平衡記分卡：品質(zhì)時(shí)間與限制理論

BalancedScorecard：

Quality,Time,andthe

TheoryofConstraints

平衡記分卡：品質(zhì)，時(shí)間，與限制理論Chapter19LearningObjective1Explainthefourcostcategoriesinacost-of-qualityprogram解釋品質(zhì)成本規(guī)劃的四種成本分類品質(zhì)為競爭之利器（為何強(qiáng)調(diào)品質(zhì)？）

(QualityAsACompetitiveTool)顧客對品質(zhì)的要求日趨嚴(yán)格，企業(yè)強(qiáng)調(diào)全面品質(zhì)管理，以降低成本並提昇顧客滿以程度。品質(zhì)改進(jìn)計(jì)劃於短期間，對企業(yè)可產(chǎn)生重大的節(jié)省及較高的收入，並有助於改進(jìn)長期績效。企業(yè)為因應(yīng)遽增之環(huán)境責(zé)任，應(yīng)用品質(zhì)管理責(zé)，任尋求符合成本效益方式。品質(zhì)為競爭之利器ISO9000國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)係由歐洲共同市場所屬之國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(InternationalOrganizationforStandardization，簡稱ISO)於1987年在日內(nèi)瓦所創(chuàng)立之品質(zhì)管理與品質(zhì)制度保證制度。ISO9000選用指導(dǎo)綱要ISO9004作業(yè)細(xì)則指導(dǎo)綱要ISO9001ISO9002ISO9003作業(yè)細(xì)則指導(dǎo)綱要ISO9000系列內(nèi)容ISO9000旨在提供基本概念以及說明買方如何選擇及使用系列中之相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來對賣方加以規(guī)範(fàn)。ISO9001考慮設(shè)計(jì)／發(fā)展、生產(chǎn)、安裝及售後服務(wù)之品質(zhì)保證模式，適用於從事原創(chuàng)性設(shè)計(jì)及製造產(chǎn)品之公司，如製造商。ISO9002考慮生產(chǎn)與安裝過程中之品質(zhì)保證模式，適合用於產(chǎn)品之規(guī)格均已在規(guī)範(fàn)中說明之業(yè)者

，如餐飲業(yè)、家電業(yè)及房屋仲介商等。ISO9000系列內(nèi)容ISO9003考慮最終檢查與試驗(yàn)程中之品質(zhì)保證模式，適用於提供最終產(chǎn)品，且其業(yè)務(wù)包含檢測所供應(yīng)之產(chǎn)品的公司，如實(shí)驗(yàn)室或設(shè)備之經(jīng)銷商。ISO9004則為品質(zhì)管理與品質(zhì)保證系統(tǒng)實(shí)施要項(xiàng)的指導(dǎo)綱要，並非用來評估一個(gè)公司的品質(zhì)管理系統(tǒng)，而是對有意導(dǎo)入ISO9000系列之企業(yè)，提供一個(gè)指引，如企業(yè)應(yīng)如何建立品保制度之作業(yè)細(xì)則，使其在推動(dòng)品管時(shí)有所依循。ISO40000Acorporations’responsibilitiestowardtheenvironmentgrow,managersareapplyingideasofqualitymanagementtofindcost-effectivewaystoreducetheenvironmentalandeconomiccostsofairpollution,wastewater,oilspills,andhazardouswastedisposal.UndertheU.S.CleanAirAct,costsofenvironmentaldamagecanbeextremelyhigh.ISO40000鼓勵(lì)企業(yè)透過：(1)發(fā)展環(huán)境管理制度，降低環(huán)境成本，(2)採用環(huán)境稽核及績效評估制度，對環(huán)境目標(biāo)加以檢核與提供回饋等兩方面，來追求有活力的(vigorously)環(huán)境目標(biāo)。國家品質(zhì)獎(jiǎng)74年行政院科技顧問會(huì)議中華民國應(yīng)參考日本經(jīng)驗(yàn)，由經(jīng)濟(jì)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)全國性的品質(zhì)管理活動(dòng)，全國提升產(chǎn)品品質(zhì)水準(zhǔn)。75年科技顧問委員會(huì)議決議設(shè)立國家品質(zhì)管理獎(jiǎng)項(xiàng)。76年成立全面提高產(chǎn)品品質(zhì)計(jì)畫工作小組，討論未來工作方向及方式。國家品質(zhì)獎(jiǎng)77年配合各項(xiàng)籌備工作推動(dòng)第一年先期工作成立第一期（77~82）五年之「全面提高產(chǎn)品品質(zhì)計(jì)畫」，並正式成立「國家品質(zhì)獎(jiǎng)」為國內(nèi)最高品質(zhì)榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)。國家品質(zhì)獎(jiǎng)國家品質(zhì)獎(jiǎng)之企業(yè)獎(jiǎng)及中小企業(yè)獎(jiǎng)原僅限製造業(yè)申請，自第六屆起申請行業(yè)增列非製造業(yè)之資訊服務(wù)業(yè)、倉儲(chǔ)業(yè)、零售業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、土木工程業(yè)、建築工程業(yè)及旅館業(yè)等七行業(yè)申請。為了提升國家品質(zhì)獎(jiǎng)之?dāng)U大示範(fàn)效果，「國家品質(zhì)獎(jiǎng)評審委員會(huì)」於八十九年十二月決議九十年開放增列醫(yī)療、教育、金融、保險(xiǎn)、貿(mào)易、水電燃?xì)?