談?wù)劰芾韯?chuàng)新課件

談?wù)劰芾韯?chuàng)新上海品保技術(shù)咨詢有限公司0談?wù)劰芾韯?chuàng)新上海品保技術(shù)咨詢有限公司0一、創(chuàng)新的概念1一、創(chuàng)新的概念11.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應(yīng)性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造先進(jìn)的。身處市場猶如“逆水行舟，不進(jìn)則退”的警示。我們處在什么環(huán)境中？能適應(yīng)嗎？中國市場國際化激烈的國內(nèi)、外競爭全球經(jīng)濟(jì)一體化需求變化快知識經(jīng)濟(jì)全面化各行業(yè)將知識作為重要資源21.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應(yīng)性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造知足不能常樂，守舊就有危機(jī)，有志“成為第一”，

才能成為第一青島海爾斜坡球體論——永遠(yuǎn)不停地爬坡，才能成功

“敬業(yè)報國，追求卓越”的精神“用戶永遠(yuǎn)是對的”的理念“創(chuàng)中國世界名牌”的目標(biāo)3知足不能常樂，守舊就有危機(jī)，有志“成為第一”，

才2.創(chuàng)新的意義技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新形成核心競爭力例：電視機(jī)產(chǎn)品發(fā)展與企業(yè)興衰管理創(chuàng)新（思想、理念、組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、管理方法）是核心競爭力的基礎(chǔ)例：摩托羅拉在衰敗中被6σ救起創(chuàng)新會帶來新的經(jīng)營績效，創(chuàng)造新的價值42.創(chuàng)新的意義技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新形成核心競爭力4例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤高速增長松下幸之助用淺顯的比喻教育員工不斷進(jìn)行經(jīng)營管理更新，終成世界一流企業(yè)自來水經(jīng)營哲學(xué)（薄利多銷）象“下雨打傘”那樣管理（審時度勢）水壩式經(jīng)營（收放自如）玻璃式經(jīng)營（透明度）5例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤3.創(chuàng)新的領(lǐng)域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化管理創(chuàng)新——組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、管理方法持續(xù)改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新——用腦加借腦，不斷改進(jìn)工藝、技術(shù)、設(shè)備產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新——占領(lǐng)、擴(kuò)展市場份額的途徑首要的是文化和管理創(chuàng)新，沒有它就沒有創(chuàng)新的動力源63.創(chuàng)新的領(lǐng)域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進(jìn)的企業(yè)文二、管理創(chuàng)新7二、管理創(chuàng)新71.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭27次講學(xué)帶去創(chuàng)新的管理思想和方法市場全球化，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)國際化顧客最重要質(zhì)量是主管領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)果生產(chǎn)是一個系統(tǒng)，供應(yīng)商和顧客都是其中一部分81.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭環(huán)環(huán)相扣，互相促進(jìn)，連鎖反應(yīng)把日本看作整體系統(tǒng)，各企業(yè)追求質(zhì)量、互信、合作日本人接受、發(fā)展了美國人的藥方，用了20年奇跡般發(fā)展起來了與此同時（50-60年代）中國則走相反的管理模式愛德華?戴明（W?EdwardsDeming）說，“管理者采用不適當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽φ麄€企業(yè)、員工和顧客可能會產(chǎn)生長期性不良影響。”9環(huán)環(huán)相扣，互相促進(jìn)，連鎖反應(yīng)9美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅰ互依互存的信任互利的供應(yīng)商自給自足經(jīng)營結(jié)構(gòu)顧客利潤關(guān)注焦點(diǎn)平衡相關(guān)方利益組織自我利益為出發(fā)點(diǎn)行為方式協(xié)同型權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系扁平化結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)新管理方法原管理方法領(lǐng)域10美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅰ互依互存的信任互利美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅱ以人為本強(qiáng)制約束質(zhì)量管理團(tuán)隊個人崗位工作方式職業(yè)生涯發(fā)展勞動保障雇員期望多樣的單一的雇員構(gòu)成交貨期和服務(wù)成本競爭優(yōu)勢全球化地域化市場新管理方法原管理方法領(lǐng)域11美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅱ以人為本強(qiáng)制約束質(zhì)2.

經(jīng)營理念創(chuàng)新

想一想為什么開公司？怎樣管公司？A以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心以企業(yè)為中心解放以來到改革開放前的計劃經(jīng)濟(jì)

——對上級計劃負(fù)責(zé)，完成產(chǎn)值、產(chǎn)量改革開放后，開公司是為了賺錢，經(jīng)營者對老板負(fù)責(zé)，究竟誰給大家發(fā)工資，使老板賺錢呢？122.經(jīng)營理念創(chuàng)新12以顧客為中心是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念，ISO9000:2000列為第一位的質(zhì)量管理原則“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”例：松下成長壯大的理念、方法有13條，其中5條涉及以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：銷售基點(diǎn)建立在顧客滿意基礎(chǔ)上替顧客當(dāng)管家，為顧客挑選貨品（挑花蕾多的盆花給顧客）顧客是企業(yè)的生命線以誠意的態(tài)度處理顧客抱怨顧客憤怒時也不放棄一切努力13以顧客為中心是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念，ISO9000:B從投資者受益轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)方受益投資者受益，天經(jīng)地義，但唯此受益，不能持久假冒偽劣者質(zhì)次價高者克扣雇員者一味壓低采購成本者聰明的投資者經(jīng)營理念轉(zhuǎn)為相關(guān)方受益相關(guān)方（ISO9000:2000）

