DDE訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化

12022/12/15培訓(xùn)內(nèi)容訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的訂單管理體系概述案例：一汽大眾計(jì)劃管理體系需求管理與需求預(yù)測(cè)客戶分類管理訂單過(guò)程管理與插單管理庫(kù)存管理運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)目的22022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化系統(tǒng)分析改善方案的實(shí)施實(shí)施后的評(píng)價(jià)把握系統(tǒng)現(xiàn)狀發(fā)掘問(wèn)題系統(tǒng)現(xiàn)狀觀察現(xiàn)狀分析評(píng)估現(xiàn)狀分析總結(jié)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)改善方案的擬定改善方案的實(shí)施改善方案的制作改善方案的修正準(zhǔn)備與試行實(shí)施培訓(xùn)學(xué)習(xí)研討了解先進(jìn)理念和做法確定可借鑒范圍培訓(xùn)目的—DDE訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化32022/12/15名稱作者國(guó)籍《銷售預(yù)測(cè)》約翰.T.門澤爾美國(guó)《物料管理入門》托尼.阿諾德（J.R.TonyArnold）加拿大《生產(chǎn)計(jì)劃與管制》傅和彥臺(tái)灣《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制高級(jí)研修班》雷衛(wèi)旭中國(guó)《庫(kù)存控制與管理》唐納德.沃爾特斯（DonaldWaters）英國(guó)《制造計(jì)劃與控制--基于供應(yīng)鏈環(huán)境》托馬斯.E.沃爾曼（ThomasE.Vollmann）美國(guó)培訓(xùn)資料來(lái)源—用國(guó)際化的視覺(jué)和理念優(yōu)化訂單管理系統(tǒng)1、《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制高級(jí)研修班》培訓(xùn)學(xué)習(xí)2、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物料采購(gòu)系統(tǒng)幾次訂單交付研討會(huì)3、DDE公司相關(guān)人員訪談4、相關(guān)網(wǎng)站資料收集5、相關(guān)書籍參考資料感謝市場(chǎng)室孫樂(lè)忠、營(yíng)銷管理室朱文成在培訓(xùn)材料制作中的辛勤勞動(dòng)和大力支持！42022/12/15基于協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的52022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應(yīng)鏈各系統(tǒng)的要求供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心客戶：物流：信息流62022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應(yīng)鏈各用戶的要求供應(yīng)鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n212n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1nn72022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證不同型供應(yīng)鏈的要求響應(yīng)型供應(yīng)鏈與效率型供應(yīng)鏈的比較表

響應(yīng)型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈基本目標(biāo)盡可能快的對(duì)不可預(yù)測(cè)的需求做出反應(yīng)，使缺貨、降價(jià)、庫(kù)存最小化以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測(cè)的需求制造的核心配置多余的緩沖庫(kù)存保持高的平均利用率庫(kù)存策略部署好零部件和成品的緩沖庫(kù)存產(chǎn)生高收入而使整個(gè)鏈的庫(kù)存最小化提前期大量投資以縮短提前期盡可能短的提前期供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)以速度、柔性、質(zhì)量為核心以成本和質(zhì)量為核心產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略用模塊化設(shè)計(jì)以盡可能延遲產(chǎn)品差別績(jī)效最大化而成本最小化82022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的匹配戰(zhàn)略柔性供應(yīng)商合理配置庫(kù)存加工時(shí)間短快速反應(yīng)響應(yīng)型供應(yīng)鏈可以預(yù)測(cè)變化很少品種少價(jià)格穩(wěn)定提前期短利潤(rùn)低功能型產(chǎn)品市場(chǎng)需求匹配匹配不匹配運(yùn)作資源不匹配不可預(yù)測(cè)變化很多品種多價(jià)格先高后低提前期長(zhǎng)利潤(rùn)高創(chuàng)新型產(chǎn)品低成本供應(yīng)商庫(kù)存最小化利用率高低成本效率型供應(yīng)鏈產(chǎn)品與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的匹配戰(zhàn)略圖

92022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的匹配戰(zhàn)略更加完整的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)需求不確定性運(yùn)作資源高/響應(yīng)低/效率低/功能型高/創(chuàng)新型供應(yīng)不確定性102022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)

采購(gòu)生產(chǎn)銷售分銷物料控制物料管理制造管理分銷物料管理制造管理分銷供應(yīng)商

內(nèi)部供應(yīng)鏈

用戶供應(yīng)鏈聯(lián)盟

源匯階段1：基礎(chǔ)建設(shè)物料流物料流物料流物料流用戶服務(wù)用戶服務(wù)用戶服務(wù)用戶服務(wù)階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段4：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)施步驟模型圖112022/12/15未來(lái)的關(guān)鍵能力在于合作訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證系統(tǒng)各業(yè)務(wù)單元的整合舊的世界整合后的世界定單管理供貨運(yùn)輸退貨管理供貨商供貨商供貨商供貨商供貨商供貨商客戶改變定單管理供貨客戶服務(wù)數(shù)據(jù)分析報(bào)告退貨管理運(yùn)輸價(jià)值鏈整合者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手線性的和先后發(fā)生的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)手工的和有限的信息交流各環(huán)節(jié)之間缺乏整合與多家供應(yīng)商打交道各環(huán)節(jié)與供應(yīng)商之間信息透明度有限協(xié)調(diào)同步的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)時(shí)的信息交流各環(huán)節(jié)之間進(jìn)行整合各環(huán)節(jié)之間信息透明與供應(yīng)商之間進(jìn)行整合和合作資料來(lái)源：IDC，2001122022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的概念訂單管理體系概述132022/12/15訂單管理體系概述--供需鏈的基本結(jié)構(gòu)142022/12/15業(yè)務(wù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)類別具體業(yè)務(wù)情況銷售業(yè)務(wù)訂單預(yù)測(cè)需求①年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃及評(píng)審管理。②三個(gè)月滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)及評(píng)審管理。③月度銷售預(yù)測(cè)及評(píng)審管理。訂單業(yè)務(wù)管理①訂單咨詢與服務(wù)（前期）。②訂單輸入，訂單評(píng)審，訂單發(fā)貨，訂單報(bào)表。③訂單實(shí)施跟蹤，訂單計(jì)劃?？蛻艄芾恝倏蛻魴n案建立和完善。②客戶資信調(diào)查和評(píng)審定。③客戶類別細(xì)分。產(chǎn)品管理①根據(jù)產(chǎn)品生命周期，客戶類別，制定定價(jià)和促銷策略。②新產(chǎn)品，試制產(chǎn)品，小批量，批量等產(chǎn)品的分類管理。訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)152022/12/15業(yè)務(wù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)類別具體業(yè)務(wù)情況庫(kù)存管理（1）庫(kù)存儲(chǔ)備部門最低庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)和庫(kù)存品種，根據(jù)訂單趨勢(shì)調(diào)整庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，適時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。（2）庫(kù)存控制對(duì)4個(gè)月庫(kù)齡的庫(kù)存，建議評(píng)估分析處理方式，實(shí)施庫(kù)存產(chǎn)品處理。（3）庫(kù)存信息倉(cāng)庫(kù)管理，調(diào)庫(kù)管理，倉(cāng)庫(kù)盤動(dòng)（轉(zhuǎn)庫(kù)，庫(kù)存）產(chǎn)品維修，報(bào)廢。運(yùn)輸管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)產(chǎn)品分類運(yùn)輸，車輛管理，路線優(yōu)化，費(fèi)用計(jì)算。應(yīng)收賬款（1）客戶信用根據(jù)客戶關(guān)系分類確定信用標(biāo)準(zhǔn)和原則。（2）催款對(duì)逾期客戶催款。（3）發(fā)貨審批特殊發(fā)貨進(jìn)行審批。（4）報(bào)表分析賬齡，計(jì)劃，逾期表，績(jī)效考核。訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)162022/12/15訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)王曉鵬呂佳新應(yīng)收賬款徐大寶智學(xué)剛綜合管理年度預(yù)測(cè)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸李志俊訂單計(jì)劃李志俊青島一汽梁進(jìn)昌工業(yè)一室集團(tuán)內(nèi)王宇成都一汽一汽解放丁健高鵬飛輕型車室高據(jù)超曙光金杯王尊義云南紅塔福田綿陽(yáng)華瑞姜連濤都玉琴胡小明五征鐘杰哈輕丁仁利孫新煒北汽福田張忠奎客車室蘇州金龍張浩明廈門金龍李宏志廈門金旅新福達(dá)廣州駿威劉杰鄭州宇通董長(zhǎng)穎軍車崔新樂(lè)寶馬格劉克強(qiáng)上海蓋科鄭鵬一汽專用馮建民寶雞華山聶富貴卡車室福建凱鮑班達(dá)允南京徐工張巖山東凱馬馬翔泰安專汽葛之明美克斯張善慶汪翠琴三一重工李文歌杜紅梅工程二室梯西埃姆趙忠寶銀聯(lián)重工安徽合力山推潘軍明備品室零銷范圣德172022/12/15省份負(fù)責(zé)人科室廠家吉林

馮建民客車一汽客底卡車長(zhǎng)汽公司，一起專用，長(zhǎng)春一拖遼寧

王尊義公交沈陽(yáng)，鞍山客車黃?？ㄜ嚤狈浇煌ǎ瑩嵬冢ㄥ\重）輕型車金杯，曙光江蘇

張浩明客車蘇州金龍工程機(jī)械無(wú)錫大豪，徐工科技，阿斯特拉

張巖輕型車依維柯卡車南京徐工，鎮(zhèn)江汽車福建

李宏志客車廈門金龍，廈門金旅，金旅福建區(qū)域，漳州新福達(dá)卡車福建新華旭（長(zhǎng)汽）班達(dá)允卡車福建凱鮑，福建永安河南董長(zhǎng)穎客車鄭州宇通，河南少林，宇通河南區(qū)域上海劉克強(qiáng)工程機(jī)械蓋科，普茨邁斯特，TLD,寶馬格，龍工集團(tuán)，鴻得利訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)182022/12/15省份負(fù)責(zé)人科室廠家山東

