，開(kāi)發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化人文技術(shù)（humanprocesstechniques）：通過(guò)溝通、決策、問(wèn)題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)際發(fā)展

3.組織發(fā)展的技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對(duì)差異的忍受性，學(xué)會(huì)正確看待檢討自己。訓(xùn)練者12-13名編組，離開(kāi)原環(huán)境，拋開(kāi)原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。沒(méi)有議程，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問(wèn)題，自由討論交談。開(kāi)始不知所措～不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找解決辦法體會(huì)：達(dá)成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目學(xué)會(huì)體會(huì)別人（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識(shí)的差異。通常是以問(wèn)卷形式進(jìn)行，可以針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門(mén)或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門(mén)間的協(xié)調(diào)，對(duì)組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當(dāng)問(wèn)卷匯總，統(tǒng)計(jì)分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進(jìn)行討論，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)，但只是對(duì)事不對(duì)人，試圖尋找解決問(wèn)題的辦法。（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門(mén)的調(diào)查（3）工作咨詢Processconsultation：怎樣能提高工作績(jī)效呢？工作咨詢就是通過(guò)顧問(wèn)輔導(dǎo)，了解工作程序