與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團(tuán)體

如：顧客、投資者、雇員、供方、銀行、工會或其它社會團(tuán)體14B從投資者受益轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)方受益投資者受益，天經(jīng)地義，3.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新它是經(jīng)營理念創(chuàng)新，達(dá)到目標(biāo)的組織保證A金字塔式多層次管理向扁平化網(wǎng)絡(luò)型管理轉(zhuǎn)變153.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新它是經(jīng)營理念創(chuàng)新，達(dá)到目標(biāo)的組織保證15金字塔式結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理A副總經(jīng)理B副總經(jīng)理C營業(yè)部(科)財務(wù)部(科)研發(fā)部(科)采購部(科)生產(chǎn)部(科)質(zhì)量部(科)人事部(科)辦公室市場廣告銷售服務(wù)資金成本設(shè)計工藝情報計劃現(xiàn)場統(tǒng)計生產(chǎn)工廠（場）班組材料、標(biāo)準(zhǔn)件外協(xié)件檢驗(yàn)(QC)管理(QM)招聘工資獎金培訓(xùn)行政文檔后勤16金字塔式結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副總主要問題：層次過多，效率低下對市場反映不敏感分工過細(xì)，負(fù)荷不均各自為政，協(xié)調(diào)困難系統(tǒng)管理概念少，關(guān)心部門利害多17主要問題：層次過多，效率低下17扁平式結(jié)構(gòu)——將眾多與產(chǎn)品形成過程的活動，分到相應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)部門，由一個人統(tǒng)一管理董事會管理策劃總經(jīng)理辦公室××產(chǎn)品事業(yè)部(工廠)人力資源部財務(wù)部市場研發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)采購招聘、配置通用性培訓(xùn)行政事務(wù)××產(chǎn)品事業(yè)部(工廠)(含服務(wù))(含人員、設(shè)備、品控)市場研發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)采購(含服務(wù))內(nèi)部審計資金統(tǒng)籌(含人員、設(shè)備、品控)18扁平式結(jié)構(gòu)——將眾多與產(chǎn)品形成過程的活動，分到相應(yīng)產(chǎn)品生重要思想：分權(quán)趨勢：美國杜邦、通用電氣（1930）

日本松下電器（1932）

1955年后歐美企業(yè)越來越多用此模式優(yōu)點(diǎn)：

分權(quán)經(jīng)營、績效分明、不存在損益互補(bǔ)鍛煉培養(yǎng)經(jīng)理人才19重要思想：分權(quán)19B直線職能型轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)型金字塔式多層次結(jié)構(gòu)屬于直線職能型生產(chǎn)部門象被許多線吊著的木偶矩陣結(jié)構(gòu)是存在職能部門，但打破“圍墻”每一部門不是獨(dú)善其身，而是團(tuán)隊精神它來自“全公司范圍的質(zhì)量管理（CWQC）”的職能分配20B直線職能型轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)型金字塔式多層次結(jié)構(gòu)屬于直線職例Ⅰ特殊過程、關(guān)鍵控制點(diǎn)、記錄〇*〇〇生產(chǎn)過程控制設(shè)備、工裝、材料、作業(yè)指導(dǎo)書〇*〇生產(chǎn)、技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)文件管理〇〇*設(shè)計輸出試驗(yàn)條例*〇〇〇〇設(shè)計控制及驗(yàn)證內(nèi)部溝通〇〇*概念設(shè)計形成文件并評審〇*顧客要求控制準(zhǔn)備管理依據(jù)或要點(diǎn)貯運(yùn)質(zhì)控生產(chǎn)采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務(wù)流程承擔(dān)部門21例Ⅰ特殊過程、關(guān)鍵控制點(diǎn)、記錄〇*〇〇生產(chǎn)過程控制設(shè)備、工裝承上頁表糾正、預(yù)防措施〇〇*〇*持續(xù)改進(jìn)信息處理程序**售后服務(wù)及顧客信息指導(dǎo)書*〇〇包裝、搬運(yùn)、貯運(yùn)、交付控制檢驗(yàn)規(guī)程，不合格控制程序〇*〇檢驗(yàn)及不合格控制控制準(zhǔn)備管理依據(jù)或要點(diǎn)貯運(yùn)質(zhì)控生產(chǎn)采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務(wù)流程承擔(dān)部門22承上頁表糾正、預(yù)防措施〇〇*〇*持續(xù)改進(jìn)信息處理程序**售后C權(quán)力型向魅力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變不是否定領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，僅依靠權(quán)力是不夠的有了權(quán)力不一定能經(jīng)營好公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的能力越來越受到老板的關(guān)注

