油脂調(diào)味品營銷市場管理方案

2008年10月刊第138期2008年10月刊第138期管理兔子與管理駱駝中國企業(yè)怎么培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，如何與國外的大型企業(yè)競爭，不單是企業(yè)界日夜思考的問題，管理學(xué)術(shù)界也是百花齊放，各抒己見。當(dāng)前管理界爭論較多的："到底中國企業(yè)是用管理免子的方法好，還是用管理駱駝的方法合適"。在我們看來，其實這兩種方式各有利弊，單一分析那一種好壞是沒有意義的。深刻領(lǐng)悟中國管理哲學(xué)的企業(yè)家自然會對此問題做到游刃有余。用戰(zhàn)略的眼光來思考問題，用戰(zhàn)術(shù)的辦法來解決問題！用管理兔子的方法求生存，用管理駱駝的方法求發(fā)展！那不就是魚與熊掌兼得了嗎?為什么一定要用非此即彼的方式來解決問題呢？對多數(shù)中國企業(yè)來說，入世可能擺在他們面前的現(xiàn)實問題是怎么生存的問題，而不是如何與跨國企業(yè)競爭的問題，所以一味強(qiáng)調(diào)跨國企業(yè)與中國企業(yè)之間的差距是沒有什么實際意義的，那只能是少數(shù)中國真正稱得上大型企業(yè)的事情。因此兔子的靈活與生存的哲理更具有普遍性。但任何事物都不是絕對的。如果駱駝要跑起來，相信兔子也未必是贏家！所以一味強(qiáng)調(diào)靈活，為生存而生存的策略必竟是短期之計。為了今天能生存而放棄明天機(jī)會，相信未必是中國企業(yè)家真正所需要的。但沒有今天的生存就肯定不會有明天的機(jī)會，這是現(xiàn)實的存在。而駱駝也不是傻子，它知道始終有一天它的干糧儲備也會用光。所以如何適合環(huán)境采取靈活的措施也是它必然要考慮的因素之一。駱駝學(xué)習(xí)兔子的例子很多，如跨國家電巨頭伊萊克斯就提出"把洋品牌做土"、"向海爾學(xué)習(xí)"的口號，本土化已經(jīng)成為跨國公司重點強(qiáng)調(diào)的一項投資策略，也是中國這個未來全球最大市場的召喚。美國安利公司以直銷聞名世界，但1998年中國政府宣布直銷和傳銷為非法后，安利中國業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到致命的一擊。安利公司便與中國政府展開了密切的合作，并在全球首次背離其直銷模式，開始轉(zhuǎn)型到"店鋪+雇傭現(xiàn)場推銷人員"模式，并明確將與直銷劃清界限作為中國公司的努力方向。三年后，安利公司終于完成了轉(zhuǎn)型，其業(yè)務(wù)重又回到快速、但更確定的增長軌跡上來。安利公司創(chuàng)始人之一查理狄維士的一席話很值得人深思："做推銷要到顧客家里去，我們要記住我們的客人身份。我們進(jìn)入任何一個國家、任何一個市場，我們都是客人。"可口可樂公司通過發(fā)展本土裝瓶合作廠商，幾乎控制了整個中國軟飲料行業(yè)。兔子不能永遠(yuǎn)只是求生存，而駱駝也不會長期靠儲備。因此今天的兔子是今天中國企業(yè)的需要，而駱駝才是中國企業(yè)長期發(fā)展的榜樣。這個道理大多數(shù)中國企業(yè)家都懂得其中的奧秘。目錄刊首語管理兔子與管理駱駝·································································3鏡像陳醋好不好將有“標(biāo)準(zhǔn)”量·························································5浙江嘉興金龍魚全系降價····························································5減曲速釀優(yōu)質(zhì)醬油新技術(shù)····························································6觀點·····················································································7關(guān)注舍大取小—大經(jīng)銷商為何愿意獻(xiàn)身小品牌········································8如何管理經(jīng)銷商·······································································9重視經(jīng)銷商價值、贏在經(jīng)銷商管理···············································13案例——更換、改良的抉擇························································15不見兔子不撒鷹，新品引進(jìn)要看準(zhǔn)時機(jī)··········································17實見如何應(yīng)對經(jīng)銷商的退貨·····························································19如何甄別和遴選有價值的經(jīng)銷商··················································21企業(yè)如何降低銷售費用·····························································22廠家如何協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品··················································23企業(yè)如何預(yù)防經(jīng)銷商“欠帳”····················································25知識股蝴蝶效應(yīng)··············································································29V型飛燕··············································································29分粥制度···············································································31陳醋好不好將有“標(biāo)準(zhǔn)”量全國陳醋業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化不高，一直困擾著陳醋業(yè)的發(fā)展。全國食醋企業(yè)的分布區(qū)域性特別強(qiáng)，基本上沒有形成全國性的大企業(yè)，小而散是整個行業(yè)的一大特點。經(jīng)國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會辦公室批準(zhǔn)，2008年9月底，全國調(diào)味品標(biāo)準(zhǔn)化委員會陳醋分技術(shù)委員會在太原成立。這標(biāo)志著我國陳醋業(yè)結(jié)束了沒有自己標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)技術(shù)組織的歷史，對進(jìn)一步加強(qiáng)全省陳醋行業(yè)管理、統(tǒng)一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，做好陳醋行業(yè)食品安全、促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量提高，加快與國際接軌的步伐具有重要的意義。委員會主要負(fù)責(zé)陳醋領(lǐng)域的國家標(biāo)準(zhǔn)制修訂工作。到2008年底，該委員會將完成現(xiàn)有陳醋、老陳醋等有關(guān)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；2009年，完成陳醋有關(guān)的檢驗方法標(biāo)準(zhǔn)；2010年，全面完成陳醋標(biāo)準(zhǔn)體系，使醋業(yè)健康有序發(fā)展，逐步建立結(jié)構(gòu)合理、層次清晰、系統(tǒng)全面、動態(tài)開放的國家陳醋標(biāo)準(zhǔn)體系，確保國家陳醋標(biāo)準(zhǔn)體系的完整性和有效性來源：糖酒快訊銘泰評論：標(biāo)準(zhǔn)一直是調(diào)味品企業(yè)長久的痛。作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)品之一的食醋，在營銷推廣升級之前，生產(chǎn)與產(chǎn)品管理的適勢規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是基本功。作坊式的生產(chǎn)時代一定要結(jié)束，現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化將成為整個食醋行業(yè)的發(fā)展方向。新標(biāo)準(zhǔn)將是食醋行業(yè)新一輪淘劣的有力工具。浙江嘉興金龍魚全系降價嘉興在線10月8日訊：昨天起，禾城市場金龍魚食用油全系降價，零售價平均降幅達(dá)6%。作為食用油市場的主打品牌之一，金龍魚調(diào)價對其他品牌產(chǎn)生了極大的沖擊，市場隨即掀起了一波價格促銷戰(zhàn)。市區(qū)戴夢得超市負(fù)責(zé)人表示，眼下，受金龍魚食用油全系降價影響，福臨門、獅球嘜、多力等幾大食用油品牌紛紛采取價格促銷策略，力度不亞于金龍魚的降價幅度，以應(yīng)對金龍魚的調(diào)價沖擊。來源：中國食品產(chǎn)業(yè)網(wǎng)銘泰評論：大品牌有大責(zé)任，大品牌有大動作。金龍魚在嘉興的降價動作是其全國市場平價行動的一部分。國內(nèi)市場大豆油毛油(未精煉及包裝的散油)價格是金龍魚價格策略的主要參考指標(biāo)，目前調(diào)整后的價格體系可承受的毛油價格波動范圍是每噸8000元至11000元。如果毛油價格跌破8000元，金龍魚還有降價空間;一旦毛油價格沖破11000元，金龍魚則可能重新漲價。作為資源主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，食用油的價格更多的時候是非營銷型的定位。未來一段時間內(nèi)，國內(nèi)消費者還要繼續(xù)接受食用油的漲降交差式的價格變動。減曲速釀優(yōu)質(zhì)醬油新技術(shù)10月由中國微生物學(xué)會釀造專業(yè)委員會委員，河北省微生物學(xué)會秘書長，河北省生物技術(shù)應(yīng)用研究中心發(fā)酵工程研究室主任張賀迎副研究員研究開發(fā)的減曲速釀優(yōu)質(zhì)醬油新技術(shù)獲得成功。在醬油制曲過程中，因微生物的呼吸作用，平均有20%的糧食轉(zhuǎn)化成二氧化碳釋放到空氣中。制曲占地面積大，需要大量鼓風(fēng)通氧，消耗大量的電能。減少制曲就可以減少糧食和電能的消耗，減少人工消耗，減少場地設(shè)備。在解決減曲技術(shù)的同時，本技術(shù)根據(jù)醬油生產(chǎn)存在的問題綜合研究，除減曲外，還有提高原料利用率，縮短發(fā)酵周期，提高氨氮值，改善醬油風(fēng)味等效果。