賈長松-薪酬致勝

薪酬致勝北京東方視野高級講師賈長松2006年6月10日法術(shù)道戰(zhàn)略、決策、文化的方針團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)、激勵藝術(shù)制度、機(jī)制、管理科學(xué)中國的企業(yè)家道與術(shù)上具備優(yōu)勢但在法的運(yùn)用上欠缺西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機(jī)制建設(shè)的精、細(xì)、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機(jī)制的建設(shè)與執(zhí)行上企業(yè)家應(yīng)具備的知識中人力資源開發(fā)能力決策能力風(fēng)險承擔(dān)能力合作力人格吸引力企業(yè)管理者必須思考的發(fā)展瓶頸產(chǎn)權(quán)利益清晰股權(quán)分明利益平衡遵守鋒芒法律規(guī)避灰色地帶解決人員關(guān)系陽光贏利模式相對超前意識簡單流程贏利擁有核心產(chǎn)品核心的服務(wù)\產(chǎn)品技術(shù)擁有核心的品格力與價值觀崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)工作情況工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)人才使用的問題

人力資源管理錯位化人力資源管理的貶值化、邊緣化、事務(wù)化用人過高或過低，職業(yè)化的四個層面工作動機(jī)與業(yè)績的不成正比學(xué)習(xí)力與企業(yè)目標(biāo)的要求的差距大沒有標(biāo)準(zhǔn)下的人力資源管理企業(yè)文化的影響，高層的領(lǐng)袖作用、共贏員工的影響形式主義、跟風(fēng)主義、先進(jìn)主義帶來的影響HR管理的現(xiàn)象貶值化邊緣化錯位化事務(wù)化行為、品質(zhì)心理、交往能力、種子素質(zhì)、品格（1、綜合能力MA）流調(diào)、醫(yī)保考評、績效薪金、福待招聘、錄用（4、人事管理PM）職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、發(fā)展（3、發(fā)展競爭ED）宗旨、價值團(tuán)隊、氛圍心情、關(guān)系愿景、文化（2、環(huán)境氛圍EV）完整人力資源管理戰(zhàn)略體系沒有完善體系，會出現(xiàn)各種問題與情況管人第一種境界:制度管人防守大于進(jìn)攻進(jìn)人有合同選人有標(biāo)準(zhǔn)用人有任務(wù)評人有細(xì)節(jié)防人有工具用人中,制度的本質(zhì)是規(guī)避錯誤,制度不健全時,我們找出一點(diǎn)錯誤,規(guī)避一點(diǎn),容忍只能讓員工更多犯錯誤(員工動機(jī)書,商業(yè)保密書)管人第二種境界:發(fā)展管人教練大于控制收入性決定留任公平性決定激情成長性決定時間快樂性決定成果成長性是投資回報額最高的一項工作這里,良好的晉升體制,學(xué)習(xí)環(huán)境,生涯規(guī)劃,教練思想是管人的本質(zhì)性提高這里,才是人力資源()管人的第三種境界:文化環(huán)境管人機(jī)制決定一切文化有操作使命可實(shí)現(xiàn)氛圍很信任關(guān)系極正親可以說,一個員工是不是能發(fā)揮出潛力,而公司的文化環(huán)境最為密切(員工懇談表)管理人的最高境界:品格致勝品格力,是世界上最偉大的力量有品格力的員工,可以讓其找到一個歸宿點(diǎn)品格具體化,利益化,考評化是品格力形成的三個手法1完成工作2成長學(xué)習(xí)3投入忠誠4競爭工作2管理流程3客戶滿意4財務(wù)數(shù)據(jù)1內(nèi)部成長用人執(zhí)行力模型企業(yè)用人執(zhí)行力模型選育用人的思路用人的本質(zhì):一切生于野心高績效團(tuán)隊的循環(huán)聘用合作知位移位離職要什么能做什么犯什么錯誤希望成為什么業(yè)績的，品行的集中工作，狂熱工作健康的身體高質(zhì)量生活好職業(yè)環(huán)境夢想的實(shí)現(xiàn)任用考核收益目標(biāo)野心與使命野心：長壽，才華，財富，人際，品格制訂紅網(wǎng)與電網(wǎng)指標(biāo)紅網(wǎng)是指本崗位的入網(wǎng)指標(biāo)電網(wǎng)是指本崗位的離職指標(biāo)晉升是指崗位上的員工滿足了上一級崗位的紅網(wǎng)指標(biāo)要什么樣的員工才是合理的關(guān)系方式：寄生關(guān)系重生關(guān)系離生關(guān)系互生關(guān)系企業(yè)的三種人才的分布關(guān)鍵性人才：決定3-5年企業(yè)發(fā)展的人才生存源頭人才：決定企業(yè)利潤狀態(tài)的人才不可替代人才：市場上缺少的人才薪酬機(jī)制是企業(yè)最為重要機(jī)制的一環(huán)硬機(jī)制：1、員工任用機(jī)制2、績效管理機(jī)制3、薪酬福利機(jī)制4、所有權(quán)機(jī)制軟機(jī)制：1、文化機(jī)制2、創(chuàng)新機(jī)制3、激勵機(jī)制無數(shù)個企業(yè)的強(qiáng)力經(jīng)營者外延業(yè)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人做公司把本企業(yè)客戶摘走如何處理:用人的四個層面:1、打工層面2、合作層面3、知位層面4、移位層面無數(shù)個企業(yè)死在按勞分配，多勞多得按勞分配按生產(chǎn)資料按資源分配效率與效能的關(guān)系無數(shù)個企業(yè)不知道員工欠資格上崗勝任力與欠資格上崗的區(qū)別老板的欠資格員工的欠資格以人為本的時間與發(fā)展之路無數(shù)個企業(yè)死在哈佛理論上駱駝與兔子有效果與有道理成立期風(fēng)暴期斷奶期定位期表現(xiàn)期品牌期員工最需要的八項酬勞安全

