服裝企業(yè)供應(yīng)鏈分析

服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理分析背景速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，企業(yè)無邊界經(jīng)營的趨勢越來越鮮明。市場競爭日益加劇，而企業(yè)間的競爭規(guī)則也開始被改寫。原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形式，以顧客為中心的現(xiàn)代經(jīng)營觀念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念。誰能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客的需求并且在最短的時間內(nèi)以最低的成本、最滿意的服務(wù)滿足這種需求，誰就會在競爭中獲勝。不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場和不斷變化的顧客需求，保持長遠競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，把主要精力放在本企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由優(yōu)秀的其他企業(yè)完成。這樣形成一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商和零售商的貫穿一切企業(yè)的供應(yīng)鏈(SupplyChain)，經(jīng)過優(yōu)勢互補來獲得整體競爭優(yōu)勢，從而達到雙贏(win--Win)的目的。因此，20管理方法日益成為理論界和實業(yè)界關(guān)切的熱點。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)出了全局性戰(zhàn)略管理、快速響應(yīng)市場需求、高度柔性、低風險等優(yōu)勢。服裝供應(yīng)鏈是鑒于服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈運作模式。它是傳統(tǒng)第1頁的服裝制造企業(yè)、面輔料供應(yīng)商、服裝分銷商和零售商為了快速響應(yīng)顧客的不確定性需求，獲取最大化利潤而結(jié)成的一種動態(tài)聯(lián)盟。在以顧客為中心的供應(yīng)鏈運作進程中發(fā)現(xiàn)，即使在同一個銷售旺季或淡季期內(nèi)，服裝制造企業(yè)所獲得的關(guān)于顧客關(guān)于某款型服裝產(chǎn)品的訂單波動也相當大；或者當服裝制造企業(yè)依照訂單在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品發(fā)往各分銷商處，又會面臨著大量的退貨、換貨。這樣不可避免地增大了服裝供應(yīng)鏈的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致了生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。使企業(yè)無法準確地把握市場需求信息，難以準確地制定企業(yè)的能力需求計劃和生產(chǎn)計劃，容易造成生產(chǎn)能力過剩，庫存過多或者缺貨現(xiàn)象，從而使整個供應(yīng)鏈的運作成本居高不下，顧客的滿意度低。服裝企業(yè)供應(yīng)鏈分析我國服裝業(yè)的三種競爭形態(tài)我國服裝業(yè)基本上形成了三種競爭形態(tài)。第一種是單純的生產(chǎn)加工企業(yè)客第二種是被業(yè)界稱為“虛擬企業(yè)提升自身品牌為目標，注重關(guān)于終端消費者的消費習慣、消費第2頁同時完備自己的配送與銷售網(wǎng)絡(luò)。比較典范的有溫州的“美特斯?邦威”。他們所面臨的競爭十分激烈。一般來說，如果市場預(yù)測準確，企業(yè)會賺取高額利潤：如果預(yù)測失誤，會給企業(yè)帶來巨大損失。這類企業(yè)以建立優(yōu)秀的物流系統(tǒng)，滿足顧客的需求從而實現(xiàn)企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢。第三種是服裝供應(yīng)鏈的主要形式圖示紡織與服裝供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)示意圖垂直整合性型供應(yīng)鏈垂直整合式指同一家公司控制一切權(quán)來更有效地控制整個生產(chǎn)銷售第3頁部化了的供應(yīng)鏈管理。這些服裝零售商至少擁有屬于自己的服裝生產(chǎn)廠，還可能擁有自己的織布廠、紡紗廠、甚至擁有自己的棉花種植基地。很顯然，他們是整條供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)者。他們必需安排供應(yīng)鏈中一切的相關(guān)活動，例如物流、庫存等，至少是從布料的買進一直到最終產(chǎn)品的售出。傳統(tǒng)采購供應(yīng)鏈傳統(tǒng)采購型供應(yīng)鏈紡織服裝指服裝零售商從他們的供應(yīng)商，隊伍，他們要求生產(chǎn)商依照他們的設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品。