該技術(shù)是醬油生產(chǎn)工藝的重大突破，是中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代生物技術(shù)完美結(jié)合的結(jié)晶。本項技術(shù)的推廣和應(yīng)用，將改變醬油生產(chǎn)能耗高，周期長，利潤低的狀況。企業(yè)應(yīng)用該技術(shù)，必將大大提高市場上的競爭力，提高企業(yè)的贏利水平來源：中國食品產(chǎn)業(yè)網(wǎng)銘泰評論：科技是生產(chǎn)力，科技革新更能促進(jìn)生產(chǎn)力。作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)品，醬油醋等產(chǎn)品一直將傳統(tǒng)工藝標(biāo)榜為自己的高品質(zhì)標(biāo)簽。此次技術(shù)革新對中國醬油產(chǎn)業(yè)是一種積極的訊號，將極大推動中國調(diào)味品行業(yè)從生產(chǎn)效率角度切入深化產(chǎn)業(yè)升級。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最重要的不是銷售額而是消費者的認(rèn)知。反之，認(rèn)知上的弱勢最終將消弱公司的銷售和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢?！绹ㄎ恢赴だ锼箷r下流行的4P營銷策略，關(guān)注的是各項“促進(jìn)銷售”的要素，而不是“爭奪市場”的成敗關(guān)鍵。隨著營銷策略的演進(jìn)，4P的策略形態(tài)會降低到“戰(zhàn)術(shù)層面”?！袊鵂I銷專家包政用現(xiàn)代營銷的眼光去看，重大成功的營銷往往不是直線的；拉長原由的營銷過程，那么原有的障礙就能破除；將營銷變成貿(mào)易，營銷就能提升到新的層面展開各種業(yè)務(wù)；客戶缺乏購買能力不應(yīng)成為滿足其需求的障礙，解決客戶的購買能力應(yīng)是企業(yè)的一種責(zé)任?！獙嵺`派營銷專家韓慶祥調(diào)味品行業(yè)新品開發(fā)要適度而行，過于超前，超出消費者接受能力方位內(nèi)的產(chǎn)品，前景堪憂?！虾ｃ懱┿懹^營銷咨詢有限公司韓冬對于“小產(chǎn)品大市場”的調(diào)味品行業(yè)來說，需要盡快讓自己的軟肋“硬”起來，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有意識地開發(fā)更多適應(yīng)市場的新產(chǎn)品，才能適應(yīng)新的形式，謀求更大的商機(jī)?！袊{(diào)味品協(xié)會副會長兼秘書長白燕客戶及消費者的需求拉動了復(fù)合調(diào)味品品類的強(qiáng)勁增長，隨著消費者購買力及對新的、更方便和健康食品需求的增長，復(fù)合調(diào)味品市場在中國發(fā)展將有光輝的前景。——雀巢大中華區(qū)烹調(diào)食品業(yè)務(wù)總監(jiān)高邦在品牌的知名度、美譽(yù)度、忠誠度方面，從某種程度上而言，一個品牌的知名度取決于傳播的寬度和廣度，其美譽(yù)度則旺旺取決于品牌的行為高度?！紫蠹瘓F(tuán)董事長姚忠良巔峰上的博弈巔峰上的博弈常常說企業(yè)與經(jīng)銷商就像魚與水的關(guān)系，婚姻關(guān)系，兩者互相依賴，共興共存。但是在實際的運作過程中，二者卻是博弈關(guān)系，存在很大的分歧。很多時候掌握權(quán)還是在企業(yè)的手里，然而孤掌難鳴，讓企業(yè)和經(jīng)銷商博弈中達(dá)到雙贏，才是我們想要的結(jié)果。舍大取小——大經(jīng)銷商為何愿意獻(xiàn)身小品牌很多人說：大經(jīng)銷商只會為大品牌出力。這點讓小品牌很自卑。實際上不是這樣的，我們在協(xié)助弱小品牌成長的過程中都得到了大經(jīng)銷商很好的支持，這些弱小品牌今天能長這么大，他們功不可沒。不僅是我們協(xié)助過的，大部分成長良好的弱小品牌今天能變得強(qiáng)大，都得益這一點。不相信大家仔細(xì)去看。作為中小企業(yè)，我想普遍樂意去相信這一點，但問題是：大經(jīng)銷商為何愿意獻(xiàn)身小品牌？原因1：大經(jīng)銷商不是獻(xiàn)身小品牌，而是獻(xiàn)身對自己很有利的賺錢方案。品牌的大與小不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是是否利于經(jīng)銷商賺錢，只要利于賺錢，即使是小品牌，經(jīng)銷商也愿意跟著干。當(dāng)然，并不是小品牌就等于好股票，那必須是策劃得很好的小品牌，從營銷的各個方面進(jìn)行很好的策劃和組合，形成一個最有利于經(jīng)銷商賺錢也最有利于自己成長的系統(tǒng)方案。能不能利于經(jīng)銷商賺錢是關(guān)鍵，不能，大品牌也不好使；能，小品牌也好使；經(jīng)銷商歸根結(jié)底是關(guān)心自己！原因2：小品牌也可以把設(shè)計好的賺錢方案向有實力的經(jīng)銷商推廣得很成功。有了好的賺錢方案，只是解決了第一步的問題，不等于成功，對該方案的推廣水平將決定結(jié)果。小品牌可不可能把它推廣成功呢？可能！但必須用到正確的方法。方法1：找對對象。2：要包裝好形象。方法3：要找個好媒人。有好媒人牽線和幫腔，你的優(yōu)點會得到很好的證實甚至放大，因為好的媒人本身具備品牌影響力，它會為你加分。同時，你更容易并且更體面地與目標(biāo)對象見面。招商初期，小品牌要與大經(jīng)銷商見面，或者引起其興趣關(guān)注，不是件容易的事，因為對方不了解你也不相信你，如果連第一次的機(jī)會都不給，一切都無法展開，糾纏上門，不但掉份，而且容易讓對方小看你，搞不好還躲得更遠(yuǎn)。所以，需要一個很好的“媒”來牽線。比如，借助權(quán)威的行業(yè)展銷會、借助很有誘惑力的權(quán)威論壇等活動，權(quán)威的各種平臺和人物都可能成為很好的媒。派業(yè)務(wù)員直接上門一個個推銷或者自己一個人來開會請經(jīng)銷商來作客，這是過去最常見的做法也是今天最低效的做法。小品牌的招商見面會必須策劃借力。方法4：該誘惑的時候不能追，該追的時候不能誘惑?！罢T”和“追”是戀愛中的重要藝術(shù)。當(dāng)對方不了解你的“賣點”的時候，拼命追只會讓對方反感、并且躲得更遠(yuǎn)。初始階段最重要的是向?qū)Ψ角擅畈⒊浞值卣故咀约旱馁u點（這也不是件容易的事，如何低成本地快速傳播到位？作者在別的文章里有細(xì)述，敬請賜教），從而擴(kuò)大對方的需求興趣，激發(fā)其接近自己的欲望。當(dāng)這些完成的時候，對方很可能存在一些排解不開的其它顧慮點，這當(dāng)中有些是通過你的努力可以排解的，有些是暫時不可能排解的，這時候，猛追就有利于發(fā)現(xiàn)顧慮點、有利于排解顧慮點，對于暫時無法排解的顧慮點，也會因為感動于你追的誠摯，對方?jīng)Q定接受你的所有。對應(yīng)在招商工作中，開始最重要的是傳播，在對方心目中傳播成功后再進(jìn)行緊密和深入的跟進(jìn)。所以，在招商開始階段，我們認(rèn)為重點是宣傳和造勢，然后才是面談和跟進(jìn)?，F(xiàn)實中，不少企業(yè)反過來了，導(dǎo)致愛得很苦。方法5：把可信度做足方法6：制造競爭有競爭更有吸引力，競爭得來的東西更讓人珍惜。這是人性！要充分利用這種人性。所以，1、招商的信息發(fā)布面要有一定的寬度，讓更多的人知道。2、利益誘惑要足夠地大，把胃口調(diào)得足夠地高，如果不能普遍地給大利益，也要學(xué)學(xué)彩票的運作，設(shè)大獎。3、設(shè)必要的門檻。不能讓人感覺可以唾手可得，得到是需要條件的，我雖然是小品牌，你是大經(jīng)銷商，但在這里我們是平等的，是雙向選擇。我也有選擇權(quán)。方法7：賣“希望”而不是賣“現(xiàn)實”我們向經(jīng)銷商賣的是一個藍(lán)圖、一個虛擬的蛋糕，我們需要把這個虛擬的蛋糕做的跟真的一樣，香噴噴的，聞得著、看得見，讓人垂涎欲滴。就象在資本市場上善于講故事可以獲得很多投資一樣。我們可以承認(rèn)自己一些不重要的缺點以獲得信任，但沒必要一五一十地赤裸裸地展示自己的瑕疵，這樣會讓對方產(chǎn)生不利于自己的錯覺，要知道認(rèn)知心理學(xué)上有一條：人們?nèi)菀讓?qiáng)化的信息放大。這種老實是沒有必要的，是多余的，有些方面需要信息的不對稱，因為只要得到他們的支持，這些瑕疵都不是問題，甚至?xí)?，從對方利益著想的角度來講，你都需要把希望推銷到位，因為，你是在給他們發(fā)財?shù)臋C(jī)會?？傊?，小品牌與大經(jīng)銷商這種戀愛是可以走向婚姻的，而且也可以生子生女，弄得子孫滿堂的。關(guān)鍵是你首先要是個有好的生育能力的男人或者女人（優(yōu)秀的賺錢方案），然后是非常懂得談這場貌似門不當(dāng)戶不對的戀愛（推廣“賺錢方案”的能力。如何管理經(jīng)銷商依靠經(jīng)銷商分銷的是中小企業(yè)普遍采用的銷售方式，這樣方式不僅可以讓制造商解放出來，全心的去做品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)，同時還讓制造商省去了開拓市場的人員和資金。但是，經(jīng)銷商不配合制造商的工作，和制造商進(jìn)行博弈內(nèi)耗，令制造商的銷售管理人員頭痛不已。如何才能讓經(jīng)銷商聽制造商的話？如何才能使經(jīng)銷商和制造商二合為一，產(chǎn)生1＋1大于2的效益呢？筆者總結(jié)歸納了十多年管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為只要制造商按以下九個方面去服務(wù)和管理經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就會很樂意聽從制造商的話。一、幫助經(jīng)銷商做市場戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)銷商由于因其生存方式的特點（經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷期限），往往很少對自己的企業(yè)和某個品牌進(jìn)行過戰(zhàn)略規(guī)劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對于制造商來說可是致命的。經(jīng)銷商在制定各種市場策略時，只會想著當(dāng)前利潤，不考慮整個市場的發(fā)展。而整個市場是由各種渠道有機(jī)結(jié)構(gòu)組合而成的：有對整個市場起到?jīng)Q定性作用、但無利可圖的戰(zhàn)略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部占領(lǐng)，并有機(jī)的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經(jīng)銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。所以，我們在選經(jīng)銷商的同時，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅沫h(huán)境、競爭情況、制造商的策略、以及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌鑫恢茫M(jìn)行一番的市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，待雙方打成共識后，才開始運作市場。