馬翔輕型車淄博卡車山東凱馬鐘杰輕型車五征都玉琴輕型車福田

省經(jīng)理工程機(jī)械福田雷沃（濰坊）福田雷沃（青島）

葛之明客車聊城中通卡車泰安專汽，泰起（專用）工程機(jī)械泰德重工，泰安魯岳潘軍明工程機(jī)械臨工，山推陜西聶富貴卡車寶雞華山，陜汽集團(tuán)四川姜連濤輕型車綿陽(yáng)華瑞內(nèi)蒙省經(jīng)理卡車北方奔馳安徽

趙忠寶工程機(jī)械合力，梯西埃姆，銀聯(lián)重工，安徽梯佑，安徽合叉卡車安徽蚌埠客車江淮客底湖南李文歌工程機(jī)械三一，中聯(lián)重科訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)192022/12/15省份負(fù)責(zé)人科室廠家廣東

劉杰客車廣州駿威輕型車廣汽日野軍車崔新樂(lè)客車軍車浙江

韓茂生客車金華青年卡車溫州云頂工程機(jī)械無(wú)錫大豪，徐工科技，阿斯特拉

張善慶工程機(jī)械浙江叉車，杭州友高，美科斯，杭州浙力，杭州合力卡車東風(fēng)杭汽黑龍江

丁仁利輕型車哈輕卡車哈建工云南胡小明輕型車紅塔北京

孫新煒輕型車北汽，福田奧鈴客車福田歐V卡車北起多田野工程機(jī)械郝伯特訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)202022/12/15銷售供貨信息業(yè)務(wù)部銷售預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)部緊急銷售訂單業(yè)務(wù)部銷售補(bǔ)貨信息營(yíng)銷部（供需協(xié)調(diào)）業(yè)務(wù)部銷售異常信息制定/微調(diào)/撤銷生產(chǎn)計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷分析各產(chǎn)品線產(chǎn)能平衡各產(chǎn)品線產(chǎn)能分析歷史銷售數(shù)據(jù)公司全年銷售目標(biāo)評(píng)估囤貨風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)異常協(xié)調(diào)品質(zhì)異常協(xié)調(diào)特殊物料采購(gòu)策略產(chǎn)品組策略調(diào)整了解產(chǎn)品當(dāng)前動(dòng)態(tài)生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)分析物料采購(gòu)周期督促物料進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度控制根據(jù)銷售訂單發(fā)貨品質(zhì)異常協(xié)調(diào)研發(fā)部門（含PDT）財(cái)務(wù)采購(gòu)訂單、生產(chǎn)訂單、銷售訂單進(jìn)行評(píng)估、審核、核算訂單管理體系概述--銷售/生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制職能212022/12/15計(jì)劃管理意向訂單計(jì)劃管理信息管理內(nèi)銷訂單管理車間作業(yè)管理年度意向計(jì)劃及評(píng)審管理月度意向計(jì)劃及評(píng)審管理三月滾動(dòng)意向計(jì)劃及評(píng)審管理周訂單評(píng)審管理——三天計(jì)劃不變內(nèi)銷返修訂單、備件訂單管理臨時(shí)訂單管理內(nèi)銷銷售配套訂單管理生產(chǎn)計(jì)劃排程管理離散作業(yè)調(diào)整及維護(hù)離散作業(yè)下達(dá)及發(fā)放瓶頸物料產(chǎn)能報(bào)表內(nèi)銷訂單交貨優(yōu)先級(jí)別總裝分廠線體產(chǎn)能報(bào)表作業(yè)完成情況檢查與通報(bào)內(nèi)銷訂單完成情況檢查與通報(bào)訂單管理體系概述--計(jì)劃管理的內(nèi)容222022/12/15每天16：00之前確定至少提前2小時(shí)缺/補(bǔ)料到后1小時(shí)內(nèi)通知，20分鐘內(nèi)完成配料會(huì)議評(píng)審客戶訂單市場(chǎng)預(yù)測(cè)總計(jì)劃員產(chǎn)能負(fù)荷確定BOM下達(dá)計(jì)劃物料交期計(jì)劃物料需求計(jì)劃零件預(yù)外協(xié)計(jì)劃生產(chǎn)預(yù)開工計(jì)劃每周五10：00調(diào)度列會(huì)編制周生產(chǎn)計(jì)劃零件外協(xié)加工排程各工序生產(chǎn)排程調(diào)整日程安排(保證3天計(jì)劃不變)產(chǎn)能估計(jì)偏差質(zhì)量事件影響技術(shù)修改余留未完工滾動(dòng)批次材料交期異常市場(chǎng)訂單緊急插入外協(xié)供料影響班組按計(jì)劃領(lǐng)料庫(kù)房及時(shí)配料配發(fā)料到生產(chǎn)線上道工序提供至少提前2小時(shí)信息反饋≥10000只<10000只訂單管理體系概述--生產(chǎn)計(jì)劃控制管理流程232022/12/15人事生產(chǎn)計(jì)劃銷售生產(chǎn)生產(chǎn)管理的人性化教育訓(xùn)練工作分析經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)量產(chǎn)量平均化生產(chǎn)設(shè)備充分利用適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合訂購(gòu)數(shù)量訂貨品質(zhì)財(cái)務(wù)減少存量產(chǎn)銷配合價(jià)格交期收款容易提高效率降低成本訂單管理體系概述--生產(chǎn)計(jì)劃于其他部門之關(guān)系242022/12/15職能部門目標(biāo)意義市場(chǎng)部高收入高產(chǎn)品可得性生產(chǎn)部低生產(chǎn)成本高水平生產(chǎn)長(zhǎng)期持續(xù)生產(chǎn)財(cái)務(wù)部低投資和低成本固定成本更少低庫(kù)存水平高低客戶服務(wù)多少生產(chǎn)中斷高低庫(kù)存訂單管理體系概述--沖突的目標(biāo)252022/12/15銷售計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃資源計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃需求管理主生產(chǎn)計(jì)劃（產(chǎn)品組合）銷售與運(yùn)作計(jì)劃（產(chǎn)量）銷售計(jì)劃運(yùn)作計(jì)劃粗略能力計(jì)劃MPC邊界前端訂單管理體系概述--銷售與運(yùn)作計(jì)劃和其他職能計(jì)劃的聯(lián)系262022/12/15資源計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱需求管理主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)劃分時(shí)段需求記錄物料和能力計(jì)劃供應(yīng)商系統(tǒng)車間生產(chǎn)系統(tǒng)詳細(xì)能力計(jì)劃工作路線排定文件物料清單庫(kù)存狀態(tài)文件前端引擎后端訂單管理體系概述--制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)272022/12/15第一步運(yùn)行銷售預(yù)測(cè)報(bào)告第二步需求計(jì)劃階段第三步供應(yīng)計(jì)劃階段第四步SOP預(yù)備會(huì)議第五步SOP主管會(huì)議月末統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)填寫銷售數(shù)據(jù)

預(yù)測(cè)管理數(shù)據(jù)表格的初次審核通過(guò)能力約束數(shù)據(jù)表格的二次審核通過(guò)SOP主管會(huì)議的日程與建議方案（策略）的批準(zhǔn)訂單管理體系概述--月度銷售與運(yùn)作流程計(jì)劃的流程282022/12/15銷售服務(wù)資產(chǎn)預(yù)測(cè)訂單管理銷售與運(yùn)作計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃前景購(gòu)買制造裝配成品庫(kù)存運(yùn)輸清單資產(chǎn)管理租賃購(gòu)買銷售與工程營(yíng)銷與行政管理運(yùn)營(yíng)行政管理圖形化的銷售與運(yùn)作計(jì)劃訂單管理體系概述—圖形化的銷售與運(yùn)作計(jì)劃292022/12/15銷售預(yù)測(cè)（系統(tǒng)單元和主要選項(xiàng)）成品庫(kù)存和積壓的訂單定義銷售與運(yùn)作計(jì)劃等級(jí)訂單經(jīng)營(yíng)計(jì)劃粗略主計(jì)劃批準(zhǔn)主計(jì)劃訂單管理體系概述—圖形化的銷售與運(yùn)作計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃302022/12/15系統(tǒng)主界面訂單錄入訂單查看報(bào)表管理企業(yè)管理按客戶查看按時(shí)間查看員工信息管理公司信息管理產(chǎn)品信息管理客戶清單報(bào)表應(yīng)收賬款報(bào)表營(yíng)業(yè)額報(bào)表交貨訂單報(bào)表按雇員分類按客戶分類按產(chǎn)品分類訂單管理體系概述—訂單管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)圖312022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的概念訂單管理體系概述—xxERP系統(tǒng)計(jì)劃模塊信息關(guān)系結(jié)構(gòu)圖322022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的概念案例：

一汽大眾計(jì)劃管理體系332022/12/15公司年度銷售目標(biāo)區(qū)域年度銷售目標(biāo)X+Y區(qū)域STD銷售計(jì)劃X+Y區(qū)域AAK銷售計(jì)劃X+Y產(chǎn)品STD銷售計(jì)劃X+Y產(chǎn)品AAK銷售計(jì)劃月STD銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃公司年度需求目標(biāo)X+Y年度產(chǎn)品需求計(jì)劃X+Y年度產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃3個(gè)月銷售需求計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃日生產(chǎn)順序計(jì)劃需求/生產(chǎn)計(jì)劃X+Y理想庫(kù)存計(jì)劃X+Y實(shí)際庫(kù)存計(jì)劃資源分布計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃業(yè)務(wù)概述342022/12/15月資源配給計(jì)劃周資源配給計(jì)劃移庫(kù)計(jì)劃直發(fā)計(jì)劃資源配給計(jì)劃“1+3+8”滾動(dòng)需求直發(fā)處理銷售發(fā)票處理特殊品種銷售銷售合同/協(xié)議免稅車銷售職工購(gòu)車訂單管理銷售日?qǐng)?bào)銷售月報(bào)銷售分析銷售會(huì)議（SPC）統(tǒng)計(jì)分析業(yè)務(wù)概述352022/12/15公司年度銷售目標(biāo)

