GE行家強勁力作品《贏》

132/132贏每天都有一個新問題(1)幾年前，我完成了自傳①的寫作，那是一次有趣卻艱難的經(jīng)歷，是利用工作的間隙完成的。那以后，我曾發(fā)誓，再也不寫書了。但我猜，自己恐怕還會寫。如果需要為本書找什么借口的話，那就是創(chuàng)作的想法不是從我自己的腦海里冒出來的。而是別人給予我的?？梢哉f，這是一份退休禮物。離開GE（通用電氣）以來，我遇到了成千上萬了不起的人—他們是有抱負的男士和女士，充滿活力、富有好奇心、不知滿足、熱愛商業(yè)生活。是他們給了我這份禮物—向我提出了無數(shù)千奇百怪的問題。為了給他們滿意的答復，我必須把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來，編輯成冊，把故事講給他們聽—本書就是這樣付梓，呈現(xiàn)在您面前的。人們第一次向我提出那樣的問題是在2001~2002年，當時我正為自傳的發(fā)行在世界各地做巡回宣傳。看到很多人與GE有著深厚感情，我感慨萬分。無論是在美國，還是在其他國家，人們告訴我許許多多關于他們在這家公司工作的故事，以及他們的姐妹、阿姨、父親甚至祖父在這家公司做過的事情。在這些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。在電話討論會中，有人要求我介紹一下GE的業(yè)績鑒別體系，想知道我們如何把員工的工作劃分為三種業(yè)績類型，并給予相應的獎懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望知道，我曾說過任何公司的人力資源負責人都應該至少與首席財務官同樣重要，我是否在夸大其詞（其實沒有，我是真心實意的）。在訪問芝加哥大學商學院的時候，一位來自印度的MBA學員請我完整地解釋，一個真正出色的業(yè)績考評結果應該是什么樣的。巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退。無論是在機場、餐廳，還是在電梯間里，各種問題繼續(xù)向我涌來。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小伙子從水里游過來，說起他有個搞特許經(jīng)營的機會，問我有什么看法。不過，大部分問題還是在我過去三年時間里所參加的大約150場討論會中提出來的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數(shù)從30到5000人不等。通常，我會和主持人—往往是某位財經(jīng)記者—一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題。這些提問可謂五花八門，包括如何應對來自中國的競爭，如何管理那些才華出眾但愛惹麻煩的人物，如何尋找適合自己的工作，如何開展六西格瑪品質改進計劃，如何組建優(yōu)秀的工作團隊，如何在復雜的商業(yè)環(huán)境中擔當領導職責，如何對付兼并收購，以及如何設計“殺手戰(zhàn)略”。還有人問，如果我的工作業(yè)績卓著，老板卻總是熟視無睹，我該怎么辦？如果整個公司只有我一個人認為有改革的必要，如果我發(fā)現(xiàn)自己公司的預算程序漏洞百出，如果我希望推動一種偉大的新產(chǎn)品的開發(fā)，但總部卻不愿意提供足夠的權力和資源支持……我又該怎么辦？有的問題是，如果我發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)理們講話并不實事求是，如果我喜歡某位員工，但他的業(yè)績卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他，如果我需要領導自己的組織從持續(xù)一年多的危機狀態(tài)中走出來，我能夠做些什么？另外，還有關于滿足不同的孩子們相互矛盾的要求的問題，有關于職業(yè)生涯規(guī)劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球的問題、裝修房屋的問題、通過步行馬拉松來募捐的問題。又有如何才能實現(xiàn)自己的夢想，又不至于讓別人產(chǎn)生敵意的問題；關于宏觀經(jīng)濟走勢、新興產(chǎn)業(yè)和匯率波動的問題等等。具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結為如下一句話：怎樣才能贏？這正是本書要談的主題—贏?；蛟S沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！因為我認為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正—“偉大的”。在商業(yè)生活中，取得贏的結果是偉大的，因為當公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。對成功企業(yè)的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創(chuàng)業(yè)機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學，能得到更好的醫(yī)療服務，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業(yè)的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區(qū)學校去當輔導員等。贏的結果可以惠及周圍所有的人—讓世界變得更美好。相反，當企業(yè)虧損和失敗的時候，每個人都會遭受打擊。人們變得憂心忡忡，私人的財務狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時間和資金也更為有限。他們做的事情讓家人感到擔心和難過。還有，一旦失業(yè)，他們也很難再給國家繳納更多的稅款。這里簡單地談談稅收，或者更普遍地說，有關政府的作用問題。顯然，政府是社會的重要組成部分。首要的一點是，政府要保護我們所有的人，因為不管是現(xiàn)在還是可預見的將來，那些對我們國家安全的惡意襲擊有可能還會不斷出現(xiàn)。政府要做的還遠遠不止這點，它需要提供司法體系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和醫(yī)院等，不一而足。而在念及政府的好處的同時，我們卻不能忘記，政府的一切服務都要有某種形式的稅收作為支撐。政府本身并不賺錢，它為經(jīng)濟增長的發(fā)動機提供幫助，但自己并不充當發(fā)動機。每天都有一個新問題(2)其實，盈利的企業(yè)及其員工才是健康的國民經(jīng)濟的發(fā)動機。他們?yōu)檎畡?chuàng)造了稅收，從而構筑了自由和民主的社會的基石。所以我說，贏是偉大的。自然，不消說企業(yè)爭取贏的手段必須是光明正大的—應該很干凈、遵守規(guī)則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。同時，感謝不斷完善的公司內部管理程序和政府的監(jiān)管機構，那些壞家伙通常都會被找出來，掃地出門。不過呢，對于那些誠實的公司和生意人來說（他們是商業(yè)界的主流），還必須找到怎樣去贏的途徑。本書就是他們的指南。順便說一下，這個指南并不是為企業(yè)的高層經(jīng)理、CEO們服務的。當然，如果他們也認為這本書有所幫助，那我自然喜出望外。本書主要是為身處業(yè)務第一線的人們創(chuàng)作的，他們是小業(yè)主、中層經(jīng)理、車間主任、技術工人、正在找尋自己第一份工作的大學畢業(yè)生、考慮新職業(yè)生涯的MBA學員以及新公司的創(chuàng)立者。我為本書設計的主要目標是幫助那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們在為何種性質的組織服務。你會在書中看到很多人的故事，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感覺似曾相識。有位CEO，他為公司制定了一系列崇高的價值觀—高品質、客戶服務、尊重個人等—卻從來不曾解釋過實踐它們有什么現(xiàn)實意義。有這樣一位中層經(jīng)理，他在與本公司其他部門舉行會議的時候大發(fā)雷霆，因為他發(fā)現(xiàn)，只要他的同事們少浪費點嘻嘻哈哈的時間，就能多完成很多工作。有的員工多年以來一直業(yè)績低下，他待人很好，只不過有些愚笨而已，而你卻不能下決心讓他走人。有的同事讓你無法直面他，因為他仿佛是“活死人”一般，動作遲緩，做他的管理者真是讓人痛苦。還有，那些每天都聚集在“幻滅團隊”餐桌上吃午飯的員工，他們對公司和上級充滿敵意。有位工程師，她在15年的職業(yè)生涯中兢兢業(yè)業(yè)，卻突然有一天認識到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她讓所有的人滿意，只有自己除外，于是她決心全都推倒重來。當然，你還會遇到另外的許多人，他們是創(chuàng)新、睿智和堅忍的典范。比如百勝餐飲集團（Yum!Brands）的年輕CEO戴維·諾瓦克（DavidNovak），他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室，讓整個組織變成了學習機器。又如完美的革新者丹尼斯·內登（DenisNayden），他從來不知道滿足，總是充滿了燃燒的激情。吉米·鄧恩（JimmyDunne），他用友愛、希望和對任何事情都不放棄希望的態(tài)度，在世界貿易中心的廢墟上把自己的公司重建起來。蘇姍·皮特斯（SusanPeters），一位上班族母親、GE的第二號人力資源高層經(jīng)理，有關她在工作與生活之間尋找平衡的傳奇故事，完全可以寫成一本書?？