對組織變革的有效管理課件

§9.2對組織變革的有效管理一．變革的動因

二．有計劃的變革及內(nèi)容三．變革阻力和員工發(fā)動

四．正確地導(dǎo)入和管理變革

五．組織變革的熱點(diǎn)問題§9.2對組織變革的有效管理一．變革的動因一．變革的動因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。效率降低、溝通不暢、沖突增多、士氣低落等，影響組織效能。組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織變革目標(biāo)兩部分：通過變革使組織有效運(yùn)作實現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)；實現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。一．變革的動因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。1．外部環(huán)境變化

技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)、成分

價值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移

具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì)競爭

1．外部環(huán)境變化技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動者的素2．組織內(nèi)部問題決策失靈溝通阻塞。

機(jī)能失效。無法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無法充分發(fā)揮出來時；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)時。

2．組織內(nèi)部問題決策失靈3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)

成員要求在個人發(fā)展的機(jī)會，組織傾向于簡單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級分明，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎懲手段推動工作。成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。

3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)成員要求在個人發(fā)展的機(jī)會，組織二．有計劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動，有意圖、目標(biāo)取向的活動。目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工行為。第一層次的變革：線形連續(xù)，員工在世界觀或提高組織功能方面沒有根本改變。第二層次：多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革，重新構(gòu)建結(jié)構(gòu)以及觀念環(huán)境變革推動者二．有計劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動，有意圖、目標(biāo)變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對組織設(shè)計中的一個或多個關(guān)鍵因素加以改變。合并職責(zé)、扁平化、高標(biāo)準(zhǔn)化，分權(quán)。重大變動。技術(shù)變革：設(shè)備更新；工藝程序改變；操作順序改變；信息溝通系統(tǒng)改革；自動化等

人員變革：改變組織成員的態(tài)度評價準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人人際關(guān)系。成員間的權(quán)力再分配，鼓勵下級獨(dú)立決策和開辟溝通渠道實現(xiàn)。物理環(huán)境變革：考慮工作、正常交往和社會需要而改變空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計、設(shè)備安置。變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對組織設(shè)計中的一個或多個關(guān)鍵因素加以改變斯坎倫計劃

TheScanlonPlan，以美國30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名發(fā)給每個組織成員的獎金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)公司的工作效率而付出的基本貢獻(xiàn)成比例

建立一個跨越組織等級的工作改進(jìn)委員會。

鼓勵下級人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級部門共同享有治理的職權(quán)。對管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。斯坎倫計劃TheScanlonPlan，以美國30年三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識別個體阻力：習(xí)慣，安全，對未知的恐懼，選擇性信息加工，經(jīng)濟(jì)因素群體阻力：群體規(guī)范慣性，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，對專業(yè)知識、已有權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅社會因素的阻力：文化傳統(tǒng)、社會風(fēng)俗習(xí)慣、地區(qū)、部門、階層、團(tuán)體因利益關(guān)系形成“利益集團(tuán)”等

三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識別變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱和收買政治：技術(shù)和行為模式。長期任職者，新來者變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱注意問題變革發(fā)動集團(tuán)認(rèn)清變革的動力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。發(fā)動和鼓勵下級人員參與制定變革規(guī)劃和實施變革。溝通，聽取下級意見非改不可壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境博采眾長，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見，以找到組織變革的新方法、新途徑。把變革創(chuàng)新項目安排在小范圍進(jìn)行，從小規(guī)模實驗中取得成功經(jīng)驗后，再加以普遍推廣。捕捉變革的最佳時機(jī)，及時變革。注意問題變革發(fā)動集團(tuán)認(rèn)清變革的動力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論2．