關(guān)鍵是我們?nèi)绾尾拍茏尳?jīng)銷商接受我們的戰(zhàn)略呢？我想經(jīng)銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發(fā)展趨勢有很好的預(yù)測，并能論述出如果經(jīng)銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經(jīng)銷商是不可能不按受的。因為經(jīng)銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？按照以上思路，我曾說服過上百個經(jīng)銷商，目前我公司每個市場都有雙方認(rèn)可的發(fā)展戰(zhàn)略；也正因為有了這個戰(zhàn)略，才讓我們和各經(jīng)銷商成為同舟共濟(jì)、風(fēng)雨與共的戰(zhàn)略合作伙伴，才保證了我公司穩(wěn)固的市場地位。二、幫助經(jīng)銷商做市場，讓經(jīng)銷商對制造商有依賴市場發(fā)展戰(zhàn)略制定好以后，經(jīng)銷商雖然接受了，但他從內(nèi)心中還是半信半疑，不敢完全按此戰(zhàn)略來進(jìn)行。這時，制造商須要跟進(jìn)，與經(jīng)銷商制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場開拓方案，并成立市場運作小組，成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導(dǎo)市場開拓，經(jīng)銷商的人進(jìn)行市場維護(hù)，并要求經(jīng)銷商做好物流及資金的支持活動，同時制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。在市場剛開拓期間，以制造商的名義運作市場比以經(jīng)銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經(jīng)銷商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市場的開拓是由制造商進(jìn)行的，弱化經(jīng)銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認(rèn)為他們是在和制造商直接合作，削弱了經(jīng)銷商的控制力。于是，就讓經(jīng)銷商對制造商有了很大的依賴。三、設(shè)計經(jīng)銷商的利潤空間，做好利益管理要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個原則—那就是不能讓經(jīng)銷商太強(qiáng)大，經(jīng)銷商太強(qiáng)大就會對制造商有威脅（所以在選經(jīng)銷商時，最好不要選公司整體實力大于自己的經(jīng)銷商）。就是因為國美太強(qiáng)大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話。所以，給經(jīng)銷商設(shè)計利潤空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。如何來設(shè)計呢？我的觀點是：讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經(jīng)銷商賺暴利。所以我們在設(shè)計時，考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計經(jīng)銷商每年利潤的增長幅度，設(shè)計出一個“雞肋”，讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。設(shè)計好了經(jīng)銷商的利潤空間的同時，也要考慮經(jīng)銷商的利益，這也是有效管理經(jīng)銷商最主要的工作。毋庸置疑，利益是經(jīng)銷商和生產(chǎn)企業(yè)合作維系的唯一紐帶。但是真正關(guān)心經(jīng)銷商利益的企業(yè)和營銷人員又有幾個呢？試問我們的企業(yè)每年都在制定企業(yè)的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，然后把目標(biāo)分解給經(jīng)銷商，但是誰有幫助他們制定出每年應(yīng)該從經(jīng)銷產(chǎn)品中獲取的利潤目標(biāo)呢？當(dāng)然企業(yè)會講經(jīng)銷商賺多少錢是經(jīng)銷商的事。企業(yè)的營銷人員每月每年都在為自己的銷售任務(wù)忙碌，每個月底都在想辦法讓經(jīng)銷商多打款、多壓貨而絞盡腦汁，擔(dān)心自己完不成任務(wù)拿不到獎金。試問有誰知道和關(guān)心過經(jīng)銷商本月能夠賺多少錢？我們考慮過經(jīng)銷商經(jīng)銷我們產(chǎn)品能夠獲取哪些利益了嗎？許多企業(yè)提出經(jīng)銷商是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，筆者很贊成這種提法。但是既然是合作伙伴，那么雙方就應(yīng)該是平等的。那么企業(yè)和營銷人員連經(jīng)銷商經(jīng)銷我們的產(chǎn)品能夠獲取什么利益，能夠賺取多少利潤都搞不清楚，怎么能講經(jīng)銷商是我們的合作伙伴呢？筆者講到這，恐怕就會有人不愿意了。會講我們是名牌產(chǎn)品，經(jīng)銷商經(jīng)銷我們的產(chǎn)品肯定會獲取利益，肯定會賺錢，要不經(jīng)銷商怎么會給我們合作呢？是啊，經(jīng)銷商經(jīng)銷我們的產(chǎn)品可能會獲取利益、利潤。但是我們?yōu)槭裁匆蠼?jīng)銷商對我們忠誠？為什么在經(jīng)銷商要經(jīng)銷利潤高的競品時，我們又要橫加干涉呢？為什么我們要指責(zé)客戶越來越不好管理，越來越不合作了呢？根本原因只有一個，那就是我們忽視了經(jīng)銷商的利益管理。因為追求利益最大化不僅是企業(yè)的目標(biāo)也是經(jīng)銷商的目標(biāo)。經(jīng)銷商如何從經(jīng)銷的企業(yè)產(chǎn)品中利益最大化也應(yīng)該是企業(yè)研究的最重要的和首要的工作。經(jīng)銷商的利益最大化不僅是確保企業(yè)和經(jīng)銷商合作的紐帶，而且也是確保經(jīng)銷商忠誠度和加大企業(yè)產(chǎn)品推廣力度的根本。經(jīng)銷商的管理絕對不應(yīng)該停留在對經(jīng)銷商的利用和控制上。那么企業(yè)和營銷人員怎么做好經(jīng)銷商的利益管理呢？1、要首先搞清楚經(jīng)銷商經(jīng)銷我們的產(chǎn)品希望獲取那些利益、利潤。2、我們有哪些措施是為了確保經(jīng)銷商的利益的，有效嗎？3、我們在什么情況下會損害經(jīng)銷商的利益。4、經(jīng)銷商利益管理最重要的是經(jīng)銷商的利潤管理。像關(guān)心我們的銷量一樣關(guān)心經(jīng)銷商的利潤。5、在給經(jīng)銷商制訂年度和月度銷售目標(biāo)時，幫助經(jīng)銷商制定年度月度利潤目標(biāo)，然后圍繞這些目標(biāo)制定營銷策略。6、在分析銷售目標(biāo)是否完成時，也分析經(jīng)銷商的利潤目標(biāo)是否完成。企業(yè)和營銷人員應(yīng)該把經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品虧損視為恥辱。四、適時滿足經(jīng)銷商的需求經(jīng)銷商除了利益需求外，還有各種形形色色的需求，這都是需要企業(yè)和營銷人員研究和管理的重要工作?？梢哉f一個企業(yè)和營銷人員如果能夠準(zhǔn)確知道經(jīng)銷商的需求并能夠滿足的話，那么經(jīng)銷商的管理就不會有任何問題。那么企業(yè)和營銷人員該如何去管理經(jīng)銷商的需求呢？1、建立和經(jīng)銷商暢通的信息交流溝通平臺，從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的需求。例如現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)通過網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部報紙雜志、熱線電話和經(jīng)銷商建立信息交流溝通平臺。2、對于經(jīng)銷商的需求，企業(yè)要備案，并由專門部門和專人負(fù)責(zé)。3、對于經(jīng)銷商的共性需求，企業(yè)能夠滿足的，要通過企業(yè)的共同努力去滿足。例如：提出“產(chǎn)品老化要更新?lián)Q代”的需求；希望企業(yè)召開經(jīng)銷商大會；希望在企業(yè)報紙雜志設(shè)置經(jīng)銷商專欄；希望接受企業(yè)培訓(xùn)……4、對于經(jīng)銷商的個性化需求，需要企業(yè)去滿足的，企業(yè)要盡力去滿足；需要營銷人員去滿足的，安排營銷人員去滿足。5、營銷人員在日常的工作中也要學(xué)會發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的需求并盡可能去滿足。千萬不要認(rèn)為有些工作不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事就不去做。例如有的經(jīng)銷商有讓營銷人員幫助其做規(guī)劃方案的需求，經(jīng)銷商的小孩學(xué)習(xí)不好，希望別人幫助輔導(dǎo)小孩的需求，許多企業(yè)的營銷人員都是科班出身，完全可以利用工作之余去滿足經(jīng)銷商的這些需求。經(jīng)銷商不僅會對營銷人員非常感激，而且全力支持營銷人員的工作。其實企業(yè)和營銷人員通過對經(jīng)銷商的需求管理，可以幫助經(jīng)銷商獲取利潤之外更多的附加值。筆者給營銷的定義是營銷就是通過滿足營銷對象的需求從而滿足自己需求的過程。企業(yè)和營銷人員千萬不可認(rèn)為自己為了滿足客戶需求而增加的付出。因為我們通過滿足經(jīng)銷商的需求最終都會滿足我們自己的需求。除非你滿足的需求不是經(jīng)銷商真實的需求或經(jīng)銷商的心不是肉長的。四、有策略的對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)力，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工的素質(zhì)，提高工作效率。我認(rèn)為對經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經(jīng)銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉(zhuǎn)行的經(jīng)銷商，現(xiàn)在他們?nèi)ラ_廠創(chuàng)自己的品牌了，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經(jīng)銷商的培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的企業(yè)文化、公司的價值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的較高的理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展。記住：制造商的發(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷發(fā)展的速度，制造商對市場的洞察力以及發(fā)展理念一定要強(qiáng)于經(jīng)銷商。