一汽-大眾公司年度銷售目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（PR）的一部分，由產(chǎn)品營(yíng)銷部負(fù)責(zé)組織制定，每年5月份開始形成草案，10月份形成正式版，銷售目標(biāo)包括未來(lái)10年內(nèi)公司產(chǎn)品規(guī)劃（SOP、EOP的時(shí)間以及相應(yīng)的數(shù)量規(guī)劃），年度銷售目標(biāo)細(xì)化到公司年度產(chǎn)品定義中涉及的產(chǎn)品類別，是制定其他計(jì)劃（銷售、庫(kù)存、生產(chǎn)）的前提條件和主要依據(jù)輸入。362022/12/15區(qū)域年度銷售目標(biāo)

一汽-大眾公司大眾品牌區(qū)域年度銷售目標(biāo)由大眾品牌銷售計(jì)劃部負(fù)責(zé)組織制定，區(qū)域銷售目標(biāo)細(xì)化到產(chǎn)品大類（捷達(dá)、寶來(lái)、高爾夫）、大區(qū)、省，是區(qū)域銷售業(yè)績(jī)的主要考核目標(biāo)之一，每年12月份制定完成，執(zhí)行年6月份將根據(jù)市場(chǎng)狀況進(jìn)行一次調(diào)整。區(qū)域銷售目標(biāo)的制定流程逐漸優(yōu)化，但考慮的主要因素有以下幾點(diǎn)：公司年度銷售目標(biāo)，區(qū)域目標(biāo)同公司目標(biāo)一般要保持一致，若不一致則區(qū)域目標(biāo)要略高于公司目標(biāo)，以確保公司目標(biāo)的完成公司區(qū)域銷售戰(zhàn)略，根據(jù)市場(chǎng)類別的不同，有側(cè)重的調(diào)整區(qū)域目標(biāo)近幾年區(qū)域銷售狀況及趨勢(shì)（一般統(tǒng)計(jì)近三年）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及近幾年銷售狀況（主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其區(qū)域銷售量由產(chǎn)品營(yíng)銷部提供）近期銷售狀況及趨勢(shì)（一般統(tǒng)計(jì)近六個(gè)月）公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃及網(wǎng)絡(luò)銷售能力經(jīng)銷商合同量簽訂狀況出租車、大用戶銷售計(jì)劃區(qū)域銷售目標(biāo)調(diào)整的主要因素有以下幾點(diǎn)：以原計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整，上下幅度要控制在一定的比例區(qū)域銷售計(jì)劃完成狀況，經(jīng)銷商銷售和庫(kù)存狀況，減少區(qū)域銷售完成差異372022/12/15X+Y區(qū)域STD銷售計(jì)劃

大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計(jì)劃由大眾品牌銷售計(jì)劃部負(fù)責(zé)組織制定，每月初由相應(yīng)的銷售計(jì)劃員制定，X指完成月，Y為預(yù)測(cè)月，制定流程大致如下：根據(jù)歷年市場(chǎng)總量的月銷售貢獻(xiàn)率和大眾品牌月銷售貢獻(xiàn)率（一般考慮近三年，三年權(quán)重比為5:3:2,越近權(quán)重越大)，同時(shí)考慮已經(jīng)完成的X月銷售貢獻(xiàn)率的實(shí)際情況,預(yù)測(cè)后Y月的月銷售貢獻(xiàn)率根據(jù)公司銷售目標(biāo)和月銷售貢獻(xiàn)率確定后Y月銷售預(yù)測(cè)量根據(jù)前三月STD、AAK銷售狀況及經(jīng)銷商庫(kù)存狀況，對(duì)后Y月銷售預(yù)測(cè)量進(jìn)行調(diào)整根據(jù)各區(qū)域銷售目標(biāo)、X月完成狀況、整體月銷售貢獻(xiàn)率，將后Y月銷售預(yù)測(cè)分解到大區(qū)和省根據(jù)區(qū)域提報(bào)的6個(gè)月滾動(dòng)需求，已簽訂的銷售訂單（主要為出租車和大用戶），對(duì)分到省的后Y月銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整，但主要是對(duì)即將執(zhí)行的下一月計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)調(diào)整，減少計(jì)劃制定的難度最后要根據(jù)經(jīng)銷商簽訂的月合同量對(duì)分省的計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)，確保計(jì)劃與合同的相對(duì)一致性，但由于計(jì)劃是滾動(dòng)執(zhí)行，而合同簽訂后固定不變，月計(jì)劃量與月合同量在實(shí)際執(zhí)行中很難保持一致（需要優(yōu)化）經(jīng)過(guò)以上步驟，最后形成大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計(jì)劃382022/12/15X+Y產(chǎn)品STD銷售計(jì)劃

大眾品牌X+Y產(chǎn)品STD銷售計(jì)劃由大眾品牌銷售計(jì)劃部負(fù)責(zé)組織制定，每月初由相應(yīng)的銷售計(jì)劃員制定，X指完成月，Y為預(yù)測(cè)月，制定流程大致如下：計(jì)劃總量同大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計(jì)劃保持一致根據(jù)前三月STD、AAK銷售狀況及經(jīng)銷商提報(bào)的六個(gè)月滾動(dòng)需求，確定各車型的銷售比例根據(jù)計(jì)劃總量及各車型銷售比例，預(yù)測(cè)后Y月分產(chǎn)品銷售計(jì)劃根據(jù)已簽訂的銷售訂單（主要為出租車和大用戶），對(duì)后Y月分產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整將調(diào)整后的Y月分產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)同PPA會(huì)議已經(jīng)冰凍的生產(chǎn)計(jì)劃（目前CKD管線冰凍期為14周），將冰凍期內(nèi)生產(chǎn)無(wú)法滿足的部分加以修正，形成大眾品牌X+Y產(chǎn)品STD銷售計(jì)劃392022/12/15月STD銷售計(jì)劃

月STD銷售由大眾品牌銷售計(jì)劃部負(fù)責(zé)組織制定，每月15-20日由相應(yīng)的銷售計(jì)劃員制定，制定流程大致如下：計(jì)劃總量同大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計(jì)劃基本上保持一致根據(jù)區(qū)域提報(bào)的6個(gè)月滾動(dòng)需求，確定月STD銷售計(jì)劃中各區(qū)域相應(yīng)的產(chǎn)品比例根據(jù)已簽訂的銷售訂單（主要為出租車和大用戶），對(duì)月STD銷售計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整將調(diào)整后的月STD銷售計(jì)劃同PPA會(huì)議確定的下一月生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)比，形成大眾品牌月STD銷售計(jì)劃草案，由大眾品牌銷售計(jì)劃部和區(qū)域管理部共同簽字，下發(fā)的各大區(qū)。各大區(qū)根據(jù)本區(qū)域的實(shí)際情況，同經(jīng)銷商溝通，對(duì)下發(fā)的月STD銷售計(jì)劃有限度的調(diào)整，將結(jié)果反饋給銷售計(jì)劃部銷售計(jì)劃部根據(jù)庫(kù)存、生產(chǎn)計(jì)劃、區(qū)域反饋形成月STD銷售計(jì)劃正式版注：月STD銷售計(jì)劃是否符合真正的市場(chǎng)需求，主要是區(qū)域提報(bào)的6個(gè)月滾動(dòng)需求和本部的銷售需求是否準(zhǔn)確（對(duì)4個(gè)月以后的預(yù)測(cè)），因?yàn)槟壳耙黄?大眾CKD管線訂貨執(zhí)行的是C碼套份訂貨方式，冰凍期為14周，不健全的預(yù)測(cè)體系和較長(zhǎng)的CKD管線訂貨周期是生產(chǎn)計(jì)劃與銷售需求之間產(chǎn)生矛盾的主要因素402022/12/15X+Y理想庫(kù)存計(jì)劃X+Y理想庫(kù)存計(jì)劃由大眾品牌銷售計(jì)劃部責(zé)組織制定，制定流程大致如下：根據(jù)前X個(gè)月AAK、STD銷售狀況及AAK、STD銷售目標(biāo)，未來(lái)Y個(gè)月AAK、STD銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)確定合理的庫(kù)存深度為2.0總體理想庫(kù)存=后兩個(gè)月AAK銷售計(jì)劃一汽-大眾理想庫(kù)存=下一個(gè)月STD銷售計(jì)劃經(jīng)銷商理想庫(kù)存=下一月AAK銷售計(jì)劃理想庫(kù)存計(jì)劃要做到品種大類注：理想庫(kù)存計(jì)劃是確定公司庫(kù)存水平是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，一方面可以衡量歷史和未來(lái)的庫(kù)存的庫(kù)存總量和庫(kù)存品種是否合理，另一方面將影響未來(lái)銷售需求的提報(bào)制定理想庫(kù)存計(jì)劃的關(guān)鍵是STD與AAK預(yù)測(cè)和銷售目標(biāo)，目前一汽-大眾不嚴(yán)格和系統(tǒng)的預(yù)測(cè)體系和目標(biāo)確定體系，使得理想庫(kù)存計(jì)劃不能充分發(fā)揮其作用412022/12/15X+Y實(shí)際庫(kù)存計(jì)劃X+Y實(shí)際庫(kù)存計(jì)劃由大眾品牌銷售計(jì)劃部責(zé)組織制定，制定流程大致如下：根據(jù)前AAK、STD銷售預(yù)測(cè)和PPA會(huì)議確定的生產(chǎn)計(jì)劃，得到X+Y實(shí)際庫(kù)存計(jì)劃注：理想庫(kù)存計(jì)劃是庫(kù)存的實(shí)際發(fā)展確實(shí)，一方面將影響未來(lái)銷售需求的提報(bào)，另一方面將影響銷售公司的促銷計(jì)劃目前的促銷計(jì)劃只是對(duì)實(shí)際產(chǎn)生的庫(kù)存進(jìn)行促銷，但對(duì)潛在的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有促銷計(jì)劃，促銷費(fèi)用比較高422022/12/15一、需求計(jì)劃總體流程大眾品牌需求計(jì)劃流程432022/12/15二、年度需求計(jì)劃流程大眾品牌需求計(jì)劃流程442022/12/152002年捷達(dá)需求計(jì)劃TheDemandplanofJETTAin20021、年度需求計(jì)劃依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)銷售與庫(kù)存狀況，滾動(dòng)提報(bào)年度生產(chǎn)需求。大眾品牌需求計(jì)劃流程452022/12/152、產(chǎn)、銷、存統(tǒng)計(jì)報(bào)表體現(xiàn)各品種、各品種之間產(chǎn)、銷、存關(guān)系。大眾品牌需求計(jì)劃流程462022/12/152、產(chǎn)、銷、存整體趨勢(shì)表體現(xiàn)產(chǎn)、銷、存整體趨勢(shì)。大眾品牌需求計(jì)劃流程472022/12/153、新、舊產(chǎn)品更替大眾品牌需求計(jì)劃流程482022/12/154、滾動(dòng)銷售與庫(kù)存根據(jù)12月滾動(dòng)銷售及當(dāng)期庫(kù)存，推出庫(kù)存深度，作為后續(xù)調(diào)整計(jì)劃的依據(jù)。大眾品牌需求計(jì)劃流程492022/12/15三、月滾動(dòng)需求計(jì)劃流程大眾品牌需求計(jì)劃流程502022/12/151、月滾動(dòng)需求計(jì)劃依據(jù)年度需求計(jì)劃，根據(jù)銷售與庫(kù)存狀況，滾動(dòng)提報(bào)下三個(gè)月生產(chǎn)需求。下一月：凍結(jié)數(shù)量、品種、顏色下二月：凍結(jié)數(shù)量、品種，顏色可微調(diào)下三月：凍結(jié)數(shù)量、品種可微調(diào)，顏色可調(diào)大眾品牌需求計(jì)劃流程512022/12/15依據(jù)庫(kù)存比例同銷售比例總體平衡的原則提報(bào)品種顏色。1、月滾動(dòng)需求計(jì)劃大眾品牌需求計(jì)劃流程522022/12/15四、順序需求計(jì)劃流程大眾品牌需求計(jì)劃流程532022/12/15五、特殊品種需求提報(bào)流程大眾品牌需求計(jì)劃流程542022/12/15目的滿足區(qū)域?qū)μ厥馄贩N的銷售需求，規(guī)范特殊品種提報(bào)流程，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。步驟1、根據(jù)年型中規(guī)定的基本車型，明確裝備、顏色與現(xiàn)生產(chǎn)車型的不同之處。2、明確需求時(shí)間、數(shù)量、批次，同時(shí)要考慮生產(chǎn)能力的限制。3、區(qū)域經(jīng)理、首席代表簽字認(rèn)可。4、銷售部依據(jù)此需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)，并將協(xié)調(diào)結(jié)果在1天內(nèi)反饋給區(qū)域。1、大眾品牌特殊品種需求單大眾品牌需求計(jì)劃流程552022/12/152、月生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整需求目的根據(jù)銷售需求（包括特殊品種需求），提出品種、顏色、數(shù)量及下線時(shí)間的生產(chǎn)需求。步驟1、區(qū)域提報(bào)的銷售需求。2、平衡庫(kù)存。3、提報(bào)生產(chǎn)需求，減產(chǎn)品種需求。4、明確新、舊順序計(jì)劃。5、簽字確認(rèn)，作為協(xié)調(diào)生產(chǎn)的依據(jù)。大眾品牌需求計(jì)劃流程562022/12/15需求管理與需求預(yù)測(cè)572022/12/15需求管理與需求預(yù)測(cè)--制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的需求管理需求管理是：MPC系統(tǒng)中的入口模塊，它提供了與市場(chǎng)，姊妹工廠，倉(cāng)庫(kù)和其他重要客戶之間的連接，通過(guò)需求管理模塊收集市場(chǎng)信息，預(yù)測(cè)客戶需求，接收訂單，確定具體的產(chǎn)品需求等。通過(guò)這一模塊還能夠?qū)崿F(xiàn)一系列企業(yè)與客戶之間的溝通，包括承諾交貨期，確認(rèn)訂單狀態(tài)以及處理各種變更等。需求管理還涉及為制造能力識(shí)別各種需求來(lái)源，包括服務(wù)件需求，企業(yè)內(nèi)部需求，促銷庫(kù)存的建立以及其他渠道庫(kù)存需求。資源計(jì)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃需求管理前端市場(chǎng)（消費(fèi)者及其他需求源）MPC邊界582022/12/15需求預(yù)測(cè)結(jié)果需求整合高級(jí)預(yù)測(cè)建模制定統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)評(píng)估意外情況和事件借助市場(chǎng)和專門信息進(jìn)行協(xié)調(diào)一個(gè)有充分依據(jù)的一致預(yù)測(cè)歷史需求數(shù)據(jù)產(chǎn)品生命周期計(jì)劃場(chǎng)景分析外部因素過(guò)去和將來(lái)的促銷活動(dòng)其他預(yù)測(cè)活動(dòng)評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)意外事件預(yù)測(cè)方面的專門知識(shí)促銷計(jì)劃需求管理與需求預(yù)測(cè)--需求管理流程592022/12/15