KurtLewin的3階段模型3．活動研究4．組織變革的程序5．變革的種類四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論1．組織生命周期理論Greiner1972創(chuàng)業(yè)期---幼年期。創(chuàng)業(yè)者指揮.素質(zhì)和創(chuàng)造力,“創(chuàng)造力”。技術(shù)業(yè)務(wù)型,不重管理.日益復(fù)雜,問題層出不窮,無法解決,“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”.聚合期---青年期，鍛煉成管理者or引進(jìn)專業(yè)管理者，專業(yè)化的集權(quán)指揮，”命令”。請示,自主要求.高級集權(quán)習(xí)慣,“自主性危機(jī)”規(guī)范期--中年期.規(guī)模，職能部門和經(jīng)營單位.各級管理者較大權(quán)利.“授權(quán)”，日久各自為政,本位主義,“失控”.1．組織生命周期理論Greiner1組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢在必行.已形成分權(quán)式結(jié)構(gòu),不可能恢復(fù)命令式管理.加強(qiáng)監(jiān)督、溝通和整體規(guī)劃,各種委員會加強(qiáng)協(xié)調(diào),”協(xié)調(diào)”.同時擬訂規(guī)章制度、程序.復(fù)雜,妨礙效率官樣文章，“文牘危機(jī)”.成熟后---可能變革創(chuàng)新再發(fā)展;也可趨向成熟、穩(wěn)定;也可能不適應(yīng)變化而衰退.為避免文牘主義,必須培養(yǎng)合作意識和團(tuán)隊精神,自我控制協(xié)調(diào)配合,”合作”.增加彈性和內(nèi)部競爭,增強(qiáng)組織活力。組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢在必行.已形成分2．變革過程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準(zhǔn)備。改變期---由原來的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。固結(jié)--變動后，退回原有狀態(tài)的趨勢，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過程變革動力、阻力的來源與變化---力場2．變革過程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏3．活動研究ActionResearch一種變革過程，系統(tǒng)地收集信息，在信息分析基礎(chǔ)上選擇變革。為有計劃的變革提供方法論。問題為中心，員工參與診斷：外部顧問收集信息分析反饋行動評價3．活動研究ActionResearch一種變革過程，系4．組織變革的程序

羅希、克利、艾諾芬等認(rèn)識到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見

計劃中的變革提出明確的目標(biāo)。具體分析確定改革問題。原因

正確地選擇改革的方法具體制定改革計劃：具體步驟，費(fèi)用和代價，對其他部門的影響，職工認(rèn)識及所持態(tài)度等。確保計劃按照預(yù)定的設(shè)想進(jìn)行對改革的結(jié)果進(jìn)行評價總結(jié)，糾正4．組織變革的程序羅希、克利、艾諾芬等5．變革的種類控制的程度---主動的變革與被動的變革步調(diào)大小---突破式和漸進(jìn)式下級參與程度---命令式、參與式和分權(quán)式變革深度---計劃性和改良式5．變革的種類控制的程度---主動的變革與被動的變革五．組織變革的熱點(diǎn)問題

1．激勵組織創(chuàng)新

特殊變革。應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)過程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想。結(jié)構(gòu)—創(chuàng)新關(guān)系：有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新。創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān)。創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺，創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度都很高。

創(chuàng)新文化，鼓勵試驗，對成敗給以褒獎，對錯誤采取歡迎態(tài)度；營造寬松環(huán)境，兼容觀點(diǎn)。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵個人成為變革的提倡者。變革提倡者個性特征，自信、堅忍不拔、精力充沛、敢于冒險，以前景展望、使命感召他人五．組織變革的熱點(diǎn)問題1．激勵組織創(chuàng)新特殊變2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織?！皢苇h(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤，依靠過去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進(jìn)行糾正。學(xué)習(xí)型組織“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯誤，對組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進(jìn)展。解決傳統(tǒng)組織三個基本問題：專業(yè)化分工造成的部門壁壘；競爭導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問題而不是創(chuàng)造。

2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織五個基本特征

存在一個大家一致贊成的共同的愿景；

摒棄原有思考方式，解決問題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程；

把組織過程、活動、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開地進(jìn)行交流，而無須顧慮會受到批評或者懲罰；為了達(dá)成組織的愿景，能夠升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標(biāo)。