五、不斷的對經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。我經(jīng)常讓我的業(yè)務(wù)員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”，讓他們?nèi)\作我們的品牌，忠于我們的品牌。為此，我們給經(jīng)銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道當(dāng)他們做好我公司品牌好后會得到什么樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強(qiáng)于那些口才稍差、說服力稍弱一點的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度。所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注的工作猶為重要。六幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作的能力中小企業(yè)對應(yīng)的經(jīng)銷商，大多是企業(yè)的規(guī)模相對較小，管理不規(guī)范。制造商要引導(dǎo)他們往規(guī)范的方向發(fā)展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養(yǎng)人才，幫助他們建立各電腦管理軟件，甚至制造商定期還派自己的中層經(jīng)理到經(jīng)銷商處做一段時間的示范管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。七、制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)經(jīng)銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護(hù)制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴(yán)密、規(guī)范的市場管理制度是不行的。光有制度，不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的?？蛻粲袝r違規(guī)，對公司來說一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強(qiáng)，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴(yán)，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。八、適當(dāng)把控品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域在我公司現(xiàn)在有兩種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約了公司的發(fā)展，我很困惑。一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓制造商很難做出取舍：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調(diào)整對于制造商來說損失太大。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。面對以上兩種情況，均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個地區(qū)設(shè)立一個經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進(jìn)入，每個市場都不深入。同時，對于制造商來說還可以削弱經(jīng)銷的勢力范圍，達(dá)到“分而治之”的目的，即使某一市場出了問題，調(diào)整也容易不會影響到其他市場的運作。對于經(jīng)銷合同，最好一年簽訂一次，經(jīng)銷期限一次授權(quán)一年，這樣可以增加經(jīng)銷商緊迫感，并珍惜這一年的經(jīng)銷權(quán)。但是制造商必須要讓經(jīng)銷商明白一個道理，“制造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進(jìn)行合作”。否則，經(jīng)銷商會不愿意簽這樣的經(jīng)銷合同的。九、制造商要不斷提升自身的品牌價值最終，經(jīng)銷商是否有意愿和制造商合作，是看經(jīng)銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費者認(rèn)可？消費者選購你產(chǎn)品的理由是什么嗎？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？為什么可口可樂對經(jīng)銷商的要求會這么“?！?？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經(jīng)銷商愿聽制造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當(dāng)你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為制造商，應(yīng)該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。重視經(jīng)銷商價值、贏在經(jīng)銷商管理目前市場的競爭，企業(yè)在品牌、產(chǎn)品、服務(wù)推廣前由于相近或同質(zhì)化的現(xiàn)象，和業(yè)務(wù)競爭的無秩序，很多企業(yè)對自己所處業(yè)務(wù)定位都不太清楚，還號稱領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、第一品牌；促銷呢，大多是你贈電飯鍋，我就贈電飯煲；售后，你保換我就保退，你延長保修期5年，就有人不顧成本不負(fù)責(zé)任的打出10年8年全免費不負(fù)責(zé)任保修的服務(wù)承諾……回想市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，只要選擇一個媒體，連續(xù)投入一些廣告，品牌就有了，渠道也有了，銷售也完成了。但在今天，且不說營銷成本會飆升，市場活動的形式也讓人眼花繚亂：有的在海洋館里開發(fā)布會，有的在迪廳做產(chǎn)品展示，有的在茶館里開研討會，更有閃電雷鳴、歌星、影星助陣等等；對待經(jīng)銷商、合作伙伴更是“尊重”有佳，除了是有禮品，還有高星級賓館的免費吃住，也許還配送芭迪亞、夏威夷之旅等等?？山Y(jié)果呢？除了勞心、勞力和自我滿足外，經(jīng)銷商寥寥無幾，合作伙伴并不買賬。企業(yè)只有一個永恒的目標(biāo)，就是利益或價值的最大化，就是要保持企業(yè)盈利能力的持續(xù)提升。辦法惟一：“開源、節(jié)流”。對于企業(yè)的銷售工作來講，開源的本質(zhì)是經(jīng)銷商價值的最大化，當(dāng)你一籌莫展時，不妨想想你的經(jīng)銷商，你一定會有獨自的看法。1、他對當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r，和市場購買能力了解的最為深刻；2、作為經(jīng)銷商本身以經(jīng)營為生存，更會細(xì)算帳，對于什么樣的顧客推介什么樣的產(chǎn)品，分析的更準(zhǔn)確；3、作為行業(yè)的經(jīng)銷商（大連鎖除外），大部分都是個體經(jīng)營者，他們對待市場和工作的態(tài)度最認(rèn)真，工作更敬業(yè)，會為自己的事業(yè)盡心盡力、費盡新機(jī)。4、經(jīng)銷商不止是銷售產(chǎn)品的出口，也是生產(chǎn)商建立企業(yè)形象/商品形象，讓消費者產(chǎn)生購買欲望的信息載體?？偸切蜗蟮慕?jīng)銷商能夠按照生產(chǎn)商的要求，提升購物環(huán)境的形象，重視消費者的感受和專業(yè)的服務(wù)技能，自然可以提升企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，也比較容易得到消費者的認(rèn)可。因此，筆者認(rèn)為，以精確的經(jīng)銷商經(jīng)營管理出發(fā)是目前企業(yè)發(fā)展的根本，為什么這樣說呢。從經(jīng)銷商出發(fā)的核心價值表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，它強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)開展前一定要清楚目標(biāo)經(jīng)銷商，目標(biāo)經(jīng)銷商的特征可判別，多數(shù)企業(yè)對目標(biāo)經(jīng)銷商的判斷是描述性的，沒有結(jié)構(gòu)化，導(dǎo)致每個角色的理解一定會有差異，因此，企業(yè)必須要完整的管理經(jīng)銷商信息，一方面實現(xiàn)經(jīng)銷商資源的企業(yè)化，避免因業(yè)務(wù)調(diào)整和人員變動造成經(jīng)銷商的流失，另一方面實現(xiàn)對營銷業(yè)務(wù)的規(guī)范化。經(jīng)銷商信息不是一些簡單的靜態(tài)檔案，它是包含業(yè)務(wù)需求、經(jīng)營歷史、價值信息等多種形式的動態(tài)信息，如：行動匯報、經(jīng)銷商詢問等，它們存在業(yè)務(wù)過程中，必須通過業(yè)務(wù)的規(guī)范才能實現(xiàn)相關(guān)信息的規(guī)范，因此對信息規(guī)范的要求，可以提高業(yè)務(wù)效率。其次，根據(jù)產(chǎn)品和經(jīng)銷商的差異來選擇不同的交付方式，服務(wù)于經(jīng)銷商，如果從產(chǎn)品的價值和標(biāo)準(zhǔn)化兩個角度來看，產(chǎn)品價值高，標(biāo)準(zhǔn)化程度就會低，在交付時就會根據(jù)經(jīng)銷商需求來定制，這種交付方式就是專業(yè)服務(wù)方式；產(chǎn)品價值和標(biāo)準(zhǔn)化程度都中等，在交付過程中，就需要在售前向經(jīng)銷商介紹產(chǎn)品價值，在售后要提供本地化服務(wù)，這就是一般服務(wù)交付方式；要是產(chǎn)品價值低，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，就需要流程服務(wù)的交付方式。企業(yè)一般具備多業(yè)務(wù)模式，因此必須選擇不同的交付方式來服務(wù)經(jīng)銷商。第三，是要量化管理經(jīng)銷商價值。在整個營銷過程中我們做的就是圍繞價值經(jīng)銷商的持續(xù)貢獻(xiàn)和把非價值經(jīng)銷商培育成為價值經(jīng)銷商開展工作，同時要放棄非價值經(jīng)銷商，畢竟企業(yè)的資源是有限的。從經(jīng)銷商出發(fā)會促使企業(yè)營銷業(yè)務(wù)的重構(gòu)，是企業(yè)的一個長期戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變過程。而今天我們的企業(yè)應(yīng)該如何開始呢？