某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件

2011-2015年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2011-2015年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略使用說明各公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容必須符合5月8日下發(fā)的北藥集團(tuán)辦字〔2010〕12號《關(guān)于做好“十二五”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略編制工作的通知》要求；本模板僅提供戰(zhàn)略框架，并非標(biāo)準(zhǔn)化模板，各公司可以根據(jù)實際情況進(jìn)行刪除、添加或修改；針對模板中的部分內(nèi)容，各公司可參照示例自行組織。使用說明各公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容必須符合5月8日下發(fā)的北藥集團(tuán)辦總體要求、指導(dǎo)思想和基本原則總體要求體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)等重大問題進(jìn)行統(tǒng)盤思考和總體規(guī)劃，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。體現(xiàn)前瞻性。準(zhǔn)確把握“十二五”時期企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢和階段性特征，正確把握所處行業(yè)、領(lǐng)域發(fā)展動態(tài)，對“十二五”的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標(biāo)和措施。體現(xiàn)創(chuàng)新性?！笆濉睒I(yè)務(wù)戰(zhàn)略要在推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型、營銷模式等方面有新思路、新舉措和新突破，緊密圍繞增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力和培育企業(yè)核心競爭能力，著力體現(xiàn)規(guī)劃的新意和特色，全面提升規(guī)劃的內(nèi)涵。體現(xiàn)實踐性。立足與前期企業(yè)自身的發(fā)展基礎(chǔ)，緊密結(jié)合本企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境和“翻番’要求，認(rèn)真分析企業(yè)自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，提出切實可行的發(fā)展目標(biāo)、任務(wù)和對策措施，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)威性和可操作性，確保戰(zhàn)略思路、發(fā)展目標(biāo)和具體措施落到實處。指導(dǎo)思想以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，進(jìn)一步解放思想，與時俱進(jìn)，高舉“打造具有國際化能力的品牌醫(yī)藥集團(tuán)公司”的旗幟，以市場變化為導(dǎo)向，以客戶心智模式為中心，以營銷管理為龍頭，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、抓協(xié)同、促發(fā)展，繼續(xù)聚焦主業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)化能力，著力差異化競爭，適時進(jìn)入新領(lǐng)域，探索創(chuàng)新，自我加壓，改革求變，銳意進(jìn)取，實現(xiàn)個人能力和組織能力的提升，物質(zhì)財富和精神財富相互促進(jìn)，為實現(xiàn)再造一個“新北藥”打下堅實的基礎(chǔ)?；驹瓌t集團(tuán)及各企業(yè)的工業(yè)增長速度要按照“爭20%保18%”安排。資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營雙輪驅(qū)動作為新的戰(zhàn)略舉措，加大投資、并購和內(nèi)部整合力度，尋求新的業(yè)務(wù)增長點。要強(qiáng)化對標(biāo)管理，跟蹤對手的變化，加強(qiáng)與主要競爭對手的比較與分析。要加強(qiáng)投融資體系建設(shè)，為集團(tuán)及企業(yè)發(fā)展提供資金支持。要深化營銷變革和品類研究，實現(xiàn)營銷創(chuàng)新和品牌提升?？傮w要求、指導(dǎo)思想和基本原則總體要求體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”編制“十二五”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點將本企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)域、現(xiàn)有產(chǎn)品分析透徹。按照市場變化和競爭對手的變化，圍繞著核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)有領(lǐng)域能否保持或做到國內(nèi)領(lǐng)先，如何打造或繼續(xù)保持國內(nèi)第一品牌？現(xiàn)有哪些領(lǐng)域是要聚焦，重點發(fā)展？哪些是要淘汰的？競爭策略和差異點是什么？新產(chǎn)品如何開發(fā)？如何上量？圍繞疾病譜和市場用藥格局的變化，圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，系統(tǒng)的、積極的研究未來新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入原則、方法。從市場、從競爭對手變化的策略和機(jī)會，來分析、研究我們的目標(biāo)領(lǐng)域在哪？何時、何法進(jìn)入？對外投資并購是未來5年內(nèi)的重點工作。在2011-2015年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，各個企業(yè)要把資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營雙輪驅(qū)動作為新的戰(zhàn)略舉措，積極、系統(tǒng)的研究國內(nèi)醫(yī)藥市場投資并購趨勢和策略，制定出與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)的投資并購戰(zhàn)略和原則，使投資并購在以戰(zhàn)略為引領(lǐng)的目標(biāo)下，實現(xiàn)各個企業(yè)的跨越式發(fā)展。商業(yè)模式。商業(yè)模式就是和誰競爭？怎么競爭？怎么分配資源？怎么賺錢？戰(zhàn)略要求我們能找到一個可復(fù)制、能持續(xù)增長的商業(yè)模式。這就要求我們認(rèn)真分析研究商業(yè)模式，積極探索新的商業(yè)模式，如何實現(xiàn)“產(chǎn)品+品牌+增值服務(wù)”的盈利模型？資源配置問題。要對人力資源、財務(wù)資源、資金資源進(jìn)行系統(tǒng)的研究，實現(xiàn)組織資源和人力資源的匹配，組織能力和個人能力的共同提高，提升領(lǐng)導(dǎo)力。落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的保障措施及需要外界支持的事項。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析規(guī)劃的可行性，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，對若干重大措施作出部署和安排。編制“十二五”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點將本企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)域、現(xiàn)摘要戰(zhàn)略目標(biāo)需支持的事項里程碑戰(zhàn)略舉措使命與愿景產(chǎn)品與市場摘要戰(zhàn)略目標(biāo)里程碑戰(zhàn)略舉措使命與愿景產(chǎn)品與市場目錄目錄某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件