宣泄機(jī)會尊重快樂

成長情感

賞識所以人力資源要了解的規(guī)律人的特性：貪婪性懶惰性好色性忠誠的原因神秘的、強(qiáng)大的、必需的

痛苦來源于三個方面：比較之中欲望不能滿足自我改變（舒適地帶）規(guī)律2人性資本托福天份技能工作動力生存的愿望的興趣的一個理論：薪酬管理的理論基礎(chǔ)昆蟲理論：蜜蜂與螞蟻理論論點(diǎn)：勞動量不等于價值量工作時間不等于工作價值回報小于貢獻(xiàn)工作責(zé)任壓力與工作價值決定重要性關(guān)鍵性人才：決定3-5年企業(yè)發(fā)展的人才生存源頭人才：決定企業(yè)利潤狀態(tài)的人才不可替代人才：市場上缺少的人才薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報酬兩部分組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)基本工資加班工資獎金津貼期權(quán)股票獎品等公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等有薪假期休息日病事假等薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的30%以上薪酬能帶來預(yù)期收益能激勵員工能吸引優(yōu)秀人才優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)對內(nèi)的激勵性對外的競爭性目前企業(yè)薪酬誤區(qū)以為高工資就能吸引人工資漲上容易降著難工資保密制高經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與低福利指標(biāo)崗位飽和度與工資飽和度不平衡競爭性崗位工資不合理注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬富了員工，窮了公司薪酬級別不合理員工能力級別不合理三種人才的用人辦法及薪酬辦法關(guān)鍵人才生存源頭不可替代人才來之學(xué)堂即之平場去之無聲解之無信長期覺察個性使然相貌平平少言善己高能低證高證低相高相低言高言低親注重潛力長期培養(yǎng)機(jī)會提升培育品質(zhì)多競少敵授之恩德欲之供之教之以義法律合同解之安全施之尊重授之以形員工他走了，原因是什么1、企業(yè)發(fā)展前景2、薪酬不合理3、與上級關(guān)系沖突4、績效不公平5、歸宿感6、身體與創(chuàng)業(yè)的原因