死锼埂确蛩–hrisNavetta），美國鋼鐵Kosice公司的CEO，他幫助斯洛伐克一個沒落的城市成功實現(xiàn)轉型，把破敗的國有鋼鐵廠變成了蒸蒸日上的盈利企業(yè)?？夏崴埂び龋↘ennethYu），3M公司中國業(yè)務的負責人，他拋棄了傳統(tǒng)的形式主義預算管理程序，代之以扁平式的關注發(fā)展機遇的直接對話，給公司業(yè)務帶來了高速增長。馬克·利特爾（MarkLittle），他在GE受到降級的打擊，卻通過自己的勇氣、堅持和突出業(yè)績重新獲得了晉升。談到贏的時候，人是決定一切的因素。因此本書要談到許多關于人的故事，談到他們犯過的錯誤，而更多的則是成功。然而，本書最主要的內容還是關于人的思想和把它們付諸實踐的力量?？吹竭@里，可能有些讀者會表示懷疑。他們在想，如何去贏的話題恐怕太微妙、太復雜了，短短20個章節(jié)能講清楚嗎？我才不在乎這本書里談到了多少人和思想呢。是的，如何去贏是微妙的、復雜的，不用說更是極其艱苦的。但是，它是可以實現(xiàn)的。你能夠贏。不過要想實現(xiàn)它，你首先應該知道贏需要哪些條件。本書并沒有提供什么魔法，事實上也沒有這樣的魔法。然而，通過本書的各個章節(jié)，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規(guī)律、可以采納的假設以及應該避免的失誤。關于“戰(zhàn)略”的章節(jié)推薦了一個三步走的程序，關于“如何找到合適的工作”的章節(jié)介紹了好工作的信號和壞工作的警告。還有一些主題，你會在書中反復看到：由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手；不要思慮過頭，以致延誤行動；不管你處在什么業(yè)務部門，都要不斷與別人分享自己的學習經(jīng)驗；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永遠不要把自己當做受害者；還有，天啊—保持快樂。是的，保持快樂。做生意不過是游戲而已，而贏得游戲就是最快樂的事！準備工作在正文之前，先談談本書的內容結構。全書包括五個部分。第一部分，名為“有關的基礎”，主要是概念性的內容。其中所包容的經(jīng)營哲學，當然要比絕大多數(shù)生意人在一天里可以消化的內容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結出來的。但是我發(fā)現(xiàn)自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書的第一部分中。每天都有一個新問題(3)簡單地說，這四條原則分別是：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都絕對需要保持坦誠的態(tài)度；發(fā)揮業(yè)績甄別的力量，建立精英化的組織；讓每個個人都得到發(fā)言權和尊嚴。下一個部分是“你的公司如何才能贏”，內容涵蓋組織的內部結構、機制—包括人、辦事程序和企業(yè)文化。其中的章節(jié)涉及領導力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機管理等。在“你的公司如何才能贏”之后是“你要如何贏得競爭”，涉及你組織之外的世界。這里將討論你如何創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢、設計有實際意義的預算程序，如何實現(xiàn)有機成長，如何通過兼并收購去擴張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題—六西格瑪品質改善計劃。接下來的部分是“你的事業(yè)如何才能贏”，涉及你職業(yè)生涯的藝術和質量。首先是關于如何尋找合適的工作，這不僅是指找第一份工作，而是在你職業(yè)生涯中的任何時刻所需要的合適的工作。后面的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付艱難的環(huán)境，例如每個人都可能經(jīng)歷過的，如何在一個糟糕的老板手下工作。最后一章將探討人類的奢望，那就是一切都能為自己所擁有—而且是同時擁有—但你也知道，那實際上并不現(xiàn)實。盡管如此，你可以知道自己的老板是如何考慮這個問題的，而且也應該知道—那正是該章內容的一部分。本書的最后一個部分名為“有關贏的其他問題”，我在這里將解答一些與前面的內容有所區(qū)別的問題，包括如何應對“中國威脅”、多樣化經(jīng)營、《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-OxleyAct）①等新的監(jiān)管措施所帶來的影響、企業(yè)如何應對艾滋病這類社會危機等。還有關于我的繼任者—杰夫·伊梅爾特（JeffImmelt）的表現(xiàn)的問題（簡單地說，就是“棒極了”），有關我還打不打高爾夫球的問題，我覺得自己能否上天堂的問題。那可是個曾把我噎得夠戧的問題！但是與本書中所解答的其他問題一樣，這些問題也沒有真正難倒我，它們只是向我發(fā)出了挑戰(zhàn)，促使我深思，自己信仰什么，為什么。本書提供了許多答案，但并非全部的答案—因為商業(yè)生活總是在變化，世界也是如此。就像一位荷蘭企業(yè)家在2004年對我說的那樣，“生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進的動力”。新問題出現(xiàn)了—也就出現(xiàn)了新的答案。實際上，與自己在GE工作的歲月相比，在離開GE以后，我所學到的東西同樣很多。從人們提出的每個問題中，我都學到了新的東西。反過來，我也希望自己的回答能幫助讀者去學習。使命感和價值觀(1)使命感和價值觀常被談及卻很現(xiàn)實的話題我又要談論使命感和價值觀了，讀者們，就寬恕我吧。之所以這樣說，是因為這兩個詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽眾交談的時候，常有人問我有關使命感和價值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態(tài)度。（例如在紐約的時候，就曾有人問我，“你能夠解釋使命感和價值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學院也是制造混亂的根源之一，它們經(jīng)常讓自己的學生們寫文章，闡述使命感的含義，然后對價值觀進行討論。這其實是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。許多公司也這樣來培訓他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標語，并懸掛在公司大廳。這樣做的結果往往是老生常談，只會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質量和售后服務”，或者，“SS公司以消費者至上”。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質量和服務，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都知道有許多公司把無數(shù)的時間花在動情的討論上，只是為了總結出一套所謂的價值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質！坦率地講，所謂誠實是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。相比之下，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這里，我甚至寧愿放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅持一致的術語吧。首先，關于使命感……依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務？你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。是的，贏—這才是關鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經(jīng)濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。但這并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進而“提高本地區(qū)、全國和全世界人民的生活質量”。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產(chǎn)生催人上進的力量?？傊行У氖姑行枰诳赡艿哪繕伺c不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務領域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業(yè)務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。這樣的使命感以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環(huán)境下，人們還習慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關于它的任何信息都來自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務已經(jīng)進入市場頭一二名的位置，哪些業(yè)務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。