學(xué)習(xí)型組織五個基本特征存在一個大家一致贊成的共同的愿景；學(xué)習(xí)的管理

建立政策。通過戰(zhàn)略設(shè)計、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。

重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

重新塑造組織文化。以冒險、公開和成長的文化為特征。通過戰(zhàn)略和行動創(chuàng)造知識管理：隱行經(jīng)驗顯性化，知識產(chǎn)權(quán)。個人激勵，組織保護(hù)。CRM，經(jīng)驗總結(jié)

學(xué)習(xí)的管理建立政策。通過戰(zhàn)略設(shè)計、政策制定和規(guī)章制度的建立§9.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組織生存的問題，變化方向、形式等方面都是比較劇烈的，意味著原有狀態(tài)的中斷，接近一種不連續(xù)的過程。組織發(fā)展，漸進(jìn)的、連續(xù)的進(jìn)程，是分步獨(dú)立、小步微調(diào)的演變。組織發(fā)展概念特殊含義，觀念上注重的是有計劃變革中的人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，被相對排斥。§9.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)

對人的尊重。個體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。應(yīng)該保持人的尊嚴(yán)，對員工應(yīng)以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實地，開放，支持。權(quán)力平等。不強(qiáng)調(diào)層級分化的職權(quán)與控制。公開對質(zhì)。有問題應(yīng)該公開出來，讓員工們發(fā)表意見。參與。變革應(yīng)征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數(shù)管理者的事。一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)對人的尊重。個體肯負(fù)責(zé)、有良知、能組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”廣義觀點(diǎn)“改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵、權(quán)力、知覺、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過程。運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計劃、全局性和自上發(fā)動的活動，通過對組織各種過程的計劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和健康發(fā)展。運(yùn)用行為科學(xué)理論，通過員工和外來咨詢?nèi)藛T共同努力，采取干預(yù)措施，評價整個系統(tǒng)的活動過程，使組織結(jié)構(gòu)、過程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合；提出新的創(chuàng)造性解決方案；開發(fā)組織自我更新能力。組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”二、對組織發(fā)展的有效管理

運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計劃地對三個基本組成部分——結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營效果。既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新通過“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專家共同參與，制定最佳方案，研究具體措施，共同付諸實施，從而在組織高效化的同時實現(xiàn)個人成長的最佳化。

二、對組織發(fā)展的有效管理運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施

個人：協(xié)助指定終身性長期規(guī)劃和事業(yè)計劃，角色分析，個別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（包括技能、知識、人際關(guān)系、決策、計劃、制定目標(biāo)等）二、三人之間：過程性咨詢（信息溝通、處理問題、決策等的咨詢），請第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動過程咨詢；角色分析等），小組范圍決策

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施個人：協(xié)助指定終身性長期規(guī)劃和1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動，以群體過程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計劃，調(diào)查反饋組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見面交流會，戰(zhàn)略性計劃活動，組織目標(biāo)、計劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動，以群體過程為2.組織發(fā)展的內(nèi)容

組織發(fā)展調(diào)查：對組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計有效性等了解。整體成效組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)——人事要求、改進(jìn)工作需要、管理人員儲備，員工發(fā)展機(jī)會，規(guī)劃評價

2.組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展調(diào)查：對組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)3.組織發(fā)展的技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度以促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)，工作再設(shè)計，新激勵措施，開發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化人文技術(shù)（humanprocesstechniques）：通過溝通、決策、問題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團(tuán)隊建設(shè)，團(tuán)際發(fā)展