員工成長圖與需求分析員工時期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長期矛盾期安身住處，吃飯，著裝，學(xué)習(xí)，工作，基本收入事務(wù)性工作，熱情，沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險期立業(yè)方向感，安全感，基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作，風(fēng)暴表現(xiàn)希望，持久機(jī)會，生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期競爭性工作，不可替代性作用，忠誠度中流砥柱，技術(shù)中堅，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通、福利，獎金，豐厚工資績效期能量期治國尊重，社會地位，二次成長管理，領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造，高級技術(shù)撐控局面，力挽狂瀾股份，期權(quán)，高福利，豐厚收入品牌期影響期平天下健康，理想實(shí)現(xiàn)，興趣事業(yè)不一般的能量付出，不可替代吸引力，影響力，創(chuàng)造力，穩(wěn)定力欲之則供之智者智者能者工者賢者品行

思維

技能勤奮自我實(shí)現(xiàn)尊重尊重交際交際安全安全生理輸出輸入人性化薪酬財富健康享樂貢獻(xiàn)權(quán)力發(fā)明情感地位付于薪金支于安全給于假期贈于機(jī)會制于人上交于殊情施于恩德抬于廟堂員工的歸宿感系數(shù)一級企業(yè)開工資二級企業(yè)發(fā)福利三級企業(yè)搞培訓(xùn)四級企業(yè)重提拔五級企業(yè)勤賞識六級企業(yè)施恩德最高企業(yè)保生命薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)實(shí)施優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則目標(biāo)明確原則源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)的原則指導(dǎo)和幫助的原則分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則崗位說明書由五個部分組成崗位說明書崗位基本信息崗位使命崗位職責(zé)能力素質(zhì)要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位說明書解決的問題事事有人做人人有事做薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)實(shí)施崗位評估的三種方法海氏法21級分類法模型法海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指導(dǎo)圖-形狀構(gòu)成法”，它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實(shí)踐總結(jié)而成。海氏評分法著眼與確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個評價點(diǎn)數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。智能水平智能水平指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平，所必需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和，這些知識和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。它包含三個方面：專門知識：對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門性知識的了解。管理訣竅：指的是為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。人際技巧：指該職務(wù)所需要的激勵溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。

智能有深（綜合性）與廣（徹底性）之分，即一個職務(wù)是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情了解得很多。總的智能水平應(yīng)是深度與廣度的乘積。解決問題的能力解決問題的能力是指考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性地擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后據(jù)此付諸實(shí)施的能力。一般說來，在組織系統(tǒng)中層次越低，要解決的問題越簡單、越常規(guī)，越有既定的規(guī)章制度可依循，對他發(fā)揮獨(dú)立創(chuàng)造性思維的要求也越低；級別越高則反之。它包含兩方面：（1）思維難度：指解決問題時當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度。（2）思維環(huán)境：指定環(huán)境對崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊。崗位所承擔(dān)的責(zé)任這里的責(zé)任不是指崗位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指崗位擔(dān)任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。它包含三個方面：（1）決策的自由度。指職務(wù)能在多大的程度上對其工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)和控制（2）崗位對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。（3）崗位在影響中所起的作用，這種影響作用可分為間接的影響、輔助的影響、分?jǐn)偟挠绊懞椭苯拥挠绊懰姆N。

定義：專業(yè)理論知識（智能水平）等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實(shí)踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫?，或者對科學(xué)的理論和原則基本理解會計、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家定義：管理決竅等級說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO定義：人際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點(diǎn)，也要有說服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總定義：解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數(shù)。思維環(huán)境:思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜程度。

定義：思維環(huán)境的等級劃分

高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助常規(guī)性的：有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。

半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。標(biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。

明確規(guī)定的：對特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考。

定義：思維難度的等級劃分

1

重復(fù)性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。2模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇。3中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。4適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構(gòu)建方案。5無先例的：新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。

定義：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個子因數(shù)。行動的自由度職務(wù)對后果的影響職務(wù)責(zé)任定義：行動的自由度

等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動者.工廠工人

A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.定義：職務(wù)對后果形成的影響

等級說明舉例A、后勤

這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)?/p>

此崗位對結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要

此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁海氏法崗位評估模型智能與解決問題能力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山型與5+1績效相匹配的崗位分類上山型：對外公關(guān)、生產(chǎn)計件平路型：職能服務(wù)、職能管理下山型：技術(shù)服務(wù)、技術(shù)研發(fā)崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，解決問題能力40%智能水平，解決問題能力70%智能水平，解決問題能力50%承擔(dān)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏評估萬能公式：崗位價值=智能（1+解決問題能力）*權(quán)重1+承擔(dān)責(zé)任*權(quán)重2第一步：標(biāo)桿崗位的選取

