談談管理創(chuàng)新課件

談談管理創(chuàng)新上海品保技術咨詢有限公司0談談管理創(chuàng)新上海品保技術咨詢有限公司0一、創(chuàng)新的概念1一、創(chuàng)新的概念11.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造先進的。身處市場猶如“逆水行舟，不進則退”的警示。我們處在什么環(huán)境中？能適應嗎？中國市場國際化激烈的國內、外競爭全球經濟一體化需求變化快知識經濟全面化各行業(yè)將知識作為重要資源21.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造知足不能常樂，守舊就有危機，有志“成為第一”，

才能成為第一青島海爾斜坡球體論——永遠不停地爬坡，才能成功

“敬業(yè)報國，追求卓越”的精神“用戶永遠是對的”的理念“創(chuàng)中國世界名牌”的目標3知足不能常樂，守舊就有危機，有志“成為第一”，

才2.創(chuàng)新的意義技術創(chuàng)新和產品、服務創(chuàng)新形成核心競爭力例：電視機產品發(fā)展與企業(yè)興衰管理創(chuàng)新（思想、理念、組織機構、運行機制、管理方法）是核心競爭力的基礎例：摩托羅拉在衰敗中被6σ救起創(chuàng)新會帶來新的經營績效，創(chuàng)造新的價值42.創(chuàng)新的意義技術創(chuàng)新和產品、服務創(chuàng)新形成核心競爭力4例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤高速增長松下幸之助用淺顯的比喻教育員工不斷進行經營管理更新，終成世界一流企業(yè)自來水經營哲學（薄利多銷）象“下雨打傘”那樣管理（審時度勢）水壩式經營（收放自如）玻璃式經營（透明度）5例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤3.創(chuàng)新的領域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進的企業(yè)文化管理創(chuàng)新——組織結構、運行機制、管理方法持續(xù)改進技術創(chuàng)新——用腦加借腦，不斷改進工藝、技術、設備產品及服務創(chuàng)新——占領、擴展市場份額的途徑首要的是文化和管理創(chuàng)新，沒有它就沒有創(chuàng)新的動力源63.創(chuàng)新的領域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進的企業(yè)文二、管理創(chuàng)新7二、管理創(chuàng)新71.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭27次講學帶去創(chuàng)新的管理思想和方法市場全球化，質量標準國際化顧客最重要質量是主管領導能力的結果生產是一個系統(tǒng)，供應商和顧客都是其中一部分81.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭環(huán)環(huán)相扣，互相促進，連鎖反應把日本看作整體系統(tǒng)，各企業(yè)追求質量、互信、合作日本人接受、發(fā)展了美國人的藥方，用了20年奇跡般發(fā)展起來了與此同時（50-60年代）中國則走相反的管理模式愛德華?戴明（W?EdwardsDeming）說，“管理者采用不適當的管理方法對整個企業(yè)、員工和顧客可能會產生長期性不良影響?！?環(huán)環(huán)相扣，互相促進，連鎖反應9美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅰ互依互存的信任互利的供應商自給自足經營結構顧客利潤關注焦點平衡相關方利益組織自我利益為出發(fā)點行為方式協(xié)同型權力型領導關系扁平化結構直線職能制組織結構新管理方法原管理方法領域10美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅰ互依互存的信任互利美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅱ以人為本強制約束質量管理團隊個人崗位工作方式職業(yè)生涯發(fā)展勞動保障雇員期望多樣的單一的雇員構成交貨期和服務成本競爭優(yōu)勢全球化地域化市場新管理方法原管理方法領域11美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅱ以人為本強制約束質2.

經營理念創(chuàng)新

想一想為什么開公司？怎樣管公司？A以企業(yè)為中心轉向以顧客為中心以企業(yè)為中心解放以來到改革開放前的計劃經濟

——對上級計劃負責，完成產值、產量改革開放后，開公司是為了賺錢，經營者對老板負責，究竟誰給大家發(fā)工資，使老板賺錢呢？122.經營理念創(chuàng)新12以顧客為中心是現代企業(yè)經營管理的理念，ISO9000:2000列為第一位的質量管理原則“以顧客為關注焦點”例：松下成長壯大的理念、方法有13條，其中5條涉及以顧客為關注焦點：銷售基點建立在顧客滿意基礎上替顧客當管家，為顧客挑選貨品（挑花蕾多的盆花給顧客）顧客是企業(yè)的生命線以誠意的態(tài)度處理顧客抱怨顧客憤怒時也不放棄一切努力13以顧客為中心是現代企業(yè)經營管理的理念，ISO9000:B從投資者受益轉變?yōu)橄嚓P方受益投資者受益，天經地義，但唯此受益，不能持久假冒偽劣者質次價高者克扣雇員者一味壓低采購成本者聰明的投資者經營理念轉為相關方受益相關方（ISO9000:2000）