3.組織發(fā)展的技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對差異的忍受性，學(xué)會正確看待檢討自己。訓(xùn)練者12-13名編組，離開原環(huán)境，拋開原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。沒有議程，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問題，自由討論交談。開始不知所措～不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見，發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決辦法體會：達(dá)成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目學(xué)會體會別人（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門的調(diào)查工具，用來評定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當(dāng)問卷匯總，統(tǒng)計分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進(jìn)行討論，鼓勵員工發(fā)表意見，但只是對事不對人，試圖尋找解決問題的辦法。（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門的調(diào)查（3）工作咨詢Processconsultation：怎樣能提高工作績效呢？工作咨詢就是通過顧問輔導(dǎo)，了解工作程序的各個步驟，有的放矢地采取措施。基本說，工作咨詢同敏感性訓(xùn)練有相似之處，認(rèn)為人際問題的解決是提高績效的關(guān)鍵之一，都強(qiáng)調(diào)參與。工作咨詢更有導(dǎo)向意圖。需要注意，顧問只起咨詢輔導(dǎo)的作用，使管理者提高洞察力，并不直接負(fù)責(zé)解決問題。管理者最終負(fù)責(zé)，可以把握方向，同時學(xué)到技能。

（3）工作咨詢Processconsultation：怎樣（4）團(tuán)隊建設(shè)Teambuilding：針對工作、員工業(yè)余生活。針對工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色分析、團(tuán)體工作序分析。先確定團(tuán)體目標(biāo)，列出各子目標(biāo)及優(yōu)先順序，在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識。接著，各成員說明自己在目標(biāo)中扮演角色，劃定各自責(zé)任，明確個人努力與團(tuán)隊績效之間關(guān)系，加強(qiáng)對團(tuán)體目標(biāo)認(rèn)同。最后，在共同目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。使全體員工高度投入，增強(qiáng)責(zé)任感。

（4）團(tuán)隊建設(shè)Teambuilding：針對工作、員工業(yè)余（5）團(tuán)際發(fā)展Intergroupdevelopment：旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺，以改善相互關(guān)系。工作團(tuán)體間常存在摩擦、沖突，破壞組織效能，組織發(fā)展的重要課題。流行方法：兩沖突團(tuán)體分別討論，列出各自對自己知覺，對對方知覺和不滿，提出要求，然后相互交換。找出分歧原因與性質(zhì)，由雙方派代表共同協(xié)商，找出解決問題、彌合差異、改善關(guān)系。

（5）團(tuán)際發(fā)展Intergroupdevelopment：三、組織發(fā)展的評價組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成員的滿意程度。組織有效性的評價指標(biāo)：

Carnal1990年四象限圖

組織發(fā)展技術(shù)的成效評估

三、組織發(fā)展的評價組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成員

數(shù)量

市場份額利潤服務(wù)質(zhì)量

成本抱怨浪費(fèi)靈活性資源利用營業(yè)額曠工率改革速度效益——————————————————

有效性滿意度管理發(fā)展階段承諾適應(yīng)性競爭力等級組織文化質(zhì)量

組織發(fā)展技術(shù)的成效評估

敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)績效，可能會給成員在心理上帶來副作用，關(guān)鍵是確保訓(xùn)練的輕松氛圍。反饋調(diào)查法，員工對工作和上司滿意度有所上升，對活動參與意識有所增加工作咨詢，調(diào)查，有效率高于三分之二。團(tuán)隊建設(shè)，有90%應(yīng)用積極結(jié)果；團(tuán)際發(fā)展，有83%應(yīng)用取得積極結(jié)果，11%不良副作用。成效主要在員工態(tài)度上，同工作績效間的關(guān)系？組織發(fā)展技術(shù)的成效評估敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)§9.2對組織變革的有效管理一．變革的動因

二．有計劃的變革及內(nèi)容三．變革阻力和員工發(fā)動

四．正確地導(dǎo)入和管理變革

五．組織變革的熱點(diǎn)問題§9.2對組織變革的有效管理一．變革的動因一．變革的動因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。效率降低、溝通不暢、沖突增多、士氣低落等，影響組織效能。組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織變革目標(biāo)兩部分：通過變革使組織有效運(yùn)作實現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)；實現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。一．變革的動因?qū)ΜF(xiàn)有狀況的修正或改變。1．外部環(huán)境變化

技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)、成分

價值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移

具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì)競爭

1．外部環(huán)境變化技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動者的素2．組織內(nèi)部問題決策失靈溝通阻塞。

機(jī)能失效。無法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無法充分發(fā)揮出來時；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)時。

2．組織內(nèi)部問題決策失靈3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)