、工商服?wù)、財(cái)團(tuán)法人、社團(tuán)法人等政府單位以外之行業(yè)申請。國家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)國家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)主要目的，，在獎(jiǎng)勵(lì)推推行全面品品質(zhì)管理有有傑出成效效者，以激激發(fā)社會(huì)追追求高品質(zhì)質(zhì)、高品級級的風(fēng)氣，，樹立品質(zhì)質(zhì)管理的典典範(fàn)，讓企企業(yè)能夠?qū)W學(xué)習(xí)觀摩，，引導(dǎo)邁向向高品質(zhì)的的境界，透透過評審內(nèi)內(nèi)容與程序序，清楚地地將這套品品質(zhì)規(guī)範(fàn)，，成為企業(yè)業(yè)強(qiáng)化體質(zhì)質(zhì)與增加競競爭力的參參考標(biāo)準(zhǔn)，，以提升整整體品質(zhì)水水準(zhǔn)，及建建立企業(yè)和和國家優(yōu)良良形象，使使我們成為為現(xiàn)代化和和高品質(zhì)的的國家。國家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)核心價(jià)值值1.卓越領(lǐng)導(dǎo)6.全員參與2.顧客為重7.著重事實(shí)管理3.重視員工8.專注過程與成果4.創(chuàng)新與速度9.發(fā)展合作夥伴關(guān)係5.持續(xù)改進(jìn)10.善盡社會(huì)責(zé)任國家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)得獎(jiǎng)屆數(shù)數(shù)與得獎(jiǎng)企企業(yè)第一屆(1990)德州儀器工工業(yè)股份有有限公司第二屆(1991)中國鋼鐵股股份有限公公司第三屆(1992)臺(tái)灣國際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)電子股股份有限公公司第四屆(1993)中華汽車工工業(yè)股份有有限公司泰山企業(yè)股股份有限公公司第五屆(1994)臺(tái)中精機(jī)廠廠股份有限限公司美臺(tái)電訊股股份有限公公司第六屆(1995)臺(tái)灣國際商商業(yè)機(jī)器股股份有限公公司英業(yè)達(dá)股份份有限公司司智邦科技股股份有限公公司聯(lián)華電子股股份有限公公司國家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)得獎(jiǎng)屆數(shù)數(shù)與得獎(jiǎng)企企業(yè)第七屆(1996)臺(tái)灣松下股股份有限公公司通用先進(jìn)系系統(tǒng)股份有有限公司光陽工業(yè)股股份有限公公司東元電機(jī)股股份有限公公司第八屆(1997)臺(tái)灣山葉機(jī)機(jī)車工業(yè)股股份有限公公司臺(tái)灣麗偉電電腦機(jī)械股股份有限公公司第九屆(1998)金寶電子工工業(yè)股份有有限公司裕隆汽車製製造股份有有限公司第十屆(1999)從缺國家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)得獎(jiǎng)屆數(shù)數(shù)與得獎(jiǎng)企企業(yè)第十一屆(2000)中華映管股股份有限公公司正新橡膠工工業(yè)股份有有限公司第十二屆(2001)玉山商業(yè)銀銀行股份有有限公司全興工業(yè)股股份有限公公司泛亞電信股股份有限公公司第十三屆(2002)中國電器股股份有限公公司國泰人壽保保險(xiǎn)股份有有限公司美商美國安安泰人壽保保險(xiǎn)股份有有限臺(tái)灣分公司司國家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)得獎(jiǎng)屆數(shù)數(shù)與得獎(jiǎng)企企業(yè)第十四屆(2003)臺(tái)灣國際商商業(yè)機(jī)器股股份有限公公司和泰汽車股股份有限公公司福特六和汽汽車股份有有限公司明基電通股股份有限公公司聯(lián)發(fā)科技股股份有限公公司第十五屆(2004)技嘉嘉科技股份份有限公司司新光人壽股股份有限公公司第十六屆(2005)欣興興電子股份份有限公司司信義房屋仲仲介股份有有限公司品質(zhì)定義以使用者立立場而言，，品質(zhì)即是是適合使用用(fitnessofuse)，顧客滿滿意。以製造者之之立場而言言，品質(zhì)即即是產(chǎn)品符符合規(guī)定(conformancetospecification)，包括括符合設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)格與工工程規(guī)定之之程度美國品質(zhì)管管制協(xié)會(huì)（AmericanSocietyforQualityControl）在製造產(chǎn)品品或提供服服務(wù)時(shí)，符符合規(guī)定；；在顧客購購買或使用用期間，滿滿足需要之之整體特性性及特質(zhì)。。適合使用。。產(chǎn)品滿足足顧客需求求之程度，，及產(chǎn)品符符合設(shè)計(jì)規(guī)規(guī)格與工程程規(guī)定之程程度。TwoBasicAspectsofQuality品品質(zhì)的兩兩種基本層層面設(shè)計(jì)品質(zhì)（（designquality））設(shè)計(jì)品質(zhì)係係在衡量產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)之特性，，能符合顧顧客需求及及期望之程程度。一致性品質(zhì)質(zhì)（conformancequality）一致性品質(zhì)質(zhì)是指產(chǎn)品品或服務(wù)之之製造，是是否能依照照原設(shè)計(jì)及及生產(chǎn)規(guī)格格之績效程程度。TwoAspectsofQuality