與組織的業(yè)績或成就有利益關系的個人或團體

如：顧客、投資者、雇員、供方、銀行、工會或其它社會團體14B從投資者受益轉變?yōu)橄嚓P方受益投資者受益，天經地義，3.組織結構創(chuàng)新它是經營理念創(chuàng)新，達到目標的組織保證A金字塔式多層次管理向扁平化網絡型管理轉變153.組織結構創(chuàng)新它是經營理念創(chuàng)新，達到目標的組織保證15金字塔式結構董事會總經理副總經理A副總經理B副總經理C營業(yè)部(科)財務部(科)研發(fā)部(科)采購部(科)生產部(科)質量部(科)人事部(科)辦公室市場廣告銷售服務資金成本設計工藝情報計劃現場統(tǒng)計生產工廠（場）班組材料、標準件外協(xié)件檢驗(QC)管理(QM)招聘工資獎金培訓行政文檔后勤16金字塔式結構董事會總經理副總主要問題：層次過多，效率低下對市場反映不敏感分工過細，負荷不均各自為政，協(xié)調困難系統(tǒng)管理概念少，關心部門利害多17主要問題：層次過多，效率低下17扁平式結構——將眾多與產品形成過程的活動，分到相應產品生產部門，由一個人統(tǒng)一管理董事會管理策劃總經理辦公室××產品事業(yè)部(工廠)人力資源部財務部市場研發(fā)生產銷售財務采購招聘、配置通用性培訓行政事務××產品事業(yè)部(工廠)(含服務)(含人員、設備、品控)市場研發(fā)生產銷售財務采購(含服務)內部審計資金統(tǒng)籌(含人員、設備、品控)18扁平式結構——將眾多與產品形成過程的活動，分到相應產品生重要思想：分權趨勢：美國杜邦、通用電氣（1930）

日本松下電器（1932）

1955年后歐美企業(yè)越來越多用此模式優(yōu)點：

分權經營、績效分明、不存在損益互補鍛煉培養(yǎng)經理人才19重要思想：分權19B直線職能型轉向矩陣結構型金字塔式多層次結構屬于直線職能型生產部門象被許多線吊著的木偶矩陣結構是存在職能部門，但打破“圍墻”每一部門不是獨善其身，而是團隊精神它來自“全公司范圍的質量管理（CWQC）”的職能分配20B直線職能型轉向矩陣結構型金字塔式多層次結構屬于直線職例Ⅰ特殊過程、關鍵控制點、記錄〇*〇〇生產過程控制設備、工裝、材料、作業(yè)指導書〇*〇生產、技術準備技術文件管理〇〇*設計輸出試驗條例*〇〇〇〇設計控制及驗證內部溝通〇〇*概念設計形成文件并評審〇*顧客要求控制準備管理依據或要點貯運質控生產采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務流程承擔部門21例Ⅰ特殊過程、關鍵控制點、記錄〇*〇〇生產過程控制設備、工裝承上頁表糾正、預防措施〇〇*〇*持續(xù)改進信息處理程序**售后服務及顧客信息指導書*〇〇包裝、搬運、貯運、交付控制檢驗規(guī)程，不合格控制程序〇*〇檢驗及不合格控制控制準備管理依據或要點貯運質控生產采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務流程承擔部門22承上頁表糾正、預防措施〇〇*〇*持續(xù)改進信息處理程序**售后C權力型向魅力型領導轉變不是否定領導的權力，僅依靠權力是不夠的有了權力不一定能經營好公司高層領導者的能力越來越受到老板的關注