需求預(yù)測(cè)是預(yù)言你的公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售將發(fā)生什么變化。最好采用多函數(shù)方案來(lái)決定需求預(yù)測(cè)。應(yīng)當(dāng)考慮來(lái)自銷售和營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等方面的輸入數(shù)據(jù)。最終的需求預(yù)測(cè)應(yīng)得到所有參與經(jīng)理的一致認(rèn)可。你可能會(huì)希望成立一個(gè)由各個(gè)部門代表組成的銷售與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。

需求管理與需求預(yù)測(cè)--什么是需求預(yù)測(cè)602022/12/15

明確預(yù)測(cè)的時(shí)間視角落實(shí)組織工作收集資料情報(bào)資料整理與數(shù)據(jù)分析選定預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)模型構(gòu)思與確立運(yùn)算與預(yù)測(cè)模型驗(yàn)證評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)結(jié)果驗(yàn)證提交預(yù)測(cè)報(bào)告準(zhǔn)備階段實(shí)施階段驗(yàn)證階段交付決策階段明確預(yù)測(cè)用途、條目需求管理與需求預(yù)測(cè)--需求預(yù)測(cè)的步驟612022/12/15說(shuō)明預(yù)測(cè)視角短期中期長(zhǎng)期期限通常少于3個(gè)月，最多一年3個(gè)月至3年多于3年適用范圍工作安排，職工分派銷售和生產(chǎn)計(jì)劃，預(yù)算新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)施計(jì)劃需求管理與需求預(yù)測(cè)--需求預(yù)測(cè)的時(shí)間視角622022/12/15市場(chǎng)銷售銷售財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)生產(chǎn)：長(zhǎng)期生產(chǎn)/采購(gòu)：短期物流：長(zhǎng)期物流：短期需求新產(chǎn)品或者已有產(chǎn)品的年度計(jì)劃（每季度或者每月更新），產(chǎn)品變化，促銷，渠道變化和價(jià)格給銷售人員制定銷售定額，并督促他們實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)成本、利潤(rùn)以及資金需求新建廠房和購(gòu)置設(shè)備計(jì)劃計(jì)劃特定生產(chǎn)進(jìn)度建立存儲(chǔ)設(shè)施和購(gòu)買運(yùn)輸設(shè)備的計(jì)劃決定運(yùn)輸產(chǎn)品種類和地點(diǎn)以及運(yùn)送時(shí)間等層次產(chǎn)品或者產(chǎn)品系列產(chǎn)品種類公司整體層次，部門或者產(chǎn)品線層次產(chǎn)品庫(kù)存單位（SKU）產(chǎn)品庫(kù)存單位（SKU）產(chǎn)品本地庫(kù)存單位（SKUL）產(chǎn)品本地庫(kù)存單位（SKUL）時(shí)間范圍年度1-2年1-5年1-3年1-6個(gè)月數(shù)月到數(shù)年不等每日、周或者月時(shí)間間隔月度或者季度月度或者季度月度或者季度季度數(shù)周或者數(shù)月每日、周或者月需求管理與需求預(yù)測(cè)--各種管理部門對(duì)銷售預(yù)測(cè)的需要情況632022/12/15說(shuō)明定性方法定量方法

適用范圍當(dāng)形勢(shì)不明朗

&沒(méi)有可用數(shù)據(jù)時(shí)（例如，新產(chǎn)品或技術(shù)）使用當(dāng)形勢(shì)穩(wěn)定

&有歷史數(shù)據(jù)時(shí)使用（例如現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有技術(shù)）考慮因素涉及直覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)涉及數(shù)學(xué)方法技術(shù)執(zhí)行經(jīng)理意見評(píng)審委員會(huì)銷售人員組成用戶提供需求預(yù)測(cè)Delphi法消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查時(shí)間序列模型因果模型需求管理與需求預(yù)測(cè)--需求預(yù)測(cè)的方法642022/12/15定性方法說(shuō)明執(zhí)行經(jīng)理意見評(píng)審委員會(huì)集中高管小組的意見以及他們估計(jì)的需求。小組利用他們的管理經(jīng)驗(yàn)，在某些情況下，結(jié)合統(tǒng)計(jì)模型的結(jié)果。銷售人員組成向每個(gè)銷售人員（例如負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)范圍）詢問(wèn)他們的預(yù)測(cè)銷售情況。因?yàn)殇N售人員是離市場(chǎng)最近的人，他有能力知道顧客需要什么。然后這些預(yù)測(cè)按照區(qū)、省、地區(qū)級(jí)別匯總。用戶提供需求預(yù)測(cè)要求有條件的汽車廠提供本廠的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，作為DDE需求預(yù)測(cè)依據(jù)。Delphi法建立一個(gè)專家小組，一個(gè)專家可以是一個(gè)決策者、一個(gè)普通員工或是一名業(yè)界專家。單獨(dú)向他們中的每一個(gè)人詢問(wèn)他們對(duì)需求的估計(jì)。重復(fù)這個(gè)過(guò)程直到專家們達(dá)成一致。消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查向顧客詢問(wèn)他們的購(gòu)買計(jì)劃以及他們預(yù)期的購(gòu)買行為。這里需要大量的答卷人才能得到一般確定的結(jié)果。需求管理與需求預(yù)測(cè)--定性預(yù)測(cè)方法652022/12/15定量分析法因果預(yù)測(cè)分析法趨勢(shì)外推分析法算術(shù)平均法移動(dòng)平均法趨勢(shì)平均法加權(quán)平均法平滑指數(shù)法修正時(shí)間序列回歸法本量利分析法投入產(chǎn)出法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量法需求管理與需求預(yù)測(cè)--定量預(yù)測(cè)方法662022/12/15方法分析單位分析信息主要適用條件基于經(jīng)典統(tǒng)計(jì)的各種時(shí)間序列分析法企業(yè)產(chǎn)品的需求數(shù)量歷史銷售數(shù)據(jù)過(guò)去的需求模式將維持不變各種貝葉斯分析法企業(yè)產(chǎn)品的需求數(shù)量同一顧客群中的較早訂貨的顧客訂單需求具有一定的需求相關(guān)性，較早訂單達(dá)到一定數(shù)據(jù)合作計(jì)劃預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）和合作預(yù)測(cè)（CF）單個(gè)顧客/零售商的需求影響需求的主要信息制造商與零售商之間，涉及產(chǎn)品品種多，需求相對(duì)穩(wěn)定訂單超計(jì)劃法（OrOp）單個(gè)顧客的訂單顧客購(gòu)買過(guò)程中所傳遞的早期信息早期信息達(dá)到一定數(shù)量需求管理與需求預(yù)測(cè)--個(gè)性化需求預(yù)測(cè)方法的基本特點(diǎn)672022/12/15預(yù)測(cè)是供應(yīng)鏈管理中需求管理的內(nèi)容，是供應(yīng)鏈運(yùn)作的源頭，也是供應(yīng)鏈優(yōu)化的起點(diǎn)。如果銷售預(yù)測(cè)與實(shí)際的需求差別太大，將會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作帶來(lái)巨大的影響，增加供應(yīng)鏈運(yùn)作成本，同時(shí)降低客戶滿意度，需求管理與需求預(yù)測(cè)--預(yù)測(cè)對(duì)供應(yīng)鏈的影響682022/12/15