品質(zhì)質(zhì)的兩種層層面DesignSpecifications設(shè)計(jì)規(guī)格CustomerSatisfaction顧客滿意Design-QualityFailure設(shè)計(jì)品質(zhì)失失敗Conformance-QualityFailure一致性品品質(zhì)失敗敗ActualPerformance實(shí)際績效效財(cái)務(wù)構(gòu)面面：品質(zhì)成本本(CostsofQuality)所謂品質(zhì)質(zhì)成本係係指因品品質(zhì)不良良所造成成的損失失及預(yù)防防品質(zhì)不不良所發(fā)發(fā)生的成成本。品品質(zhì)成本本強(qiáng)調(diào)一一致性品品質(zhì)，故故整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈所所有功能能均會(huì)涉涉及。一般品質(zhì)質(zhì)成本分分為四類類：1.預(yù)防成成本2.鑑定成成本3.內(nèi)部失失敗成本4.外部失失敗成本預(yù)防成本（（Preventioncosts）預(yù)防成本是是為防止生生產(chǎn)不合規(guī)規(guī)格產(chǎn)品所所發(fā)生的成成本。其項(xiàng)項(xiàng)目包括：：設(shè)計(jì)工程程、程序工工程、品質(zhì)質(zhì)工程、供供應(yīng)商評估估、設(shè)備之之預(yù)防防維修、品品質(zhì)訓(xùn)練、、投入於製製造產(chǎn)品之之新材料料等相關(guān)成成本。財(cái)務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本本(CostsofQuality)鑑定成本（（Appraisalcosts））鑑定成本是是為偵測出出不符規(guī)格格之個(gè)別產(chǎn)產(chǎn)品單位所所發(fā)生之成成本。包括括驗(yàn)收、線線上產(chǎn)品製製造及程序序之檢查、、產(chǎn)品測試試等成本。。財(cái)務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本本(CostsofQuality)內(nèi)部失敗成成本（Internalfailurecosts）內(nèi)部失敗成成本係當(dāng)非非一致性產(chǎn)產(chǎn)品載運(yùn)交交給顧顧客之前被被偵測出來來，因而所所發(fā)生的成成本。包括：損損壞品、重重製、殘料料、故障維維修、內(nèi)部失敗敗之製造/程序序工程等成成本。財(cái)務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本本(CostsofQuality)外部失敗成成本（Externalfailurecosts）外部失敗成成本是指非非一致性產(chǎn)產(chǎn)品在送交交顧客之後後才被偵測測出來，因因而所發(fā)生生之成本。如：顧客客支援成本本、運(yùn)送成成本、外部部製造/程序序工程成本本、保證修修理成本、、訴訟負(fù)負(fù)債等。財(cái)務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本本(CostsofQuality)品質(zhì)成本(CostsofQuality)彙總PreventionCostsAppraisalCostsInternalFailureCostsExternalFailureCosts1.設(shè)計(jì)工程2.程序工程3.供應(yīng)商評估4.預(yù)防性之設(shè)備維修5.品質(zhì)訓(xùn)練6.新材料之測試1.檢驗(yàn)2.線上產(chǎn)品製造及加工檢驗(yàn)3.產(chǎn)品測試1.損壞品2.重製品3.殘料4.機(jī)器維修5.內(nèi)部失敗導(dǎo)致的製造/程序工程1.顧客支援2.外部失敗導(dǎo)致的製造/程序工程3.保證維修成本4.訴訟求償負(fù)窄決定品質(zhì)成成本之步驟驟

(以作作業(yè)成本基基礎(chǔ)為例)一、辨識(shí)選定之之成本標(biāo)的的。二、辨識(shí)產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)的的直接成本本。三、選擇用用於分?jǐn)傞g間接品質(zhì)成成本至產(chǎn)品的成本本分?jǐn)偦A(chǔ)。四、辨認(rèn)認(rèn)和每個(gè)個(gè)成本分分?jǐn)偦A(chǔ)礎(chǔ)有關(guān)的的間接品質(zhì)質(zhì)成本。。決定品質(zhì)質(zhì)成本之之步驟(以作作業(yè)成本本基礎(chǔ)為為例)五、計(jì)算算用於分分?jǐn)偖a(chǎn)品品間接品品質(zhì)成本本的單位成成本分?jǐn)倲偮?。六、?jì)算算分?jǐn)傊林廉a(chǎn)品的的間接品品質(zhì)成本本。七、藉由由加總指指派至產(chǎn)產(chǎn)品的所所有直接接及間接品品質(zhì)成本本，計(jì)算算出總品品質(zhì)成本。品質(zhì)成本本報(bào)告全體品質(zhì)質(zhì)成本都都包含在在品質(zhì)成成本報(bào)告告(COQ)中中，但有有些重要要的品質(zhì)質(zhì)成本項(xiàng)項(xiàng)目則未未包含其其中。機(jī)機(jī)會(huì)成成本即未未包含其其中，如如：及因品質(zhì)質(zhì)不佳所所犧牲之之邊際貢貢獻(xiàn)、所喪失之之銷貨利利益、失失去之製製造機(jī)會(huì)會(huì)及售價(jià)價(jià)之調(diào)降降。為何機(jī)會(huì)會(huì)成本未未包含在在COQ中？因?yàn)闄C(jī)會(huì)會(huì)成本不不被記錄錄在財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)制制度中，，且不易易估計(jì)。。COQ之之格式(P626表19-2)。