魅力者——有特殊的能力吸引人的人世界頂級管理大師（戴明、杜拉克、松下幸之助、比爾?蓋茨）對領導人的能力歸納如下：23C權力型向魅力型領導轉變不是否定領導的權力，僅依靠權力⒂銳意進?、盛洽也粩鄤?chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機⑿實現個人權威⑾規(guī)范行為⑵⑴⑽組織及協(xié)調⑼交流合作⑻智慧用人⑺書面表達⑹自信心與意志力⑷⑵⑸提高效率⑷支配時間⑶⑵⑶決勝千里⑵處理信息⑴⑴⑴規(guī)劃未來頂級大師認為歐美企業(yè)認為日本經營者協(xié)會管理者能力（15種）24⒂銳意進?、盛洽也粩鄤?chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機⑿實現個人權威4.運行機制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的趨勢封建文化殘余越深，這種轉換越慢領導者天天忙于處理實發(fā)事件（有些是重復發(fā)生）“吃力不討巧”254.運行機制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的B與顧客隔離轉向直接關注顧客這些問題您考慮過嗎？應生產什么產品？企業(yè)是否會興旺？最根本的是由誰決定的？你們公司的顧客是誰（或有哪些）？他們要求什么？你們的工資是誰發(fā)的？26B與顧客隔離轉向直接關注顧客這些問題您考慮過嗎？26有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務、處理抱怨，但主體上是與顧客隔離的卓越企業(yè)把顧客看作衣食父母，滲透到所有經理、員工、產品形成的各環(huán)節(jié)，成為自覺行動

27有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務、處理抱怨，但C部門管理為主轉向過程管理為主部門管理問題部門自掃門前雪，保部門利益損害公司目標部門意見不一，要高一級協(xié)調扯皮、推諉責任A部門B部門上一級28C部門管理為主轉向過程管理為主部門管理問題A部門B過程管理

過程過程管理

產品形成過程、支持過程、內部管理過程等都明確過程的輸入、做什么、做后以什么輸出給下一過程

大大減少扯皮增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）29過程管理增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）29例：顧客要求相關法規(guī)規(guī)定市場部產品開發(fā)、設計開發(fā)部設計圖紙技術文件等開發(fā)部輸入輸出輸入設計評審、驗證、確認有關部門參與供應商選擇采購部生產準備制造部檢驗規(guī)程質量部采購文件作業(yè)指導書檢驗試驗大綱輸出30例：顧客要求相關法規(guī)規(guī)定產品開發(fā)、設計設計圖紙技術文件等輸入D多系統(tǒng)職能管理轉向一體化管理一個組織究竟要建多少個管理體系？（技術、質量、財務、人事、設備……）卓越模式的現代管理是覆蓋各專業(yè)管理共性的一體化管理共性（方針、目標，職責、權限，文件控制，記錄管理，過程管理，不合格事項控制，內部審核（計），糾正、預防措施，管理狀態(tài)評審，持續(xù)改進）+專業(yè)管理個性管理是企業(yè)自己的需要，絕非應付檢查31D多系統(tǒng)職能管理轉向一體化管理一個組織究竟要建多少個E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)績、表現不同以系統(tǒng)論的觀點對企業(yè)運行機制再造（重組），使之最優(yōu)化在我國，系統(tǒng)論尤須大力宣傳32E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)整體優(yōu)化包括：

產品優(yōu)化——分析各產品對整體效益貢獻率組織結構優(yōu)化——整體目標出發(fā)，刪減冗余生產過程優(yōu)化——獲得最佳總體效益的過程重組（BPR）（注：最佳總體效益包括市場份額和贏利能力）資源優(yōu)化——服從整體目標而調整，人盡其才，物盡其用33整體優(yōu)化包括：335.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循環(huán)開環(huán)管理——有任務、有計劃，也去做，做完算數，效果如何？還有問題嗎？不了了之例：