魅力者——有特殊的能力吸引人的人世界頂級管理大師（戴明、杜拉克、松下幸之助、比爾?蓋茨）對領(lǐng)導(dǎo)人的能力歸納如下：23C權(quán)力型向魅力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變不是否定領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，僅依靠權(quán)力⒂銳意進(jìn)?、盛洽也粩鄤?chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機(jī)⑿實(shí)現(xiàn)個人權(quán)威⑾規(guī)范行為⑵⑴⑽組織及協(xié)調(diào)⑼交流合作⑻智慧用人⑺書面表達(dá)⑹自信心與意志力⑷⑵⑸提高效率⑷支配時間⑶⑵⑶決勝千里⑵處理信息⑴⑴⑴規(guī)劃未來頂級大師認(rèn)為歐美企業(yè)認(rèn)為日本經(jīng)營者協(xié)會管理者能力（15種）24⒂銳意進(jìn)?、盛洽也粩鄤?chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機(jī)⑿實(shí)現(xiàn)個人權(quán)威4.運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的趨勢封建文化殘余越深，這種轉(zhuǎn)換越慢領(lǐng)導(dǎo)者天天忙于處理實(shí)發(fā)事件（有些是重復(fù)發(fā)生）“吃力不討巧”254.運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的B與顧客隔離轉(zhuǎn)向直接關(guān)注顧客這些問題您考慮過嗎？應(yīng)生產(chǎn)什么產(chǎn)品？企業(yè)是否會興旺？最根本的是由誰決定的？你們公司的顧客是誰（或有哪些）？他們要求什么？你們的工資是誰發(fā)的？26B與顧客隔離轉(zhuǎn)向直接關(guān)注顧客這些問題您考慮過嗎？26有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務(wù)、處理抱怨，但主體上是與顧客隔離的卓越企業(yè)把顧客看作衣食父母，滲透到所有經(jīng)理、員工、產(chǎn)品形成的各環(huán)節(jié)，成為自覺行動

27有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務(wù)、處理抱怨，但C部門管理為主轉(zhuǎn)向過程管理為主部門管理問題部門自掃門前雪，保部門利益損害公司目標(biāo)部門意見不一，要高一級協(xié)調(diào)扯皮、推諉責(zé)任A部門B部門上一級28C部門管理為主轉(zhuǎn)向過程管理為主部門管理問題A部門B過程管理

過程過程管理

產(chǎn)品形成過程、支持過程、內(nèi)部管理過程等都明確過程的輸入、做什么、做后以什么輸出給下一過程

大大減少扯皮增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）29過程管理增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）29例：顧客要求相關(guān)法規(guī)規(guī)定市場部產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計開發(fā)部設(shè)計圖紙技術(shù)文件等開發(fā)部輸入輸出輸入設(shè)計評審、驗(yàn)證、確認(rèn)有關(guān)部門參與供應(yīng)商選擇采購部生產(chǎn)準(zhǔn)備制造部檢驗(yàn)規(guī)程質(zhì)量部采購文件作業(yè)指導(dǎo)書檢驗(yàn)試驗(yàn)大綱輸出30例：顧客要求相關(guān)法規(guī)規(guī)定產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計設(shè)計圖紙技術(shù)文件等輸入D多系統(tǒng)職能管理轉(zhuǎn)向一體化管理一個組織究竟要建多少個管理體系？（技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)、人事、設(shè)備……）卓越模式的現(xiàn)代管理是覆蓋各專業(yè)管理共性的一體化管理共性（方針、目標(biāo)，職責(zé)、權(quán)限，文件控制，記錄管理，過程管理，不合格事項控制，內(nèi)部審核（計），糾正、預(yù)防措施，管理狀態(tài)評審，持續(xù)改進(jìn)）+專業(yè)管理個性管理是企業(yè)自己的需要，絕非應(yīng)付檢查31D多系統(tǒng)職能管理轉(zhuǎn)向一體化管理一個組織究竟要建多少個E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)績、表現(xiàn)不同以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)對企業(yè)運(yùn)行機(jī)制再造（重組），使之最優(yōu)化在我國，系統(tǒng)論尤須大力宣傳32E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)整體優(yōu)化包括：

產(chǎn)品優(yōu)化——分析各產(chǎn)品對整體效益貢獻(xiàn)率組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化——整體目標(biāo)出發(fā)，刪減冗余生產(chǎn)過程優(yōu)化——獲得最佳總體效益的過程重組（BPR）（注：最佳總體效益包括市場份額和贏利能力）資源優(yōu)化——服從整體目標(biāo)而調(diào)整，人盡其才，物盡其用33整體優(yōu)化包括：335.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循環(huán)開環(huán)管理——有任務(wù)、有計劃，也去做，做完算數(shù)，效果如何？還有問題嗎？不了了之例：