LearningObjective2Provideexamplesofnonfinancialqualitymeasuresofcustomersatisfactioninthebalanced顧客構(gòu)面面：顧客客滿意之之非財(cái)務(wù)務(wù)衡量(NonfinancialMeasuresofCustomerSatisfaction)顧客偏好好及顧客客對特定定產(chǎn)品特特徵滿意意度的市市場研究究資訊(係衡量量設(shè)計(jì)品品質(zhì))市場佔(zhàn)有有率給予高顧顧客滿意意度之顧顧客比率率運(yùn)交顧客客之瑕疵疵單位數(shù)數(shù)佔(zhàn)總運(yùn)運(yùn)送產(chǎn)品品之比率率顧客抱怨怨之?dāng)?shù)目目運(yùn)送後不不久即發(fā)發(fā)生產(chǎn)品品失敗之之比率延遲運(yùn)送送(計(jì)畫畫之運(yùn)送送日期與與顧客要要求日期期不同)準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送送率(在在計(jì)畫之之運(yùn)送日日或之前前送達(dá)之之比率)LearningObjective3Usethreemethodstoidentifyquality使用三種種方法來來辨認(rèn)品品質(zhì)內(nèi)部企業(yè)業(yè)程序構(gòu)構(gòu)面：分析品質(zhì)質(zhì)問題及及發(fā)展品品質(zhì)(AnalyzingQualityProblemsandImprovingQuality)分析品質(zhì)質(zhì)問題之之技巧：1.控制制圖（Controlcharts）2.柏拉拉圖圖表表（Paretodiagrams）3.因果果關(guān)係圖圖表（Cause-and-effectdiagrams）控制圖Controlcharts控制圖係係在企業(yè)業(yè)營運(yùn)中中，區(qū)別別經(jīng)營過過程之隨隨機(jī)與非非隨機(jī)差差異之正正式方法法，有統(tǒng)統(tǒng)計(jì)品質(zhì)質(zhì)控制(StatisticalQualityControl，SQC)或統(tǒng)計(jì)計(jì)程序控控制(StatisticalProcessControl，，SPC)。?？刂茍DControlcharts控制圖為為統(tǒng)計(jì)品品質(zhì)控制制(SQC)之之一項(xiàng)主主要工具具。所謂謂控制圖圖係就特特定期間間內(nèi)特定定步驟、、程序或或工作一一系列之之觀察值值繪製成成圖，各各項(xiàng)項(xiàng)繪繪製製之之觀觀察察值值如如在在一一特特定定範(fàn)範(fàn)圍圍內(nèi)內(nèi)，，代代表表預(yù)預(yù)期期的的分分配配，，只只有有在在特特定定範(fàn)範(fàn)圍圍外外之之觀觀察察值值被被視視之之為為非非隨隨機(jī)機(jī)項(xiàng)項(xiàng)，，值值得得進(jìn)進(jìn)一一步步調(diào)調(diào)查查。控制制圖圖ControlchartsProductionLineA瑕疵疵率率DefectRate+2+--2Days控制制圖圖Controlcharts+2+--2ProductionLineB瑕疵疵率率DefectRateDays柏拉拉圖圖圖圖表表Paretodiagrams柏拉拉圖圖圖圖表表是是將將失失控控之之觀觀察察值值在在座座標(biāo)標(biāo)圖圖中中以以圖圖形形表表達(dá)達(dá)，，透透過過圖圖表表以以表表示示出出各各種種失失敗敗(瑕瑕疵疵)發(fā)發(fā)生生的的頻頻率率。。柏拉圖圖表表ParetoDiagramCopiesarefuzzyAndUnclear影印模模糊不清Copiesaretoolight/dark影印過過淡或過黑黑PapergetsJammed夾紙6005004003002001000NumberofTimesDefectObservedTonerisSmudgedonpaper碳粉污污染因果關(guān)關(guān)係圖圖表Cause-and-effectdiagrams因果關(guān)關(guān)係圖圖表旨旨在辨辨認(rèn)發(fā)發(fā)生失失敗或或瑕疵疵之潛潛在原原因。。經(jīng)由由柏拉拉圖圖圖表找找出發(fā)發(fā)生最最頻繁繁與成成本最最高之之問題題後，，再根根據(jù)因因果關(guān)關(guān)係辨辨認(rèn)其其原因因。因果關(guān)關(guān)係圖圖之外外貌類類似魚魚骨，，故又又稱魚魚骨圖圖（fishbonediagrams）。。因果關(guān)關(guān)係圖圖表Cause-and-effectdiagramsMethodsandDesignFactorsHumanFactorsMachine-relatedFactorsMaterialsandComponentsFactors多家供供應(yīng)商商Multiplesuppliers購入差差異Variationinpurchased對購入入零件件不蕩蕩處理理Mishandlingofpurchasedparts不正確確的零零件認(rèn)認(rèn)定Incorrectcomponentsspecification不良的的零件件設(shè)計(jì)計(jì)FlawedpartdesignIncorrect不正確確的生生產(chǎn)順順序manufacturingsequence速度不不正確確Incorrectspeed機(jī)器零零件不不良Poorlymachinedparts維修不不良Poormaintenance工具缺缺乏Inadequatetools監(jiān)督不不夠Inadequatesupervision訓(xùn)練不不良Poortraining新作業(yè)業(yè)員NewoperatorLearningObjective4Identifyrelevantcosts(incrementalcosts)andbenefitsofqualityImprovementsprograms定義攸攸關(guān)成成本(增額額成本本)及及品質(zhì)發(fā)展計(jì)劃之之利益益RelevantCostsandBenefitsofEvaluatingQualityImprovement評估品質(zhì)發(fā)發(fā)展之之攸關(guān)關(guān)成本本及利利益定義每每一替替代案案之攸攸關(guān)成成本及及利益益。關(guān)關(guān)鍵之之點(diǎn)是是在每每一替替代案案中，，即將將改變變之總總攸關(guān)關(guān)成本本及總總攸關(guān)關(guān)收入入為何何。評估時(shí)所考考量之項(xiàng)目目：1.估計(jì)增增額成本。。2.分析來來自降低重重製、顧客客支援服務(wù)務(wù)及維修之之成本節(jié)省。3.分析來來自建立品品質(zhì)及績效效之良好風(fēng)風(fēng)評，而產(chǎn)產(chǎn)生較高銷售結(jié)結(jié)果所增加加織邊際貢貢獻(xiàn)。