需求管理與需求預(yù)測(cè)--滾動(dòng)預(yù)測(cè)提高準(zhǔn)確度

692022/12/15需求預(yù)算類別目前問(wèn)題改進(jìn)方向五年銷量預(yù)算預(yù)算模型的確定數(shù)據(jù)很少?zèng)]條件等缺少結(jié)果驗(yàn)證評(píng)價(jià)確立模型評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、每年評(píng)價(jià)年度銷量預(yù)算用戶信息來(lái)源少缺少結(jié)果驗(yàn)證評(píng)價(jià)增加用戶信息來(lái)源每半年評(píng)價(jià)一次3+9銷量滾動(dòng)計(jì)劃各業(yè)務(wù)室預(yù)測(cè)人員不明確用戶預(yù)測(cè)來(lái)源不充分駐廠人員責(zé)任不到位購(gòu)貨協(xié)議確定計(jì)劃員負(fù)責(zé)制駐廠工作人員職責(zé)與考核增加評(píng)價(jià)考核月度預(yù)測(cè)用戶預(yù)測(cè)來(lái)源不夠駐廠責(zé)任不到位預(yù)測(cè)沒(méi)有時(shí)間性預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率不高預(yù)測(cè)方法不清晰預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)確定供貨協(xié)議確定明確預(yù)測(cè)責(zé)任與考核需求管理與需求預(yù)測(cè)--目前需求預(yù)算存在的問(wèn)題702022/12/15第一階段計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的、自上而下的預(yù)測(cè)途徑，沒(méi)能認(rèn)識(shí)到預(yù)測(cè)、市場(chǎng)和商業(yè)計(jì)劃的相互作用。僅預(yù)測(cè)出貨量。對(duì)所有產(chǎn)品的預(yù)測(cè)不加區(qū)別。使用初級(jí)或者簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)技術(shù)，對(duì)預(yù)測(cè)技術(shù)及企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境了解很少，即“黑盒子預(yù)測(cè)”。沒(méi)有看到預(yù)測(cè)對(duì)于制定商業(yè)計(jì)劃的作用，預(yù)測(cè)只被看做策略職能。預(yù)測(cè)缺乏預(yù)測(cè)技術(shù)方面的培訓(xùn)以及對(duì)商業(yè)環(huán)境的了解。沒(méi)有記錄預(yù)測(cè)過(guò)程的文檔。第二階段自下而上，以SKUL為基礎(chǔ)的預(yù)測(cè)途徑。預(yù)測(cè)自己認(rèn)定的需求（企業(yè)意識(shí)到的需求）或者調(diào)整的需求（發(fā)貨單記錄需求）。認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷/促銷活動(dòng)和季節(jié)性可以驅(qū)動(dòng)需求。認(rèn)識(shí)到預(yù)測(cè)和商業(yè)計(jì)劃之間的關(guān)系，但是計(jì)劃仍然優(yōu)先于預(yù)測(cè)。有限的統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，對(duì)商業(yè)環(huán)境沒(méi)有了解。有限的預(yù)測(cè)文檔記錄。需求管理與需求預(yù)測(cè)--預(yù)測(cè)標(biāo)桿階段：實(shí)現(xiàn)途徑712022/12/15第三階段自上而下和自下而上的兩種預(yù)測(cè)途徑。預(yù)測(cè)銷售點(diǎn)需求（POS）時(shí)結(jié)合供應(yīng)鏈和/或主要客戶的需求信息（“未授權(quán)的委托”，UncommittedCommitments）。使用ABC分析或一些其他分類方法表達(dá)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性重要的等級(jí)。確定一些不需要預(yù)測(cè)的產(chǎn)品品種，例如，Two-Bin產(chǎn)品項(xiàng)目，非獨(dú)立需求產(chǎn)品，按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品。使用以回歸為基礎(chǔ)的模型做高級(jí)別（結(jié)合產(chǎn)品線）預(yù)測(cè)，使用一系列的時(shí)間序列技術(shù)進(jìn)行運(yùn)作部門的（對(duì)SKUL）預(yù)測(cè)。認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)、銷售以及運(yùn)作方面的條件對(duì)預(yù)測(cè)的重要性。預(yù)測(cè)優(yōu)先于計(jì)劃預(yù)測(cè)人員在定性分析/統(tǒng)計(jì)方面經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，明晰商業(yè)環(huán)境——預(yù)測(cè)過(guò)程得到有力管理和強(qiáng)調(diào)。第四階段自上而下和自下而上的預(yù)測(cè)途徑得到協(xié)調(diào)。賣方管理存貨方式獨(dú)立于預(yù)測(cè)過(guò)程。充分做到對(duì)產(chǎn)品分類預(yù)測(cè)（ABC，二進(jìn)制，非獨(dú)立需求，制作訂單，產(chǎn)品價(jià)值，季節(jié)性，客戶對(duì)服務(wù)滿意度，促銷，產(chǎn)品生命周期，上架時(shí)間采購(gòu)原料所需時(shí)間，生產(chǎn)所需時(shí)間）。明了銷售流通過(guò)程中固有的博弈行為，比如生產(chǎn)商過(guò)低預(yù)測(cè)的動(dòng)機(jī)和批發(fā)商過(guò)高預(yù)測(cè)的動(dòng)機(jī)。預(yù)測(cè)和商業(yè)計(jì)劃同時(shí)開展，兩者定期進(jìn)行調(diào)和，例如，將能力約束看做長(zhǎng)期計(jì)劃和預(yù)測(cè)的一部分。對(duì)預(yù)測(cè)人員進(jìn)行持續(xù)的定性分析以及統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，加強(qiáng)預(yù)測(cè)人員對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解。高層管理對(duì)銷售預(yù)測(cè)過(guò)程給予的支持。需求管理與需求預(yù)測(cè)--預(yù)測(cè)標(biāo)桿階段：實(shí)現(xiàn)途徑722022/12/15