經(jīng)銷商發(fā)展成為市場工作的核心?；谝粋€明確的經(jīng)銷商群開展工作，這個方法就是“數(shù)據(jù)庫營銷”。這個方法使市場工作銷售化，也就是說，市場工作的核心是要圍繞企業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)展來組織和推動。經(jīng)銷商發(fā)展工作如何來組織呢？工作的內(nèi)容是什么呢？簡單地講，經(jīng)銷商發(fā)展的工作有四大部分：第一部分，經(jīng)銷商資源管理。以經(jīng)銷商的分類和分類的經(jīng)銷商管理為核心，基于經(jīng)銷商的生命周期，量化經(jīng)銷商的狀態(tài)（用結(jié)構(gòu)化信息來描述），以推進(jìn)經(jīng)銷商狀態(tài)擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域或淘汰為目標(biāo)，設(shè)置相關(guān)行動和行動的評估標(biāo)準(zhǔn)，從而形成業(yè)務(wù)過程的規(guī)則；第二部分，經(jīng)銷商發(fā)動。針對明確的目標(biāo)對象，規(guī)劃經(jīng)銷商發(fā)動方式和經(jīng)銷商發(fā)動的執(zhí)行；第三部分，經(jīng)銷商培育與推進(jìn)。無論市場活動如何有效，能轉(zhuǎn)化為當(dāng)期銷售機(jī)會的總是少數(shù)，而其他則會成為下期機(jī)會。因此，需要對經(jīng)銷商進(jìn)行分類培育，以保障銷售機(jī)會的持續(xù)增長。具體工作包括：經(jīng)銷商來源管理、經(jīng)銷商線索流轉(zhuǎn)與分配、機(jī)會的認(rèn)定、經(jīng)銷商關(guān)懷等。第四部分，經(jīng)銷售的激勵。1、精神鼓勵，所謂的精神鼓勵是指生產(chǎn)廠家商用信息、知識、特別交易、銷售、預(yù)測和贊揚關(guān)系以及高尚的形象等感染力，來激發(fā)經(jīng)銷商長期合作的積極性和主動性；2、物質(zhì)激勵，是指利用部分高利潤、功能折扣、額外獎金、送貨上門、廣告津貼或資助促銷獎勵計劃、分擔(dān)部分或全部運費、提供陳列品、裝修裝飾銷售現(xiàn)場等措施，讓經(jīng)銷售切實能夠從中獲得利益；3、創(chuàng)新激勵，是指生產(chǎn)商向客戶提供一種新的經(jīng)營或營銷模式，提升經(jīng)銷商乃至整個營銷渠道市場上的競爭力，贏得更多的銷售額；4、競爭激勵，是指生產(chǎn)商組織銷售競賽、現(xiàn)金折扣和數(shù)量獎勵的方式，增加經(jīng)銷商的競爭壓力。案例——更換、改良的抉擇四川某知名廠商華北大區(qū)市場負(fù)責(zé)人王經(jīng)理因為業(yè)績出色被調(diào)到華東區(qū)。之所以派他到華東，是因為營銷中心對華東區(qū)寄予了厚望。過去營銷中心采用區(qū)域獨家總代理制，在華東區(qū)有一家合作多年的代理商，雙方合作一直比較愉快。近兩年市場發(fā)展很快，但企業(yè)在華東區(qū)的增長率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于整體市場的增長率。王經(jīng)理知道自己的通路出了問題。經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)研和分析，王經(jīng)理認(rèn)為原來的代理商在資金、管理、市場拓展等方面已顯現(xiàn)出能力不足的一面，無法滿足目前營銷中心對華東市場的增長需求，所以必須要有所改變。但當(dāng)他嘗試與該代理商溝通時，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方完全不認(rèn)同他的判斷，認(rèn)為市場增長緩慢是因為廠商的宣傳力度不夠。溝通的結(jié)果使王經(jīng)理堅持認(rèn)為原來的代理商已成為阻礙華東市場增長的主要因素，于是他決定更換代理商，為此他開始與其他分銷商接觸，并準(zhǔn)備在時機(jī)成熟的時候引進(jìn)新的區(qū)域總代，達(dá)到預(yù)期的市場目標(biāo)。在與原有代理商下面兩家規(guī)模較大的經(jīng)銷商接洽的過程中，得到消息的原區(qū)域總代立即警告這兩家經(jīng)銷商：“如果其再與王經(jīng)理進(jìn)行合作接觸，會馬上對其停止供貨，并在通路中進(jìn)行打壓?！边@兩家經(jīng)銷商不久即對王經(jīng)理表示，自己承受的壓力太大，無法與該廠商直接合作。最后，王經(jīng)理不得已只好停止改變通路結(jié)構(gòu)的嘗試。癥結(jié)在于調(diào)整的手法和力度當(dāng)全國市場增長顯著、廠商在某一區(qū)域的增長有問題的時候，問題可能就出在區(qū)域通路的能力不足上。在這種情況下，廠商自然就會考慮對通路進(jìn)行調(diào)整，但實際情況要么是很難做出調(diào)整，要么是調(diào)整后的結(jié)果可能并沒有使廠商在這一區(qū)域的市場占有率得到提升，相反還會下降。出現(xiàn)這種狀況的原因主要是原有代理商不但沒有做好自己的工作，而且還會妨礙新經(jīng)銷商的發(fā)展。因為原有代理商并不是廠商的全資區(qū)域代理，他們考慮的不是廠商應(yīng)該在這一區(qū)域占有多少份額，而是新的代理商加盟以后會搶到自己多少市場份額、會損失多少利潤，所以一定會采取措施保護(hù)自己的既得利益。本文開始提到的廠商要對通路架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整一定是建立在這樣幾個前提之下的：第一，整體市場需求確實在增長；第二，這家區(qū)域獨家代理的能力真得阻礙了該區(qū)域市場的發(fā)展，比如其資金實力、人員數(shù)量、經(jīng)營思想等已經(jīng)不能適應(yīng)市場的增長態(tài)勢。因為有些時候情況并不一定是這樣，如果區(qū)域獨家總代在這個區(qū)域已經(jīng)形成了壟斷，但還沒有達(dá)到廠商要求的話，那可能是因為該區(qū)域市場就只有那么大，確實不像廠商期望的那樣跟周邊市場一樣實現(xiàn)高增長，那可能就是廠商的判斷問題，很難說是因為區(qū)域總代的能力問題。如果在某區(qū)域市場由于總代理的覆蓋能力不足而沒有增長，那自然就是區(qū)域總代的問題。在這種情況下，廠商通路調(diào)整失敗的原因往往就是方法和力度問題。比如，醫(yī)生要給一個骨折的病人做手術(shù)，但因為骨折比較嚴(yán)重，開始不能做，做了可能會性命不保，在這種情況下只能先讓其恢復(fù)和調(diào)理一下。醫(yī)生之所以不急于做這個手術(shù)，考慮的一定是先把患者的性命保住。如果因為某一區(qū)域代理商的問題而對整個通路體系進(jìn)行調(diào)整，并因此而對原有代理商的利益構(gòu)成了致命傷害，其顯然會有很大的抵觸情緒。如果雙方的出發(fā)點不一致，廠商想的就是要更換代理，那彼此溝通起來自然就沒有辦法達(dá)成一致，原有代理商自然也不會配合廠商所做的調(diào)整。所以，在新的區(qū)域代理沒有發(fā)展壯大之前，原有的市場份額就會不升反降。不要急于去做根本性的改變每一家廠商都會有自己的銷售壓力，就算其調(diào)整后的通路架構(gòu)是合理的，但如果因此而犧牲半年的銷售業(yè)績，任何一家廠商都不會允許。所以，既然要改良通路，總的指導(dǎo)思想還是要盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益，不要急于去做根本性的改變。舉個例子，假如這家廠商在華東區(qū)只有一個區(qū)域總代，廠商的區(qū)域負(fù)責(zé)人也清楚其人員素質(zhì)、經(jīng)營狀況、資金能力都不符合自己要求，在這種情況下，廠商對通路進(jìn)行調(diào)整的時候就可以先讓其他代理從非主流的產(chǎn)品做起，或者在產(chǎn)品更替的過程中，把某一款新產(chǎn)品拿出來讓新的代理商來做，同時仍然保證原有代理商對其他產(chǎn)品的代理權(quán)，這樣的話原有的代理商接受起來就會很容易。應(yīng)該相信，原有代理商既然能夠做到區(qū)域總代，一定也不是只做了一兩天的，這些事情也應(yīng)該能夠理解。當(dāng)原有的區(qū)域代理商感覺到自己的能力不足的時候，也會接受廠商所做的不對其構(gòu)成致命傷害的“改良”，其在接受的過程中也會不斷提高自己。作為合作伙伴，原區(qū)域總代也不可能只考慮自身的利益而影響廠商的市場開拓。做銷售就是在做人，相信廠商的區(qū)域負(fù)責(zé)人和這個區(qū)域代理商的總經(jīng)理應(yīng)該是一種朋友關(guān)系，其在考慮自己利益的同時，也要考慮到別人的利益。如果只考慮自己的利益，別人肯定也要反撲。廠商在發(fā)展新代理商的同時要做好兩手準(zhǔn)備：一是如果這家區(qū)域代理不能提高自身能力的話，如何讓新發(fā)展的代理商快速成長起來；二是廠商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的達(dá)到廠商設(shè)定的目標(biāo)，還是應(yīng)該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長起來。比如在一個單位，如果某個人的能力不足以適應(yīng)其工作要求的時候，是考慮馬上把他裁掉、換一個新人，還是在提醒他的同時，把他工作的一部分先分給其他人做呢？在MBA的課程中，前者所要付出的管理成本是很高的。反過來看，如果原有區(qū)域代理確實沒有能力覆蓋整個區(qū)域市場，那即便這家區(qū)域代理沒有被剔除出去，廠商再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來的話，對這個市場的增長也不會有太大的作用，因為他們覆蓋的客戶群還是原有那些，同樣還是有沒覆蓋到的地方，無非是從一家代理變成了三個或者更多而已，那廠商何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢？這樣就更不會出現(xiàn)案例中的問題了。不見兔子不撒鷹，新品引進(jìn)要看準(zhǔn)時機(jī)經(jīng)銷商要想得到長久的發(fā)展，那就必須要考察市場，發(fā)現(xiàn)市場新機(jī)會，并引進(jìn)有市場潛力的產(chǎn)品到自己手中，從而實現(xiàn)新老產(chǎn)品的更替。原先自己手中的產(chǎn)品終歸要步入產(chǎn)品成熟期到衰退期，產(chǎn)品價格透明度越來越高，自己的利潤也逐步步入微利時期，經(jīng)銷商要想每年多收入些銀子，引進(jìn)新鮮的血液也是維持利潤的一種有效方法。如果將自己的命運只唯系在某個廠家那里，安全系數(shù)就不會太高，當(dāng)然若這個廠家在新品研發(fā)能力方面較強(qiáng)，能及時根據(jù)市場推出特色產(chǎn)品來進(jìn)行產(chǎn)品的更替還好，那若廠家對市場敏感度不高，推出的新品不適合自己的區(qū)域市場，那對于經(jīng)銷商來說是非常不利的。所以，對于經(jīng)銷商，有選擇的引進(jìn)新品那是企業(yè)贏利的保障，對于新品的選擇不能隨便看看一個廠家的商品感覺還不錯，廠家給的毛利空間還可以，就忙于引進(jìn)，經(jīng)銷商對于新品的引進(jìn)也要講究方法，不要因為新品是引進(jìn)了，市場沒做起來，即浪費了時間又占用了公司有限的資金，而影響到其他產(chǎn)品的市場推廣，經(jīng)銷商如何引進(jìn)新品需注意以下幾點：一、在充分了解區(qū)域市場的基礎(chǔ)上，做出選擇經(jīng)銷商的市場說白了就是自己家門口的一畝三分田，這個田地就是經(jīng)銷商的飯碗；如果經(jīng)銷上對自己的一畝三分田適合種植什么作物？