此外，在公司大大小小的會議上，我們持續(xù)不斷地重申有關企業(yè)使命的問題。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業(yè)使命的人（通常，不認同的情況都表現(xiàn)為對老業(yè)務模式的懷念）?；剡^頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優(yōu)勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設計商?；蛘哒f，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業(yè)務盡可能快速和徹底地實現(xiàn)全球化，無論它們的市場在什么國度。使命感和價值觀(2)這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產(chǎn)業(yè)結構、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明確了。但是毫無疑問，把電氣產(chǎn)品設計列入公司的使命會使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應。最后一個相關的問題與使命的創(chuàng)建有關。你應該怎樣確定自己的使命？對我而言，這并不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。實際上，確立企業(yè)使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。這是真正的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在來談談價值觀如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。與企業(yè)使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應當有機會發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網(wǎng)征求更廣泛的意見。讓員工們真正深入地參與進來將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。補充一句，價值觀的形成應該是個反復實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那只不過是最初的版本。草案出來后，你需要把相關的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復多次。同時，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。如果你現(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標語所規(guī)定的那樣做事。但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個互動的過程中，那你是應該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。本質而具體的規(guī)定在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現(xiàn)實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。到1991年時，我們已經(jīng)取得了很大的進步。在此前的三年多時間里，有5000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格—不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發(fā)展機遇”等。當然，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現(xiàn)場還是飲水機旁邊。離開GE之后，我才認識到，有關推進企業(yè)價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我以前從未見過的。例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。但是第一銀行并不滿足于此，他們明確制訂了大約10~12種行動綱領，使以上的觀念進一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：◎絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質服務?！驅Υ櫩鸵焉啤⒐?。建立偉大的客戶關系需要時間。不要以破壞同客戶的持久關系為代價去追求短期利益的最大化?！虿粩鄬で蟾鞣N辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行?！蛎刻於家櫩瓦M行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了?！虿灰浾f“謝謝你”。使命感和價值觀(3)另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下：◎虛心學習為上?！蛳倭抛黠L?！驘o情地消滅浪費現(xiàn)象?！蜻\營應當快速簡潔?！蛘湎П舜说臅r間。◎對基礎設施大力投資?！蛭覀儜攲ψ约旱臉I(yè)務了如指掌。不需要顧問來告訴我們該怎么做。如果這種細致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達5頁的關于價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈倒。可是在仔細閱讀以后，我看到了其中蓄積的能量。在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的。實踐中的貫徹價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助于企業(yè)的成功。之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌、但不遵守企業(yè)價值觀念的經(jīng)理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環(huán)境也會使得每個人都更加忠實于企業(yè)的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業(yè)績也同樣穩(wěn)步增長。最后，使命感和價值觀之間的聯(lián)系為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現(xiàn)相互不配合的現(xiàn)象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現(xiàn)的頻率并不低。最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現(xiàn)偏離，是因為商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質的客戶服務實現(xiàn)競爭力的使命。或者由于宏觀經(jīng)濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。在我看來，著名的安達信會計師事務所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機。安達信事務所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機構的信任。接下來，20世紀80年代的繁榮時期到來了。而安達信也決定進軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業(yè)生來工作，并不斷地給這些人增加薪水，因為那是咨詢業(yè)的規(guī)律。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信咨詢事務所。二者都在同一個公司品牌下運轉—安達信全球事業(yè)。與會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達信的審計部門也感受到了來自另一方的沖擊。一些會計師顯然是被新的商業(yè)機會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業(yè)務正直誠實的使命對自己的嚴格要求。在貫穿90年代的絕大部分時間里，安達信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計部門這邊對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應當采取什么樣的行動綱領？”根據(jù)員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達信才會發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情。終于到了2002年，事務所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。