回顧期限：2006－2010年。內(nèi)容要求:用少量篇幅介紹公司在2006－2010年的經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，外延式擴(kuò)張等,并對上一輪五年戰(zhàn)略作評估，并提煉出關(guān)鍵成功要素。三個方面的縱橫比較：從總體目標(biāo)以及財務(wù)、運營、投資并購、研發(fā)（重點新品）、人力資源、國際化等維度對2010年預(yù)計完成值與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較；公司與所在細(xì)分行業(yè)的比較；公司與所在行業(yè)主要競爭對手或者標(biāo)桿企業(yè)的比較。從上述三個方面的比較中找差距及產(chǎn)生這些差距的原因，明確下一輪五年戰(zhàn)略的努力方向。表述方式：文字、柱狀圖、曲線、餅圖、表格戰(zhàn)略回顧部分總體要求注意事項：第一部分即戰(zhàn)略回顧部分內(nèi)容以上述總體要求為準(zhǔn)。以下內(nèi)容和格式僅提供分析思路參考，除特別說明外，各企業(yè)可根據(jù)實際情況自行選擇。細(xì)分行業(yè)的選擇要適中?；仡櫰谙蓿?006－2010年。戰(zhàn)略回顧部分總體要求注意事戰(zhàn)略回顧綜述內(nèi)容要求:用少量篇幅介紹公司在2006－2010年的經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，外延式擴(kuò)張等,并對上一輪五年戰(zhàn)略作評估，并提煉出關(guān)鍵成功要素。注：戰(zhàn)略回顧綜述內(nèi)容要求:注：與戰(zhàn)略目標(biāo)比較分析

2006-2010年關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)說明：表中已列出項目為必填，可自行增加項目。請以折線圖的方式圖示各主要指標(biāo)的變動軌跡。各項主要財務(wù)指標(biāo)如果各年有較大幅度的波動，請分析原因。復(fù)合增長率是一項指標(biāo)在特定時期內(nèi)的年度增長率，計算方法為總增長率百分比的n方根，n相等于有關(guān)時期內(nèi)的年數(shù)。（此處n＝5），公式為：(2010年數(shù)值/2005年數(shù)值)^(1/5)-1

單位：萬元與戰(zhàn)略目標(biāo)比較分析2006-2010年關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)說明：重點產(chǎn)品與重點區(qū)域分析

列表分析公司2008-2010年重點產(chǎn)品在重點區(qū)域的銷售收入單位：萬元注：各公司可在以上表格的基礎(chǔ)上增加戰(zhàn)略預(yù)算與實際完成率，同時針對差異原因進(jìn)行說明重點產(chǎn)品與重點區(qū)域分析列表分析公司2008-2010年重點與主要競爭對手和標(biāo)桿的比較分析

總體要求：明確公司國際或國內(nèi)主要競爭對手和對標(biāo)企業(yè)，并就以下內(nèi)容進(jìn)行比較分析：公司與國際、國內(nèi)競爭對手和對標(biāo)企業(yè)在體制、機(jī)制、地域、資源控制能力、管理、人才、技術(shù)和研發(fā)、營銷等方面的比較分析。與主要競爭對手和標(biāo)桿的比較分析總體要求：企業(yè)存在的主要問題及剖析

請借助圖標(biāo)和文字對問題進(jìn)行列示對產(chǎn)生上述問題的主要原因進(jìn)行深入剖析企業(yè)存在的主要問題及剖析請借助圖標(biāo)和文字對問題進(jìn)行列示某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件一、外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自份額行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測行業(yè)內(nèi)未來幾年內(nèi)的生產(chǎn)能力預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)總體業(yè)績和平均利潤率水平行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的利潤分布狀況四個方面:政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，重點關(guān)注：未來五年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和水平對行業(yè)發(fā)展的影響和本業(yè)務(wù)單元的影響；本業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品的市場需求和預(yù)測；五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對本業(yè)務(wù)單元的影響。

重點分析國家醫(yī)改政策及未來方向可能帶來的深遠(yuǎn)影響五種競爭力分析現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的競爭者潛在進(jìn)入者替代品和互補(bǔ)品供應(yīng)商客戶競爭對手分析競爭對手基本信息競爭對手戰(zhàn)略競爭對手戰(zhàn)略行動與措施競爭對手競爭優(yōu)勢和劣勢環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)內(nèi)參與者主要競爭對手分析競爭對手有哪些？競爭對手定義：在當(dāng)前市場或別的市場銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是公司的競爭者。為便于分析，一般選擇三個左右有代表性的對手進(jìn)行跟蹤和研究識別幾種不同的競爭者重點競爭對手直接競爭對手間接競爭者常見錯誤：過分強(qiáng)調(diào)目前或已知競爭者，忽略潛在的過分強(qiáng)調(diào)大的而忽略小的競爭者忽略潛在的國際競爭者。如何分析競爭對手？

競爭對手基本信息包括產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營區(qū)域、員工、銷售額、市場份額、盈利能力等為提高可讀性，建議以表格形式進(jìn)行描述

競爭對手戰(zhàn)略包括愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場影響戰(zhàn)略等搞清對手戰(zhàn)略后，回答：對手在市場上追求的目標(biāo)是什么？同我們相比，有什么區(qū)別？對手的行動動力是什么？

競爭對手的戰(zhàn)略行動與措施成功預(yù)測對手的下一步行動是競爭分析中最難也是最重要。分析中，避免出現(xiàn)以下錯誤：設(shè)想對手會繼續(xù)按過去方式操作；錯誤理解本來能夠表明對手轉(zhuǎn)移重點或當(dāng)前戰(zhàn)略的信號；過分強(qiáng)調(diào)對手的財務(wù)資源、市場地位和戰(zhàn)略而忽略其無形資產(chǎn)，如管理團(tuán)隊。