如何耕種都不是很清楚，那來年一定會欠收，甚至是顆粒無收，區(qū)域市場的重要性對經(jīng)銷商來那是不言而喻的。區(qū)域市場的GDP、人口數(shù)量、消費習(xí)慣、市場結(jié)購、區(qū)域內(nèi)有多少大型終端、多少零售小店、多少酒樓等一些基本資料都應(yīng)該能一一牢記下來，這些就是你選擇新品時可以參考的數(shù)據(jù)。有一安徽的經(jīng)銷商朋友，先前手上代理了蒙牛牛奶、一個礦泉水和其他一些小的品牌，在當(dāng)?shù)匾菜愕纳鲜且粚嵙Ψ浅?qiáng)的經(jīng)銷商，最近又代理了某品牌的牛肉粒，該品牌牛肉粒走的是中高端品牌。原先這位經(jīng)銷商朋友心想自己的渠道健全，有一定的資金實力，在說這品牌的牛肉粒毛利空間可比做牛奶大多了，他決心代理這個品牌，很快他就拿到了這個品牌在該地區(qū)的經(jīng)銷權(quán)，根據(jù)自己的渠道也將首批貨物進(jìn)到倉內(nèi)，前期利用自己的渠道優(yōu)勢很快就將貨物鋪到終端，，這個經(jīng)銷商看到了市場動的還不錯，就又進(jìn)了一大批貨進(jìn)倉；經(jīng)過近半年的市場運做，這個經(jīng)銷商朋友就再也笑不起來了，那是因為倉庫里放了一大堆的牛肉粒貨物，現(xiàn)在終端也在要求退換貨，前期鋪到市場的貨物基本沒動，這下可急壞了老板了，馬上到市場上看原因，經(jīng)過幾天的終端摸排，原來是這個牛肉粒價格定位太高，在當(dāng)?shù)?，普通工人工資每月也只有400-500元，而一包牛肉粒一般在15-30元，這怎叫人們消費的起呢。這就是典型的新品引進(jìn)不對當(dāng)?shù)氐南M水平的案例。牛奶在當(dāng)?shù)啬軌蜾N的動，那是因為市場教育的好“每天一杯奶，強(qiáng)壯中國人”；而牛肉粒對消費者來說并不陌生，關(guān)鍵是在當(dāng)?shù)厥炫Ｈ獠?5元一近，你一代半斤就要近20元，在消費者的心中吃牛肉和吃牛肉粒到底有多少區(qū)別，心中沒有概念的。我可以說至少這段時間中高檔的牛肉粒不適合這個市場，除非你能高訴消費者牛肉和牛肉粒區(qū)別在那里，是營養(yǎng)還是其他情節(jié)。現(xiàn)在有很多企業(yè)在開發(fā)新品時都會參考一個數(shù)據(jù)，那就是目前我國的GDP、人口數(shù)和發(fā)達(dá)國家的GDP、人口數(shù)來進(jìn)行比較，來看該產(chǎn)品在市場上的容量，這個數(shù)據(jù)沒錯，但也不能將這數(shù)據(jù)用到每一個區(qū)域市場。中國幅員遼闊，區(qū)域市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，這個是事實，在一個省級市場，還出現(xiàn)在某個地級市場銷的很好的商品在另一個地級市場銷的非常差勁的情況，這就是目前的區(qū)域市場實情。值得經(jīng)銷商朋友思考。二、從財務(wù)的角度考慮經(jīng)銷商衡量一個產(chǎn)品是不是個重點商品，一個規(guī)則那就是從財務(wù)的角度考慮這個商品能否引進(jìn)，主要參考以下幾個財務(wù)指標(biāo)：占用資金：代理這個商品到底需要要多少資金投到這個產(chǎn)品上（整個終端市場的占用資金和倉庫庫存占用的資金總和）。這個產(chǎn)品是否屬季節(jié)性產(chǎn)品（因季節(jié)性商品要求的資金比較集中），和公司其他產(chǎn)品使用資金時是否有沖突。商品的毛利：經(jīng)銷商代理這個商品從中能獲得多少毛利空間。資金周轉(zhuǎn)率：其實這也是新品在市場上的周轉(zhuǎn)率，也就是這產(chǎn)品是否能暢銷，假設(shè)這個商品毛利空間很好，但周轉(zhuǎn)率不高，那也須謹(jǐn)慎代理，反之，毛利空間不高，但很跑量還是值得考慮的。市場操作費用：這個是非常重要的指標(biāo)。這個新品是屬全新品類，還是屬市場跟進(jìn)品類，市場先期是否需要教育和引導(dǎo)，市場推廣費、產(chǎn)品進(jìn)場費、促銷費等等所需多少費用，該費用是如何和廠家進(jìn)行分?jǐn)偟?。三、根?jù)自身渠道特點，進(jìn)行選擇新品任何經(jīng)銷商都有自己的強(qiáng)勢渠道，有的經(jīng)銷商在BC類店和流通市場，有的是在大賣場，有的是在餐飲渠道，有的是在學(xué)校、車站碼頭、等渠道。經(jīng)銷商在選擇新品時也要考慮到到自身的渠道特點，接合自身的渠道特點及實力進(jìn)行選品。當(dāng)然，如果你有足夠的實力同時也想開辟第二、三渠道也是非常不錯的想法，關(guān)鍵還是考慮自己的實力。在杭州有個經(jīng)銷商，他手中代理了蒙牛奶粉、川崎、華龍﹒日清方便面等，他的主渠道是在大賣場這個渠道，這幾個產(chǎn)品要想在賣場做，首先要開戶，而這幾個產(chǎn)品在賣場中被劃到了不同的大類中，也就是說，你在賣場必須開好幾個戶頭才能讓其在賣場上架銷售。這樣就增加了很多合同中的費用，你在一個賣場銷售同樣也要有好幾個采購跟你打交道，在門店，也是也樣，這樣無疑增加了很多費用和同賣場的溝通成本，這樣經(jīng)銷商做的會非常的累，在賣場的贏利能力也是可想而知的。四、考察廠家的信譽(yù)現(xiàn)代有很多廠家在招商之初，打著“打造巨富新生代”、“成就100個千萬富翁”、“創(chuàng)造××產(chǎn)業(yè)的奇跡”等等名頭在那高喊，就象是只要你代理了他們的產(chǎn)品，下一個千萬富翁就是非你莫屬，這時不抓住機(jī)會更待何時。招商口號喊的在好，再找到多有名氣的大師在為企業(yè)全程策劃，也不能讓這些現(xiàn)象所迷惑?，F(xiàn)在市場產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，已經(jīng)不象幾年前的市場，只要你做個廣告，找個明星代言，終端市場就會動起來，原先的一個點子就可以拯救一個企業(yè)的時代已經(jīng)離我們遠(yuǎn)去，君不見現(xiàn)在的市場越來越難做了嗎，做為經(jīng)銷商的你有這樣的感覺，同樣做為廠家也有同感，因為你們是在同一個供應(yīng)鏈上?，F(xiàn)在是整合營銷的時代，講究產(chǎn)品、包裝、渠道、產(chǎn)品定位、價格定位、空中拉動、地面推廣、團(tuán)隊建設(shè)等有機(jī)的接合，不是靠某一個營銷手段就可啟動市場的。千萬不要單看到廠家的空中樓閣式的承諾，時常會聽到廠家的業(yè)務(wù)人員在開始招商時就口頭承諾會投入多少多少到這市場上，什么公司是具有ⅹⅹ集團(tuán)投資的背景，公司不在呼在市場上會虧，只要能將貨物鋪到終端市場就行，費用沒問題等等看似非常誘人的好處。我認(rèn)識的一個經(jīng)銷商朋友剛開始接某品牌的雞精時，廠家承諾公司有的是銀投入終端，只要求經(jīng)銷商能將區(qū)域能有效網(wǎng)點談判進(jìn)場，所有條碼費公司出，想在二年內(nèi)做到行業(yè)第三（第一品牌是太太樂、第二品牌是豪吉雞精），這樣的豪言壯語一出，經(jīng)銷商也跟著激動起來，心想，那是自己檢到了個寶啊?？珊镁安怀?，經(jīng)過近一年的運做，廠家還欠著費用，終端產(chǎn)品銷量起不來，這下可急壞了這位老兄了我們經(jīng)銷商朋友如果要想有效避免類似事情的發(fā)生，最好將先期談好的各種細(xì)節(jié)寫進(jìn)合同，最好能和廠家相關(guān)有點分量的領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免因為業(yè)務(wù)人員的調(diào)動帶來不必要的損失。經(jīng)銷商引進(jìn)新品是維持企業(yè)利潤的保障，企業(yè)到底應(yīng)該引進(jìn)什么樣的新品，那要根據(jù)自身的實際情況，和老板對市場的把握程度來看。希望經(jīng)銷商朋友們能發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，引進(jìn)具有市場潛力的新品。如何應(yīng)對經(jīng)銷商的退貨目前，由于很多廠家對經(jīng)銷商退貨缺乏很好的應(yīng)對方法，退換貨行為越來越成為廠家的負(fù)擔(dān)。比如：由于壓貨風(fēng)險由廠家承擔(dān)，經(jīng)銷商經(jīng)常在旺季無所顧忌的大量囤貨和大量鋪貨，淡季則是大量退貨，嚴(yán)重誤導(dǎo)了廠商的生產(chǎn)決策、原料采購等。那么，退貨如何預(yù)防，如何進(jìn)行合理退貨，企業(yè)該如何應(yīng)對這種情況呢？經(jīng)銷商老板們一直在思考一個問題，如何把經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營成本轉(zhuǎn)移給廠家，也就是如何保證自己的利益最大化，風(fēng)險最小化。圍繞著這個主導(dǎo)思想，經(jīng)銷商老板們積極開拓思路，發(fā)揮創(chuàng)造性思維，有時候還群策群力，共同來觀察和研究廠商之道，并且發(fā)明了多種對抗廠家的經(jīng)營策略。退貨問題只是其中一個而已。當(dāng)然了，對于廠家來說，經(jīng)銷商老板一旦變得更聰明，開始掌握更多的方法來向廠家轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險和成本時，廠家自己的所得利益就要進(jìn)一步減少。若是站在廠商之外來看這個問題。其實也沒那么復(fù)雜和難以解決，首先，問題的最佳解決方案自然是預(yù)防式解決，退貨問題也是。再著，解決這個退貨問題是需要通過整個系統(tǒng)的改變和調(diào)整，而非一兩個點上的技巧型改變。分析問題:首先得要徹底調(diào)查了解經(jīng)銷商之所以會產(chǎn)生退貨的根本原因所在，看看究竟是經(jīng)銷商經(jīng)營水平上的問題，還是心態(tài)上的問題，還是資本上的問題。不過，以筆者的經(jīng)驗來看，經(jīng)銷商的科學(xué)化經(jīng)營水平普遍不高，低水平操作又導(dǎo)致了經(jīng)營心態(tài)的變異，此為主要因素所在。因為經(jīng)銷商不直接面對消費者，從經(jīng)銷商手里出去的貨主要是鋪給了下級二批商和零售店，發(fā)生退貨的源頭也在這里，主要是這些二批商和零售商在旺季過后，把賣不掉的貨退給了經(jīng)銷商，那經(jīng)銷商只好又得想辦法再退給廠家了。其實，從經(jīng)銷商本身的角度而言，也不想這么折騰。這必須先是耗費大量人力物力來進(jìn)行鋪貨，旺季過后還得接受下級客戶的退貨，然后還得費盡心機(jī)把貨再退給廠家，這一來一去，經(jīng)銷商自己也損失不少運營成本，從生意運作的角度來說，誰也不愿意這么折騰，關(guān)鍵原因是經(jīng)銷商自己沒有辦法，或者說是沒有很好的辦法避免下級客戶的退貨。我們換個角度想一下，若是廠家能夠幫助經(jīng)銷商做整體市場的銷量預(yù)測和下級客戶銷售狀況分析，做到心中有數(shù)，有的放矢地指導(dǎo)經(jīng)銷商對下級客戶的鋪貨，再輔之以相關(guān)的終端銷售拉動活動，情況又會怎么樣呢?我們再把這些解決方案細(xì)化一些:1、算帳給經(jīng)銷商看，針對下級客戶的鋪貨退貨，所來回折騰的成本有多高，經(jīng)銷商的成本意識普遍較差，算帳也只能算眼前所能看到的成本，后臺成本和隱形成本很難算出來。