“救火式”的現場分析會一個問題需多個部門分別采取措施，時間一長，不知結果如何345.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)P——計劃（或策劃）Plan或PlanningD——實施DoC——檢查CheckA——行動ActionPDCA已列入ISO9000:2000它是各項管理普遍適用的管理方法35愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)35持續(xù)的PDCA循環(huán)，產品質量、管理水平必有提高在持續(xù)改進中不斷提高APCDAPCDAPCD改進改進改進保持保持保持管理水平時間36持續(xù)的PDCA循環(huán)，產品質量、管理水平必有提高在持續(xù)改進中不B3西格瑪到6西格瑪管理時間規(guī)格上限中間值規(guī)格下限A公司產品B公司產品AB質量A、B產品都合格，但B產品差異大37B3西格瑪到6西格瑪管理時間規(guī)格上限A公司產品A質量變動差異的均方差=(xi–x)2-σμ+σ規(guī)格下限規(guī)格上限-2σx+2σ-3σ+3σ√1n-1公差=上限–下限=3笫可能不合格的概率0.27%x與中間值重合時頻數規(guī)格38變動差異的均方差=(xi–x)2-如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？對顧客而言，他得到一個不合格品，就是100%。寶來公司方針：“不惜一切追求卓越，使顧客完全滿意，準時送交零缺陷的有競爭力的產品，使維修減至零?！?9如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？目標——零缺陷，方法呢？

加強檢驗，挑出不合格品——勞民傷財！

預防控制，縮小質量差異——皆大歡喜！當σ縮小，規(guī)格上限-下限=±6σ時，不合格品率為百萬分之0.018(0.018PPM)，(當x與規(guī)格中心重合時)近似看作零缺陷6σ管理起于摩托羅拉，后GE、福特汽車效果明顯，后燃及美、歐獲得美國國家質量獎的公司都實行6σ管理，它對用戶滿意起決定作用40目標——零缺陷，方法呢？

考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概率為3.4PPM定為目標6σ管理的重要措施防錯（特別是瓶頸過程）做正確的事，正確地做事情全員行動（消除可能缺陷）技術、設備精益求精（減少差異）持久的團隊改進活動過程質量成本反映效果41考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概C傳統(tǒng)的粗放管理轉向精益生產管理豐田生產方式一個思想一條線，兩大支柱一卡片，尊重人格干勁高，均衡生產是宿愿

思想：方針、目標、要求一致認識一條線：倒流水（終點制訂要貨計劃，逐序制訂生產計劃）兩支柱：準時、自動化一卡片：流程指引卡，重點是準42C傳統(tǒng)的粗放管理轉向精益生產管理豐田生產方式42歐姆龍公司新生產系統(tǒng)（NewProductionSystem）準時生產（JIT）杜絕超量，消除無用勞動看板（卡片）現場作業(yè)合理化上海大眾“生產特區(qū)”管理企業(yè)內樣板，精益求精人員特選管理特嚴設備能力至少1.67（0.573PPM）環(huán)境特別整潔產品進出特別檢查43歐姆龍公司新生產系統(tǒng)（NewProductionSyst普遍實行3N4M5S管理3N：不接受、制造、轉交不合格4M：以人為本的4要素：人、設備、材料、方法5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)貴在堅持44普遍實行3N4M5S管理44D采購、銷售管理轉變?yōu)楣湽芾眍櫩筒少忎N售供方組織內部供應鏈每個崗位都扮演三種角色供方生產方顧客（上崗位）（本崗位）（下崗位）45D采購、銷售管理轉變?yōu)楣湽芾眍櫩筒少忎N售供方組E人事管理發(fā)展為以人為本的人力資源管理人的作用發(fā)揮得如何對經營效果起決定作用喬治?埃而頓?梅奧（澳大利亞—美國）首先提出以人為本的思想：

行為和情緒密切相關群體對個人行為有巨大影響群體標準規(guī)定是個人產量金錢因素小于群體情緒及安全感46E人事管理發(fā)展為以人為本的人力資源管理人的作用發(fā)揮人本管理主要內容

員工是組織主體（不能視為被管理的客體）能級原則（差異決定工作類型和崗位層次）動力原則（物質、精神、信息）47人本管理主要內容47人本管理六個秘訣主人翁地位（日）廠長是圓心，職工是圓周工人參與管理美：勞資聯(lián)合委員會日：職工代表制德：集體談判制重視溝通，不夾雜個人恩怨提供創(chuàng)造性勞動條件，每個崗位都是舞臺，平等之爭維護合法經濟利益例：日本出光公司，沒有解雇，沒有退休，不計較工資提高員工素質例：松下派往海外，外語……培訓48人本管理六個秘訣48F訂單管理到顧客關系管理緊密地與顧客保持聯(lián)系是持久地獲得訂單的好方法