競爭對手的競爭優(yōu)勢與劣勢競爭對手能否有效執(zhí)行戰(zhàn)略，取決于擁有的資源和能力。為辨別對手優(yōu)勢和劣勢，需盡可能收集其最近的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如銷售量、市場份額、毛利、現(xiàn)金流等，也可通過客戶、供應(yīng)商等獲取第一手資料來增加對競爭對手的了解，如對手財務(wù)狀況等。參照各公司實際情況，確定重點關(guān)注指標(biāo)，建立標(biāo)桿管理體系主要競爭對手分析競爭對手有哪些？競爭對手定義：在當(dāng)前市場或別外部環(huán)境分析結(jié)論關(guān)鍵外部因素相關(guān)措施機(jī)會威脅1.2.n.1.2.n.外部環(huán)境分析結(jié)論關(guān)鍵外部因素相關(guān)措施機(jī)會威脅1.2.n.1.18二、企業(yè)能力與資源分析財務(wù)狀況競爭成本分析核心競爭力成本分析的任務(wù)是：關(guān)注自身與競爭對手的成本差異，逐項比較公司與主要競爭對手的成本，從而了解那些是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉。主要工具是波特的價值鏈分析法，確定研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、發(fā)貨、以及產(chǎn)品或服務(wù)的支持過程中的各相獨立活動、功能和業(yè)務(wù)流程。價值鏈分析時，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。并非每個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，特定環(huán)節(jié)上的可創(chuàng)造價值的活動就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)在這些方面上的優(yōu)勢就是需要保持的競爭優(yōu)勢。分析方法：比較分析、趨勢分析、因素分析、比率分析主要指標(biāo)。四方面的比率：償債能力：流動比例、速動比率、現(xiàn)金比率、負(fù)債比率利息收入倍數(shù)等運營能力：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等盈利能力：毛利率、營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率、每股利潤等發(fā)展能力：銷售收入增長率、營業(yè)利潤增長率、增利潤增長率等資源、能力和核心競爭力是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力是核心競爭力的來源，而核心競爭力則使競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。包括但不限于企業(yè)的資源獲取能力、經(jīng)營決策能力（如對各業(yè)務(wù)板塊的管理能力、協(xié)同能力、成本控制能力、對新業(yè)務(wù)的發(fā)掘能力等）、自主知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)控制能力（包括專利、發(fā)明專利和專有技術(shù)）、品牌與注冊商標(biāo)、自主創(chuàng)新能力、企業(yè)治理能力、企業(yè)文化和可持續(xù)發(fā)展能力等。內(nèi)部分析18二、企業(yè)能力與資源分析財務(wù)狀況競爭成本分析核心競爭力關(guān)鍵內(nèi)部因素應(yīng)對措施優(yōu)勢劣勢1.2.n.1.2.n.內(nèi)部因素分析結(jié)論關(guān)鍵內(nèi)部因素應(yīng)對措施優(yōu)勢劣勢1.2.n.1.2.n.內(nèi)部因素

S：內(nèi)部優(yōu)勢

123（列出優(yōu)勢）45

W：內(nèi)部劣勢

123（列出劣勢）45

O：外部機(jī)會

123（列出機(jī)會）45

SO戰(zhàn)略

（利用優(yōu)勢把握機(jī)會）

WO戰(zhàn)略

（利用機(jī)會克服劣勢）

T：外部威脅

123（列出威脅）45ST戰(zhàn)略

（利用優(yōu)勢回避威脅）

WT戰(zhàn)略

（將劣勢降到最小并避免威脅）

三、SWOT矩陣ST戰(zhàn)略舉例企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的產(chǎn)品（內(nèi)部優(yōu)勢），而當(dāng)前的經(jīng)銷商不可靠，ST戰(zhàn)略就是：前向一體化，整合經(jīng)銷資源。WT戰(zhàn)略舉例企業(yè)擁有過剩的生產(chǎn)能力（內(nèi)部劣勢），主營業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了年銷售總額和利潤水平下降的態(tài)勢（外部威脅），可以采用同心多元化戰(zhàn)略，增加相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。

S：內(nèi)部優(yōu)勢W：內(nèi)部劣勢O：外部機(jī)會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T

戰(zhàn)略機(jī)會描述

戰(zhàn)略機(jī)會描述某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件公司使命、愿景和核心價值觀使命“公司為什么存在”愿景“公司的發(fā)展目標(biāo)是什么”價值“公司指導(dǎo)行為的基本價值是什么”闡述一個組織存在的理由描述持久性的現(xiàn)實不受時間范圍的限制對公司內(nèi)部和外部人員都適用一個明確、富有挑戰(zhàn)性的，而又可實現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)宣言，陳述公司的發(fā)展目標(biāo)和對未來的積極看法描繪最基本目標(biāo)、發(fā)展重點和對未來的期望概括公司的個性和風(fēng)格說明公司的核心價值理念引導(dǎo)個人以及團(tuán)隊的想法和行為公司使命、愿景和核心價值觀使命愿景價值闡述一個組織存在的理由未來五年公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容要求:用簡明扼要的語言提出未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)后，用具體數(shù)字闡明未來五年的具體目標(biāo)，并用文字、數(shù)字和圖標(biāo)的方式表述出來，具體指標(biāo)包括：規(guī)模方面：銷售收入、利潤、資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、人力資源（三支隊伍：高管團(tuán)隊、市場營銷團(tuán)隊、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊）等；能力方面：毛利率、凈利率、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力等；法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系等。未來五年公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容要求:用簡明扼要的語言提出未來五年的公司財務(wù)發(fā)展目標(biāo)