“救火式”的現(xiàn)場分析會一個問題需多個部門分別采取措施，時間一長，不知結(jié)果如何345.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)P——計劃（或策劃）Plan或PlanningD——實(shí)施DoC——檢查CheckA——行動ActionPDCA已列入ISO9000:2000它是各項管理普遍適用的管理方法35愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)35持續(xù)的PDCA循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平必有提高在持續(xù)改進(jìn)中不斷提高APCDAPCDAPCD改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)保持保持保持管理水平時間36持續(xù)的PDCA循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平必有提高在持續(xù)改進(jìn)中不B3西格瑪?shù)?西格瑪管理時間規(guī)格上限中間值規(guī)格下限A公司產(chǎn)品B公司產(chǎn)品AB質(zhì)量A、B產(chǎn)品都合格，但B產(chǎn)品差異大37B3西格瑪?shù)?西格瑪管理時間規(guī)格上限A公司產(chǎn)品A質(zhì)量變動差異的均方差=(xi–x)2-σμ+σ規(guī)格下限規(guī)格上限-2σx+2σ-3σ+3σ√1n-1公差=上限–下限=3笫可能不合格的概率0.27%x與中間值重合時頻數(shù)規(guī)格38變動差異的均方差=(xi–x)2-如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？對顧客而言，他得到一個不合格品，就是100%。寶來公司方針：“不惜一切追求卓越，使顧客完全滿意，準(zhǔn)時送交零缺陷的有競爭力的產(chǎn)品，使維修減至零。”39如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？目標(biāo)——零缺陷，方法呢？

加強(qiáng)檢驗(yàn)，挑出不合格品——勞民傷財！

預(yù)防控制，縮小質(zhì)量差異——皆大歡喜！當(dāng)σ縮小，規(guī)格上限-下限=±6σ時，不合格品率為百萬分之0.018(0.018PPM)，(當(dāng)x與規(guī)格中心重合時)近似看作零缺陷6σ管理起于摩托羅拉，后GE、福特汽車效果明顯，后燃及美、歐獲得美國國家質(zhì)量獎的公司都實(shí)行6σ管理，它對用戶滿意起決定作用40目標(biāo)——零缺陷，方法呢？

考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概率為3.4PPM定為目標(biāo)6σ管理的重要措施防錯（特別是瓶頸過程）做正確的事，正確地做事情全員行動（消除可能缺陷）技術(shù)、設(shè)備精益求精（減少差異）持久的團(tuán)隊改進(jìn)活動過程質(zhì)量成本反映效果41考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概C傳統(tǒng)的粗放管理轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)管理豐田生產(chǎn)方式一個思想一條線，兩大支柱一卡片，尊重人格干勁高，均衡生產(chǎn)是宿愿

思想：方針、目標(biāo)、要求一致認(rèn)識一條線：倒流水（終點(diǎn)制訂要貨計劃，逐序制訂生產(chǎn)計劃）兩支柱：準(zhǔn)時、自動化一卡片：流程指引卡，重點(diǎn)是準(zhǔn)42C傳統(tǒng)的粗放管理轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)管理豐田生產(chǎn)方式42歐姆龍公司新生產(chǎn)系統(tǒng)（NewProductionSystem）準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）杜絕超量，消除無用勞動看板（卡片）現(xiàn)場作業(yè)合理化上海大眾“生產(chǎn)特區(qū)”管理企業(yè)內(nèi)樣板，精益求精人員特選管理特嚴(yán)設(shè)備能力至少1.67（0.573PPM）環(huán)境特別整潔產(chǎn)品進(jìn)出特別檢查43歐姆龍公司新生產(chǎn)系統(tǒng)（NewProductionSyst普遍實(shí)行3N4M5S管理3N：不接受、制造、轉(zhuǎn)交不合格4M：以人為本的4要素：人、設(shè)備、材料、方法5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)貴在堅持44普遍實(shí)行3N4M5S管理44D采購、銷售管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理顧客采購銷售供方組織內(nèi)部供應(yīng)鏈每個崗位都扮演三種角色供方生產(chǎn)方顧客（上崗位）（本崗位）（下崗位）45D采購、銷售管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理顧客采購銷售供方組E人事管理發(fā)展為以人為本的人力資源管理人的作用發(fā)揮得如何對經(jīng)營效果起決定作用喬治?埃而頓?梅奧（澳大利亞—美國）首先提出以人為本的思想：

行為和情緒密切相關(guān)群體對個人行為有巨大影響群體標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定是個人產(chǎn)量金錢因素小于群體情緒及安全感46E人事管理發(fā)展為以人為本的人力資源管理人的作用發(fā)揮人本管理主要內(nèi)容

員工是組織主體（不能視為被管理的客體）能級原則（差異決定工作類型和崗位層次）動力原則（物質(zhì)、精神、信息）47人本管理主要內(nèi)容47人本管理六個秘訣主人翁地位（日）廠長是圓心，職工是圓周工人參與管理美：勞資聯(lián)合委員會日：職工代表制德：集體談判制重視溝通，不夾雜個人恩怨提供創(chuàng)造性勞動條件，每個崗位都是舞臺，平等之爭維護(hù)合法經(jīng)濟(jì)利益例：日本出光公司，沒有解雇，沒有退休，不計較工資提高員工素質(zhì)例：松下派往海外，外語……培訓(xùn)48人本管理六個秘訣48F訂單管理到顧客關(guān)系管理緊密地與顧客保持聯(lián)系是持久地獲得訂單的好方法