使命感和價值觀(4)在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點。在早期的時候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務的公司。公司員工都把焦點集中在具體事務上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領域占據(jù)了權威的位置。后來的事情與安達信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。有人提出，安然應該向著貿易公司的方向發(fā)展。同樣，其目標是為了實現(xiàn)更快的增長。在安達信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發(fā)現(xiàn)，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形，打個比方來說，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發(fā)現(xiàn)自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。安然公司的新目標意味著，它首先會把精力集中在能源貿易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿易中。在當時，這種改變的出現(xiàn)可能是相當振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領。于是，貿易談判桌成了公司一切業(yè)務的核心，而管道、能源生產(chǎn)業(yè)務則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對于眾多從事原來業(yè)務的員工，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了。跟安達信的結局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲??！■在本章開始的時候，我們觀察到，商業(yè)生活中的人們談論了太多關于使命感和價值觀的事情，但結果常常是說得熱鬧，卻沒有什么實際行動。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術語顯得既高深又含糊，導致那樣的結局仿佛也是自然而然的?？墒?，如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。我不是說你們的公司必然要像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因為企業(yè)使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說，假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標語之外，并沒有真正指導自己前進的目標，那就永遠不能充分發(fā)揮企業(yè)的潛力。誠然，我自己也知道，要明確一個好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執(zhí)不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發(fā)郵件來同你討論。還有一些會令人痛苦的時候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們說再見。在那些日子里，你或許會希望自己企業(yè)的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。那可不行。請付出自己的時間和精力吧。讓企業(yè)的使命和價值觀變得真實起來。坦誠(1)坦誠缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密我一直都是“坦誠”二字強有力的擁護者。實際上，這個話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。但是直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。事實上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。這是多么嚴重的一個問題。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。相反，假如你做到了坦誠—盡管永遠不可能做到絕對坦誠—你就能發(fā)現(xiàn)，一切都運轉得更快、更好。我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。他們不愿意直截了當?shù)赝憬涣?，或者無所顧忌地發(fā)表意見，以激起真正的爭論。他們不喜歡開誠布公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實的信息。所有這些都是缺乏坦誠的表現(xiàn)，其影響絕對是毀滅性的。然而，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個領域。在前幾年的旅行中，我聽到了來自數(shù)百家不同公司的員工們講述的故事。他們描述說，自己日復一日地生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是在各種議題的會議上，從預算計劃到產(chǎn)品審查，再到戰(zhàn)略規(guī)劃。大家談到了官僚作風、階層制度、公司政治和虛偽的禮數(shù)，所有這些都是缺乏誠意的產(chǎn)物。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談論世界的真實情況，可以從不同的角度來辨析各種觀點的地方？我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠。實際上，這樣的提問出現(xiàn)得過于頻繁了，以至于我會經(jīng)常在討論會上進行實地調查。我問聽眾們：“在過去一年里，有多少人接受過面對面的、誠實坦白的業(yè)績反饋會談？這些會談的目的是讓你們弄清楚，自己還需要做哪些改進，自己處于公司的什么位置上？接受過的人請舉手?！边\氣好的時候，將有20%的人舉手。而絕大多數(shù)時候，這個比例只接近10%。有趣的是，當我再次反問聽眾，他們是否經(jīng)常與自己的手下進行這種坦誠、公正的業(yè)績討論？舉手的人并沒有增加多少。因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內部人與人之間不良的交往方式。坦誠的作用讓我們來看看坦誠是怎樣引導企業(yè)走向成功的，主要有三種途徑。◎首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。我的意思是，如果保持著坦誠相待的空氣，那就會有更多的想法被大家提交出來，并可以加以討論、展開批評，進而得以改進。與人人都閉而不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學習。任何一個組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢?！蚱浯危拐\可以推動速度的加快。大家一旦把想法開誠布公地表達出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進行補充和改進，然后予以落實。這一套快速落實的辦法—表述、討論、改進和決策—并不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法?！蜃詈?，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數(shù)字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經(jīng)知道結果的報表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產(chǎn)品或者個人業(yè)績表現(xiàn)的話題時，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。把以上各種益處和效率結合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。所以，為什么不坦誠一點呢？既然舉出了坦誠帶來的各種優(yōu)勢，那么人們就不免感到疑惑，在現(xiàn)實生活中，我們如此缺乏坦誠精神，那又是為什么呢？其實，這個問題從人們很小的時候開始就產(chǎn)生了。實際情況就是如此。從兒童時代起，我們每個人就開始學得世故起來了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場面面前裝得若無其事。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中間，這個道理都是相似的。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結婚禮物。你就是不能這樣做。坦誠(2)最近，我們在一場鄉(xiāng)村雞尾酒會上就遇到了類似的事情。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個人開始圍在一起聊天，其中一位女士說，當?shù)氐男W里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力。