規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評估，評估者往往會因?yàn)楸辉u估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進(jìn)行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。

標(biāo)桿崗位選擇有三個原則：夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；好用（崗位可以進(jìn)行橫向比較）；中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取

第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書

工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。

沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進(jìn)行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實(shí)上，對所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。

第三步：成立專家評估小組

評估小組的人員由兩部分組成（外部與內(nèi)部）企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進(jìn)行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。

企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。

第四步：進(jìn)行海氏評估法培訓(xùn)

這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。（今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn)）第五步：對標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評分

海氏的評分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標(biāo)桿崗位進(jìn)行對比打分，詳細(xì)闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因?yàn)闇y評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進(jìn)行第二輪測評會遭到很多人的反對。

第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級

計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因?yàn)橛行y評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。

海氏測評法實(shí)際操作中應(yīng)注意的問題

減少內(nèi)部人操作的弊端

降低測評者的主觀偏差

1、精心挑選測評者2、職位說明書3、試測4、分析，差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整

特殊崗位特殊對待崗位價值評估數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)的匯總數(shù)據(jù)的平均差異化選擇平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù)差異系數(shù)=（實(shí)際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù)-15%≤差異系數(shù)≤15%時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認(rèn)為是差異數(shù)據(jù)處理：放棄差異數(shù)據(jù)重新成員的此數(shù)據(jù)評估崗位價值曲線層級區(qū)間：崗位價值分?jǐn)?shù)區(qū)間找出每一個層級的最高分與最低分也可設(shè)定層級的分?jǐn)?shù)員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過層級，最低不能低過層級可以全部相同，也可以不同員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過層級，最低不能低過層級可以全部相同，也可以不同薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)實(shí)施員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗工資系數(shù)0.05-0.55三人小組法員工本人員工的直接上級部門經(jīng)理評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平老王公司服務(wù)勝任力案例：