例：①斯特普爾辦公用品集團(tuán)公司，10年快速發(fā)展成《幸?！?00強(qiáng)填寫會員卡就優(yōu)惠——收集購買習(xí)慣信息重新布局增加指示、導(dǎo)引——方便購物與廠家聯(lián)系改進(jìn)包裝——能看到要買的商品電器商品介紹功能、特點(diǎn)，甚至缺點(diǎn)打破廉價→平均工資→平庸服務(wù)大小生意一視同仁49F訂單管理到顧客關(guān)系管理緊密地與顧客保持聯(lián)系是持久②IBM公司廣告語：“IBM公司就意味著服務(wù)”的由來及做法老沃森：“……問題只有一個，對主顧關(guān)心不夠……”IBM的產(chǎn)品=計算機(jī)設(shè)備+使用建議和咨詢每一顧客意見24小時必復(fù)獎酬大部分與顧客滿意度有關(guān)高級管理者定期訪問緊靠顧客的培訓(xùn)，每年1000人進(jìn)總裁班培訓(xùn)（當(dāng)總裁時是怎樣考慮問題的，他們決定大宗訂單）喪失顧客情況聯(lián)合檢查制度（每月）50②IBM公司廣告語：“IBM公司就意味著服務(wù)”的由來及做法結(jié)束謝謝大家51結(jié)束謝謝大家51

計劃、實(shí)施和控制原材料、在制品、成本以及相關(guān)信息，從起源點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)之間有效率和效益的流通與儲存過程，以滿足顧客要求。供應(yīng)鏈的系統(tǒng)化和一體化經(jīng)營活動采購生產(chǎn)銷售原料市場銷售市場采購物流生產(chǎn)物流銷售物流物流現(xiàn)代物流的定義（1986年美國物流管理協(xié)會）52計劃、實(shí)施和控制原材料、在制品、成本以及相關(guān)物流反應(yīng)速度化物流服務(wù)系列化物流目標(biāo)系統(tǒng)化物流手段現(xiàn)代化物流組織網(wǎng)絡(luò)化物流經(jīng)營市場化物流信息數(shù)字化現(xiàn)代物流的特征53物流反應(yīng)速度化物流組織網(wǎng)絡(luò)化現(xiàn)代物流的特征53隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程全球采購全球制造全球銷售全球物流物流概念的三個層次企業(yè)物流社會物流全球物流123物流成本將成為企業(yè)的利潤源泉現(xiàn)代物流的展望

54隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程全球采購全球制造全球銷售全球物流談?wù)劰芾韯?chuàng)新上海品保技術(shù)咨詢有限公司55談?wù)劰芾韯?chuàng)新上海品保技術(shù)咨詢有限公司0一、創(chuàng)新的概念56一、創(chuàng)新的概念11.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應(yīng)性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造先進(jìn)的。身處市場猶如“逆水行舟，不進(jìn)則退”的警示。我們處在什么環(huán)境中？能適應(yīng)嗎？中國市場國際化激烈的國內(nèi)、外競爭全球經(jīng)濟(jì)一體化需求變化快知識經(jīng)濟(jì)全面化各行業(yè)將知識作為重要資源571.什么是創(chuàng)新企業(yè)對環(huán)境變化作適應(yīng)性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造知足不能常樂，守舊就有危機(jī)，有志“成為第一”，

才能成為第一青島海爾斜坡球體論——永遠(yuǎn)不停地爬坡，才能成功

“敬業(yè)報國，追求卓越”的精神“用戶永遠(yuǎn)是對的”的理念“創(chuàng)中國世界名牌”的目標(biāo)58知足不能常樂，守舊就有危機(jī)，有志“成為第一”，

才2.創(chuàng)新的意義技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新形成核心競爭力例：電視機(jī)產(chǎn)品發(fā)展與企業(yè)興衰管理創(chuàng)新（思想、理念、組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、管理方法）是核心競爭力的基礎(chǔ)例：摩托羅拉在衰敗中被6σ救起創(chuàng)新會帶來新的經(jīng)營績效，創(chuàng)造新的價值592.創(chuàng)新的意義技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新形成核心競爭力4例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤高速增長松下幸之助用淺顯的比喻教育員工不斷進(jìn)行經(jīng)營管理更新，終成世界一流企業(yè)自來水經(jīng)營哲學(xué)（薄利多銷）象“下雨打傘”那樣管理（審時度勢）水壩式經(jīng)營（收放自如）玻璃式經(jīng)營（透明度）60例：創(chuàng)新管理大師杰克?韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤3.創(chuàng)新的領(lǐng)域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化管理創(chuàng)新——組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、管理方法持續(xù)改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新——用腦加借腦，不斷改進(jìn)工藝、技術(shù)、設(shè)備產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新——占領(lǐng)、擴(kuò)展市場份額的途徑首要的是文化和管理創(chuàng)新，沒有它就沒有創(chuàng)新的動力源613.創(chuàng)新的領(lǐng)域文化創(chuàng)新——適合組織的催人奮進(jìn)的企業(yè)文二、管理創(chuàng)新62二、管理創(chuàng)新71.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭27次講學(xué)帶去創(chuàng)新的管理思想和方法市場全球化，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)國際化顧客最重要質(zhì)量是主管領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)果生產(chǎn)是一個系統(tǒng)，供應(yīng)商和顧客都是其中一部分631.概述日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭環(huán)環(huán)相扣，互相促進(jìn)，連鎖反應(yīng)把日本看作整體系統(tǒng)，各企業(yè)追求質(zhì)量、互信、合作日本人接受、發(fā)展了美國人的藥方，用了20年奇跡般發(fā)展起來了與此同時（50-60年代）中國則走相反的管理模式愛德華?戴明（W?EdwardsDeming）說，“管理者采用不適當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽φ麄€企業(yè)、員工和顧客可能會產(chǎn)生長期性不良影響?！?4環(huán)環(huán)相扣，互相促進(jìn)，連鎖反應(yīng)9美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅰ互依互存的信任互利的供應(yīng)商自給自足經(jīng)營結(jié)構(gòu)顧客利潤關(guān)注焦點(diǎn)平衡相關(guān)方利益組織自我利益為出發(fā)點(diǎn)行為方式協(xié)同型權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系扁平化結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)新管理方法原管理方法領(lǐng)域65美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅰ互依互存的信任互利美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅱ以人為本強(qiáng)制約束質(zhì)量管理團(tuán)隊個人崗位工作方式職業(yè)生涯發(fā)展勞動保障雇員期望多樣的單一的雇員構(gòu)成交貨期和服務(wù)成本競爭優(yōu)勢全球化地域化市場新管理方法原管理方法領(lǐng)域66美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅱ以人為本強(qiáng)制約束質(zhì)2.