成員要求在個人發(fā)展的機(jī)會，組織傾向于簡單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級分明，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎懲手段推動工作。成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。

3.員工期望與組織系統(tǒng)不適應(yīng)成員要求在個人發(fā)展的機(jī)會，組織二．有計劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動，有意圖、目標(biāo)取向的活動。目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工行為。第一層次的變革：線形連續(xù)，員工在世界觀或提高組織功能方面沒有根本改變。第二層次：多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革，重新構(gòu)建結(jié)構(gòu)以及觀念環(huán)境變革推動者二．有計劃的變革及內(nèi)容預(yù)先的、有目的的變革活動，有意圖、目標(biāo)變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對組織設(shè)計中的一個或多個關(guān)鍵因素加以改變。合并職責(zé)、扁平化、高標(biāo)準(zhǔn)化，分權(quán)。重大變動。技術(shù)變革：設(shè)備更新；工藝程序改變；操作順序改變；信息溝通系統(tǒng)改革；自動化等

人員變革：改變組織成員的態(tài)度評價準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人人際關(guān)系。成員間的權(quán)力再分配，鼓勵下級獨(dú)立決策和開辟溝通渠道實現(xiàn)。物理環(huán)境變革：考慮工作、正常交往和社會需要而改變空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計、設(shè)備安置。變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：對組織設(shè)計中的一個或多個關(guān)鍵因素加以改變斯坎倫計劃

TheScanlonPlan，以美國30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名發(fā)給每個組織成員的獎金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)公司的工作效率而付出的基本貢獻(xiàn)成比例

建立一個跨越組織等級的工作改進(jìn)委員會。

鼓勵下級人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級部門共同享有治理的職權(quán)。對管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。斯坎倫計劃TheScanlonPlan，以美國30年三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識別個體阻力：習(xí)慣，安全，對未知的恐懼，選擇性信息加工，經(jīng)濟(jì)因素群體阻力：群體規(guī)范慣性，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，對專業(yè)知識、已有權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅社會因素的阻力：文化傳統(tǒng)、社會風(fēng)俗習(xí)慣、地區(qū)、部門、階層、團(tuán)體因利益關(guān)系形成“利益集團(tuán)”等

三．變革阻力和克服阻力：有益，穩(wěn)定完善，潛在延后積累，識別變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱和收買政治：技術(shù)和行為模式。長期任職者，新來者變革阻力的克服阻力克服：教育溝通，參與，促進(jìn)支持，談判，操縱注意問題變革發(fā)動集團(tuán)認(rèn)清變革的動力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。發(fā)動和鼓勵下級人員參與制定變革規(guī)劃和實施變革。溝通，聽取下級意見非改不可壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境博采眾長，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見，以找到組織變革的新方法、新途徑。把變革創(chuàng)新項目安排在小范圍進(jìn)行，從小規(guī)模實驗中取得成功經(jīng)驗后，再加以普遍推廣。捕捉變革的最佳時機(jī)，及時變革。注意問題變革發(fā)動集團(tuán)認(rèn)清變革的動力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論2．