Photon品質(zhì)內(nèi)內(nèi)部企業(yè)程程序構(gòu)面之之非財(cái)務(wù)衡衡量瑕疵品比率率至顧客處修修理影印機(jī)機(jī)所花費(fèi)之之平均時(shí)間間重製品比率率利用控制圖圖柏拉圖圖圖與因果關(guān)關(guān)係圖分析析不同瑕疵疵種類之次次數(shù)設(shè)計(jì)與成變變動(dòng)次數(shù)學(xué)習(xí)與成長長構(gòu)面：品質(zhì)發(fā)展(QualityImprovements)員工週轉(zhuǎn)率率(Employeeturnover)員工週轉(zhuǎn)率率=離職員員工人數(shù)/平均均全體員工工人數(shù)員工授權(quán)率率(Employeeempowerment)員工授權(quán)之之衡量，即即是指員工工可自行決決定而不用用向上級請請示的處理理次數(shù)對總總次數(shù)比率率。員工滿意率率(Employeesatisfaction)員工訓(xùn)練百百分比(Employeetraining)LearningObjective5DescribethebenefitsofFinancialmeasuresofquality描述品質(zhì)之之財(cái)務(wù)性衡衡量的利益益評估品質(zhì)績績效

EvaluatingQualityPerformance財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)：品質(zhì)成成本。非財(cái)務(wù)性指指標(biāo)：調(diào)查查方方式式，，如如採採用用問問卷卷調(diào)調(diào)查查顧顧客客滿滿意意度度。。(1)提提供深入入透視，，了解顧顧客之經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與偏偏好。(2)可可以一覽覽顧客對對未來產(chǎn)產(chǎn)品喜好好之傾向向。平衡計(jì)分分卡。品質(zhì)成本本衡量的的優(yōu)點(diǎn)AdvantagesofNonfinancialMeasuresofQuality與管理會(huì)會(huì)計(jì)直接接引導(dǎo)注注意的角角色一致致，品質(zhì)質(zhì)成本衡衡量可讓讓管理者者注意到到品質(zhì)不不良之成成本。品質(zhì)成本本合計(jì)數(shù)數(shù)提供一一種品質(zhì)質(zhì)績效之之衡量方方法，便便於評估估預(yù)防成成本、鑑定成本本、內(nèi)部失敗敗成本與與外部失失敗成本本之取捨捨。藉由比較較不同品品質(zhì)改善善方案之之成本效效益，與與建立成成本抑減減之優(yōu)先先順序，，品質(zhì)成成本衡量量有助於於解決問問題。LearningObjective6Describecustomer-responsetimeandexplainwhydelaysHappenandtheircosts敘述顧客反反應(yīng)時(shí)間和和解釋為何發(fā)生延延遲及其成成本時(shí)間為競爭爭利器(TimeAsACompetitiveTool)在愈少時(shí)間間下，愈快快及正確的的完成事情情，有助於於收入之增增加及成本本之減少。。有能力更快快速地反應(yīng)應(yīng)顧客之需需求。降低存貨數(shù)數(shù)量。時(shí)間衡量適當(dāng)管理時(shí)時(shí)間即是做好良良好時(shí)間衡衡量，尤其是重重視作業(yè)時(shí)時(shí)間衡量。。常見之兩種種作業(yè)時(shí)間間衡量：1.顧客反反應(yīng)時(shí)間2.準(zhǔn)時(shí)績績效顧客反應(yīng)時(shí)時(shí)間

Customer-ResponseTime顧客反應(yīng)時(shí)時(shí)間係指由由顧客對產(chǎn)產(chǎn)品下訂單單或?qū)Ψ?wù)務(wù)提出請求求後，至到到產(chǎn)品或服服務(wù)運(yùn)送給給顧客時(shí)之之時(shí)間長度度。顧客反應(yīng)時(shí)時(shí)間

Customer-ResponseTimeOrderisPlaced顧客下訂單OrderReceivedBymanufactured製造部門收到訂單Orderissetup啟動(dòng)訂單生產(chǎn)OrderisManufactured訂單製造OrderisDelivered訂單運(yùn)送WaitingTime等待時(shí)間Mfg.Time製造時(shí)間ReceiptTime取得訂單時(shí)間ManufacturingLeadTime製造前置時(shí)時(shí)間(製造造循環(huán)時(shí)間間)DeliveryTime運(yùn)送時(shí)間Customer-ResponseTime顧客反應(yīng)時(shí)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)績效On-TimePerformance準(zhǔn)時(shí)績效是是指產(chǎn)品或或服務(wù)之實(shí)實(shí)際運(yùn)送時(shí)時(shí)間，符合計(jì)劃運(yùn)運(yùn)送時(shí)間之之情況。時(shí)間動(dòng)因與與時(shí)間成本本TimeDriversandCostsofTime時(shí)間動(dòng)因時(shí)間動(dòng)因即即本身改變變而將導(dǎo)致致正在進(jìn)行行之作業(yè)速速度改變的的任何因素素。時(shí)間動(dòng)因之考慮因素素：1.顧客訂訂購產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)之不確定定性。2.由於有限的產(chǎn)能能而產(chǎn)生之之瓶頸。瓶頸(Bottlenecks)乃乃是某項(xiàng)作作業(yè)其所須須執(zhí)行之工作接近近或超過其其可供應(yīng)之之產(chǎn)能。平均等待時(shí)時(shí)間