經(jīng)營理念創(chuàng)新

想一想為什么開公司？怎樣管公司？A以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心以企業(yè)為中心解放以來到改革開放前的計劃經(jīng)濟(jì)

——對上級計劃負(fù)責(zé)，完成產(chǎn)值、產(chǎn)量改革開放后，開公司是為了賺錢，經(jīng)營者對老板負(fù)責(zé)，究竟誰給大家發(fā)工資，使老板賺錢呢？672.經(jīng)營理念創(chuàng)新12以顧客為中心是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念，ISO9000:2000列為第一位的質(zhì)量管理原則“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”例：松下成長壯大的理念、方法有13條，其中5條涉及以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：銷售基點(diǎn)建立在顧客滿意基礎(chǔ)上替顧客當(dāng)管家，為顧客挑選貨品（挑花蕾多的盆花給顧客）顧客是企業(yè)的生命線以誠意的態(tài)度處理顧客抱怨顧客憤怒時也不放棄一切努力68以顧客為中心是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念，ISO9000:B從投資者受益轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)方受益投資者受益，天經(jīng)地義，但唯此受益，不能持久假冒偽劣者質(zhì)次價高者克扣雇員者一味壓低采購成本者聰明的投資者經(jīng)營理念轉(zhuǎn)為相關(guān)方受益相關(guān)方（ISO9000:2000）

與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團(tuán)體

如：顧客、投資者、雇員、供方、銀行、工會或其它社會團(tuán)體69B從投資者受益轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)方受益投資者受益，天經(jīng)地義，3.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新它是經(jīng)營理念創(chuàng)新，達(dá)到目標(biāo)的組織保證A金字塔式多層次管理向扁平化網(wǎng)絡(luò)型管理轉(zhuǎn)變703.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新它是經(jīng)營理念創(chuàng)新，達(dá)到目標(biāo)的組織保證15金字塔式結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理A副總經(jīng)理B副總經(jīng)理C營業(yè)部(科)財務(wù)部(科)研發(fā)部(科)采購部(科)生產(chǎn)部(科)質(zhì)量部(科)人事部(科)辦公室市場廣告銷售服務(wù)資金成本設(shè)計工藝情報計劃現(xiàn)場統(tǒng)計生產(chǎn)工廠（場）班組材料、標(biāo)準(zhǔn)件外協(xié)件檢驗(yàn)(QC)管理(QM)招聘工資獎金培訓(xùn)行政文檔后勤71金字塔式結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副總主要問題：層次過多，效率低下對市場反映不敏感分工過細(xì)，負(fù)荷不均各自為政，協(xié)調(diào)困難系統(tǒng)管理概念少，關(guān)心部門利害多72主要問題：層次過多，效率低下17扁平式結(jié)構(gòu)——將眾多與產(chǎn)品形成過程的活動，分到相應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)部門，由一個人統(tǒng)一管理董事會管理策劃總經(jīng)理辦公室××產(chǎn)品事業(yè)部(工廠)人力資源部財務(wù)部市場研發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)采購招聘、配置通用性培訓(xùn)行政事務(wù)××產(chǎn)品事業(yè)部(工廠)(含服務(wù))(含人員、設(shè)備、品控)市場研發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)采購(含服務(wù))內(nèi)部審計資金統(tǒng)籌(含人員、設(shè)備、品控)73扁平式結(jié)構(gòu)——將眾多與產(chǎn)品形成過程的活動，分到相應(yīng)產(chǎn)品生重要思想：分權(quán)趨勢：美國杜邦、通用電氣（1930）

