市場營銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)

市場營銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)市場營銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)市場營銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)資料僅供參考文件編號：2022年4月市場營銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：市場營銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)

1.京美食品的困境

京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)?，F(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十年：“如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。

最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因為她知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤會不會實現(xiàn)。

問題:1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤的原因？

2)你覺得應(yīng)該如何來扭轉(zhuǎn)這種局面?

1、京美食品的困境

答：低利潤的原因：

1)公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；（2分）

2)公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實施橫向擴(kuò)張，使得公司固定成本過高，靈活性降低；（2分）

3)公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；（2分）

4)公司組織中的決策層沒有人專門負(fù)責(zé)公司利潤。生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售沒有人進(jìn)行全盤謀劃。（2分）

如何扭轉(zhuǎn)這種局面：

1)改變銷售政策，擴(kuò)大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品；（2分）

2)對現(xiàn)有產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化。進(jìn)行產(chǎn)品線銷售額和利潤分析，考慮市場需求與生產(chǎn)能力，縮減不賺錢的產(chǎn)品項目；分析市場機(jī)會，引入有獲利前景的產(chǎn)品項目；同時對產(chǎn)品組合進(jìn)行監(jiān)控，定期進(jìn)行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整；（3分）

3)公司組織的決策層中設(shè)專人全盤謀劃生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售?？偨?jīng)理與財務(wù)總監(jiān)參與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并計劃，由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司利潤。

2.帕米亞無煙香煙

1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。

對于大多數(shù)人來說，帕米亞無煙香煙是個“新玩意兒”，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。來自《華爾街日報》的一個記者在亞特蘭大機(jī)場對幾十名吸煙者的一項調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時，我會抽它。”

最后，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40％的人回答說，只有在那些不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。

問題：1）帕米亞香煙的目標(biāo)市場選擇以及現(xiàn)有營銷組合存在什么問題？

2）你認(rèn)為公司應(yīng)該如何確定其目標(biāo)市場，如何改進(jìn)其營銷組合策略？

2、帕米亞無煙香煙

答：1）作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標(biāo)市場太寬泛了。在其營銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點但對吸煙者本人卻沒有什么利益，而促銷的說明書又太長，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個性。（7分）

2）公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時間和場合享用的替代品，也可以考慮把年輕的剛開始吸煙者作為目標(biāo)市場，以“全新的吸煙享受”為號召，使其形成吸帕米亞香煙的習(xí)慣。

3、樂凱膠片公司的渠道建設(shè)

1993年，國內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬卷，1994年上升到1億卷，1995年則達(dá)到

1.25億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計，1991年美國人均年消費膠卷3.5個，而中國只有0.053個。據(jù)權(quán)威人士估計，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。

近年來，柯達(dá)、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴(kuò)，即使勉強(qiáng)接收，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò)，嚴(yán)重影響了質(zhì)量。

公司李經(jīng)理正在思考在每個城市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點以彌補(bǔ)網(wǎng)點不足的建議。

你若是李經(jīng)理，對這一建議有何看法與提議？

3、樂凱

1.樂凱所面臨的問題：

?市場占有率低，銷售不暢。

?膠卷沖洗質(zhì)量較差，嚴(yán)重影響樂凱的品牌形象和銷量。

?樂凱膠片公司銷售公司的膠卷差價低，獲利少，很難籌集足夠資金幫助企業(yè)擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問題。

2.樂凱的渠道建設(shè)目標(biāo)：

?增大銷售量，提高市場份額，提高鋪貨率。

?提高沖洗質(zhì)量，提高消費者心目中樂凱的認(rèn)知價值。

?使顧客購買方便，能夠“隨處”方便的買到。增加銷售終端網(wǎng)點數(shù)，增加激勵措施，鼓勵銷售商推銷樂凱產(chǎn)品。

?調(diào)整膠卷的價格政策，解決銷售公司入不敷出的問題，使其能提高銷售渠道的控制力度。使公司能夠籌集足夠資金來擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問題。