注：復(fù)合增長率是一項指標(biāo)在特定時期內(nèi)的年度增長率，計算方法為總增長率百分比的n方根，n相等于有關(guān)時期內(nèi)的年數(shù)。（此處n＝5）。公式為：(2015年數(shù)值/2009年數(shù)值)^(1/5)-1公司財務(wù)發(fā)展目標(biāo)注：復(fù)合增長率是一項指標(biāo)在特定時期內(nèi)的核心競爭力規(guī)劃內(nèi)容要求:評估現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的核心競爭力、規(guī)劃未來五年產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的核心競爭力、培育的核心競爭力、強(qiáng)化的核心競爭力表達(dá)方式：文字、表格、柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖等規(guī)劃要點：本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（行業(yè)研究結(jié)果）主要競爭對手過去五年的競爭策略和主要工作公司過去五年的競爭策略和主要工作公司未來五年計劃采取的競爭策略主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、不可爭奪得資源占有等）公司核心競爭力規(guī)劃核心競爭力規(guī)劃內(nèi)容要求:評估現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的核心競爭力、規(guī)劃我們的領(lǐng)域在哪里？哪類產(chǎn)品？哪部分市場？哪個地域范圍？哪個核心技術(shù)？哪段價值鏈？我們怎樣達(dá)到？內(nèi)在發(fā)展？合資？特許經(jīng)營？并購？我們怎樣競爭？形象？個性化？定價策略？風(fēng)格？產(chǎn)品可靠性？我們?nèi)绾潍@取利潤？規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)成本最低？資源共享實現(xiàn)成本最低？通過特別服務(wù)獲取高額利潤？通過產(chǎn)品獨到特性獲取高額利潤？發(fā)展的速度及順序如何？擴(kuò)張的速度？優(yōu)先順序？領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟(jì)邏輯戰(zhàn)略五要素我們的領(lǐng)域在哪里？哪類產(chǎn)品？我們怎樣達(dá)到？內(nèi)在發(fā)展？我們怎樣某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件總體要求目的：在明確公司未來5年戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所必須采取的重大戰(zhàn)略舉措。具體內(nèi)容：

重大戰(zhàn)略舉措包括但不限于：市場營銷管理（含品牌及渠道建設(shè)等）、新產(chǎn)品研發(fā)和推廣、投資并購與財務(wù)籌劃、國際化經(jīng)營、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量管理、人力資源管理、信息化建設(shè)等。具體要求：每一項重要戰(zhàn)略舉措均應(yīng)落實時間表、確定重大里程碑和衡量指標(biāo)。總體要求目的：產(chǎn)品、市場和渠道內(nèi)容提要：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，綜合考慮外部市場機(jī)會及內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品組合和目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制。包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品線策略；目標(biāo)市場策略（含客戶細(xì)分、客戶關(guān)系管理、銷售模式分析、未來客戶開發(fā)方案、客戶滿意度分析等）；競爭策略；品牌策略；渠道策略（含采購、銷售特點和渠道分析；采購、銷售團(tuán)隊和機(jī)制；物流、倉儲等配套分析；渠道選擇和渠道規(guī)模等）；價格策略和促銷策略等說明：以上內(nèi)容是重要戰(zhàn)略舉措部分的核心，應(yīng)分別展開和重點描述產(chǎn)品、市場和渠道內(nèi)容提要：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，綜合考未來五年重點產(chǎn)品在重點區(qū)域的銷售收入產(chǎn)品、市場和渠道未來五年重點產(chǎn)品在重點區(qū)域的銷售收入產(chǎn)品、市場和渠道創(chuàng)新、研發(fā)和新產(chǎn)品推廣主要內(nèi)容：公司研發(fā)定位研發(fā)投入規(guī)劃新品開發(fā)和推廣創(chuàng)新、研發(fā)和新產(chǎn)品推廣主要內(nèi)容：財務(wù)籌劃內(nèi)容提要：根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計未來五年的財務(wù)結(jié)構(gòu)，包括：

投資計劃（包括戰(zhàn)略型資本支出）；融資計劃（配股、增發(fā)、銀行或股東借款、政府高科技等政策支持及其他）現(xiàn)金流計劃（經(jīng)營凈現(xiàn)金流、利潤、折舊、資產(chǎn)處置、融資、投資現(xiàn)金收益等）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量計劃（負(fù)債率、財務(wù)杠桿使用、輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計、零庫存控制、零應(yīng)收款控制、現(xiàn)金管理等）簡化的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表

財務(wù)籌劃內(nèi)容提要：根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計未來五年的財務(wù)結(jié)構(gòu)，投資與并購（含新業(yè)務(wù)領(lǐng)域）總體要求：充分考慮五要素(企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展需求、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的資源、外部環(huán)境)，明確需求，確定目標(biāo)，分清板塊（拓展或新增），落實方案。妥善處理好幾個關(guān)系：短期利益與長遠(yuǎn)利益、局部利益與全局利益、自身能力與發(fā)展需求、內(nèi)部投資與外部并購、投資質(zhì)量與發(fā)展速度。主要內(nèi)容：經(jīng)常性資本投資戰(zhàn)略，主要指固定資產(chǎn)投資活動（含技術(shù)改造、基本建設(shè)和大型設(shè)備購置），包括以下內(nèi)容：目前生產(chǎn)工藝、設(shè)備、場地等存在的主要問題及解決思路；目前的狀況與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距；投資方式的選擇與分析（購置或租賃，新建或改擴(kuò)建，現(xiàn)址投資或異地搬遷等）。戰(zhàn)略性資本投資戰(zhàn)略，主要指股權(quán)增資、企業(yè)并購、股權(quán)減持或退出等投資活動。包括：分析自然增長與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的差距，確定戰(zhàn)略性資本投資的目標(biāo)；擬通過投資并購進(jìn)入的醫(yī)藥領(lǐng)域、行業(yè)或版塊；擬進(jìn)入領(lǐng)域、行業(yè)或版塊的市場分析與預(yù)測、主要生產(chǎn)廠家及擬并購的潛在目標(biāo)；選擇擬進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域、行業(yè)或版塊的原則、標(biāo)準(zhǔn)與方式。投資與并購（含新業(yè)務(wù)領(lǐng)域）總體要求：投資與并購（含新業(yè)務(wù)領(lǐng)域）經(jīng)常性資本投資計劃戰(zhàn)略性資本投資計劃投資與并購（含新業(yè)務(wù)領(lǐng)域）經(jīng)常性資本投資計劃戰(zhàn)略性資本投資計生產(chǎn)、質(zhì)量、安全與環(huán)保內(nèi)容提要：分析當(dāng)前的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全與環(huán)保方面的現(xiàn)狀，根據(jù)五年戰(zhàn)略的要求，提出未來設(shè)想并作出戰(zhàn)略規(guī)劃。公司節(jié)能減排指標(biāo)