日本松下電器（1932）

1955年后歐美企業(yè)越來越多用此模式優(yōu)點(diǎn)：

分權(quán)經(jīng)營、績效分明、不存在損益互補(bǔ)鍛煉培養(yǎng)經(jīng)理人才74重要思想：分權(quán)19B直線職能型轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)型金字塔式多層次結(jié)構(gòu)屬于直線職能型生產(chǎn)部門象被許多線吊著的木偶矩陣結(jié)構(gòu)是存在職能部門，但打破“圍墻”每一部門不是獨(dú)善其身，而是團(tuán)隊精神它來自“全公司范圍的質(zhì)量管理（CWQC）”的職能分配75B直線職能型轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)型金字塔式多層次結(jié)構(gòu)屬于直線職例Ⅰ特殊過程、關(guān)鍵控制點(diǎn)、記錄〇*〇〇生產(chǎn)過程控制設(shè)備、工裝、材料、作業(yè)指導(dǎo)書〇*〇生產(chǎn)、技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)文件管理〇〇*設(shè)計輸出試驗(yàn)條例*〇〇〇〇設(shè)計控制及驗(yàn)證內(nèi)部溝通〇〇*概念設(shè)計形成文件并評審〇*顧客要求控制準(zhǔn)備管理依據(jù)或要點(diǎn)貯運(yùn)質(zhì)控生產(chǎn)采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務(wù)流程承擔(dān)部門76例Ⅰ特殊過程、關(guān)鍵控制點(diǎn)、記錄〇*〇〇生產(chǎn)過程控制設(shè)備、工裝承上頁表糾正、預(yù)防措施〇〇*〇*持續(xù)改進(jìn)信息處理程序**售后服務(wù)及顧客信息指導(dǎo)書*〇〇包裝、搬運(yùn)、貯運(yùn)、交付控制檢驗(yàn)規(guī)程，不合格控制程序〇*〇檢驗(yàn)及不合格控制控制準(zhǔn)備管理依據(jù)或要點(diǎn)貯運(yùn)質(zhì)控生產(chǎn)采購研發(fā)市場部門過程業(yè)務(wù)流程承擔(dān)部門77承上頁表糾正、預(yù)防措施〇〇*〇*持續(xù)改進(jìn)信息處理程序**售后C權(quán)力型向魅力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變不是否定領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，僅依靠權(quán)力是不夠的有了權(quán)力不一定能經(jīng)營好公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的能力越來越受到老板的關(guān)注

魅力者——有特殊的能力吸引人的人世界頂級管理大師（戴明、杜拉克、松下幸之助、比爾?蓋茨）對領(lǐng)導(dǎo)人的能力歸納如下：78C權(quán)力型向魅力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變不是否定領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，僅依靠權(quán)力⒂銳意進(jìn)?、盛洽也粩鄤?chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機(jī)⑿實(shí)現(xiàn)個人權(quán)威⑾規(guī)范行為⑵⑴⑽組織及協(xié)調(diào)⑼交流合作⑻智慧用人⑺書面表達(dá)⑹自信心與意志力⑷⑵⑸提高效率⑷支配時間⑶⑵⑶決勝千里⑵處理信息⑴⑴⑴規(guī)劃未來頂級大師認(rèn)為歐美企業(yè)認(rèn)為日本經(jīng)營者協(xié)會管理者能力（15種）79⒂銳意進(jìn)?、盛洽也粩鄤?chuàng)新⑸⑶⒀駕馭危機(jī)⑿實(shí)現(xiàn)個人權(quán)威4.運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的趨勢封建文化殘余越深，這種轉(zhuǎn)換越慢領(lǐng)導(dǎo)者天天忙于處理實(shí)發(fā)事件（有些是重復(fù)發(fā)生）“吃力不討巧”804.運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新

A人治走向法治這是全球各組織的B與顧客隔離轉(zhuǎn)向直接關(guān)注顧客這些問題您考慮過嗎？應(yīng)生產(chǎn)什么產(chǎn)品？企業(yè)是否會興旺？最根本的是由誰決定的？你們公司的顧客是誰（或有哪些）？他們要求什么？你們的工資是誰發(fā)的？81B與顧客隔離轉(zhuǎn)向直接關(guān)注顧客這些問題您考慮過嗎？26有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務(wù)、處理抱怨，但主體上是與顧客隔離的卓越企業(yè)把顧客看作衣食父母，滲透到所有經(jīng)理、員工、產(chǎn)品形成的各環(huán)節(jié)，成為自覺行動

82有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務(wù)、處理抱怨，但C部門管理為主轉(zhuǎn)向過程管理為主部門管理問題部門自掃門前雪，保部門利益損害公司目標(biāo)部門意見不一，要高一級協(xié)調(diào)扯皮、推諉責(zé)任A部門B部門上一級83C部門管理為主轉(zhuǎn)向過程管理為主部門管理問題A部門B過程管理