AveragewaitingtimeequalsAnnualaveragenumberoforders××(Manufacturingtimeperorder)2每年平均訂訂單數(shù)訂訂單單製造時(shí)間間AnnualmachineAnnualaverageManufacturingcapacityno.oforderstimeperorder每年機(jī)器產(chǎn)產(chǎn)能每年平均訂訂單數(shù)訂單製造時(shí)時(shí)間2×－×平均等待時(shí)時(shí)間之公式式：平均等待時(shí)時(shí)間

Averagewaitingtimeequals平均等待時(shí)時(shí)間公式之之分子，製製造時(shí)間是是以平方表示，有越越長之製造造時(shí)間，表表示機(jī)器呈呈持續(xù)忙碌碌情況，故故接到訂單單時(shí)，發(fā)生生越長之遲遲延的機(jī)率率就越大。。平均等待時(shí)時(shí)間公式之之分母為超超額產(chǎn)能或或緩衝之衡衡量，越小小之緩衝，，就有越大大之遲延發(fā)發(fā)生。平均等待時(shí)時(shí)間公式所所計(jì)算出的的是平均等等待時(shí)間，，某一訂單單收到時(shí)，，可能機(jī)器器有空，可可以立即製製造。但某某些情況下下，可能收收到一張訂訂單時(shí)，就就已經(jīng)有其其他二張訂訂單在等待待。故，每每張訂單之之前置時(shí)間間為：前置時(shí)間＝＝平均等待待時(shí)間＋每每張訂單製製造時(shí)間平均等待時(shí)時(shí)間範(fàn)例FW使用一一種旋轉(zhuǎn)機(jī)機(jī)器將鋼條條變成特殊殊零件(某某一種幫幫浦的特殊殊齒輪)，，F(xiàn)W只在在接到顧客客訂購該零零件後才開開始製造，，為將焦點(diǎn)點(diǎn)放在製造造前置時(shí)間間上，吾假設(shè)FW之訂單單取得時(shí)間間及訂單運(yùn)運(yùn)送時(shí)間很很小。FW不知道道一年可以以確實(shí)收到到多少訂單單，但預(yù)期期能收到30張訂單單。但實(shí)際際上，可能能收到10張、30張或50張訂單。。每張齒輪輪訂單為訂訂購1,000單位位，每張訂訂單需要100小時(shí)時(shí)之製造時(shí)時(shí)間（其中中8小時(shí)為為啟動(dòng)時(shí)間間，用以清清理並準(zhǔn)備備機(jī)器；另另外，92小時(shí)為處處理時(shí)間））。每年機(jī)機(jī)器之產(chǎn)能能為4,000小時(shí)時(shí)。平均等待時(shí)時(shí)間範(fàn)例如果FW收收到之訂單單如其所預(yù)預(yù)期，則其其機(jī)器所需需要之總製造時(shí)時(shí)間將為3,000（100×30））小時(shí)，此此乃在其可可用機(jī)器小小時(shí)4,000小時(shí)時(shí)範(fàn)圍之內(nèi)內(nèi)。即使產(chǎn)產(chǎn)能尚未達(dá)達(dá)到限制仍仍可能發(fā)生生遲延情事事，為什麼？因?yàn)镕W顧顧客下訂單單實(shí)際日期期皆不確定定，若FW機(jī)器正在在處理某顧顧客訂單時(shí)時(shí)，可能同同時(shí)收到其其他顧客之之訂單，此此時(shí)第2張張訂單必須須排隊(duì)等候候機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)。在既定的顧顧客訂單型型態(tài)與訂單單如何處理理之假設(shè)下下，對單一產(chǎn)產(chǎn)品之情況況下可以計(jì)計(jì)算平均等等待時(shí)間。。平均等待時(shí)時(shí)間範(fàn)例30××(100)2平均等待時(shí)時(shí)間＝＝2×【4,000－（30×100））】300,000＝＝＝150小時(shí)時(shí)2,000＊每張訂單平平均製造前前置時(shí)間＝＝150＋＋100＝＝250小時(shí)平均等待時(shí)時(shí)間範(fàn)例現(xiàn)假設(shè)FW正考慮是是否推出新新產(chǎn)品，另另外一種特特殊活塞。。FW期望望來年可以以收到10張活塞之之訂單(每張訂單單為800單位)，每張訂單需耗耗製造時(shí)間間50小小時(shí)(3小時(shí)之啟啟動(dòng)時(shí)間及及47小時(shí)時(shí)之處理時(shí)時(shí)間)，而而不論FW是否生產(chǎn)產(chǎn)此活塞，，均不影響響齒輪之預(yù)預(yù)期需求。。則在訂單單啟動(dòng)及處處理前的平平均等待時(shí)時(shí)間為何？？平均等待時(shí)時(shí)間範(fàn)例【30××(100)2】＋【【10×(50)2】平均等待待時(shí)間＝2×【【4,000－－（30×100）－（（10××50））】325,000＝＝＝325小小時(shí)1,000＊齒輪之平平均製造造前置時(shí)時(shí)間＝325＋＋100＝425小時(shí)時(shí)＊活塞之平平均製造造前置時(shí)時(shí)間＝325＋＋50＝375小小時(shí)時(shí)間之攸攸關(guān)收入入與攸關(guān)關(guān)成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime每一訂單單之平均均銷售價(jià)價(jià)格（若每張平平均製造造前置時(shí)時(shí)間）每一一訂單每每一訂單單每平均低低於300高高於300之之直接接材1小時(shí)之之存產(chǎn)品品訂單單數(shù)數(shù)小時(shí)時(shí)小時(shí)時(shí)料成成本本貨持持有有成成本本齒輪輪30$22,000$21,500$16,000$1.00活塞塞1010,0009,6008,0000.50時(shí)間間之之攸攸關(guān)關(guān)收收入入與與攸攸關(guān)關(guān)成成本本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime製造前置時(shí)時(shí)間同時(shí)影影響收入與與成本。影影響收入係係因顧客在在較快速運(yùn)運(yùn)送情況下下，願(yuàn)意支支付的價(jià)款款較高。成成本方面，，直接材料料成本及存存貨持有成成本則為影影響是否推推出活塞決決策之成本本。直接材料存存貨持有成成本通常包包括資金凍凍結(jié)於存貨貨之機(jī)會(huì)成成本，及相相關(guān)的儲(chǔ)存存成本，如如空間租金金、損壞、、變質(zhì)，及及材料處理理等。