其他客人也隨之附和，大家一致同意，給那幫調皮的四年級小學生們教課，足以將人送進精神病院了。幸好，就在音樂老師將繼續(xù)受到過分贊揚之前，另外一個客人加入了談話，她說，“你們這些人都瘋了嗎？那個老師1年里休假的時間長達15周??！”接著，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的醫(yī)生說，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人的生老病死做出判斷，你應該不會相信這個悲慘的故事，是吧？”她的話毀掉了這場優(yōu)雅的聊天。這位新客人把大家驅散了，人們紛紛向著吧臺走去。坦誠會使人感到緊張。當然，這是一個相對來說比較輕松的例子。但是當你探索坦誠的含義時，你實際上是在設法了解人類的本質。數(shù)百年來，無數(shù)的心理學家和社會學家都在研究，為什么人們所說的與他們真正所指的存在區(qū)別；而哲學家思考同樣的問題已經(jīng)有數(shù)千年的時間了。我有一個很好的朋友，南?！U爾，她是塔夫茨大學（TuftsUniversity）的一名哲學教授。當我向她請教關于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數(shù)哲學家所得出的研究結論，與絕大多數(shù)普通人隨著自己年齡和經(jīng)驗的增長而得到的認識，并沒有太多的不同。最終，你會認識到人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。如果實話實說，你很容易制造混亂的局面—人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。事情弄糟之后，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這可是件可怕、艱難和費時費力的事情。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但實際上，南希說，古典哲學家伊曼紐爾·康德早就曾雄辯地證明過，缺乏坦誠實際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。南希告訴我，康德還有一種觀點。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見。很多人擔心，如果把自己的真實想法或者不好的消息說出口，就要冒得罪別人的風險?？墒?，他們并沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法?！翱档抡J為，這是一個巨大的諷刺，”南希說，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉?！蔽腋嬖V南希，那也會腐蝕公司的事業(yè)。從過去到現(xiàn)在實際上，在美國的商業(yè)界中，坦誠精神的重要性是個新事務。在20世紀80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在自己的經(jīng)營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規(guī)模的企業(yè)也同樣如此。那些龐大的公司都是第二次世界大站后成長起來的軍事與工業(yè)的聯(lián)合體，它們基本上沒有面臨世界性的競爭。還有，同一個行業(yè)內部的工業(yè)企業(yè)都非常類似，它們之間的關系更像有合作關系的寡頭，而不是彼此競爭。以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會滿足那些要求，并把增加的成本轉嫁給汽車工業(yè)，而后者又把增加的成本再轉嫁到消費者頭上。這是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的。不過在日本企業(yè)的工廠里，并沒有工會。在外來威脅蔓延開來之前，大多數(shù)美國公司依然循規(guī)蹈矩，既沒有實事求是地討論問題，也未表現(xiàn)出與坦誠作風一致的快速反應。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。于是，企業(yè)仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規(guī)范所累，與絕大多數(shù)組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規(guī)范當中。很少有人公開挑戰(zhàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或價值觀，所有的決策差不多都是關起門來搞定的。等到進行業(yè)績評價的時候，公司里同樣表現(xiàn)出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業(yè)績突出的員工能得到表揚，但同時，由于公司的經(jīng)濟實力十分雄厚，那些表現(xiàn)不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。沒有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展。這種現(xiàn)狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標簽，甚至有更糟糕的后果。你也許會預言，既然坦誠精神能夠給企業(yè)創(chuàng)造那么多的競爭優(yōu)勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它。但是，來自日本的競爭沒有產(chǎn)生這樣的結果，國際市場上現(xiàn)有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發(fā)生。相反，在全球化的壓力面前，大多數(shù)公司仍然依靠常規(guī)的手段來應付，例如大規(guī)模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創(chuàng)新。坦誠精神盡管已經(jīng)被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個小角色。坦誠(3)這是能夠做到的現(xiàn)在我要說一條真正的壞消息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規(guī)模如何，都是一項艱難而費時的工作。說艱難，是因為你要同人類的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統(tǒng)戰(zhàn)斗；說費時，是因為需要年復一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規(guī)律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你可以把表現(xiàn)出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看—哪怕你并不是老板。設想你正在參加一個會議，主題是關于某個老生產(chǎn)部門如何實現(xiàn)利潤增長。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說，要在這個特殊的市場或者產(chǎn)業(yè)中取得勝利是多么艱難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什么難以實現(xiàn)增長，為什么現(xiàn)有的業(yè)績在這種環(huán)境下已經(jīng)算非常不錯了。實際上，到會議結束時，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標簽。在你內心里，真想爆發(fā)一番，你對自己說，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司。”但是在表面上，你們三個人都在做敷衍了事的游戲。你們都點頭同意了會議的決定?，F(xiàn)在再想像一個場景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：“難道在這個產(chǎn)業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產(chǎn)品或新服務的創(chuàng)意嗎？”“我們能夠通過并購來推動這項事業(yè)的發(fā)展嗎？”“這個業(yè)務占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦俊蹦菚嵌嗝床煌囊粋€會議?。∷軒砀嗟臉啡?，對每個人都更有好處。另一種情形是，有的業(yè)務正處于高速增長的態(tài)勢中，其負責團隊也表現(xiàn)出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規(guī)劃會上，這種事情是常見的。經(jīng)理們在炫耀高達兩位數(shù)的業(yè)務增長率—比如，達到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示贊許。但是你深知，這個產(chǎn)業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機會。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在做業(yè)務介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務，我也不會給你制造麻煩。