KurtLewin的3階段模型3．活動研究4．組織變革的程序5．變革的種類四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織發(fā)展階段：生命周期理論1．組織生命周期理論Greiner1972創(chuàng)業(yè)期---幼年期。創(chuàng)業(yè)者指揮.素質(zhì)和創(chuàng)造力,“創(chuàng)造力”。技術(shù)業(yè)務(wù)型,不重管理.日益復(fù)雜,問題層出不窮,無法解決,“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”.聚合期---青年期，鍛煉成管理者or引進(jìn)專業(yè)管理者，專業(yè)化的集權(quán)指揮，”命令”。請示,自主要求.高級集權(quán)習(xí)慣,“自主性危機(jī)”規(guī)范期--中年期.規(guī)模，職能部門和經(jīng)營單位.各級管理者較大權(quán)利.“授權(quán)”，日久各自為政,本位主義,“失控”.1．組織生命周期理論Greiner1組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢在必行.已形成分權(quán)式結(jié)構(gòu),不可能恢復(fù)命令式管理.加強(qiáng)監(jiān)督、溝通和整體規(guī)劃,各種委員會加強(qiáng)協(xié)調(diào),”協(xié)調(diào)”.同時擬訂規(guī)章制度、程序.復(fù)雜,妨礙效率官樣文章，“文牘危機(jī)”.成熟后---可能變革創(chuàng)新再發(fā)展;也可趨向成熟、穩(wěn)定;也可能不適應(yīng)變化而衰退.為避免文牘主義,必須培養(yǎng)合作意識和團(tuán)隊精神,自我控制協(xié)調(diào)配合,”合作”.增加彈性和內(nèi)部競爭,增強(qiáng)組織活力。組織生命周期理論成熟期---防止失控,集權(quán)勢在必行.已形成分2．變革過程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準(zhǔn)備。改變期---由原來的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。固結(jié)--變動后，退回原有狀態(tài)的趨勢，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過程變革動力、阻力的來源與變化---力場2．變革過程模型(KurtLewin)解凍期---變革前奏3．活動研究ActionResearch一種變革過程，系統(tǒng)地收集信息，在信息分析基礎(chǔ)上選擇變革。為有計劃的變革提供方法論。問題為中心，員工參與診斷：外部顧問收集信息分析反饋行動評價3．活動研究ActionResearch一種變革過程，系4．組織變革的程序

羅希、克利、艾諾芬等認(rèn)識到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見

計劃中的變革提出明確的目標(biāo)。具體分析確定改革問題。原因

正確地選擇改革的方法具體制定改革計劃：具體步驟，費(fèi)用和代價，對其他部門的影響，職工認(rèn)識及所持態(tài)度等。確保計劃按照預(yù)定的設(shè)想進(jìn)行對改革的結(jié)果進(jìn)行評價總結(jié)，糾正4．組織變革的程序羅希、克利、艾諾芬等5．變革的種類控制的程度---主動的變革與被動的變革步調(diào)大小---突破式和漸進(jìn)式下級參與程度---命令式、參與式和分權(quán)式變革深度---計劃性和改良式5．變革的種類控制的程度---主動的變革與被動的變革五．組織變革的熱點(diǎn)問題

1．激勵組織創(chuàng)新

特殊變革。應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)過程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想。結(jié)構(gòu)—創(chuàng)新關(guān)系：有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新。創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān)。創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺，創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度都很高。

創(chuàng)新文化，鼓勵試驗，對成敗給以褒獎，對錯誤采取歡迎態(tài)度；營造寬松環(huán)境，兼容觀點(diǎn)。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵個人成為變革的提倡者。變革提倡者個性特征，自信、堅忍不拔、精力充沛、敢于冒險，以前景展望、使命感召他人五．組織變革的熱點(diǎn)問題1．激勵組織創(chuàng)新特殊變2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織?！皢苇h(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤，依靠過去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進(jìn)行糾正。學(xué)習(xí)型組織“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯誤，對組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進(jìn)展。解決傳統(tǒng)組織三個基本問題：專業(yè)化分工造成的部門壁壘；競爭導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問題而不是創(chuàng)造。

2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織五個基本特征

存在一個大家一致贊成的共同的愿景；

摒棄原有思考方式，解決問題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程；

把組織過程、活動、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開地進(jìn)行交流，而無須顧慮會受到批評或者懲罰；為了達(dá)成組織的愿景，能夠升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標(biāo)。

學(xué)習(xí)型組織五個基本特征存在一個大家一致贊成的共同的愿景；學(xué)習(xí)的管理

建立政策。通過戰(zhàn)略設(shè)計、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。

重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

重新塑造組織文化。以冒險、公開和成長的文化為特征。通過戰(zhàn)略和行動創(chuàng)造知識管理：隱行經(jīng)驗顯性化，知識產(chǎn)權(quán)。個人激勵，組織保護(hù)。CRM，經(jīng)驗總結(jié)