3.樂凱渠道建設(shè)的限制條件：

?公司目前資金緊缺，無法在短期在渠道建設(shè)中投入大量資金。

4.渠道方案：

?銷售渠道：增加渠道網(wǎng)點數(shù)，增加零售商的毛利，提供促銷支持，鼓勵銷售商推銷樂凱產(chǎn)品?？s短渠道長度，增加對渠道各級價格和渠道終端促銷等方面的控制。增加渠道寬度，增加零售終端數(shù)量，采用密集式的分銷渠道，使得顧客購買方便，能夠“隨處”方便的買到。

?沖洗問題：增加沖洗網(wǎng)點，保證沖洗質(zhì)量，同時讓顧客更方便的沖洗。對于沖洗，可以考慮通過建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)來解決膠卷沖洗的問題。可以考慮自建，聯(lián)盟等方法（比如與競爭實力不強(qiáng)的柯尼卡公司進(jìn)行聯(lián)盟，共建沖洗渠道）。另外一種解決沖洗問題的方法是，在城市建立沖洗中心店，再在各處設(shè)立膠卷收集點。由于渠道改進(jìn)的風(fēng)險很大，所以可以考慮在中小城鎮(zhèn)先行試點，再進(jìn)行推廣。

?為了提高銷售渠道與沖洗終端的積極性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮增加其毛利。對于膠卷零售商，制定較大的批零差價，使其銷售樂凱膠卷可以獲得更大的毛利。對于沖洗終端（沖洗店或者收貨點）一方面以低價格提供適合樂凱膠卷的沖洗液。另一方面，對沖洗質(zhì)量，服務(wù)水平進(jìn)行跟蹤評估，予以獎勵。

?渠道服務(wù)水平的評估者由銷售公司派員擔(dān)任，同時增加銷售公司的毛利，使其能夠獲得足夠資金，對渠道進(jìn)行控制。

?資金問題：目前，企業(yè)最大的問題在于資金不足，沒有能力建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)。對于渠道建設(shè)資金的獲取問題，可以考慮先在股市上融資，然后在渠道建設(shè)稍具規(guī)模、初見成效時，對膠卷適當(dāng)提價，以維持巨大的渠道運營成本并獲取利潤。注意提價后的價格一定要比柯達(dá)、富士略低。為了減少銷售渠道成員和消費者對提價的反感，提價最好結(jié)合新產(chǎn)品的推出。

案例中渠道方案內(nèi)容酌情給分。注：案例分析鼓勵有新思想，新見解，不拘泥于以上要點

4.米勒啤酒公司

1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦?莫里斯公司(PM)收購。PM公司，這個國際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。

到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當(dāng)年廣告費總額達(dá)到1100萬美元(僅“萊特”一項)。

在整個70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場份額已達(dá)21.1％，總銷售收入達(dá)26億美元。米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”

（1）米勒啤酒公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場細(xì)分策略是什么該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場為了占領(lǐng)這些市場他們采取了哪些策略

（2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗是什么從中可以得到什么啟示

4、米勒

（1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分時采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費者的收入，社會階層。

（2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗在于其認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，抓住市場機(jī)會。

啟示：觀念指導(dǎo)行動，行動帶來結(jié)果，掌握市場細(xì)分，市場定位，整合營銷等觀念給企業(yè)的營銷活動注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開展?fàn)I銷活動，能夠提升企業(yè)市場競爭力，開拓市場競爭新局面。

1.自本世紀(jì)50年代起，市場營銷觀念已是企業(yè)活動的指南，但這并不意味著在以前沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司按照大眾，尤其是廣大農(nóng)場主的要求，做出了一種決策：生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、大眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對路，銷量迅速增加，最高一年達(dá)100萬輛。到1925年10月30日，福特公司平均每10分就制造一輛T型車，成為當(dāng)時最大、收入最高的汽車公司。到1927年5月，福特不得不停止生產(chǎn)T型車，改產(chǎn)A型車。改產(chǎn)不僅耗資一億美元，而且通用汽車公司乘虛而入，占領(lǐng)了福特車市場的大量份額。