2、分析發(fā)展趨勢給經(jīng)銷商看，每年針對下級客戶這么鋪貨再退貨，時間一長，下級客戶的必然會形成習(xí)慣，逐漸會發(fā)展到不管什么貨都得要爭取退貨，甚至無論什么時間都得退貨，這種退貨的習(xí)慣一旦形成，是很難改變的，最終吃虧的還是經(jīng)銷商。3、廠家的業(yè)務(wù)人員花費些精力，深入到經(jīng)銷商的下級客戶，徹底調(diào)查各下級客戶的庫容、資金狀況、經(jīng)營態(tài)度、銷售能力等等因素，為旺季的銷售打好基礎(chǔ)，做到心中有數(shù)，那些下級客戶該鋪，鋪多少，都得有個量化的標(biāo)尺出來。當(dāng)前，各廠家的銷售經(jīng)理大多只對經(jīng)銷商的庫容、資金狀況、經(jīng)營態(tài)度、銷售能力等狀況比較清楚，至于經(jīng)銷商的下級客戶，可能就所知甚少了，經(jīng)常是連蒙帶猜的估計下級客戶的群體吃貨能力。4、廠家業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商共同調(diào)查研究，制定本地市場的旺季銷售計劃，大家按照預(yù)定計劃行事，合理從廠家進(jìn)貨及對下級客戶鋪貨，若是經(jīng)銷商堅持超計劃進(jìn)貨鋪貨，那就要事先以書面形式說清楚，這個超額部分廠家是不予退貨的。當(dāng)然任何事情的發(fā)生，有外因也有內(nèi)因。除了經(jīng)銷商的因素外，還有廠家自己業(yè)務(wù)人員的因素，目前大多數(shù)廠家是以銷量論英雄，逼著許多業(yè)務(wù)人員想方設(shè)法給經(jīng)銷商壓貨，而很少有精力去研究本地市場，研究如何去做渠道的疏導(dǎo)工作。并且，若是經(jīng)銷商的壓貨量過大時，業(yè)務(wù)人員往往還會想方設(shè)法向廠家總部申請各類市場支持和促銷費用。總之要確保自己的銷售獎金到手，反正花的是廠家的錢，關(guān)我何事。在這個問題上，廠家高層就得考慮這個業(yè)務(wù)人員的獎金發(fā)放問題，把進(jìn)貨的計劃性和科學(xué)性納入獎金的考核部分，或者是采取銷售獎金延后發(fā)放的辦法，促使業(yè)務(wù)人員來進(jìn)行科學(xué)、理性的與經(jīng)銷商溝通進(jìn)貨策略，不能簡單的以銷量論英雄。確保是實現(xiàn)真正的銷售，而非移庫式的銷售。如何甄別和遴選有價值的經(jīng)銷商一、確定甄別有價值經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營能力和市場信譽(yù)度是甄別有價值經(jīng)銷商的兩個基本維度。對這兩個維度可進(jìn)行細(xì)化。分別按權(quán)重和加權(quán)總分，給每個潛在發(fā)展的經(jīng)銷商打分，從而找出目標(biāo)發(fā)展對象。經(jīng)營能力可細(xì)化成以下指標(biāo)：1）年銷售額2）所屬區(qū)域市場份額3）市場份額增長率4）年利潤率5）渠道控制能力6）倉儲配送能力7）售后服務(wù)能力8）財務(wù)狀況市場信譽(yù)度可細(xì)化成以下指標(biāo)：1）回款速度（周期）2）合同完成情況3）市場口碑二．按經(jīng)銷商矩陣圖，甄別并遴選出有價值的經(jīng)銷商說明：權(quán)重按公司對標(biāo)準(zhǔn)項重要性由低至高，從0.0-1.0計分；評分是指對A經(jīng)銷商或B經(jīng)銷商等潛在經(jīng)銷商，在各標(biāo)準(zhǔn)項中（橫軸和縱軸）的相應(yīng)得分，按-4到4由低到高給予評分。加權(quán)分是權(quán)重與評分的乘積。三．確立重點發(fā)展對象以及采取的相應(yīng)政策：實際上，對經(jīng)銷商的甄別標(biāo)準(zhǔn)，總括為兩個維度：經(jīng)營能力和市場信譽(yù)度。對各個經(jīng)銷商按加權(quán)平均分，可以在坐標(biāo)上劃分出A、B、C、D四類。從中確立我們重點發(fā)展經(jīng)銷商。（見下圖）。A類：經(jīng)銷商合法守信、市場口碑好、信譽(yù)度高、帳務(wù)良性循環(huán)、經(jīng)營能力強(qiáng)大，發(fā)展目標(biāo)明確，是可持續(xù)經(jīng)營的。這類經(jīng)銷商屬高價值的合作者，是廠家可長期合作逐步升級的經(jīng)銷商，須重點發(fā)展。采取的政策是：可以考慮給予一定的信用額度，如拿30萬的貨，同期只需付20萬的貨款，10萬即作為信用額。B類：經(jīng)營能力稍弱，但信譽(yù)度較高，是廠家可信賴的合作者，是重點扶植對象。采取的政策：廠家應(yīng)多給予支持和指導(dǎo)性幫助，可派銷售代表幫助其一道開發(fā)市場，提高其經(jīng)營能力和信心，同時可適當(dāng)放寬信用賬期或適當(dāng)降低最低進(jìn)貨額。C類：此類經(jīng)銷商經(jīng)營能力強(qiáng)，但信譽(yù)度較低，與這類經(jīng)銷商合作有一定的風(fēng)險，須按代理政策嚴(yán)加監(jiān)督和控制。在渠道初建時，因憑其強(qiáng)大的分銷能力，會提高我們的市場占有率，故此類經(jīng)銷商也可作適當(dāng)比例的發(fā)展。采取的政策：盡量做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，但由于此類經(jīng)銷商經(jīng)營能力強(qiáng)，其對廠家的討價還價能力或控制能力強(qiáng)，想做到現(xiàn)款交易可能會有一定難度。退一步的做法就是：每月結(jié)清大宗貨款，少量貨款可欠。對于拖欠貨款也要控制在一定的范圍內(nèi)，特別是對無正當(dāng)理由或特殊原因，連續(xù)兩個月拖欠貨款，并在前兩個月已提出警告而無效者，第三個月應(yīng)停止向其供貨，并采取其它方式催要貨款。D類：此經(jīng)銷商經(jīng)營能力弱，信譽(yù)度又低，對于這樣的經(jīng)銷商應(yīng)盡量避免于其合作。否則，可能會現(xiàn)出大量貨款無法回籠，造成經(jīng)營風(fēng)險，既可能無法實現(xiàn)銷售目標(biāo)，還可能會影響公司的聲譽(yù)。采取的政策：先款后貨，筆筆結(jié)清，絕無拖欠。企業(yè)如何降低銷售費用提升利潤，降低成本，幾乎是每一個老板所關(guān)注的問題。在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)成本和管理成本目前已經(jīng)有許多行之有效的辦法可以來控制，但外部的銷售成本出于多方面的不可控因素影響較難控制，尤其是這個渠道費用。當(dāng)然，在商業(yè)領(lǐng)域，任何問題都有解決辦法，我們思來想去，其實只不過是在設(shè)計一種成本更低的問題解決方案而已。銷售費用主要是由渠道費用所組成的，這渠道費用又主要是通過經(jīng)銷商之手花出去的，例如給經(jīng)銷商的銷售返利、進(jìn)貨獎勵、通路費用、進(jìn)店費用等等。按說，生產(chǎn)企業(yè)之所以投入這些渠道費用，也就是試圖以這些有限的投入，來換取更大的銷量和利潤，舍不得孩子套著狼，舍不得媳婦抓不住流氓。做生意，投入自然必不可少，無本何生利？但是，現(xiàn)實往往不以我們的良好意志為轉(zhuǎn)移的，近些年來，出于種種因素的影響，生產(chǎn)企業(yè)每年花出去的渠道費用越來越多，有時候前腳賺回來的利潤，后腳就被當(dāng)作渠道費用花了出去。并且，在有些企業(yè)，渠道費用和銷量之間，已經(jīng)形成了一個惡性循環(huán)，銷量完全由渠道費用在支撐，若是渠道費用一撤，這銷量也就隨之下跌。在經(jīng)銷商看來，這渠道費用已經(jīng)常態(tài)化了，有渠道費用是正常，否則就是不正常的。至于生產(chǎn)企業(yè)是否賺錢，就不是經(jīng)銷商所要關(guān)心的范疇，反正廠家多的是，即便是當(dāng)前合作的這個廠家倒了也沒關(guān)系，后面有的是新廠家排著隊的來。所以，經(jīng)銷商會毫不留情的，變本加厲地向生產(chǎn)企業(yè)伸手要費用。更要命的是，渠道費用的持續(xù)增長已經(jīng)開始開始大幅度吞吃生產(chǎn)企業(yè)的利潤，照此發(fā)展下去。生產(chǎn)企業(yè)豈不成了活雷鋒，純粹為經(jīng)銷商的贏利而服務(wù)了?著眼當(dāng)前，這渠道費用說什么也得設(shè)法給降下去，否則，企業(yè)不賺錢，那還在這瞎忙什么，不過，由于這渠道費用主要是花在經(jīng)銷商身上，動手之前得考慮到，如何把渠道費用降下來，同時還得確保銷量不能跌。給經(jīng)銷商的渠道費用要降下來，同時還要確保銷量不跌，那就要滿足一個條件：就是要確保經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)有足夠的忠誠度和服從性。這經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)之間不是上下級關(guān)系，不存在誰命令誰的事，經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)之間，完全是商業(yè)關(guān)系，商業(yè)關(guān)系的核心就是利益。若是生產(chǎn)企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來足夠的利益，經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)自然是言聽計從，畢竟誰也犯不著和錢過不去。在常規(guī)情況下，生產(chǎn)企業(yè)是以產(chǎn)品為核心，給經(jīng)銷商帶來利益的。其實，這只是廠商之間一種較為簡單和原始的利益形式，并且，這里面還存在兩個問題:第一、絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的合作都是建立在這種利益形式上，利益形式上高度同質(zhì)量化，也沒有差異化特色。第二、經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品往往來自數(shù)個生產(chǎn)企業(yè)，某單個生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率對來經(jīng)銷商來說很有限。問題的解決思路也是從這兩處入手:第一、 生產(chǎn)企業(yè)建立與經(jīng)銷商之間的多元利益形式。增加對經(jīng)銷商在產(chǎn)品之外的利益形式。第二、根據(jù)經(jīng)銷商同時承接多家產(chǎn)品經(jīng)銷的現(xiàn)實情況，幫助經(jīng)銷商來從整體上提升在各個產(chǎn)品上贏利能力。并且，著眼于經(jīng)銷商的后臺問題(經(jīng)銷商的內(nèi)部管理問題)，生產(chǎn)企業(yè)安排專家對經(jīng)銷商實施知識輸出，通過對經(jīng)銷商傳授經(jīng)營技巧、解決管理難題、建立經(jīng)營體系、培訓(xùn)員工等等工作，幫助經(jīng)銷商解決其自身管理方面存在問題。廠家如何協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品在現(xiàn)實的新產(chǎn)品推廣中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一幕讓人匪夷所思的事情：一方面是廠家新產(chǎn)品推廣的口號喊得山響，另一方面卻是經(jīng)銷商對于新品置若罔聞，不冷不熱，不溫不火，呈現(xiàn)出“剃頭的挑子一頭熱”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，那么，作為廠家應(yīng)該如何做才能更好地協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品呢？