例：①斯特普爾辦公用品集團公司，10年快速發(fā)展成《幸?！?00強填寫會員卡就優(yōu)惠——收集購買習慣信息重新布局增加指示、導引——方便購物與廠家聯(lián)系改進包裝——能看到要買的商品電器商品介紹功能、特點，甚至缺點打破廉價→平均工資→平庸服務大小生意一視同仁49F訂單管理到顧客關系管理緊密地與顧客保持聯(lián)系是持久②IBM公司廣告語：“IBM公司就意味著服務”的由來及做法老沃森：“……問題只有一個，對主顧關心不夠……”IBM的產品=計算機設備+使用建議和咨詢每一顧客意見24小時必復獎酬大部分與顧客滿意度有關高級管理者定期訪問緊靠顧客的培訓，每年1000人進總裁班培訓（當總裁時是怎樣考慮問題的，他們決定大宗訂單）喪失顧客情況聯(lián)合檢查制度（每月）50②IBM公司廣告語：“IBM公司就意味著服務”的由來及做法結束謝謝大家51結束謝謝大家51

計劃、實施和控制原材料、在制品、成本以及相關信息，從起源點到消費點之間有效率和效益的流通與儲存過程，以滿足顧客要求。供應鏈的系統(tǒng)化和一體化經營活動采購生產銷售原料市場銷售市場采購物流生產物流銷售物流物流現代物流的定義（1986年美國物流管理協(xié)會）52計劃、實施和控制原材料、在制品、成本以及相關物流反應速度化物流服務系列化物流目標系統(tǒng)化物流手段現代化物流組織網絡化物流經營市場化物流信息數字化現代物流的特征53物流反應速度化物流組織網絡化現代物流的特征53隨著全球經濟一體化進程全球采購全球制造全球銷售全球物流物流概念的三個層次企業(yè)物流社會物流全球物流123物流成本將成為企業(yè)的利潤源泉現代物流的展望

54隨著全球經濟一體化進程全球采購全球制造全球銷售全球物流談談管理創(chuàng)新上海品保技術咨詢有限公司55談談管理創(chuàng)新上海品保技術咨詢有限公司0一、創(chuàng)新的概念56一、創(chuàng)新的概念11.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造先進的。身處市場猶如“逆水行舟，不進則退”的警示。我們處在什么環(huán)境中？能適應嗎？中國市場國際化激烈的國內、外競爭全球經濟一體化需求變化快知識經濟全面化各行業(yè)將知識作為重要資源571.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造知足不能常樂，守舊就有危機，有志“成為第一”，

才能成為第一青島海爾斜坡球體論——永遠不停地爬坡，才能成功

“敬業(yè)報國，追求卓越”的精神“用戶永遠是對的”的理念“創(chuàng)中國世界名牌”的目標58知足不能常樂，守舊就有危機，有志“成為第一”，

才2.創(chuàng)新的意義技術創(chuàng)新和產品、服務創(chuàng)新形成核心競爭力例：電視機產品發(fā)展與企業(yè)興衰管理創(chuàng)新（思想、理念、組織機構、運行機制、管理方法）是核心競爭力的基礎例：摩托羅拉在衰敗中被6σ救起創(chuàng)新會帶來新的經營績效，創(chuàng)造新的價值592.創(chuàng)新的意義技術創(chuàng)新和產品、服務創(chuàng)新形成核心競爭力4例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤高速增長松下幸之助用淺顯的比喻教育員工不斷進行經營管理更新，終成世界一流企業(yè)自來水經營哲學（薄利多銷）象“下雨打傘”那樣管理（審時度勢）水壩式經營（收放自如）玻璃式經營（透明度）60例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤3.創(chuàng)新的領域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進的企業(yè)文化管理創(chuàng)新——組織結構、運行機制、管理方法持續(xù)改進技術創(chuàng)新——用腦加借腦，不斷改進工藝、技術、設備產品及服務創(chuàng)新——占領、擴展市場份額的途徑首要的是文化和管理創(chuàng)新，沒有它就沒有創(chuàng)新的動力源613.創(chuàng)新的領域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進的企業(yè)文二、管理創(chuàng)新62二、管理創(chuàng)新71.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭27次講學帶去創(chuàng)新的管理思想和方法市場全球化，質量標準國際化顧客最重要質量是主管領導能力的結果生產是一個系統(tǒng)，供應商和顧客都是其中一部分631.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭環(huán)環(huán)相扣，互相促進，連鎖反應把日本看作整體系統(tǒng)，各企業(yè)追求質量、互信、合作日本人接受、發(fā)展了美國人的藥方，用了20年奇跡般發(fā)展起來了與此同時（50-60年代）中國則走相反的管理模式愛德華?戴明（W?EdwardsDeming）說，“管理者采用不適當的管理方法對整個企業(yè)、員工和顧客可能會產生長期性不良影響。”64環(huán)環(huán)相扣，互相促進，連鎖反應9美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅰ互依互存的信任互利的供應商自給自足經營結構顧客利潤關注焦點平衡相關方利益組織自我利益為出發(fā)點行為方式協(xié)同型權力型領導關系扁平化結構直線職能制組織結構新管理方法原管理方法領域65美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅰ互依互存的信任互利美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅱ以人為本強制約束質量管理團隊個人崗位工作方式職業(yè)生涯發(fā)展勞動保障雇員期望多樣的單一的雇員構成交貨期和服務成本競爭優(yōu)勢全球化地域化市場新管理方法原管理方法領域66美《成熟經營者》（1992）經營管理轉變Ⅱ以人為本強制約束質2.