老實說，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進去，爭取更好的業(yè)績呢？”“以你現(xiàn)在的出色團隊的實力，再收購10家企業(yè)應該是沒有問題的。你不想把業(yè)務推向全球市場嗎？”這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。真理和后果現(xiàn)在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團體的一員。的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人另眼相看。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規(guī)蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。不必說，如果你處在企業(yè)高層領導的位置，那么在組織里開創(chuàng)坦誠作風的時候日子應該會好過一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老板或者CEO—公開的自由對話在任何地方都能開始。我最早開始倡導坦誠相待的管理風格，是在自己負責Noryl①事業(yè)部的時候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名下屬。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。但由于我們部門的業(yè)務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。雖然說我們希望做到坦誠，但當時的想法卻沒有如此明晰—我們并不知道，所謂坦誠應該包括哪些內容。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應該是很自然的。如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競爭力。每當我得到晉升之后，在第一次開業(yè)務討論會時—不管是做預算計劃，還是業(yè)績評估—常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數(shù)我所接管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統(tǒng)。例如，我們曾經(jīng)對某個直接下屬進行業(yè)績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現(xiàn)很不理想。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。當我對這種弄虛作假的風氣提出質疑的時候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來呢？”坦誠(4)我會給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠正直。這樣到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產(chǎn)生了正面影響，塑造了一個更優(yōu)秀的團隊。如此循環(huán)往復地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時間里，我的老板們經(jīng)常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，坦誠直率很快就會妨礙自己的事業(yè)。現(xiàn)在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。在這一章里，我們圍繞著一個詞做了很多文章。其實道理是非常簡單的—坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。是的，我們都要承認，坦誠精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上6點10分的地鐵，你必須在早晨5點就起床。為了不錯過下午1點鐘召開的重要會議，你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務。幸運的一點是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。要想把這個世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個人在任何時候都能自由地表達自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣—因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。那將是最大的改善?？荚u(1)考評力爭公平和有效如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。有的人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營自己的公司，而且告訴你，這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書①做廣播談話節(jié)目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始！顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。歸根到底，所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領導者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。如果有人把這也叫做“達爾文主義”的話，那么我想補充說明一點：我深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。我在GE的時候，區(qū)別考評制度曾經(jīng)是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數(shù)人都成了它的強烈擁護者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時候，區(qū)別考評制度已經(jīng)不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說。毫無疑問，當我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區(qū)別考評制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當大一部分人被這個問題搞糊涂了。如果我能夠對自己的第一本書做一點修改的話，那我一定會在區(qū)別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，并且強調，這個制度不可以—也不必—過快地實施。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施區(qū)別考評制度打基礎。但是，本章的主要目的不是說明這個制度的實施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評制度，你為什么也應該相信它。定義對區(qū)別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關，那樣會漏掉另一半的內容。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務的管理。大體來說，這個制度把公司分為兩個部分—軟件和硬件。軟件很簡單—就是指你的員工。硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務。如果你是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線。讓我們首先來看對硬件方面的區(qū)別考評。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。每家公司都有優(yōu)勢業(yè)務、拳頭產(chǎn)品，弱勢業(yè)務及產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務或生產(chǎn)線。區(qū)別考評的目標是讓經(jīng)理們對此有透徹的了解，并決定相應的投資規(guī)模。要做到這樣，當然，你得對“優(yōu)勢業(yè)務”有一個鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢業(yè)務”意味著某項產(chǎn)業(yè)在其市場上占據(jù)第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時間投入到能夠保證兩位數(shù)的銷售增長率的行業(yè)或生產(chǎn)線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現(xiàn)利潤率（discountedrateofreturn）的行業(yè)或產(chǎn)品線中。