說明：降低率是指2015年末預(yù)計數(shù)較2010年末預(yù)計數(shù)的降低率。企業(yè)可根據(jù)行業(yè)特征自行增加節(jié)能減排指標(biāo)。生產(chǎn)、質(zhì)量、安全與環(huán)保內(nèi)容提要：分析當(dāng)前的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全與組織、激勵和人力資源內(nèi)容提要：

分析當(dāng)前整體組織效率和人力資源狀況，并結(jié)合公司未來五年發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展路徑，提出基于整體組織效能提升的組織結(jié)構(gòu)與人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、激勵機(jī)制的設(shè)計等。組織、激勵和人力資源內(nèi)容提要：信息化建設(shè)信息化建設(shè)某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測1.資本需求：固定資產(chǎn)投資資金需求預(yù)測的融資計劃和成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導(dǎo)致資本需求變化的情形和條件投資計劃實施的時間建議2.人才及其他資源需求：技術(shù)需求及研發(fā)計劃人力資源需求其他資源要求的預(yù)測其他資源成本的預(yù)測3.需要股東方支持的事項配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測1.資本需求：2.人才及其他資某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件戰(zhàn)略期風(fēng)險評估內(nèi)容提要：

針對戰(zhàn)略期內(nèi)可能出現(xiàn)的風(fēng)險，各公司可以從政策與行業(yè)風(fēng)險、競爭對手風(fēng)險、運營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、品牌風(fēng)險、客戶風(fēng)險等方面進(jìn)行分析和評估。戰(zhàn)略期風(fēng)險評估內(nèi)容提要：戰(zhàn)略期風(fēng)險應(yīng)對措施內(nèi)容提要：

針對戰(zhàn)略期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，在分析和評估的基礎(chǔ)上，對于出現(xiàn)可能性比較大的風(fēng)險品種，以及一旦出現(xiàn)可能會給公司造成巨大損失的風(fēng)險，分別制定相應(yīng)的預(yù)防措施。戰(zhàn)略期風(fēng)險應(yīng)對措施內(nèi)容提要：2011-2015年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2011-2015年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略使用說明各公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容必須符合5月8日下發(fā)的北藥集團(tuán)辦字〔2010〕12號《關(guān)于做好“十二五”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略編制工作的通知》要求；本模板僅提供戰(zhàn)略框架，并非標(biāo)準(zhǔn)化模板，各公司可以根據(jù)實際情況進(jìn)行刪除、添加或修改；針對模板中的部分內(nèi)容，各公司可參照示例自行組織。使用說明各公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容必須符合5月8日下發(fā)的北藥集團(tuán)辦總體要求、指導(dǎo)思想和基本原則總體要求體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)等重大問題進(jìn)行統(tǒng)盤思考和總體規(guī)劃，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。體現(xiàn)前瞻性。準(zhǔn)確把握“十二五”時期企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢和階段性特征，正確把握所處行業(yè)、領(lǐng)域發(fā)展動態(tài)，對“十二五”的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標(biāo)和措施。體現(xiàn)創(chuàng)新性?！笆濉睒I(yè)務(wù)戰(zhàn)略要在推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型、營銷模式等方面有新思路、新舉措和新突破，緊密圍繞增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力和培育企業(yè)核心競爭能力，著力體現(xiàn)規(guī)劃的新意和特色，全面提升規(guī)劃的內(nèi)涵。體現(xiàn)實踐性。立足與前期企業(yè)自身的發(fā)展基礎(chǔ)，緊密結(jié)合本企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境和“翻番’要求，認(rèn)真分析企業(yè)自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，提出切實可行的發(fā)展目標(biāo)、任務(wù)和對策措施，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)威性和可操作性，確保戰(zhàn)略思路、發(fā)展目標(biāo)和具體措施落到實處。指導(dǎo)思想以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，進(jìn)一步解放思想，與時俱進(jìn)，高舉“打造具有國際化能力的品牌醫(yī)藥集團(tuán)公司”的旗幟，以市場變化為導(dǎo)向，以客戶心智模式為中心，以營銷管理為龍頭，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、抓協(xié)同、促發(fā)展，繼續(xù)聚焦主業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)化能力，著力差異化競爭，適時進(jìn)入新領(lǐng)域，探索創(chuàng)新，自我加壓，改革求變，銳意進(jìn)取，實現(xiàn)個人能力和組織能力的提升，物質(zhì)財富和精神財富相互促進(jìn)，為實現(xiàn)再造一個“新北藥”打下堅實的基礎(chǔ)。基本原則集團(tuán)及各企業(yè)的工業(yè)增長速度要按照“爭20%保18%”安排。資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營雙輪驅(qū)動作為新的戰(zhàn)略舉措，加大投資、并購和內(nèi)部整合力度，尋求新的業(yè)務(wù)增長點。要強(qiáng)化對標(biāo)管理，跟蹤對手的變化，加強(qiáng)與主要競爭對手的比較與分析。要加強(qiáng)投融資體系建設(shè)，為集團(tuán)及企業(yè)發(fā)展提供資金支持。要深化營銷變革和品類研究，實現(xiàn)營銷創(chuàng)新和品牌提升?？傮w要求、指導(dǎo)思想和基本原則總體要求體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”編制“十二五”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點將本企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)域、現(xiàn)有產(chǎn)品分析透徹。按照市場變化和競爭對手的變化，圍繞著核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)有領(lǐng)域能否保持或做到國內(nèi)領(lǐng)先，如何打造或繼續(xù)保持國內(nèi)第一品牌？現(xiàn)有哪些領(lǐng)域是要聚焦，重點發(fā)展？哪些是要淘汰的？競爭策略和差異點是什么？新產(chǎn)品如何開發(fā)？如何上量？圍繞疾病譜和市場用藥格局的變化，圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，系統(tǒng)的、積極的研究未來新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入原則、方法。從市場、從競爭對手變化的策略和機(jī)會，來分析、研究我們的目標(biāo)領(lǐng)域在哪？何時、何法進(jìn)入？對外投資并購是未來5年內(nèi)的重點工作。在2011-2015年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，各個企業(yè)要把資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營雙輪驅(qū)動作為新的戰(zhàn)略舉措，積極、系統(tǒng)的研究國內(nèi)醫(yī)藥市場投資并購趨勢和策略，制定出與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)的投資并購戰(zhàn)略和原則，使投資并購在以戰(zhàn)略為引領(lǐng)的目標(biāo)下，實現(xiàn)各個企業(yè)的跨越式發(fā)展。商業(yè)模式。商業(yè)模式就是和誰競爭？怎么競爭？怎么分配資源？怎么賺錢？戰(zhàn)略要求我們能找到一個可復(fù)制、能持續(xù)增長的商業(yè)模式。這就要求我們認(rèn)真分析研究商業(yè)模式，積極探索新的商業(yè)模式，如何實現(xiàn)“產(chǎn)品+品牌+增值服務(wù)”的盈利模型？資源配置問題。要對人力資源、財務(wù)資源、資金資源進(jìn)行系統(tǒng)的研究，實現(xiàn)組織資源和人力資源的匹配，組織能力和個人能力的共同提高，提升領(lǐng)導(dǎo)力。落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的保障措施及需要外界支持的事項。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析規(guī)劃的可行性，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，對若干重大措施作出部署和安排。編制“十二五”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點將本企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)域、現(xiàn)摘要戰(zhàn)略目標(biāo)需支持的事項里程碑戰(zhàn)略舉措使命與愿景產(chǎn)品與市場摘要戰(zhàn)略目標(biāo)里程碑戰(zhàn)略舉措使命與愿景產(chǎn)品與市場目錄目錄某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件