了解經(jīng)銷商所處市場狀況中國的市場形態(tài)最為廣闊，也最為復(fù)雜，因此，作為廠家要想更好地在區(qū)域市場推廣新產(chǎn)品，從而達(dá)到一炮走紅，就必須要對市場進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，通過真實的了解經(jīng)銷商所處的市場狀況，做到“到什么山，唱什么歌”，新產(chǎn)品的順利推廣才能了然于胸，水到渠成。所了解的市場狀況包括如下幾個方面：1、市場潛力和容量。新產(chǎn)品對于企業(yè)來說，都具有一定的戰(zhàn)略意義。因此，在選擇市場時，往往要選擇人口基數(shù)大、消費水平高等這樣的潛力巨大的市場，因為這樣的市場新產(chǎn)品一旦推廣開來后，往往具有影響和帶動作用，從而可以輻射一方，傳播一方，對于廠家可以起到四兩撥千斤的輻射、拉動效果。2、市場的消費偏好。新產(chǎn)品能不能成功推廣，與是否切合經(jīng)銷商所在市場的消費偏好有很大的關(guān)系。中國的消費差異很大，所謂的“南甜北咸，東酸西辣”即為此意。因此，新產(chǎn)品推廣要做到一打一個準(zhǔn)，就要看產(chǎn)品是否能夠滿足市場的消費需求。3、市場的接受程度。城市市場與農(nóng)村市場對于新產(chǎn)品的接受程度是不同的，城市市場理性消費多于感性，品牌認(rèn)知度高，而農(nóng)村市場則相反。因此，在選擇推廣新產(chǎn)品的經(jīng)銷商時，要能根據(jù)城市與農(nóng)村市場的差異性，選擇新產(chǎn)品接受程度較高的市場以及經(jīng)銷商來進(jìn)行大力度推廣，這樣做有助于有針對性、有選擇性地推廣新產(chǎn)品。4、渠道的推廣意愿。很多新產(chǎn)品推廣為何叫好不叫座，造成這一現(xiàn)象的根源往往跟廠家推廣新產(chǎn)品時的一廂情愿不無關(guān)系。因此，廠家在選擇所要推廣的市場時，首先就要考慮經(jīng)銷商以及下游各級分銷商的推廣意愿，廠家只有合理設(shè)定了渠道利潤，最大限度地滿足了渠道的意愿和需求，新產(chǎn)品成功推廣才能不成為一句空話。根據(jù)市場需求選擇新產(chǎn)品廠家要想持續(xù)、健康地推廣新產(chǎn)品，就必須根據(jù)調(diào)查的市場情況，抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度，為經(jīng)銷商選擇合適的新產(chǎn)品。合適的新產(chǎn)品一般具備如下幾個特點：1、新產(chǎn)品有新賣點。即選擇的新產(chǎn)品要遵循FAB法則，即產(chǎn)品要有它的屬性或者說特點（Feature）；另外，還要有它的作用或者說優(yōu)點（Advantage），最后是這個產(chǎn)品它能給消費者或顧客帶來什么樣的好處（Benefit），即產(chǎn)品價值。所選擇的產(chǎn)品只有具備了以上幾點，才可能最大限度地被顧客所接受。2、新產(chǎn)品有新利潤。不論是新老產(chǎn)品，作為以逐利為本性的經(jīng)銷商都是無利不早起的，因此，作為廠家在推廣新產(chǎn)品時，所給經(jīng)銷商選擇的新產(chǎn)品一定要符合互惠互利的原則，不能只顧廠家的利益，而忽略經(jīng)銷商的利益，新產(chǎn)品只有有了新利潤，經(jīng)銷商才會真正接受新產(chǎn)品，從而大力推廣新產(chǎn)品。3、新產(chǎn)品有互補(bǔ)性。即廠家選擇的新產(chǎn)品要與原來的產(chǎn)品具有互補(bǔ)性，比如，產(chǎn)品的外在形式，如果現(xiàn)有產(chǎn)品是普通裝，現(xiàn)在新產(chǎn)品就可以采用促銷裝或禮品裝等；另外，新產(chǎn)品在層次結(jié)構(gòu)上也可以實現(xiàn)互補(bǔ)，比如，高中低檔產(chǎn)品互補(bǔ)，通過產(chǎn)品的互補(bǔ)性，可以填補(bǔ)市場空白，從而增加新的盈利源。4、新產(chǎn)品有差異性。即廠家推廣的新產(chǎn)品要與市場上的競品形成差異性，新產(chǎn)品只有堅持了差異化的策略，才能采取高價位，高促銷的運作模式，才能在市場上靈活自主，游刃有余，才能真正讓經(jīng)銷商盈利，廠家贏利，廠商才能建立堅實的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。廠家只有根據(jù)經(jīng)銷商的市場狀況，選擇到了合適的有利于市場推廣的新產(chǎn)品，那么，新產(chǎn)品的市場推廣才算邁出了實質(zhì)性的一步，才能為新產(chǎn)品在市場上能夠更好地生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果埋下伏筆。擬定新產(chǎn)品市場推廣方案廠家推廣新產(chǎn)品一般都要做新產(chǎn)品上市方案，但對于單個市場來說，那僅是一個綱領(lǐng)，作為廠家代表的營銷人員，還要根據(jù)經(jīng)銷商的市場情況，選定好新產(chǎn)品以后，還要重點做新產(chǎn)品推廣實施方案，它包括如下幾個方面的內(nèi)容：1、推廣背景。即在什么情況和條件下推廣新產(chǎn)品，它的前因后果是什么，比如，市場的競爭激烈程度，競品的發(fā)展態(tài)勢或已經(jīng)構(gòu)成的潛在或現(xiàn)實威脅等等。2、推廣目的。即新推廣的產(chǎn)品要承載什么樣的使命，通過新產(chǎn)品的推廣，要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目的，是應(yīng)對市場的沖擊，還是引領(lǐng)市場潮流等等，從而明確產(chǎn)品推廣方向。3、推廣階段。即新產(chǎn)品切入市場后，要通過幾個階段來達(dá)到占領(lǐng)市場的目的。該推廣階段一般以一個月為一個周期，通過明確推廣階段，從而有計劃、走組織，達(dá)到穩(wěn)步推進(jìn)的目標(biāo)。4、推廣策略。即新產(chǎn)品推廣過程中所要采取的營銷組合策略。比如，產(chǎn)品策略，采取什么樣的包裝形式，產(chǎn)品賣點挖掘，產(chǎn)品功效等等；價格策略，即采取什么樣的價格政策，是返利，還是折扣；渠道策略，即渠道的廣度、深度以及寬度選擇；促銷策略，即采取什么樣的促銷形式，才能更好地實施產(chǎn)品推拉結(jié)合，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的回復(fù)力等等。廠家的營銷人員只有協(xié)助經(jīng)銷商做好了新產(chǎn)品推廣實施方案，新產(chǎn)品上市推廣工作才會有章可循、有法可依，從而使新產(chǎn)品能夠有條不紊地得以推廣。推廣方案的有效組織實施再好的新產(chǎn)品推廣實施方案，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，新產(chǎn)品的成功推廣便會成為一句空話，成為“海市蜃樓”，推廣方案要想順利有效實施與開展，要做好以下幾個方面的工作：1、組織是保障。新產(chǎn)品的推廣，最終都要落實到具體的團(tuán)隊組織上。這里所說的組織，不僅指營銷團(tuán)隊，而且還指組織紀(jì)律，有了狼性型的營銷推廣團(tuán)隊，再加上嚴(yán)明的組織紀(jì)律，新產(chǎn)品推廣才有堅實的基礎(chǔ)，推廣政策才會得到有效實施，推廣策略才能真正落地。2、推廣方案的可延續(xù)性。通過操作方案階段性的實施，新產(chǎn)品推廣方案是否具備順勢推廣的勢頭，方案能否可以繼續(xù)推廣和執(zhí)行下去，新產(chǎn)品在方案的實施過程中，能否使渠道更叫活躍，推廣方案的環(huán)節(jié)是否環(huán)環(huán)相扣？3、推廣方案的效果性。推廣方案關(guān)鍵而核心的的評估標(biāo)準(zhǔn)仍然是銷售數(shù)量和銷售額、利潤額，這才是最硬性的標(biāo)準(zhǔn)，也是評判推廣方案和新產(chǎn)品是否適銷對路的有效途徑，通過考察推廣方案的效果性，有助于廠家和經(jīng)銷商快速做出反應(yīng)，及時拿出對策，從而讓新產(chǎn)品更好地進(jìn)入市場。通過檢核、調(diào)整和完善推廣方案，廠家和經(jīng)銷商才可能更好地聯(lián)起手來，實現(xiàn)互動與聯(lián)動，從而齊心協(xié)力，共同把新產(chǎn)品更好地推向市場。其實，以上也是新產(chǎn)品上市的推廣和管理流程，通過建立相應(yīng)的管理流程，廠家和經(jīng)銷商才能在推廣新產(chǎn)品上更好地達(dá)成一致意見，從而廠商一心，共同把新產(chǎn)品、新做法，更加有效地推廣于市場，運作于市場。企業(yè)如何預(yù)防經(jīng)銷商“欠帳”江湖險惡，恐怕是人所共知。特別是客戶壞帳，不是被人卷款潛逃，就是被經(jīng)銷商“套住”反過來指使廠家的例子比比皆是。筆者曾經(jīng)了解過國內(nèi)很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)年銷售額在5000萬元以下的廠家?guī)缀醵紘?yán)重存在這個問題，不僅業(yè)務(wù)人員感覺棘手和頭痛，連企業(yè)老總也不得不承認(rèn)，為這經(jīng)銷商壞帳可真正是傷透了腦筋?？梢?，如何有效預(yù)防經(jīng)銷商“欠帳”？是很多企業(yè)迫切希望破解的一個重點難題。遺憾的是，現(xiàn)在很多廠家只關(guān)注壞帳如何去處理，卻并沒有多少有效預(yù)防的思路，不懂得戰(zhàn)略性的舒緩壞帳的機(jī)會以及可能性。實際上，如果不懂得有效預(yù)防，那只是一種本末倒置的求解方法，始終只能“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”而已！從預(yù)防的角度來講，壞帳的形成，無非是廠家的產(chǎn)品沒有競爭力、缺乏品牌效應(yīng)、過于依賴渠道成員等前提條件下，不得不給經(jīng)銷商鋪貨或者寄銷造成的。本文是從宏觀角度，也是如何有效預(yù)防的角度，暢述了廠家如何制定和調(diào)整自己的經(jīng)營策略，避免廠家在陷入某種經(jīng)營困境時，為經(jīng)銷商要求貨款鋪底以至產(chǎn)生壞帳提供了機(jī)會。（一）新品牌初上市時站在廠家的角度，如果不是迫不得已都不愿意接受“產(chǎn)品賒銷”這種下下之策，因為這將為江湖壞帳種下禍根。業(yè)界曾經(jīng)圍繞這個問題展開過激烈的討論，后來基本形成了兩派意見：贊成派認(rèn)為：國內(nèi)企業(yè)特別是中小企業(yè)先天不足，沒有什么明顯的營銷優(yōu)勢，不給經(jīng)銷商鋪貨市場做不起來，只有死路一條！給經(jīng)銷商欠款雖然很痛苦，但是企業(yè)畢竟還能活！反對派認(rèn)為：給經(jīng)銷商鋪貨換取網(wǎng)絡(luò)是“飲鴆止渴”，這種所謂的好處根本就是一相情愿的“泡沫”，也是不值得廠家這樣去做的。君不見眾多企業(yè)用這種方式建立網(wǎng)絡(luò)后，雖然說一年可以銷售多少業(yè)績，但是廠家卻收回不到50%的現(xiàn)金回款，這樣的網(wǎng)絡(luò)與其說是銷售網(wǎng)絡(luò)，不如說是致廠家于死地的吸血網(wǎng)絡(luò)！企業(yè)生意做的越大，被欠的越多，這樣的業(yè)績有意義嗎？！總之，兩派意見都有一定的道理。不過，筆者認(rèn)為廠家為了換取銷售網(wǎng)絡(luò)，