對(duì)于尋求在預(yù)測(cè)途徑這一維度上改進(jìn)預(yù)測(cè)效果的企業(yè)來(lái)講，首先要理解并協(xié)調(diào)其自上而下和自下而上的預(yù)測(cè)程序。與此相關(guān)的是要理解商業(yè)計(jì)劃和預(yù)測(cè)之間的相互作用，就是如何利用預(yù)測(cè)方法改進(jìn)商業(yè)計(jì)劃。加強(qiáng)對(duì)此的理解并付諸實(shí)踐，高層管理部門的支持必需的。最高管理層對(duì)預(yù)測(cè)和商業(yè)計(jì)劃的支持；協(xié)調(diào)預(yù)測(cè)和商業(yè)計(jì)劃；協(xié)調(diào)自上而下和自下而上兩種預(yù)測(cè)途徑；培訓(xùn)預(yù)測(cè)人員在定性分析和統(tǒng)計(jì)分析上的能力，加強(qiáng)他們對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解；在預(yù)測(cè)流程中理解預(yù)測(cè)博弈；將能單獨(dú)預(yù)測(cè)的主要客戶納入單獨(dú)預(yù)測(cè)的預(yù)測(cè)程序，或者加入賣方——存貨管理項(xiàng)目；將產(chǎn)品需求模式、對(duì)企業(yè)的重要性、茶農(nóng)所處的生命周期、產(chǎn)品上架生命、產(chǎn)品價(jià)值、客戶服務(wù)敏感程度以及原材料和產(chǎn)品訂單周期等要素區(qū)分產(chǎn)品。需求管理與需求預(yù)測(cè)--改進(jìn)預(yù)測(cè)途徑732022/12/15第一階段預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性沒(méi)有的得到度量。預(yù)測(cè)績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有聯(lián)系任何預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性度量，常常是根據(jù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃的吻合情況，將預(yù)測(cè)和計(jì)劃調(diào)和。第二階段對(duì)準(zhǔn)確性進(jìn)行度量，常用平均百分誤差（MAPE）作為指標(biāo)，但有時(shí)度量不準(zhǔn)確，例如，計(jì)算中用預(yù)測(cè)值作為分母，而不是用實(shí)際值作為分母。預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)僅僅依據(jù)準(zhǔn)確性，而沒(méi)有考慮預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性帶來(lái)的實(shí)際影響。認(rèn)識(shí)到其他外部因素對(duì)需求的影響認(rèn)識(shí)到其他外部因素對(duì)需求的影響，例如，經(jīng)濟(jì)情況，競(jìng)爭(zhēng)情況。需求管理與需求預(yù)測(cè)--預(yù)測(cè)標(biāo)桿階段——績(jī)效評(píng)價(jià)742022/12/15第三階段仍然用平均百分誤差作為預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的度量，但更多注意到評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性對(duì)供應(yīng)鏈的影響，例如對(duì)低價(jià)值產(chǎn)品和沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品可以有較低的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。認(rèn)識(shí)到供應(yīng)能力的約束，以及它們對(duì)預(yù)測(cè)和預(yù)測(cè)效果的影響。收集對(duì)各個(gè)級(jí)別產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的報(bào)告，并用圖形展示?？?jī)效評(píng)價(jià)依然以預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性為基礎(chǔ)，但是企業(yè)認(rèn)識(shí)到預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性對(duì)存貨水平，客戶服務(wù)，以及對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的影響。第四階段企業(yè)認(rèn)識(shí)到外部因素對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的影響，并了解未能滿足的需求量由預(yù)測(cè)誤差和運(yùn)作誤差產(chǎn)生。企業(yè)認(rèn)識(shí)到存在預(yù)測(cè)誤差就意味著存在需求進(jìn)一步解決的問(wèn)題。例如，可能POS需求預(yù)測(cè)是準(zhǔn)確的，但是生產(chǎn)能力限制了生產(chǎn)出與預(yù)測(cè)數(shù)量相同的產(chǎn)品。對(duì)預(yù)測(cè)績(jī)效采取多方面評(píng)價(jià)：將預(yù)測(cè)績(jī)效評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)（例如利潤(rùn)、供應(yīng)鏈的成本和客戶服務(wù)）實(shí)現(xiàn)的影響相關(guān)系。需求管理與需求預(yù)測(cè)--預(yù)測(cè)標(biāo)桿階段——績(jī)效評(píng)價(jià)752022/12/15為改進(jìn)預(yù)測(cè)績(jī)效評(píng)價(jià)，企業(yè)不惜做到：在與使用預(yù)測(cè)的部門相關(guān)的水平上評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性；采用一個(gè)便于使用的評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的標(biāo)準(zhǔn)，但要記住絕對(duì)平均百分誤差仍然是經(jīng)常使用的標(biāo)準(zhǔn)；提供統(tǒng)計(jì)量的同時(shí)，也提供圖示的標(biāo)準(zhǔn)性評(píng)價(jià)方法；提供多維的預(yù)測(cè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如包括準(zhǔn)確性以及預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性對(duì)利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)策略、供應(yīng)成本以及客戶服務(wù)的影響。需求管理與需求預(yù)測(cè)--改進(jìn)預(yù)測(cè)績(jī)效評(píng)價(jià)762022/12/15品牌計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/業(yè)務(wù)定義營(yíng)銷審核環(huán)境和內(nèi)部審核顧客和競(jìng)爭(zhēng)審核SWOT分析目標(biāo)營(yíng)銷市場(chǎng)細(xì)分選擇目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位目標(biāo)設(shè)定營(yíng)銷組合計(jì)劃識(shí)別、評(píng)估和選擇戰(zhàn)略方向獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑銷售預(yù)測(cè)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)控制及評(píng)估預(yù)算預(yù)測(cè)營(yíng)銷信息系統(tǒng)預(yù)測(cè)營(yíng)銷信息系統(tǒng)年度計(jì)劃控制需求管理與需求預(yù)測(cè)—年度銷售預(yù)測(cè)的過(guò)程772022/12/15基于協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需求管理與需求預(yù)測(cè)—月度預(yù)測(cè)計(jì)劃制定方法和依據(jù)782022/12/15客戶分類管理792022/12/15客戶是公司（泛指供應(yīng)商）最重要的資產(chǎn)，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，客戶保持對(duì)公司的利潤(rùn)有著驚人的影響，客戶保持率一個(gè)小的提高就能導(dǎo)致利潤(rùn)可觀的改善。Reichheld和Sasser（1990）對(duì)美國(guó)9個(gè)行業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，客戶保持率增加5%，行業(yè)平均利潤(rùn)增加幅度在25%~85%之間?？蛻舯３忠殉蔀楣境晒ψ钪陵P(guān)重要的目標(biāo)。能否有效地保持有價(jià)值的客戶已成為公司成功的關(guān)鍵，而成功實(shí)施客戶保持戰(zhàn)略的首要任務(wù)是客戶價(jià)值細(xì)分。作為客戶對(duì)公司價(jià)值大小的判別標(biāo)準(zhǔn)，客戶全生命周期利潤(rùn)可分解為客戶當(dāng)前價(jià)值和客戶增值潛力兩個(gè)部分，據(jù)此可對(duì)客戶群進(jìn)行價(jià)值細(xì)分。根據(jù)客戶價(jià)值細(xì)分的結(jié)果，公司必須首先確定每類客戶的資源配置策略，然后在預(yù)算的資源范圍內(nèi)針對(duì)每類客戶的不同特點(diǎn)，設(shè)計(jì)和實(shí)施不同的客戶保持策略。只有這樣，才能牢牢留住那部分對(duì)公司最有價(jià)值的客戶，并把那些有潛力的當(dāng)前低價(jià)值客戶在未來(lái)轉(zhuǎn)化為高價(jià)值客戶，而對(duì)那些不論是現(xiàn)在還是將來(lái)都對(duì)公司無(wú)利可圖的客戶則鼓勵(lì)其轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而最終達(dá)到以合理的代價(jià)實(shí)現(xiàn)最大的公司總體利潤(rùn)?？蛻舴诸惞芾怼攀?02022/12/15

Ⅰ類客戶（鉛質(zhì)客戶）最沒(méi)有吸引力的一類客戶，該類客戶的當(dāng)前價(jià)值和增值潛力都很低。如下客戶可能屬于這一類：偶爾下一些小額訂單的客戶；經(jīng)常延期支付甚至不付款的客戶（高信用風(fēng)險(xiǎn)客戶）；提出苛刻客戶服務(wù)要求的客戶；定制化要求過(guò)高的客戶。對(duì)這類客戶，公司不投入任何資源，宜采用“關(guān)系解除”策略，比如，高于市場(chǎng)價(jià)格的定價(jià)策略、拒絕不正當(dāng)要求等，任其流失，甚至鼓勵(lì)其轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

Ⅱ類客戶（鐵質(zhì)客戶）低當(dāng)前價(jià)值，但有高增值潛力的一類客戶。一個(gè)業(yè)務(wù)總量很大，但本公司目前只能獲得其很小業(yè)務(wù)份額的客戶就屬于這一類。從客戶生命周期的角度看，這類客戶與公司的關(guān)系可能一直徘徊在考察期或形成期前期，雙方?jīng)]有建立足夠的信任和交互依賴關(guān)系。如果改善與這些客戶的關(guān)系的話，在未來(lái)這些客戶將有潛力為公司創(chuàng)造可觀利潤(rùn)。對(duì)這類客戶，公司應(yīng)當(dāng)投入適當(dāng)?shù)馁Y源再造雙方關(guān)系。如，通過(guò)不斷向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、有價(jià)值的信息、優(yōu)質(zhì)服務(wù)甚至個(gè)性化解決方案等，提高對(duì)客戶的價(jià)值，讓客戶持續(xù)滿意，并形成對(duì)公司的高度信任，從而促進(jìn)客戶關(guān)系順利越過(guò)考察期和形成期，最終進(jìn)入穩(wěn)定期，進(jìn)而獲得客戶的增量購(gòu)買、交叉購(gòu)買和新客戶推薦。

客戶分類管理—分類客戶812022/12/15Ⅲ類客戶（黃金客戶）有高的當(dāng)前價(jià)值和低的增值潛力的一類客戶。從客戶生命周期的角度看，這類客戶可能是客戶關(guān)系已進(jìn)入穩(wěn)定期的高度忠誠(chéng)客戶，他們幾乎已將其業(yè)務(wù)100%地給了本公司，并一直真誠(chéng)、積極地為本公司推薦新客戶，因此未來(lái)在增量銷售、交叉銷售和新客戶推薦等方面已沒(méi)有多少潛力可供進(jìn)一步挖掘。但是，這類客戶對(duì)公司十分重要，是僅次于下面第Ⅳ類客戶的一類最有價(jià)值客戶。Ⅲ類客戶（黃金客戶）公司是花了很大代價(jià)才使客戶關(guān)系進(jìn)入穩(wěn)定期的，現(xiàn)在正是公司從他們身上獲取回報(bào)的黃金季節(jié)（根據(jù)生命周期經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析結(jié)果，穩(wěn)定期客戶創(chuàng)造的單位時(shí)間利潤(rùn)是最高的），因此公司應(yīng)保證足夠的資源投入，千方百計(jì)地保持這類客戶，決不能讓他們轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然要保持住這類客戶并非輕而易舉，公司必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價(jià)值，讓他們始終堅(jiān)信本公司是他們最好的供應(yīng)商。

客戶分類管理—分類客戶822022/12/15Ⅳ類客戶（白金客戶）既有很高的當(dāng)前價(jià)值又有巨大的增值潛力，是最有吸引力的一類客戶。和上面第Ⅲ類客戶一樣，這類客戶對(duì)公司高度忠誠(chéng)，已將其當(dāng)前業(yè)務(wù)幾乎100%地給了本公司。與第Ⅲ類客戶不同的是，這類公司本身具有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ麄兊臉I(yè)務(wù)總量在不斷增大，因此這類客戶未來(lái)在增量銷售、交叉銷售等方面尚有巨大的潛力可挖。Ⅳ類客戶是公司利潤(rùn)的基石，如果失去這類客戶將傷及公司的元?dú)?，因此公司需要將主要資源投入到保持和發(fā)展與這類客戶的關(guān)系上，對(duì)每個(gè)客戶設(shè)計(jì)和實(shí)施一對(duì)一的客戶保持策略，不遺余力地作出各種努力保持住他們。Ⅳ類客戶（白金客戶）如，充分利用包括網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的各種溝通手段不斷主動(dòng)地與這類客戶進(jìn)行有效溝通，真正了解他們的需求，甚至他們的客戶的需求，進(jìn)而不僅為他們優(yōu)先安排生產(chǎn)、定制化產(chǎn)品/服務(wù)、提供靈活的支付條件、安排最好的服務(wù)人員，而且為他們提供能為其帶來(lái)最大增益的全套解決方案。總而言之，公司必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價(jià)值，不僅讓他們始終堅(jiān)信本公司是他們最好的供應(yīng)商，而且要讓他們認(rèn)識(shí)到雙方的關(guān)系是一種建立在公平基礎(chǔ)上的雙贏關(guān)系。