過程過程管理

產(chǎn)品形成過程、支持過程、內(nèi)部管理過程等都明確過程的輸入、做什么、做后以什么輸出給下一過程

大大減少扯皮增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）84過程管理增值活動輸入輸出（材料、信息）（下一過程輸入）29例：顧客要求相關(guān)法規(guī)規(guī)定市場部產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計開發(fā)部設(shè)計圖紙技術(shù)文件等開發(fā)部輸入輸出輸入設(shè)計評審、驗(yàn)證、確認(rèn)有關(guān)部門參與供應(yīng)商選擇采購部生產(chǎn)準(zhǔn)備制造部檢驗(yàn)規(guī)程質(zhì)量部采購文件作業(yè)指導(dǎo)書檢驗(yàn)試驗(yàn)大綱輸出85例：顧客要求相關(guān)法規(guī)規(guī)定產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計設(shè)計圖紙技術(shù)文件等輸入D多系統(tǒng)職能管理轉(zhuǎn)向一體化管理一個組織究竟要建多少個管理體系？（技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)、人事、設(shè)備……）卓越模式的現(xiàn)代管理是覆蓋各專業(yè)管理共性的一體化管理共性（方針、目標(biāo)，職責(zé)、權(quán)限，文件控制，記錄管理，過程管理，不合格事項控制，內(nèi)部審核（計），糾正、預(yù)防措施，管理狀態(tài)評審，持續(xù)改進(jìn)）+專業(yè)管理個性管理是企業(yè)自己的需要，絕非應(yīng)付檢查86D多系統(tǒng)職能管理轉(zhuǎn)向一體化管理一個組織究竟要建多少個E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)績、表現(xiàn)不同以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)對企業(yè)運(yùn)行機(jī)制再造（重組），使之最優(yōu)化在我國，系統(tǒng)論尤須大力宣傳87E局部最優(yōu)與整體優(yōu)化人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)整體優(yōu)化包括：

產(chǎn)品優(yōu)化——分析各產(chǎn)品對整體效益貢獻(xiàn)率組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化——整體目標(biāo)出發(fā)，刪減冗余生產(chǎn)過程優(yōu)化——獲得最佳總體效益的過程重組（BPR）（注：最佳總體效益包括市場份額和贏利能力）資源優(yōu)化——服從整體目標(biāo)而調(diào)整，人盡其才，物盡其用88整體優(yōu)化包括：335.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循環(huán)開環(huán)管理——有任務(wù)、有計劃，也去做，做完算數(shù)，效果如何？還有問題嗎？不了了之例：

“救火式”的現(xiàn)場分析會一個問題需多個部門分別采取措施，時間一長，不知結(jié)果如何895.管理方法創(chuàng)新

A開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)P——計劃（或策劃）Plan或PlanningD——實(shí)施DoC——檢查CheckA——行動ActionPDCA已列入ISO9000:2000它是各項管理普遍適用的管理方法90愛德華?戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)35持續(xù)的PDCA循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平必有提高在持續(xù)改進(jìn)中不斷提高APCDAPCDAPCD改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)保持保持保持管理水平時間91持續(xù)的PDCA循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平必有提高在持續(xù)改進(jìn)中不B3西格瑪?shù)?西格瑪管理時間規(guī)格上限中間值規(guī)格下限A公司產(chǎn)品B公司產(chǎn)品AB質(zhì)量A、B產(chǎn)品都合格，但B產(chǎn)品差異大92B3西格瑪?shù)?西格瑪管理時間規(guī)格上限A公司產(chǎn)品A質(zhì)量變動差異的均方差=(xi–x)2-σμ+σ規(guī)格下限規(guī)格上限-2σx+2σ-3σ+3σ√1n-1公差=上限–下限=3笫可能不合格的概率0.27%x與中間值重合時頻數(shù)規(guī)格93變動差異的均方差=(xi–x)2-如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？對顧客而言，他得到一個不合格品，就是100%。寶來公司方針：“不惜一切追求卓越，使顧客完全滿意，準(zhǔn)時送交零缺陷的有競爭力的產(chǎn)品，使維修減至零?！?4如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？目標(biāo)——零缺陷，方法呢？

加強(qiáng)檢驗(yàn)，挑出不合格品——勞民傷財！

預(yù)防控制，縮小質(zhì)量差異——皆大歡喜！當(dāng)σ縮小，規(guī)格上限-下限=±6σ時，不合格品率為百萬分之0.018(0.018PPM)，(當(dāng)x與規(guī)格中心重合時)近似看作零缺陷6σ管理起于摩托羅拉，后GE、福特汽車效果明顯，后燃及美、歐獲得美國國家質(zhì)量獎的公司都實(shí)行6σ管理，它對用戶滿意起決定作用95目標(biāo)——零缺陷，方法呢？

考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概率為3.4PPM定為目標(biāo)6σ管理的重要措施防錯（特別是瓶頸過程）做正確的事，正確地做事情全員行動（消除可能缺陷）技術(shù)、設(shè)備精益求精（減少差異）持久的團(tuán)隊改進(jìn)活動過程質(zhì)量成本反映效果96考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概C傳統(tǒng)的粗放管理轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)管理豐田生產(chǎn)方式一個思想一條線，兩大支柱一卡片，尊重人格干勁高，均衡生產(chǎn)是宿愿

思想：方針、目標(biāo)、要求一致認(rèn)識一條線：倒流水（終點(diǎn)制訂要貨計劃，逐序制訂生產(chǎn)計劃）兩支柱：準(zhǔn)時、自動化一卡片：流程指引卡，重點(diǎn)是準(zhǔn)97C傳統(tǒng)的粗放管理轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)管理豐田生產(chǎn)方式42歐姆龍公司新生產(chǎn)系統(tǒng)（NewProductionSystem）準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）杜絕超量，消除無用勞動看板（卡片）現(xiàn)場作