其實，我并不喜歡以財務數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標準，像貼現(xiàn)利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結論可以非常容易地被改動。然而我的觀點是一致的：要對企業(yè)的業(yè)務領域或生產(chǎn)線實施區(qū)別考評制度，就應該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來指導公司的運作。實際上，對業(yè)務部門和生產(chǎn)線的區(qū)別考評制度是一般性的、至關重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標考核體制，從而終結了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數(shù)GE的經(jīng)理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進行政治游說。為了避免沖突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結果。公司有時還會出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調業(yè)務中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設備部門應該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。事實上，公司總部恨死了空調產(chǎn)業(yè)，因為這個產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調機搬進顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們占據(jù)的市場份額很小，不能在這個領域有太多發(fā)展。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標準之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉手之后，原來為GE服務的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家?？荚u(2)在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。但是伴隨著全球化和數(shù)字化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。任何級別的經(jīng)理人都必須對自己的業(yè)務做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。對人員的區(qū)別考評現(xiàn)在讓我們轉到更有爭議的話題—對人員的區(qū)別考評。它是這樣一個過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來—關鍵的問題是—經(jīng)理們需要采取相應的行動。我強調“行動”這個詞，是因為所有的經(jīng)理人都會很自然地對手下做區(qū)分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。如果把員工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。在公司的區(qū)別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應該得到相應的待遇。對中間的70%，應該采取不同的管理方法。這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數(shù)的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構成了對經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風險—保持中間70%的能動性和工作激情。因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發(fā)現(xiàn)這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調動到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進他們的經(jīng)驗和知識，并檢驗其蘊藏的領導才能。要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯誤的投資決策。其實，區(qū)別考評制度要求經(jīng)理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人—而是愿意提高他們。對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解雇員工其實是非?？膳碌摹疑踔猎骱蕖敖夤汀边@個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程序—在這里，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標—那么表現(xiàn)最差的10%的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認可的組織里?？荚u政策有一個最好的優(yōu)點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。簡而言之，這就是區(qū)別考評制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時會問，我是怎么想出這個主意的？我的答案是，區(qū)別考評制度并非我自己的發(fā)明。當我還是個孩子的時候，我就從操場上學到了這一切。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進自己的弱項，前進一步，有時候他們做到了，并且提高了整個球隊的水平。而那些不能入選的孩子通常會轉移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計算機程序員、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個人都有自己所擅長的方面，而我也堅信，當我們找到自己最適合做的事情時，將是最快樂、最滿足的。在體育競技場中是這樣，在商業(yè)競技場上也同樣如此。憎恨以及不憎恨該制度的原因我可以在下面幾頁中詳細解釋很多人喜愛區(qū)別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。在這里，我會把對“硬件”因素的區(qū)別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“20-70-10”原則。下面有許多對員工區(qū)別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看后面的解釋。區(qū)別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會阿諛奉承的人區(qū)別開來。毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區(qū)別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣所腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。對于這種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會走上自行毀滅的道路。它會因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說，緩慢的自殺對于企業(yè)來說并不是什么好事?？荚u(3)幸運的是，“腐敗的區(qū)別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩(wěn)定可靠的評價程序。實際上，只有當這樣的一個體制到位以后，區(qū)別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對這個體制做更細致的討論。區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場—弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。這樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因為區(qū)別考評制度最顯著的一個優(yōu)勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！當區(qū)別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要到公司內部或外面另外尋找發(fā)展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發(fā)揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運，還有什么比這種結果更公平的呢？有趣的是，當人們在演講會上向我提出這一批評時，我通常會反問他們一個問題。我問大家，他們在上學的時候是否得到過評分？很自然，大家都說有過。