回顧期限：2006－2010年。內(nèi)容要求:用少量篇幅介紹公司在2006－2010年的經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，外延式擴(kuò)張等,并對上一輪五年戰(zhàn)略作評估，并提煉出關(guān)鍵成功要素。三個方面的縱橫比較：從總體目標(biāo)以及財務(wù)、運營、投資并購、研發(fā)（重點新品）、人力資源、國際化等維度對2010年預(yù)計完成值與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較；公司與所在細(xì)分行業(yè)的比較；公司與所在行業(yè)主要競爭對手或者標(biāo)桿企業(yè)的比較。從上述三個方面的比較中找差距及產(chǎn)生這些差距的原因，明確下一輪五年戰(zhàn)略的努力方向。表述方式：文字、柱狀圖、曲線、餅圖、表格戰(zhàn)略回顧部分總體要求注意事項：第一部分即戰(zhàn)略回顧部分內(nèi)容以上述總體要求為準(zhǔn)。以下內(nèi)容和格式僅提供分析思路參考，除特別說明外，各企業(yè)可根據(jù)實際情況自行選擇。細(xì)分行業(yè)的選擇要適中。回顧期限：2006－2010年。戰(zhàn)略回顧部分總體要求注意事戰(zhàn)略回顧綜述內(nèi)容要求:用少量篇幅介紹公司在2006－2010年的經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，外延式擴(kuò)張等,并對上一輪五年戰(zhàn)略作評估，并提煉出關(guān)鍵成功要素。注：戰(zhàn)略回顧綜述內(nèi)容要求:注：與戰(zhàn)略目標(biāo)比較分析

2006-2010年關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)說明：表中已列出項目為必填，可自行增加項目。請以折線圖的方式圖示各主要指標(biāo)的變動軌跡。各項主要財務(wù)指標(biāo)如果各年有較大幅度的波動，請分析原因。復(fù)合增長率是一項指標(biāo)在特定時期內(nèi)的年度增長率，計算方法為總增長率百分比的n方根，n相等于有關(guān)時期內(nèi)的年數(shù)。（此處n＝5），公式為：(2010年數(shù)值/2005年數(shù)值)^(1/5)-1

單位：萬元與戰(zhàn)略目標(biāo)比較分析2006-2010年關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)說明：重點產(chǎn)品與重點區(qū)域分析

列表分析公司2008-2010年重點產(chǎn)品在重點區(qū)域的銷售收入單位：萬元注：各公司可在以上表格的基礎(chǔ)上增加戰(zhàn)略預(yù)算與實際完成率，同時針對差異原因進(jìn)行說明重點產(chǎn)品與重點區(qū)域分析列表分析公司2008-2010年重點與主要競爭對手和標(biāo)桿的比較分析