學(xué)習(xí)的管理建立政策。通過戰(zhàn)略設(shè)計、政策制定和規(guī)章制度的建立§9.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組織生存的問題，變化方向、形式等方面都是比較劇烈的，意味著原有狀態(tài)的中斷，接近一種不連續(xù)的過程。組織發(fā)展，漸進(jìn)的、連續(xù)的進(jìn)程，是分步獨(dú)立、小步微調(diào)的演變。組織發(fā)展概念特殊含義，觀念上注重的是有計劃變革中的人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，被相對排斥。§9.3組織發(fā)展組織變革，側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的不利于組一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)

對人的尊重。個體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。應(yīng)該保持人的尊嚴(yán)，對員工應(yīng)以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實地，開放，支持。權(quán)力平等。不強(qiáng)調(diào)層級分化的職權(quán)與控制。公開對質(zhì)。有問題應(yīng)該公開出來，讓員工們發(fā)表意見。參與。變革應(yīng)征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數(shù)管理者的事。一、組織發(fā)展的觀念和目標(biāo)對人的尊重。個體肯負(fù)責(zé)、有良知、能組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”廣義觀點(diǎn)“改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵、權(quán)力、知覺、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過程。運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計劃、全局性和自上發(fā)動的活動，通過對組織各種過程的計劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和健康發(fā)展。運(yùn)用行為科學(xué)理論，通過員工和外來咨詢?nèi)藛T共同努力，采取干預(yù)措施，評價整個系統(tǒng)的活動過程，使組織結(jié)構(gòu)、過程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合；提出新的創(chuàng)造性解決方案；開發(fā)組織自我更新能力。組織發(fā)展的目標(biāo)早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”二、對組織發(fā)展的有效管理

運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計劃地對三個基本組成部分——結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營效果。既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新通過“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專家共同參與，制定最佳方案，研究具體措施，共同付諸實施，從而在組織高效化的同時實現(xiàn)個人成長的最佳化。

二、對組織發(fā)展的有效管理運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施

個人：協(xié)助指定終身性長期規(guī)劃和事業(yè)計劃，角色分析，個別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（包括技能、知識、人際關(guān)系、決策、計劃、制定目標(biāo)等）二、三人之間：過程性咨詢（信息溝通、處理問題、決策等的咨詢），請第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動過程咨詢；角色分析等），小組范圍決策

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施個人：協(xié)助指定終身性長期規(guī)劃和1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動，以群體過程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計劃，調(diào)查反饋組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見面交流會，戰(zhàn)略性計劃活動，組織目標(biāo)、計劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋

1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施群體之間：群體間活動，以群體過程為2.組織發(fā)展的內(nèi)容

組織發(fā)展調(diào)查：對組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計有效性等了解。整體成效組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)——人事要求、改進(jìn)工作需要、管理人員儲備，員工發(fā)展機(jī)會，規(guī)劃評價

2.組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展調(diào)查：對組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)3.組織發(fā)展的技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度以促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)，工作再設(shè)計，新激勵措施，開發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化人文技術(shù)（humanprocesstechniques）：通過溝通、決策、問題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團(tuán)隊建設(shè)，團(tuán)際發(fā)展

3.組織發(fā)展的技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對差異的忍受性，學(xué)會正確看待檢討自己。訓(xùn)練者12-13名編組，離開原環(huán)境，拋開原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。沒有議程，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問題，自由討論交談。開始不知所措～不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見，發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決辦法體會：達(dá)成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目學(xué)會體會別人（1）敏感性訓(xùn)練Sensitivitytraining：訓(xùn)（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門的調(diào)查工具，用來評定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當(dāng)問卷匯總，統(tǒng)計分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進(jìn)行討論，鼓勵員工發(fā)表意見，但只是對事不對人，試圖尋找解決問題的辦法。（2）反饋調(diào)查Surveyfeedback：一種專門的調(diào)查（3）工作咨詢Processconsultation：怎樣能提高工作績效呢？工作咨詢就是通過顧問輔導(dǎo)，了解工作程序