一、員工工作主動積極（定義，維度略）行為指標(biāo)1、等候指示2、詢問有何工作可給分配3、提出建議，然后再作有關(guān)行動4、行動，但例外情況下征求意見5、單獨(dú)行動，定時匯報結(jié)果努力學(xué)習(xí)(二)1分:有學(xué)習(xí)意識但無行動2分:主動學(xué)習(xí)3分:自費(fèi)學(xué)習(xí)并得到技能4分:學(xué)習(xí)后用于實(shí)踐5分:學(xué)習(xí)后實(shí)踐并得到良好效果勇于承擔(dān)責(zé)任(三)努力贏得對業(yè)績和利潤有積極影響的結(jié)果，對好的壞的負(fù)責(zé)，信守承諾行為指標(biāo)1、承認(rèn)結(jié)果，而不是強(qiáng)調(diào)愿望2、承擔(dān)責(zé)任，不推卸，不指責(zé)3、著手解決問題，減少業(yè)務(wù)流程4、舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程5、做事有預(yù)見，有防誤設(shè)計團(tuán)隊合作能力(四)是指和一組人為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而造成的共識，互相配合，互相支持的能力行為指標(biāo)：1、尊重他人，同理心傾聽，接納不同意見，合理和包容2、直言，分享他們的觀點(diǎn)和信息使團(tuán)隊前進(jìn)3、支持團(tuán)隊（領(lǐng)導(dǎo)者）的決定，即使自己有不同意見4、愿意提供即使是不屬自己日常工作職責(zé)范圍的幫助5、跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式及正式工作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新應(yīng)變(五)行為指標(biāo)1、對周圍事物的關(guān)心和興趣2、勤用腦3、創(chuàng)造力=綜合能力+想象力4、要喚醒心中的創(chuàng)造潛力5、有小設(shè)想，奇想妙想，創(chuàng)新方案設(shè)計，小發(fā)明，科學(xué)小論文客觀公平(六)1分：不對別人指點(diǎn)，不對除下級以外人進(jìn)行品格指責(zé)2分：進(jìn)行對下級與同事進(jìn)行正態(tài)評定3分：利用制度對工作作出正確評定4分：主動提出別人工作改進(jìn)方案5分：對別人提供支持，并產(chǎn)生積極效果工作服從(七)1分：服從工作，并不工作不報怨2分：服從上級，并能做好工作3分：服從工作，并能對上級不妥的命令提出合理化建議4分：絕對忠誠態(tài)度工作，并產(chǎn)生良好結(jié)果5分：不需要命令就能產(chǎn)生良好工作結(jié)果財務(wù)明磊(八)1分：不違反財務(wù)制度2分：沒有任何財務(wù)問題，并主動接受監(jiān)督3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分：主動節(jié)省費(fèi)用，并不影響工作質(zhì)量5分：因?yàn)樨攧?wù)明磊，對其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力真誠真實(shí)(九)1分：不對別人指責(zé)與挑起事端2分：對工作事實(shí)進(jìn)行真實(shí)公布，不欺騙員工3分：承認(rèn)與尊重事實(shí)，對缺點(diǎn)與失誤坦誠公開并著手提升4分：對認(rèn)知失誤并能對自身有效提升5分：對別人幫助產(chǎn)生極大效果，并因?yàn)檎鎸?shí)性產(chǎn)生重要人格魅力積極創(chuàng)業(yè)（十） 關(guān)心創(chuàng)業(yè)案例并主動與人分享創(chuàng)業(yè)理想有創(chuàng)業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃,從主觀愿望表達(dá)出來掌握創(chuàng)業(yè)資金、產(chǎn)品、人才三支柱關(guān)系并具體化嘗試創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不少于一次有創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，總能獲取成功慎獨(dú)工作（十一） 工作時不做工作無關(guān)事宜，迫不得己時才突破標(biāo)準(zhǔn)按制度與工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成結(jié)果沒有因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量與業(yè)績扣罰經(jīng)歷以工作質(zhì)量為守則，上級是否在場并不重要認(rèn)知工作，甘心情愿工作，超出上級期望忠誠公司（十二）不散布公司信息、技術(shù)、公司不足之處不在公司需要本人時并公司處于危機(jī)時主動離去生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致，并合理談判回報過程危機(jī)關(guān)鍵時體現(xiàn)本職工作價值案例通過本職工作，扭轉(zhuǎn)局勢，創(chuàng)造新局面寬容員工（十三）對失誤員工有條件諒解知錯不改員工進(jìn)行合理處罰并進(jìn)行指導(dǎo)具有消除誤解的溝通案例通過合進(jìn)手法，改變或影響攻擊他們的員工價值觀通過員工激勵，員工極少出錯成長認(rèn)知（十四）工作失誤，承認(rèn)結(jié)果，不報怨，不報復(fù)批評者與處罰者績效分值低于一般時，找出工作癥結(jié)并提出新建議單位周期內(nèi)工作鏈點(diǎn)不出現(xiàn)失誤角色認(rèn)知，接受現(xiàn)實(shí)，工作積極進(jìn)步有遞進(jìn)性，具備明顯工作價值的提升領(lǐng)導(dǎo)力（十五）任命員工合理能正確評價員工付出與回報協(xié)調(diào)性對員工業(yè)績與態(tài)度進(jìn)行客觀評價掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻(xiàn)職業(yè)意識（十六）崗位理論基礎(chǔ)掌握，處理復(fù)雜工作危機(jī)及沖突中，通過獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)化解沒有監(jiān)督情況下主動節(jié)約并不占有不屬于自己的利益本職工作獲取享受快樂認(rèn)知崗位的價值性與高尚性，內(nèi)心愿為之付出自信（十七）堅定而建設(shè)性提出觀點(diǎn)和想法沒有明確指標(biāo)也能獨(dú)立工作并承擔(dān)后果接受困難工作分配主動對待困境和形勢建設(shè)性挑戰(zhàn)決策，戰(zhàn)略并獲取效果團(tuán)隊精神（十八）大方傳播必要信息助于別人成長或工作與別人合作不會發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會議的討論（目標(biāo)，決策）總能選擇最佳贊譽(yù)方式并授權(quán)準(zhǔn)確親自或協(xié)同解決沖突并有好效果所處團(tuán)隊成員執(zhí)行工作氛圍良好以客戶為中心（十九）提供必要服務(wù)迅速而不可分辯解決客戶需求找出客戶深層次（真實(shí)）需求并提供相應(yīng)產(chǎn)品服力成為客戶信賴對象，并維護(hù)組織利益下影響客戶決策維護(hù)客戶利益，而促進(jìn)長遠(yuǎn)組織利益建立人際關(guān)系（二十）接受邀請，維持正常工作關(guān)系建立融洽關(guān)系討論非工作事例社會交往普遍發(fā)生成為密友并能正當(dāng)拓展業(yè)務(wù)親和力強(qiáng)，感染不同層次社會伙伴成為戰(zhàn)略合作方指揮（與影響力不同并相反）（二十一）常規(guī)指標(biāo)并清晰詳細(xì)指導(dǎo)并告知操作方法堅決洽當(dāng)處理不合理要求并對后果負(fù)責(zé)，控制場面團(tuán)隊工作井然，成員離場行為較好指揮具有藝術(shù)性，成員不易違規(guī)決策（二十二）能做本職及下級決策，出現(xiàn)時間延長通過討論，總能獲取最后正確決策無依賴思想，使用理性工具有預(yù)見性，感性與理性決策誤差小決策超出組織預(yù)見，成為組織成員決策依據(jù)薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)實(shí)施薪資調(diào)查調(diào)查時注意的事項同一行業(yè)調(diào)查薪資低的崗位限于本地區(qū)薪資高的公司不如薪資低的公司重要了解別人公司政策對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應(yīng)要求不同級別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細(xì)的描述與界定薪酬調(diào)查九要點(diǎn)薪酬調(diào)查的薪金與酬勞結(jié)合起來工資與年底獎金結(jié)合起來工資高低與工作飽和度結(jié)合起業(yè)股份與薪金結(jié)合起業(yè)市場領(lǐng)先企業(yè)與市場追隨企業(yè)結(jié)合起業(yè)高薪崗位與低薪崗位結(jié)合起業(yè)崗位名稱的不同含義理解崗位的長期性企業(yè)的發(fā)展時期的應(yīng)用