經營理念創(chuàng)新

想一想為什么開公司？怎樣管公司？A以企業(yè)為中心轉向以顧客為中心以企業(yè)為中心解放以來到改革開放前的計劃經濟

——對上級計劃負責，完成產值、產量改革開放后，開公司是為了賺錢，經營者對老板負責，究竟誰給大家發(fā)工資，使老板賺錢呢？672.經營理念創(chuàng)新12以顧客為中心是現代企業(yè)經營管理的理念，ISO9000:2000列為第一位的質量管理原則“以顧客為關注焦點”例：松下成長壯大的理念、方法有13條，其中5條涉及以顧客為關注焦點：銷售基點建立在顧客滿意基礎上替顧客當管家，為顧客挑選貨品（挑花蕾多的盆花給顧客）顧客是企業(yè)的生命線以誠意的態(tài)度處理顧客抱怨顧客憤怒時也不放棄一切努力68以顧客為中心是現代企業(yè)經營管理的理念，ISO9000:B從投資者受益轉變?yōu)橄嚓P方受益投資者受益，天經地義，但唯此受益，不能持久假冒偽劣者質次價高者克扣雇員者一味壓低采購成本者聰明的投資者經營理念轉為相關方受益相關方（ISO9000:2000）

與組織的業(yè)績或成就有利益關系的個人或團體

如：顧客、投資者、雇員、供方、銀行、工會或其它社會團體69B從投資者受益轉變?yōu)橄嚓P方受益投資者受益，天經地義，3.組織結構創(chuàng)新它是經營理念創(chuàng)新，達到目標的組織保證A金字塔式多層次管理向扁平化網絡型管理轉變703.組織結構創(chuàng)新它是經營理念創(chuàng)新，達到目標的組織保證15金字塔式結構董事會總經理副總經理A副總經理B副總經理C營業(yè)部(科)財務部(科)研發(fā)部(科)采購部(科)生產部(科)質量部(科)人事部(科)辦公室市場廣告銷售服務資金成本設計工藝情報計劃現場統(tǒng)計生產工廠（場）班組材料、標準件外協(xié)件檢驗(QC)管理(QM)招聘工資獎金培訓行政文檔后勤71金字塔式結構董事會總經理副總主要問題：層次過多，效率低下對市場反映不敏感分工過細，負荷不均各自為政，協(xié)調困難系統(tǒng)管理概念少，關心部門利害多72主要問題：層次過多，效率低下17扁平式結構——將眾多與產品形成過程的活動，分到相應產品生產部門，由一個人統(tǒng)一管理董事會管理策劃總經理辦公室××產品事業(yè)部(工廠)人力資源部財務部市場研發(fā)生產銷售財務采購招聘、配置通用性培訓行政事務××產品事業(yè)部(工廠)(含服務)(含人員、設備、品控)市場研發(fā)生產銷售財務采購(含服務)內部審計資金統(tǒng)籌(含人員、設備、品控)73扁平式結構——將眾多與產品形成過程的活動，分到相應產品生重要思想：分權趨勢：美國杜邦、通用電氣（1930）