企業(yè)計(jì)算存存貨持有成成本時(shí)，係係以每年每每張訂單為為基礎(chǔ)。但但為求簡化化起見，以以每張訂單單每小時(shí)為為基礎(chǔ)表示示存貨持有有成本。時(shí)間之攸關(guān)關(guān)收入與攸攸關(guān)成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime在不同決策策下，比較較關(guān)收入與與攸關(guān)成本本。較佳方方案為不生生產(chǎn)活塞，，雖然：1.生產(chǎn)活活塞的邊際際貢獻(xiàn)達(dá)9,600－8,000＝1,6002.FW機(jī)機(jī)器具有產(chǎn)產(chǎn)能來生產(chǎn)產(chǎn)活塞3.機(jī)器可可用閒置產(chǎn)產(chǎn)能為4,000小小時(shí)，生產(chǎn)產(chǎn)活塞之平均時(shí)間只只是3,500）＊主要關(guān)鍵，，乃需了解解活塞對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品齒齒輪產(chǎn)生負(fù)面的影響響：時(shí)間成成本（即是由於於產(chǎn)能用於於製造活塞塞後，造成成製造齒輪輪延遲，因因此產(chǎn)生期期望收入減減少及期望望成本的增增加。）時(shí)間間成成本本CostsofTime增加加平平均均製製造造前前置置時(shí)時(shí)間間的的效效果果齒輪輪收收入入的的所所有有產(chǎn)產(chǎn)品品持持有有成成本本推推出出活活塞塞後後收收入入之之產(chǎn)品品預(yù)預(yù)期期損損失失之之預(yù)預(yù)期期增增加加數(shù)數(shù)預(yù)預(yù)期期損損失失＋＋成成本本之之預(yù)期期損損失失齒輪輪$15,000$5,250$20,250(22000－－21500)××30(425－－250)××$1××30活塞塞1,8751,875(375－－0)××$0.5××10合計(jì)$15,000$7,125$22,125時(shí)間之攸關(guān)關(guān)收入與攸攸關(guān)成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime攸關(guān)項(xiàng)目推出活塞不推出活塞塞差異期望收入(21,500×30)＋＋(9,600×10)$741,000(22,000×30)$660,000$81,000期望變動(dòng)成成本(16,000×30)＋＋(8,000×10)(560,000)(16,000×30)(480,000)80,000期望存貨持持有成本(425××$1×30)＋＋(375×$0.5×10)(14,635)(250××$1×30)(7,500)(7,125)期望收入減減期望成本本$166,375$172,500$6,125時(shí)間之攸關(guān)關(guān)收入與攸攸關(guān)成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime推出活塞，，導(dǎo)致齒輪輪之平均製製造時(shí)間由由250小小時(shí)增至425小時(shí)時(shí)，較長的的製造前置置時(shí)間增加加存貨持有有成本，且且使收入減減少(由平平均製造前前置時(shí)間超超過300小時(shí)所造造成)。。推出活塞之之較長之前前置時(shí)間預(yù)預(yù)期成本$22,125，超超過銷售活活塞預(yù)期的的邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)$1,600×10＝16,000，高達(dá)$6,125。比較：推出活塞後後之預(yù)期損損失＋成本本預(yù)期之增增加數(shù)與銷售活塞產(chǎn)產(chǎn)生其邊際際貢獻(xiàn)兩者之金額額。時(shí)間之攸關(guān)關(guān)收入與攸攸關(guān)成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime當(dāng)需求的不不確定性很很高時(shí)，保保留某些未未有需要使使用的產(chǎn)能能。增加瓶頸資資源的產(chǎn)能能，可以減減少等待與與延遲。延延遲亦可透透過機(jī)器訂訂單之周詳詳排程計(jì)劃劃而減少。。增加產(chǎn)能途途徑：藉由由相關(guān)作業(yè)業(yè)效率之提提昇，減少少啟動(dòng)與處處理所需之之時(shí)間。此此外，亦可可投資新設(shè)設(shè)備以增加加產(chǎn)能。使用非財(cái)務(wù)務(wù)衡量，監(jiān)監(jiān)控前置時(shí)時(shí)間及延遲遲的績效。。如衡量顧客滿滿意度(顧顧客反應(yīng)時(shí)時(shí)間及準(zhǔn)時(shí)時(shí)績效)，，及內(nèi)部部績效(訂訂單製造時(shí)時(shí)間及訂單單製造等待待時(shí)間)。。LearningObjective7Applythethreemeasuresinthetheoryofconstraints試用限制理理論之三種種衡量限制理論及及產(chǎn)出貢獻(xiàn)獻(xiàn)之分析TheoryofConstraintsandThroughput-ContributionAnalysis在製造過程程中，考量量需要多種種零件及多多種機(jī)器處處理之產(chǎn)品品。因?yàn)楫a(chǎn)品含含有多種零零件及需要要多種機(jī)器器處理，故故作業(yè)間之之相依程度度增加，某某些作業(yè)必必須等待前前面作業(yè)完完竣後才能能開始開工工，有些屬屬於瓶頸作作業(yè)，有些些則否。限制理論TheoryofConstraints限制理論係係面對某些些瓶頸及某某些非瓶頸頸作業(yè)情況況下，如何何使?fàn)I業(yè)淨(jìng)淨(jìng)利為極大大化的方法法。限制理論定定義三種衡衡量：1.產(chǎn)出貢貢獻(xiàn)（ThroughputContribution）2.投資（（Investments）3.營業(yè)成成本（Operatingcosts））限制理論TheoryofConstraints產(chǎn)出貢獻(xiàn)產(chǎn)出貢獻(xiàn)等等於銷貨收收入減銷貨貨之直接材材料成本。。