適合企業(yè)HR管理者的薪酬調(diào)查方法一、招聘法注意要點(diǎn)：1、列出調(diào)查崗位及崗位任職要求2、調(diào)查時寫出比實(shí)際工資略高的招聘薪金3、注意保密與誠信4、注意應(yīng)聘者的薪金的其它支付方式，如股份等5、注意招聘場所帶來的人才素質(zhì)適合企業(yè)HR管理者的薪酬調(diào)查方法二、勞動保障局調(diào)查法注意要點(diǎn)：1、需要與相關(guān)工作崗位人員進(jìn)行關(guān)系管理2、以保驗(yàn)上交基數(shù)為調(diào)查3、比較適合國營企業(yè)及事業(yè)單位4、對外工作崗位及高級管理者崗位不適合此崗位適合企業(yè)HR管理者的薪酬調(diào)查方法三、自我調(diào)查法此方法為HR部聚會、交友、活動、上網(wǎng)、QQ、等多種辦法的匯總1、準(zhǔn)確但需要長期調(diào)研究2、資料少3、獲取資料需要策劃適合企業(yè)HR管理者的薪酬調(diào)查方法四、調(diào)查公司甄選法1、費(fèi)用高2、內(nèi)容詳細(xì)但優(yōu)劣不齊3、無用信息多4、掌控度差適合企業(yè)HR管理者的薪酬調(diào)查方法內(nèi)部調(diào)查法1、時間：半年或季度2、調(diào)查表多為選擇題3、調(diào)查表與員工懇談表的區(qū)別4、藝術(shù)化的調(diào)查工作K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣K值為層級基本單元值如何確定K值？根據(jù)市場薪資水平外部薪酬競爭性內(nèi)部薪酬的激勵性員工薪酬的定位層級最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)高級別/最