請問：從這個案例中，你得到什么啟示？

1、答：市場是在不斷變化的，企業(yè)必須不斷調(diào)查和關(guān)注市場的變化；（4分）只有適應(yīng)市場發(fā)展變化的企業(yè)才能在市場中生存和發(fā)展；（4分）市場營銷觀念的建立和貫徹是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。（4分）

2.豐田公司認(rèn)識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者愿意買奔馳，但又認(rèn)為價格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。這給了豐田一個想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個“聰明”的購買者欲獲得身價但不會浪費錢。擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時，水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員。

2.答：針對凌志的挑戰(zhàn),奔馳不應(yīng)該降價,而應(yīng)該保持原價,甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價格,同時要采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價格策略。

(1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價格的溢價策略,而凌志采用的是高質(zhì)量-中等價格的優(yōu)良價值策略來發(fā)動對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價,因為一旦降價意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙。（5分）

(2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同.凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車,同時又要求合理價格的人.顧客在購買產(chǎn)品時,不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價格,同時還關(guān)注品牌內(nèi)涵.對于其目標(biāo)顧客群來說,奔馳不僅代表著高質(zhì)量,而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點凌志是無法與之抗衡的.(5分)

(3)所以在這種情況下,奔馳決不能降價來與凌志打價格戰(zhàn).但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面,奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量,使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面,應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商,為顧客提供高附加值的服務(wù),通過服務(wù)塑造差異,提高價值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵,提高顧客的忠誠度。(8分)

總之,面對凌志的挑戰(zhàn),奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時,突出品牌個性和內(nèi)涵,牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群,不能陷入價格戰(zhàn)的泥潭中。（2分）

1.萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：

第一，在涉足的多個領(lǐng)域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；

第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；

第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京、津、滬、深四個城市，其中以深圳為重中之重；

第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。

請問：

萬科集團(tuán)的多元化經(jīng)營是成功的，因為其每一項業(yè)務(wù)都盈利，但是，為什么萬科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢你如何看待萬科集團(tuán)的決策

2.幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。

首先，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時，品牌的增長也進(jìn)入停滯期。公司對20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。

首先，要知道她們關(guān)心什么？

其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。

最后，她們是如何使用媒體的？對于EyeMo的目標(biāo)受眾來說，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。

在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對目標(biāo)受眾的特點制定一個促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營銷的重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護(hù)長期顧客關(guān)系。

請結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營銷組合策略

答：

1．目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利。萬科集團(tuán)由原來的多元化經(jīng)營實施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長的市場，有利于企業(yè)在未來的長期競爭中培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，獲取更大利益。（6分）

實施多元化經(jīng)營也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場。（6分）

2．將營銷的重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點，準(zhǔn)確進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關(guān)系。（4分）

(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)?？梢哉埬贻p白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個性充分體現(xiàn)出來。（4分）

(2)價格上：因為其目標(biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個人形象，所以可以制定撇脂價格。（2分）

(3)分銷渠道方面。除了運用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售。考慮到這種產(chǎn)品的特點，最好是利用商務(wù)中介站點進(jìn)行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。（4分）

(3)溝通策略上主要包括兩個方面：

網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH，一個靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了”女孩??Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也可以做浮標(biāo)廣告。

網(wǎng)絡(luò)促銷方式?？梢赃x擇在一個大網(wǎng)站搞促銷互動。有獎玩游戲。游戲的設(shè)計中應(yīng)該把用眼常識，EYEMO的作用等相關(guān)知識點嵌如其中。還可以發(fā)起評選“最明亮的眼睛”的評選活動，參賽者主要為20-29歲的白領(lǐng)女性。（6分）注：案例分析鼓勵有新思想，新見解，不拘泥于以上要點

肯德基及時處理蘇丹紅事件

2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”成分．16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖骺系禄植俊皬?6日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料?！?/p>

肯德基公司此次由于蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心，對所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對中國食品供應(yīng)安全問題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要的檢測設(shè)備，對所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題?

1．面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對策?試用市場營銷學(xué)的有關(guān)原理評價這些措施。

2．通過這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營銷活動在與其營銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題?

答：（要點）

1．環(huán)境包含機(jī)會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)