然后，我再問道：“你們認為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”“當然不是?！彼麄兺ǔ＿@樣回答。有時候，評分的結果是非常嚴厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業(yè)之后當上了宇航員、科學家或者大學教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業(yè)沖浪運動員。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。那么，為什么我們應該在成年以后停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！推論：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。通常，對區(qū)別考評制度持這種批評態(tài)度的人們會斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評制度沒有重視那些給企業(yè)增添無形價值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創(chuàng)造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。我完全理解這種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。但事實是，保護表現(xiàn)不佳的員工總是會產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內部的信任和坦誠?？墒?，最糟糕的事情還是保護那些表現(xiàn)不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間里，他們都會被別人“另眼相看”。每當做評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現(xiàn)很“杰出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業(yè)的貢獻。然后，當經(jīng)濟形勢發(fā)生逆轉之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一個要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業(yè)里的真實表現(xiàn)如何、有哪些缺陷?？膳碌氖虑樵谟冢斶@種情況發(fā)生時，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀，在毫無準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠也恢復不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。相反，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實行的基礎是真正有意義的業(yè)績標尺。所以，當人們說自己無法推行“20-70-10”原則時，我認為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。區(qū)別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團隊精神。把這個觀點告訴喬·托爾①會怎么樣呢？紐約的揚基隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制。（不得不承認，對于像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評體制的話，那么該隊另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協(xié)會規(guī)定的最低年薪—30萬美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。當然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時之間，他成了紐約各大報紙的風云人物。然而，當揚基隊歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。考評(4)毫無疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎賞的感覺。但是你可以打賭，當球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。他們的團隊表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明。第一是杰出的領導能力。喬·托爾顯然善于駕馭對球隊進行區(qū)別考評。第二，揚基隊以及其他許多運動隊所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠的業(yè)績評價和相匹配的獎罰基礎上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設帶來積極影響。因此，區(qū)別考評制度并不會削弱團隊精神，而是會加強它。在商業(yè)生活中，如果某個公司要公布所有員工的薪水，那可能會引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實—在團隊里，并不是每一個成員都是生而平等的。區(qū)別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現(xiàn)不佳的人。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。一個公平的環(huán)境能夠提升團隊精神。更好的一點是，它可以激發(fā)人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。區(qū)別考評制度只在美國才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實現(xiàn)，但由于我們國家文化價值觀方面的因素，這里的人們不會輕易地接受它。區(qū)別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。我們的一個經(jīng)理認為，“20-70-10”原則不可能在日本順利落實，因為在他們的文化傳統(tǒng)里，相互客氣要比坦誠以待更有價值。此后，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理應該相信，全部的獎賞都只能來自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區(qū)別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數(shù)國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾。但大致來說，我認為我們所聽到的關于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務部門推行區(qū)別考評制度。首先，我們堅信區(qū)別考評制度可以帶來的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業(yè)務，也有全球業(yè)務的產(chǎn)業(yè)部，以及對那些在世界各地流動工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務的地方推行區(qū)別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。接著，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進。一旦我們引進了區(qū)別考評制度，并且建立了相應的有坦誠精神的業(yè)績評價體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進行得同樣順利。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平，以及透明之后，都成為它的強烈擁護者。我曾提到過，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常?！凹俣ā弊约旱膯T工會產(chǎn)生抵觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨。因為區(qū)別考評制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進的推動力。區(qū)別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中?？梢哉f，這種抱怨里也包含了某些真實的成分，中間的70%的人確實是考評體制下最難管理的一個類型。而且最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評制度會產(chǎn)生消極的影響—有時候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會因此離開公司。要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員