客戶分類管理—概述832022/12/15當(dāng)前價(jià)值增值價(jià)值高高低低ⅠⅡⅢⅣ客戶類型客戶對(duì)公司的價(jià)值資源配置策略客戶保持策略Ⅳ高當(dāng)前價(jià)值，高增值潛力重中之重投入不遺余力保持、增強(qiáng)客戶關(guān)系，還款信用期3個(gè)月Ⅲ高當(dāng)前價(jià)值，低增值潛力重點(diǎn)投入全力維持高水平的客戶關(guān)系，還款信用期2個(gè)月Ⅱ低當(dāng)前價(jià)值，高增值潛力適當(dāng)投入關(guān)系再造，還款信用期1個(gè)月Ⅰ低當(dāng)前價(jià)值，低增值潛力不投入現(xiàn)金提貨客戶分類管理—客戶價(jià)值細(xì)分矩陣圖842022/12/15類型標(biāo)準(zhǔn)信用政策廠家

Ⅳ類占總客戶21.69%1,解放公司客戶。

2,年銷量500臺(tái)及以上或銷售額在3000萬(wàn)及以上。

3,重點(diǎn)銷售地區(qū)。

4,在行業(yè)中具有影響的客戶。

5,無(wú)逾期欠款,即使發(fā)生也能在規(guī)定時(shí)間付清。6,每年按規(guī)定簽協(xié)議,每月按時(shí)提交定單,按時(shí)提貨.1,以發(fā)票時(shí)間為準(zhǔn),給予客戶3個(gè)月信用付款期。2,信用額度為該家平均月銷售額乘1.5的系數(shù)。18家

Ⅲ類占總客戶28.92%1,年銷量300臺(tái)及以上或銷售額在1000萬(wàn)及以上。2,在行業(yè)中具有影響的客戶。3,有逾期欠款發(fā)生,經(jīng)雙方努力能在規(guī)定時(shí)間或拖欠一段時(shí)間付清。4,每年按規(guī)定簽協(xié)議,每月按時(shí)提交定單,按時(shí)提貨。1,以發(fā)票時(shí)間為準(zhǔn),給予客戶2個(gè)月信用付款期。2,信用額度為該家平均月銷售額乘1.2的系數(shù)。

24家

Ⅱ類占總客戶28.92%1,年銷量100臺(tái)及以上或銷售額在500萬(wàn)及以上。2,在行業(yè)中具有影響的客戶。3,有逾期欠款發(fā)生,經(jīng)雙方努力能在規(guī)定時(shí)間或拖欠一段時(shí)間付清有時(shí)發(fā)生連續(xù)逾期欠款情況。4,每年按規(guī)定簽協(xié)議,每月按時(shí)提交定單,按時(shí)提貨。1,以發(fā)票時(shí)間為準(zhǔn),給予客戶1個(gè)月信用付款期。2,信用額度為該家平均月銷售額乘1.的系數(shù)。24家

Ⅰ類占總客戶20.48%1,有配試需求或配試不足一年的不具有行業(yè)優(yōu)勢(shì)的客戶。2,暫時(shí)簽定供貨協(xié)議的廠家客戶。3,有購(gòu)買我廠產(chǎn)品匹配該家產(chǎn)品需求的客戶。1,初次發(fā)生業(yè)務(wù)款到發(fā)貨。2,復(fù)次發(fā)生業(yè)務(wù)貨到付款。17家客戶分類管理—2010年DDE客戶分類討論表

852022/12/15科室Ⅳ類客戶Ⅲ類客戶Ⅱ類客戶Ⅰ類客戶解放公司一汽青島.青島成都.一汽卡車.一汽發(fā)動(dòng).一汽技術(shù).卡車室寶雞華山（416）.山東凱馬（234）.福建永安（217）.長(zhǎng)春輕型（116）.溫州云頂（111）.南京徐工（70）.一汽專用（31）福建武夷（146）.江西消防（38）.福建凱鮑（20）.成都王牌（9）東風(fēng)柳州.山東恒同（10）輕型車室沈陽(yáng)金杯（9122）.福田諸城（3814）.北汽順義（3372）.保定長(zhǎng)城（2790）.福田歐馬（1491）.淄博唐駿（576）一汽哈輕（6037）.黃海沈陽(yáng)（1448）.一汽紅塔（638）.廣汽日野（416）.南京依維（375）安徽安馳（191）.安徽江淮（9）丹東曙光臺(tái)州中能.高唐農(nóng)用.大迪汽車.客車室十堰鑫磊（422）.廣州駿威（330）.一汽大客（235）.保定長(zhǎng)安（179）.一汽客底（141）.漳州新福（117）.廈門金龍（80）.丹東黃海（15）鄭州宇通（5）.一汽錫汽湖南衡山（100）.無(wú)錫華瑞上海申沃.浙江金華（20）.東風(fēng)杭汽.民航協(xié)發(fā)（18）.上海義豪（2）.陜西歐舒特工程機(jī)械一室北京方大（115）上海叉車（12）.寶馬格（6）.上海蓋科（5）.三一重工（4）.河北維特（4）.廣東奔馬（3）工程機(jī)械二室安徽合力（1835）.杭州叉車（90）.大連叉車（214）.姜堰六菱（71）.安徽TCM（70）.安徽合叉（45）.安徽梯佑（36）.泰得重工（40）.杭州友高（30）.中國(guó)重汽（6）.山東臨工（1）沈陽(yáng)航達(dá)（4）.錦州萬(wàn)力（1）.浙江美科斯（35）.佳木斯巨（3）.山推重工（2）.無(wú)錫大豪（2）.國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)出返銷備品室零銷.一汽貿(mào)易.一汽進(jìn)出.(國(guó)內(nèi)備件)金杯技服.福田配件客戶分類管理—2010年DDE客戶分類討論表

862022/12/15訂單過(guò)程管理與

插單管理872022/12/15基于協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)訂單過(guò)程管理與插單管理—生產(chǎn)計(jì)劃控制管理882022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—管理流程892022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—月訂單計(jì)劃902022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—銷售訂單轉(zhuǎn)化生產(chǎn)訂單912022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—生產(chǎn)訂單創(chuàng)建流程922022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—生產(chǎn)訂單變更932022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—減少或取消訂單數(shù)量942022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—增加訂單數(shù)量952022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—計(jì)劃訂單962022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—工單下達(dá)972022/12/15訂單過(guò)程管理與插單管理—計(jì)劃偏差分析982022/12/152、緊急訂單接受的范圍無(wú)限制地接受緊急訂單，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)行，降低工廠的生產(chǎn)能力。為求依照生產(chǎn)計(jì)劃順利地進(jìn)行生產(chǎn)，銷售人員有必要與生產(chǎn)管理人員協(xié)調(diào)、彼此溝通，并規(guī)定緊急訂單接收的范圍，使產(chǎn)銷配合得更順利。緊急訂單的接受范圍大致如下：①不得不接受的緊急訂單。例如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理已答應(yīng)的訂單，一言九鼎，不能不接受。②大客戶小金額的緊急訂單。這種訂單接受的目的在于爭(zhēng)取大客戶的向心力，也就是“放長(zhǎng)線釣大魚”的意思。③高價(jià)格的緊急訂單。比市面售價(jià)高出許多的緊急訂單，應(yīng)該考慮接受。④特殊規(guī)格品的訂單，因其價(jià)格高出標(biāo)準(zhǔn)品許多，也可考慮接收。1、緊急訂單的弊端①排好的制造日程要隨時(shí)間變更以插進(jìn)緊急訂單，致使生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行不順利。②插入緊急訂單時(shí)，會(huì)增加上機(jī)調(diào)整、備料待運(yùn)、更換檢驗(yàn)儀器的機(jī)會(huì)，以致降低生產(chǎn)效率。③插入太多的緊急訂單，易產(chǎn)生操作不熟練的現(xiàn)象，致使生產(chǎn)效率降低以及品質(zhì)不良率提高。④插入緊急訂單時(shí)，會(huì)使得物料管理徒增困擾。若物料管理彈性不足，或應(yīng)變力不夠，可能會(huì)產(chǎn)生停工待料的現(xiàn)象⑤插入緊急訂單所發(fā)生的種種工時(shí)浪費(fèi)物料停工，都足以使生產(chǎn)計(jì)劃不順利而不得不變更。⑥不少公司以接到多少訂單作為銷售人員績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下。為爭(zhēng)取良好的成績(jī)，銷售人員必然會(huì)猛收訂單。訂單過(guò)程管理與插單管理—緊急訂單992022/12/15

三.緊急訂單處理方法?避免組織協(xié)調(diào)，工作失誤等造成的“緊急訂單”.?確定“某期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”的插單原則.?預(yù)留OEE余量的產(chǎn)能以應(yīng)付急需.?調(diào)整訂單優(yōu)先級(jí).?可調(diào)劑的未出貨庫(kù)存.?趕工（關(guān)鍵路線上的工序）.利用加班或增加臨時(shí)工人以消化緊急訂單?對(duì)在制品的改型（工藝可行性）.?工藝時(shí)間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）.?增加相關(guān)工序的在制品儲(chǔ)備（以庫(kù)存換時(shí)間）.?外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）.?分批交貨.?與客戶協(xié)調(diào)延期交貨，產(chǎn)品修改等.訂單過(guò)程管理與插單管理—緊急訂單1002022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的概念庫(kù)存管理1012022/12/15供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商原材料、采購(gòu)部件和物料在制品成品庫(kù)存庫(kù)存庫(kù)存顧客需求顧客需求顧客需求庫(kù)存管理--庫(kù)存和物料流1022022/12/15高層物流/庫(kù)存管理者基層庫(kù)存管理者經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略其他高層管理關(guān)于庫(kù)存管理的戰(zhàn)略性決策關(guān)于存貨管理的戰(zhàn)術(shù)性決策關(guān)于存貨管理的操作性決定圖例同意決策聯(lián)系庫(kù)存管理--存貨管理的決策結(jié)構(gòu)1032022/12/15財(cái)產(chǎn)，廠房，設(shè)備等存貨客戶滿意度運(yùn)營(yíng)成本產(chǎn)品的特征現(xiàn)有資產(chǎn)固定資產(chǎn)銷售量利潤(rùn)率價(jià)格資產(chǎn)利潤(rùn)財(cái)產(chǎn)回報(bào)率存貨對(duì)于資產(chǎn)回報(bào)率的影響庫(kù)存管理--存貨對(duì)于資產(chǎn)回報(bào)率的影響