投資投資等於直直接材料存存貨、在製製品存貨、、製成品存存貨之材料料成本合計(jì)計(jì)數(shù)，研發(fā)發(fā)成本，設(shè)設(shè)備及建築築物之成本本。營業(yè)成本營業(yè)成本等等於獲取產(chǎn)產(chǎn)出貢獻(xiàn)的的所有營業(yè)業(yè)成本（直直接材料除除外），包包括薪資、、租金、水水電及折舊舊。LearningObjective8Explainhowtomanagebottlenecks解釋如如何管管理瓶瓶頸管理瓶瓶頸ManagingBottlenecksStep1：Recognizethatthebottleneckoperationdeterminesthroughputcontributionoftheentiresystemasawhole.了解瓶瓶頸作作業(yè)乃乃為整整體制制度決決定產(chǎn)產(chǎn)出貢貢獻(xiàn)之因因素。Step2：Identifythebottleneckoperationbyidentifyingoperationswithlargequantitiesofinventorywaitingtobeworkedon.透過確確定大大量存存貨必必須等等待處處理的的作業(yè)業(yè)分析，，來辨辨認(rèn)瓶瓶頸作作業(yè)之之所在在。管理瓶瓶頸四四個(gè)步步驟TheFourStepsinManagingBottlenecksStep3：Keepthebottleneckbusyandsubordinateallnonbottleneckoperationstothebottleneckoperations.讓瓶瓶頸頸作作業(yè)業(yè)保保持持忙忙碌碌，，所所有有非非瓶瓶頸頸作作業(yè)業(yè)歸歸屬於於瓶瓶頸頸作作業(yè)業(yè)。。Step4：：Takeactionstoincreasetheefficiencyandcapacityofthebottleneckoperations：：TheobjectiveistoincreasethedifferenceBetweenthroughputcontributionandtheincrementalcostsofincreasingefficiencyandcapacity.採取取行行動(dòng)動(dòng)增增進(jìn)進(jìn)瓶瓶頸頸作作業(yè)業(yè)之之效效能能與與產(chǎn)產(chǎn)能能:其其目標(biāo)標(biāo)是是在在提提升升增增加加效效能能與與產(chǎn)產(chǎn)能能後後，，產(chǎn)產(chǎn)出出貢貢獻(xiàn)與與增增額額成成本本兩兩者者之之差差異異。。管理瓶頸頸之範(fàn)例例CardinalIndustries(CI)以製製造汽車車車門為為主，其有鑄模(Stamping)與壓平平(Pressing)兩項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)。。每個(gè)車車門售價(jià)價(jià)為$100，直接材料料成本為為$40，其他價(jià)值值鏈‥研究發(fā)展展、產(chǎn)品與程程序設(shè)計(jì)計(jì)、行銷、運(yùn)送及顧顧客服務(wù)務(wù)‥的變動(dòng)成成本不予予考慮，該公司受受限於壓壓平作業(yè)業(yè)90,000單位產(chǎn)產(chǎn)能。試問問CardinalIndustries公司司如何消消除壓平平作業(yè)之之瓶頸作作業(yè)?管理瓶頸頸之範(fàn)例例

鑄模作業(yè)壓平作業(yè)1.每小時(shí)產(chǎn)能20單位15單位2.全年產(chǎn)能(鑄模與壓平可用產(chǎn)能各為6,000小時(shí))20×6,000＝120,000單位15×6,000＝90,000單位3.全年之產(chǎn)銷量90,000單位90,000單位4.其他固定作業(yè)成本(直接材料除外)$720,000$1,080,0005.每單位產(chǎn)量之其他固定作業(yè)成本$720,000÷90,000單位$1,080,000÷90,000單位$8／每單位$12／每單位管理瓶頸頸之範(fàn)例例一、消除瓶頸頸作業(yè)的的閒置時(shí)時(shí)間。CI公司司正考慮長長期安置二二位工人於於壓平作業(yè)業(yè)單位，專司儘快地地將每批處處理完成零零件之卸貨貨，並準(zhǔn)備下一一批等待機(jī)機(jī)器處理的的整備工作作。設(shè)此此項(xiàng)措施每每年成本為為$48,000，而此項(xiàng)措施施將增加瓶瓶頸產(chǎn)出每每年1,000單位位，則公司是否否願(yuàn)意支付付此項(xiàng)額外外成本?∵產(chǎn)出貢獻(xiàn)>增額額成本，CI公司司當(dāng)然願(yuàn)意意@C.M.$60($100–40)×1,000=$60,000>$48,000管理瓶頸之之範(fàn)例二、僅生產(chǎn)那些些可增加產(chǎn)產(chǎn)出貢獻(xiàn)之之零件或產(chǎn)產(chǎn)品，而非保留在在製成品或或剩餘零件件存貨中的零件或或產(chǎn)品。CI公司司生產(chǎn)保留留在存貨之之產(chǎn)品，並不能增加產(chǎn)出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。管理瓶頸之之範(fàn)例三、將不需在瓶瓶頸機(jī)器生生產(chǎn)之產(chǎn)品品，移轉(zhuǎn)至非瓶頸機(jī)器生生產(chǎn)，或?qū)⒅捎赏獠繌S商商生產(chǎn)。1.假設(shè)有有一外部承承包商SC願(yuàn)意以每每一車門$15，替CI公公司提供之之鑄模成品品執(zhí)行壓平平作業(yè)共計(jì)計(jì)1,500單位，其每單位之之索價(jià)$15，較公司本身身作業(yè)成本每每單位$12為高，試問公司是是否應(yīng)接受?管理瓶頸之之範(fàn)例∵壓平處於瓶瓶頸作業(yè)，由外部廠商商來提供額額外車門壓平平工作，可以增加產(chǎn)產(chǎn)出貢獻(xiàn)。∴CI公公司應(yīng)接接受。增加產(chǎn)出出貢獻(xiàn)>攸關(guān)關(guān)成本增增加($100–40)×1,500>$15××1,500$90,000>$22,500管理瓶頸頸之範(fàn)例例2.假設(shè)有一一外部承承包商GI願(yuàn)意意替CI公司鑄鑄模車門門2,000單位位，其