日本松下電器（1932）

1955年后歐美企業(yè)越來越多用此模式優(yōu)點：

分權經營、績效分明、不存在損益互補鍛煉培養(yǎng)經理人才74重要思想：分權19B直線職能型轉向矩陣結構型金字塔式多層次結構屬于直線職能型生產部門象被許多線吊著的木偶矩陣結構是存在職能部門，但打破“圍墻”每一部門不是獨善其身，而是團隊精神它來自“全公司范圍的質量管理（CWQC）”的職能分配75B直線職能型轉向矩陣結構型金字塔式多層次結構屬于直線職例Ⅰ特殊過程、關鍵控制點、記錄〇*〇〇生產過程控制設備、工裝、材料、作業(yè)指導書〇*〇生產、技術準備技術文件管理〇〇*設計輸出試驗條例*〇〇〇〇設計控制及驗證內部溝通〇〇*概念設計形成文件并評審〇*顧客要求控制準備管理依據或要點貯運質控生產采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務流程承擔部門76例Ⅰ特殊過程、關鍵控制點、記錄〇*〇〇生產過程控制設備、工裝承上頁表糾正、預防措施〇〇*〇*持續(xù)改進信息處理程序**售后服務及顧客信息指導書*〇〇包裝、搬運、貯運、交付控制檢驗規(guī)程，不合格控制程序〇*〇檢驗及不合格控制控制準備管理依據或要點貯運質控生產采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務流程承擔部門77承上頁表糾正、預防措施〇〇*〇*持續(xù)改進信息處理程序**售后C權力型向魅力型領導轉變不是否定領導的權力，僅依靠權力是不夠的有了權力不一定能經營好公司高層領導者的能力越來越受到老板的關注

魅力者——有特殊的能力吸引人的人世界頂級管理大師（戴明、杜拉克、松下幸之助、比爾?蓋茨）對領導人的能力歸納如下：78C權力型向魅力型領導轉變不是否定領導的權力，僅依靠權力⒂銳意進?、盛洽也粩鄤?chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機⑿實現個人權威⑾規(guī)范行為⑵⑴⑽組織及協(xié)調⑼交流合作⑻智慧用人⑺書面表達⑹自信心與意志力⑷⑵⑸提高效率⑷支配時間⑶⑵⑶決勝千里⑵處理信息⑴⑴⑴規(guī)劃未來頂級大師認為歐美企業(yè)認為日本經營者協(xié)會管理者能力（15種）79⒂銳意進取⑹⑶⒁不斷創(chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機⑿實現個人權威4.運行機制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的趨勢封建文化殘余越深，這種轉換越慢領導者天天忙于處理實發(fā)事件（有些是重復發(fā)生）“吃力不討巧”804.運行機制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的B與顧客隔離轉向直接關注顧客這些問題您考慮過嗎？應生產什么產品？企業(yè)是否會興旺？最根本的是由誰決定的？你們公司的顧客是誰（或有哪些）？他們要求什么？你們的工資是誰發(fā)的？81B與顧客隔離轉向直接關注顧客這些問題您考慮過嗎？26有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務、處理抱怨，但主體上是與顧客隔離的卓越企業(yè)把顧客看作衣食父母，滲透到所有經理、員工、產品形成的各環(huán)節(jié)，成為自覺行動

82有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務、處理抱怨，但C部門管理為主轉向過程管理為主部門管理問題部門自掃門前雪，保部門利益損害公司目標部門意見不一，要高一級協(xié)調扯皮、推諉責任A部門B部門上一級83C部門管理為主轉向過程管理為主部門管理問題A部門B過程管理