1042022/12/15存貨管理系統(tǒng)基本資料庫(kù)存管理出貨管理訂單管理進(jìn)貨管理供應(yīng)商資料零售商資料進(jìn)貨資料自動(dòng)鋪貨庫(kù)存資料預(yù)測(cè)系統(tǒng)訂單資料出貨資料庫(kù)存管理--存貨管理系統(tǒng)1052022/12/15

庫(kù)存地點(diǎn)供應(yīng)商原材料在制品（WIP）零部件成品

面向訂單設(shè)計(jì)型（ETO）環(huán)境面向訂單制造型（MTO）面向訂單裝配型（ATO）備品型（MTS）

訂貨備貨分離點(diǎn)庫(kù)存管理--不同環(huán)境中的訂單分離點(diǎn)1062022/12/15設(shè)計(jì)采購(gòu)發(fā)貨生產(chǎn)組裝庫(kù)存發(fā)貨生產(chǎn)組裝生產(chǎn)發(fā)貨庫(kù)存組裝生產(chǎn)發(fā)貨組裝庫(kù)存交付提前期交付提前期交付提前期交付提前期按訂單設(shè)計(jì)訂貨型生產(chǎn)按訂單裝配備貨型生產(chǎn)庫(kù)存管理--生產(chǎn)戰(zhàn)略和交付提前期1072022/12/15客戶對(duì)某種產(chǎn)品提出需求延期交貨客戶等待下一批存貨的到來(lái)該產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨銷售損失客戶到另一家供應(yīng)商處購(gòu)買客戶仍然把所有的業(yè)務(wù)托付給該供應(yīng)商客戶把一部分未來(lái)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一家供應(yīng)商客戶把一部分未來(lái)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一家供應(yīng)商客戶把未來(lái)的全部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一家供應(yīng)商庫(kù)存管理--當(dāng)客戶的需求無(wú)法通過(guò)現(xiàn)有存貨得到滿足時(shí)的兩種選擇1082022/12/15呆料發(fā)生原因自行變更規(guī)格未會(huì)同技術(shù)課自行變更規(guī)格未會(huì)同技術(shù)課其他特產(chǎn)燈具超額生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)未如數(shù)生產(chǎn)淘汰品為應(yīng)付顧客需求形式變更生產(chǎn)崔查欠佳有計(jì)劃未生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃問(wèn)題臨時(shí)變更型號(hào)定貨不確實(shí)市場(chǎng)預(yù)測(cè)欠佳銷售計(jì)劃不切實(shí)定貨變更人為因素現(xiàn)在損壞搬運(yùn)不佳保管欠佳對(duì)材質(zhì)欠意識(shí)計(jì)劃不當(dāng)請(qǐng)購(gòu)不當(dāng)少量用多量存采購(gòu)不當(dāng)品質(zhì)不良品質(zhì)制度執(zhí)行欠徹底材料變質(zhì)檢驗(yàn)疏忽現(xiàn)場(chǎng)拒收檢驗(yàn)合格品設(shè)計(jì)問(wèn)題設(shè)計(jì)品質(zhì)劣設(shè)計(jì)錯(cuò)誤設(shè)計(jì)未會(huì)同有關(guān)部門調(diào)查庫(kù)存其他設(shè)計(jì)不切實(shí)庫(kù)存管理--呆料發(fā)生的原因1092022/12/15造成庫(kù)存的原因具體分類營(yíng)銷管理問(wèn)題1﹑市場(chǎng)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤.2﹑市場(chǎng)變化超出營(yíng)銷預(yù)測(cè)能力.3﹑訂單管理和客戶管理銜接失誤.生產(chǎn)管理問(wèn)題1﹑生產(chǎn)批量與計(jì)劃吻合不嚴(yán)密.2﹑安全庫(kù)存量的基準(zhǔn)設(shè)定太高.3﹑生產(chǎn)流程產(chǎn)能不均衡.4﹑各道生產(chǎn)工序的合格率不均衡.5﹑產(chǎn)品加工過(guò)程較長(zhǎng)，例如外加工.物料供應(yīng)來(lái)源問(wèn)題1﹑供應(yīng)商L/T過(guò)長(zhǎng)，供應(yīng)不及時(shí).2﹑供應(yīng)商產(chǎn)能不穩(wěn)定.3﹑擔(dān)心供應(yīng)商的供應(yīng)能力，增大庫(kù)存以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn).庫(kù)存管理--DDE造成庫(kù)存的原因1102022/12/15訂購(gòu)量呆料廢料浪費(fèi)的存量因?yàn)閮?nèi)部管理不善而發(fā)生的安全存量必要的安全存量訂購(gòu)點(diǎn)實(shí)際平均存量理論的安全存量足夠應(yīng)付的安全存量庫(kù)存管理—實(shí)際平均存量1112022/12/15按物品需求的重復(fù)程度劃分：?jiǎn)沃芷趲?kù)存和多周期庫(kù)存。按庫(kù)存的作用劃分：周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存、調(diào)節(jié)庫(kù)存和在途庫(kù)存。按在生產(chǎn)過(guò)程和配送過(guò)程中所處的狀態(tài)劃分：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存、維修庫(kù)存、成品庫(kù)存。按庫(kù)存的需求特性劃分：獨(dú)立需求庫(kù)存與相關(guān)需求庫(kù)存。庫(kù)存管理—庫(kù)存的分類庫(kù)存管理—庫(kù)存的功能滿足不確定的顧客需求平滑對(duì)生產(chǎn)能力的要求分離生產(chǎn)過(guò)程中作業(yè)降低單位訂購(gòu)費(fèi)用與生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用利用數(shù)量折扣避免價(jià)格上漲，存儲(chǔ)即將價(jià)格上漲的物品1122022/12/15在庫(kù)存投資有限情況下，以最低成本達(dá)到一定的顧客服務(wù)水平。為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，管理者必須對(duì)持有的庫(kù)存水平、庫(kù)存補(bǔ)充時(shí)機(jī)與補(bǔ)充量（即訂貨量）做出科學(xué)決策。評(píng)價(jià)庫(kù)存管理績(jī)效指標(biāo)：顧客服務(wù)水平（或缺貨風(fēng)險(xiǎn)）、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率與天數(shù)。庫(kù)存管理—庫(kù)存管理的總目標(biāo)庫(kù)存管理—與庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用維持庫(kù)存費(fèi)用（Holdingcost）訂貨費(fèi)用（Reordercost）缺貨損失費(fèi)（Shortagecost）年購(gòu)買費(fèi)用（Purchasingcost）1132022/12/15依據(jù)某些重要性度量標(biāo)準(zhǔn)劃分物資的庫(kù)存，然后對(duì)每類物資進(jìn)行不同程度的控制。通常依據(jù)各物資占用資金多少將物資分為ABC三類：A類物資占用了70%~80%的資金，品種占10%~20%；B類物資占用了15%~20%的資金，品種占30%~40%；C類物資占用了5%~10%的資金，品種占40%~50%。庫(kù)存管理—庫(kù)存的ABC管理庫(kù)存管理—獨(dú)立需求下的庫(kù)存控制在獨(dú)立需求下，按物品需求的重復(fù)程度不同，其庫(kù)存控制模型也有很大差別。單周期需求也稱一次性訂貨，很少重復(fù)訂貨。多周期需求是在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需求反復(fù)發(fā)生，庫(kù)存需求不斷補(bǔ)充。注：與單周期庫(kù)存相比，多周期庫(kù)存問(wèn)題更為普遍。1142022/12/15經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ）經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型（EPL）EOQ和EPL模型應(yīng)用價(jià)格折扣模型隨機(jī)型模型庫(kù)存管理—多周期庫(kù)存控制庫(kù)存管理—經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ）假設(shè)條件

對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)的需求率為常量一次訂貨量無(wú)最大最小限制采購(gòu)、運(yùn)輸均無(wú)價(jià)格折扣訂貨提前期己知,且為常量訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)不允許缺貨補(bǔ)充率可無(wú)限大，全部訂貨一次交付1152022/12/15訂貨點(diǎn)ROP庫(kù)存量訂貨批量Q

訂貨間隔期訂貨提前期LT庫(kù)存量變化圖庫(kù)存管理—經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ）1162022/12/15EPL模型的假設(shè)條件對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)的需求率為常量一次訂貨量無(wú)最大最小限制采購(gòu)、運(yùn)輸均無(wú)價(jià)格折扣訂貨提前期己知，且為常量用生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用替代采購(gòu)中的訂貨費(fèi)用維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)不允許缺貨需要連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存庫(kù)存管理—經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型（EPL）1172022/12/15對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)的需求率為常量一次訂貨量無(wú)最大最小限制采購(gòu)、運(yùn)輸允許有價(jià)格折扣訂貨提前期己知,且為常量訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)不允許缺貨補(bǔ)充率可無(wú)限大,全部訂貨一次交付庫(kù)存管理—價(jià)格折扣模型的假設(shè)條件

1182022/12/15需求率d和提前期LT為已知分布的隨機(jī)變量，在不同的補(bǔ)充周期，這種分布不變補(bǔ)充率無(wú)限大，全部訂貨一次同時(shí)交付允許延遲交貨，一旦到貨，所欠物品必須補(bǔ)上年平均需求量為D已知一次訂貨費(fèi)為R，單位維持庫(kù)存費(fèi)為CH，單位缺貨損失費(fèi)為CS無(wú)價(jià)格折扣庫(kù)存管理—隨機(jī)型模型的假設(shè)條件1192022/12/15安全庫(kù)存圖庫(kù)存管理—隨機(jī)型模型的假設(shè)條件1202022/12/15安全存量VS最高存量VS最低存量☆安全存量：●安全存量也叫做緩沖存量，這個(gè)存量一般不為平時(shí)所用，安全存量只用于緊急備用的用途.●安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)*每天使用量.☆最高存量：●最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)