總體要求：明確公司國際或國內(nèi)主要競爭對手和對標(biāo)企業(yè)，并就以下內(nèi)容進(jìn)行比較分析：公司與國際、國內(nèi)競爭對手和對標(biāo)企業(yè)在體制、機(jī)制、地域、資源控制能力、管理、人才、技術(shù)和研發(fā)、營銷等方面的比較分析。與主要競爭對手和標(biāo)桿的比較分析總體要求：企業(yè)存在的主要問題及剖析

請借助圖標(biāo)和文字對問題進(jìn)行列示對產(chǎn)生上述問題的主要原因進(jìn)行深入剖析企業(yè)存在的主要問題及剖析請借助圖標(biāo)和文字對問題進(jìn)行列示某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件一、外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自份額行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測行業(yè)內(nèi)未來幾年內(nèi)的生產(chǎn)能力預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)總體業(yè)績和平均利潤率水平行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的利潤分布狀況四個方面:政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，重點關(guān)注：未來五年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和水平對行業(yè)發(fā)展的影響和本業(yè)務(wù)單元的影響；本業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品的市場需求和預(yù)測；五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對本業(yè)務(wù)單元的影響。

重點分析國家醫(yī)改政策及未來方向可能帶來的深遠(yuǎn)影響五種競爭力分析現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的競爭者潛在進(jìn)入者替代品和互補(bǔ)品供應(yīng)商客戶競爭對手分析競爭對手基本信息競爭對手戰(zhàn)略競爭對手戰(zhàn)略行動與措施競爭對手競爭優(yōu)勢和劣勢環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)內(nèi)參與者主要競爭對手分析競爭對手有哪些？競爭對手定義：在當(dāng)前市場或別的市場銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是公司的競爭者。為便于分析，一般選擇三個左右有代表性的對手進(jìn)行跟蹤和研究識別幾種不同的競爭者重點競爭對手直接競爭對手間接競爭者常見錯誤：過分強(qiáng)調(diào)目前或已知競爭者，忽略潛在的過分強(qiáng)調(diào)大的而忽略小的競爭者忽略潛在的國際競爭者。如何分析競爭對手？

競爭對手基本信息包括產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營區(qū)域、員工、銷售額、市場份額、盈利能力等為提高可讀性，建議以表格形式進(jìn)行描述

競爭對手戰(zhàn)略包括愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場影響戰(zhàn)略等搞清對手戰(zhàn)略后，回答：對手在市場上追求的目標(biāo)是什么？同我們相比，有什么區(qū)別？對手的行動動力是什么？

競爭對手的戰(zhàn)略行動與措施成功預(yù)測對手的下一步行動是競爭分析中最難也是最重要。分析中，避免出現(xiàn)以下錯誤：設(shè)想對手會繼續(xù)按過去方式操作；錯誤理解本來能夠表明對手轉(zhuǎn)移重點或當(dāng)前戰(zhàn)略的信號；過分強(qiáng)調(diào)對手的財務(wù)資源、市場地位和戰(zhàn)略而忽略其無形資產(chǎn)，如管理團(tuán)隊。

競爭對手的競爭優(yōu)勢與劣勢競爭對手能否有效執(zhí)行戰(zhàn)略，取決于擁有的資源和能力。為辨別對手優(yōu)勢和劣勢，需盡可能收集其最近的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如銷售量、市場份額、毛利、現(xiàn)金流等，也可通過客戶、供應(yīng)商等獲取第一手資料來增加對競爭對手的了解，如對手財務(wù)狀況等。參照各公司實際情況，確定重點關(guān)注指標(biāo)，建立標(biāo)桿管理體系主要競爭對手分析競爭對手有哪些？競爭對手定義：在當(dāng)前市場或別外部環(huán)境分析結(jié)論關(guān)鍵外部因素相關(guān)措施機(jī)會威脅1.2.n.1.2.n.外部環(huán)境分析結(jié)論關(guān)鍵外部因素相關(guān)措施機(jī)會威脅1.2.n.1.62二、企業(yè)能力與資源分析財務(wù)狀況競爭成本分析核心競爭力成本分析的任務(wù)是：關(guān)注自身與競爭對手的成本差異，逐項比較公司與主要競爭對手的成本，從而了解那些是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉。主要工具是波特的價值鏈分析法，確定研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、發(fā)貨、以及產(chǎn)品或服務(wù)的支持過程中的各相獨立活動、功能和業(yè)務(wù)流程。價值鏈分析時，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。并非每個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，特定環(huán)節(jié)上的可創(chuàng)造價值的活動就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)在這些方面上的優(yōu)勢就是需要保持的競爭優(yōu)勢。分析方法：比較分析、趨勢分析、因素分析、比率分析主要指標(biāo)。四方面的比率：償債能力：流動比例、速動比率、現(xiàn)金比率、負(fù)債比率利息收入倍數(shù)等運營能力：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等盈利能力：毛利率、營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率、每股利潤等發(fā)展能力：銷售收入增長率、營業(yè)利潤增長率、增利潤增長率等資源、能力和核心競爭力是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力是核心競爭力的來源，而核心競爭力則使競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。包括但不限于企業(yè)的資源獲取能力、經(jīng)營決策能力（如對各業(yè)務(wù)板塊的管理能力、協(xié)同能力、成本控制能力、對新業(yè)務(wù)的發(fā)掘能力等）、自主知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)控制能力（包括專利、發(fā)明專利和專有技術(shù)）、品牌與注冊商標(biāo)、自主創(chuàng)新能力、企業(yè)治理能力、企業(yè)文化和可持續(xù)發(fā)展能力等。內(nèi)部分析18二、企業(yè)能力與資源分析財務(wù)狀況競爭成本分析核心競爭力關(guān)鍵內(nèi)部因素應(yīng)對措施優(yōu)勢劣勢1.2.n.1.2.n.內(nèi)部因素分析結(jié)論關(guān)鍵內(nèi)部因素應(yīng)對措施優(yōu)勢劣勢1.2.n.1.2.n.內(nèi)部因素