過程過程管理

產品形成過程、支持過程、內部管理過程等都明確過程的輸入、做什么、做后以什么輸出給下一過程

大大減少扯皮增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）84過程管理增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）29例：顧客要求相關法規(guī)規(guī)定市場部產品開發(fā)、設計開發(fā)部設計圖紙技術文件等開發(fā)部輸入輸出輸入設計評審、驗證、確認有關部門參與供應商選擇采購部生產準備制造部檢驗規(guī)程質量部采購文件作業(yè)指導書檢驗試驗大綱輸出85例：顧客要求相關法規(guī)規(guī)定產品開發(fā)、設計設計圖紙技術文件等輸入D多系統(tǒng)職能管理轉向一體化管理一個組織究竟要建多少個管理體系？（技術、質量、財務、人事、設備……）卓越模式的現代管理是覆蓋各專業(yè)管理共性的一體化管理共性（方針、目標，職責、權限，文件控制，記錄管理，過程管理，不合格事項控制，內部審核（計），糾正、預防措施，管理狀態(tài)評審，持續(xù)改進）+專業(yè)管理個性管理是企業(yè)自己的需要，絕非應付檢查86D多系統(tǒng)職能管理轉向一體化管理一個組織究竟要建多少個E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)績、表現不同以系統(tǒng)論的觀點對企業(yè)運行機制再造（重組），使之最優(yōu)化在我國，系統(tǒng)論尤須大力宣傳87E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)整體優(yōu)化包括：

產品優(yōu)化——分析各產品對整體效益貢獻率組織結構優(yōu)化——整體目標出發(fā)，刪減冗余生產過程優(yōu)化——獲得最佳總體效益的過程重組（BPR）（注：最佳總體效益包括市場份額和贏利能力）資源優(yōu)化——服從整體目標而調整，人盡其才，物盡其用88整體優(yōu)化包括：335.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循環(huán)開環(huán)管理——有任務、有計劃，也去做，做完算數，效果如何？還有問題嗎？不了了之例：

“救火式”的現場分析會一個問題需多個部門分別采取措施，時間一長，不知結果如何895.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)P——計劃（或策劃）Plan或PlanningD——實施DoC——檢查CheckA——行動ActionPDCA已列入ISO9000:2000它是各項管理普遍適用的管理方法90愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)35持續(xù)的PDCA循環(huán)，產品質量、管理水平必有提高在持續(xù)改進中不斷提高APCDAPCDAPCD改進改進改進保持保持保持管理水平時間91持續(xù)的PDCA循環(huán)，產品質量、管理水平必有提高在持續(xù)改進中不B3西格瑪到6西格瑪管理時間規(guī)格上限中間值規(guī)格下限A公司產品B公司產品AB質量A、B產品都合格，但B產品差異大92B3西格瑪到6西格瑪管理時間規(guī)格上限A公司產品A質量變動差異的均方差=(xi–x)2-σμ+σ規(guī)格下限規(guī)格上限-2σx+2σ-3σ+3σ√1n-1公差=上限–下限=3笫可能不合格的概率0.27%x與中間值重合時頻數規(guī)格93變動差異的均方差=(xi–x)2-如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？對顧客而言，他得到一個不合格品，就是100%。寶來公司方針：“不惜一切追求卓越，使顧客完全滿意，準時送交零缺陷的有競爭力的產品，使維修減至零。”94如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？目標——零缺陷，方法呢？

加強檢驗，挑出不合格品——勞民傷財！

預防控制，縮小質量差異——皆大歡喜！當σ縮小，規(guī)格上限-下限=±6σ時，不合格品率為百萬分之0.018(0.018PPM)，(當x與規(guī)格中心重合時)近似看作零缺陷6σ管理起于摩托羅拉，后GE、福特汽車效果明顯，后燃及美、歐獲得美國國家質量獎的公司都實行6σ管理，它對用戶滿意起決定作用95目標——零缺陷，方法呢？

考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概率為3.4PPM定為目標6σ管理的重要措施防錯（特別是瓶頸過程）做正確的事，正確地做事情全員行動（消除可能缺陷）技術、設備精益求精（減少差異）持久的團隊改進活動過程質量成本反映效果96考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概C傳統(tǒng)的粗放管理轉向精益生產管理豐田生產方式一個思想一條線，兩大支柱一卡片，尊重人格干勁高，均衡生產是宿愿

思想：方針、目標、要求一致認識一條線：倒流水（終點制訂要貨計劃，逐序制訂生產計劃）兩支柱：準時、自動化一卡片：流程指引卡，重點是準97C傳統(tǒng)的粗放管理轉向精益生產管理豐田生產方式42歐姆龍公司新生產系統(tǒng)（NewProductionSystem）準時生產（JIT）杜絕超量，消除無用勞動看板（卡片）現場作