S：內(nèi)部優(yōu)勢

123（列出優(yōu)勢）45

W：內(nèi)部劣勢

123（列出劣勢）45

O：外部機(jī)會

123（列出機(jī)會）45

SO戰(zhàn)略

（利用優(yōu)勢把握機(jī)會）

WO戰(zhàn)略

（利用機(jī)會克服劣勢）

T：外部威脅

123（列出威脅）45ST戰(zhàn)略

（利用優(yōu)勢回避威脅）

WT戰(zhàn)略

（將劣勢降到最小并避免威脅）

三、SWOT矩陣ST戰(zhàn)略舉例企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的產(chǎn)品（內(nèi)部優(yōu)勢），而當(dāng)前的經(jīng)銷商不可靠，ST戰(zhàn)略就是：前向一體化，整合經(jīng)銷資源。WT戰(zhàn)略舉例企業(yè)擁有過剩的生產(chǎn)能力（內(nèi)部劣勢），主營業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了年銷售總額和利潤水平下降的態(tài)勢（外部威脅），可以采用同心多元化戰(zhàn)略，增加相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。

S：內(nèi)部優(yōu)勢W：內(nèi)部劣勢O：外部機(jī)會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T

戰(zhàn)略機(jī)會描述

戰(zhàn)略機(jī)會描述某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件公司使命、愿景和核心價值觀使命“公司為什么存在”愿景“公司的發(fā)展目標(biāo)是什么”價值“公司指導(dǎo)行為的基本價值是什么”闡述一個組織存在的理由描述持久性的現(xiàn)實不受時間范圍的限制對公司內(nèi)部和外部人員都適用一個明確、富有挑戰(zhàn)性的，而又可實現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)宣言，陳述公司的發(fā)展目標(biāo)和對未來的積極看法描繪最基本目標(biāo)、發(fā)展重點和對未來的期望概括公司的個性和風(fēng)格說明公司的核心價值理念引導(dǎo)個人以及團(tuán)隊的想法和行為公司使命、愿景和核心價值觀使命愿景價值闡述一個組織存在的理由未來五年公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容要求:用簡明扼要的語言提出未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)后，用具體數(shù)字闡明未來五年的具體目標(biāo)，并用文字、數(shù)字和圖標(biāo)的方式表述出來，具體指標(biāo)包括：規(guī)模方面：銷售收入、利潤、資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、人力資源（三支隊伍：高管團(tuán)隊、市場營銷團(tuán)隊、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊）等；能力方面：毛利率、凈利率、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力等；法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系等。未來五年公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容要求:用簡明扼要的語言提出未來五年的公司財務(wù)發(fā)展目標(biāo)

注：復(fù)合增長率是一項指標(biāo)在特定時期內(nèi)的年度增長率，計算方法為總增長率百分比的n方根，n相等于有關(guān)時期內(nèi)的年數(shù)。（此處n＝5）。公式為：(2015年數(shù)值/2009年數(shù)值)^(1/5)-1公司財務(wù)發(fā)展目標(biāo)注：復(fù)合增長率是一項指標(biāo)在特定時期內(nèi)的核心競爭力規(guī)劃內(nèi)容要求:評估現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的核心競爭力、規(guī)劃未來五年產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的核心競爭力、培育的核心競爭力、強(qiáng)化的核心競爭力表達(dá)方式：文字、表格、柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖等規(guī)劃要點：本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（行業(yè)研究結(jié)果）主要競爭對手過去五年的競爭策略和主要工作公司過去五年的競爭策略和主要工作公司未來五年計劃采取的競爭策略主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、不可爭奪得資源占有等）公司核心競爭力規(guī)劃核心競爭力規(guī)劃內(nèi)容要求:評估現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的核心競爭力、規(guī)劃我們的領(lǐng)域在哪里？哪類產(chǎn)品？哪部分市場？哪個地域范圍？哪個核心技術(shù)？哪段價值鏈？我們怎樣達(dá)到？內(nèi)在發(fā)展？合資？特許經(jīng)營？并購？我們怎樣競爭？形象？個性化？定價策略？風(fēng)格？產(chǎn)品可靠性？我們?nèi)绾潍@取利潤？規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)成本最低？資源共享實現(xiàn)成本最低？通過特別服務(wù)獲取高額利潤？通過產(chǎn)品獨到特性獲取高額利潤？發(fā)展的速度及順序如何？擴(kuò)張的速度？優(yōu)先順序？領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟(jì)邏輯戰(zhàn)略五要素我們的領(lǐng)域在哪里？哪類產(chǎn)品？我們怎樣達(dá)到？內(nèi)在發(fā)展？我們怎樣某公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略課件總體要求目的：在明確公司未來5年戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所必須采取的重大戰(zhàn)略舉措。具體內(nèi)容：

重大戰(zhàn)略舉措包括但不限于：市場營銷管理（含品牌及渠道建設(shè)等）、新產(chǎn)品研發(fā)和推廣、投資并購與財務(wù)籌劃、國際化經(jīng)營、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量管理、人力資源管理、信息化建設(shè)等。具體要求：每一項重要戰(zhàn)略舉措均應(yīng)落實時間表、確定重大里程碑和衡量指標(biāo)?？傮w要求目的：產(chǎn)品、市場和渠道內(nèi)容提要：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，綜合考慮外部市場機(jī)會及內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品組合和目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制。包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品線策略；目標(biāo)市場策略（含客戶細(xì)分、客戶關(guān)系管理、銷售模式分析、未來客戶開發(fā)方案、客戶滿意度分析等）；競爭策略；品牌策略；渠道策略（含采購、銷售特點和渠道分析；采購、銷售團(tuán)隊和機(jī)制；物