第三方協(xié)調(diào)型供應(yīng)鏈在第三方協(xié)調(diào)型紡織服裝供應(yīng)鏈中，服裝貿(mào)易公司充當了協(xié)務(wù)提供商，是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)理人。服裝供應(yīng)鏈的流程分析供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，經(jīng)過關(guān)于信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)第4頁絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最包含從供應(yīng)商到最終用戶的不同階段出現(xiàn)的一系列進程和不同服裝供應(yīng)鏈的階段和環(huán)節(jié)如下：顧客訂購環(huán)節(jié)顧客訂購環(huán)節(jié)發(fā)生在顧客與零售商之結(jié)束于顧客訂單的完成。具體環(huán)節(jié)見右圖：地點任何供應(yīng)鏈的起始點都是顧客到達。通常囊括：①顧客進入超市、商場或者專賣店等購物②顧客打電話給營銷中心進行訂購③顧客經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)或電子聯(lián)系向郵購公司發(fā)出訂單第5頁目標：使顧客更方便地接觸到合適的產(chǎn)品手段：商品促銷可以囊括顧客流組織和產(chǎn)品展示；電話促銷中心促銷應(yīng)確保顧客不會等候太久；網(wǎng)上促銷，關(guān)鍵要建立一個擁有個性化查詢功能的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；顧客訂單遞交:顧客告知零售商他們想要的產(chǎn)品的進程。在超市、訂單遞交意味著顧客將一切想購買的物品放入手提車中在郵購公司的電顧客約定交貨時間。目標：確?？蛻粲唵蔚目焖倥c準確抵達。顧客訂單完成：單完成是直接始于制造商的生產(chǎn)線。目標：以許諾送貨期限和量低成本，向顧客提供正確、全部的訂購產(chǎn)品顧客訂貨接受第6頁在顧客訂貨接受進程中，顧客接受所訂產(chǎn)品并且成為物主，店處；直銷公司的訂貨接受發(fā)生在產(chǎn)品送達顧客的時候。補充庫存環(huán)節(jié)但關(guān)于于內(nèi)銷型的成衣制造商而言，補充庫存環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝零售商與分銷商之間的界面上，囊括補充零售商品庫存所涉及的一切進程。零售訂貨的發(fā)起當零售商滿足顧客需求時，他們清空庫存做的事情之一就是設(shè)計補充貨物的策略，以便向上一級代理商（可能是分銷商或制造商）訂貨。目的:經(jīng)過權(quán)衡產(chǎn)品供給水平和成本，以實現(xiàn)利潤最大化結(jié)果:補充庫存訂單產(chǎn)生零售訂單的遞交零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。零售訂單的完成第7頁補充庫存訂單小得多。目的：在降低成本的同時使所訂貨物盡快到達零售商處。零售訂貨的接受存記錄，結(jié)清應(yīng)付賬目。目的：以盡可能低的成本更新庫存并且迅速準確地將商品上架。成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)典范的生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝分銷商與制造商（或者零售商與制造商）之間，并且囊括與更新分銷商（或零售商）庫存有關(guān)的一切進程。生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以由顧客訂單、零售商或分銷商補充庫存訂單引發(fā)，也可以由顧客需求預(yù)測與廠家產(chǎn)成品倉庫中既有產(chǎn)品數(shù)量之間的差額啟動。一般來說，制造商會生產(chǎn)多種產(chǎn)品以滿足不（或零售商造商大批量生產(chǎn)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是關(guān)于顧客需求的反從而組織生產(chǎn)。成衣銷售訂單到達第8頁在訂單到達進程中，分銷商依據(jù)關(guān)于未來需求預(yù)測與目前庫存衣制造商。關(guān)于于中小型或者外向型服裝加工企業(yè)來講，顧客或零售商可能直接向制造商訂貨；關(guān)于于大型的服裝企業(yè)來說，服裝制造商可以生產(chǎn)出產(chǎn)品，并且將其保存在承平倉庫中。此時，訂單啟動是在權(quán)衡鏟平供應(yīng)水平與未來需求的基礎(chǔ)上進行的，類似與補充庫存環(huán)節(jié)中的零售訂單的啟動進程。成衣生產(chǎn)安排在補充庫存環(huán)節(jié)中的訂單遞交進程中，將庫存清單分配給每還必需決定那些產(chǎn)品由哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)。目的：在境地成本的同時，盡可能使按時完成的訂單比例量最大化。成衣生產(chǎn)和運輸在這一進程的生產(chǎn)階段，成衣制造商依據(jù)生產(chǎn)進度表生產(chǎn)契合要求的產(chǎn)品。在這一進程的運輸階段，產(chǎn)品被送達顧客、零售或成衣倉庫。關(guān)于于出口型的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，一定要注意安排好服裝的出口運輸工作。因為國際貨運設(shè)計的環(huán)節(jié)和程序較多，第9頁而且收到很多因素的限制，容易出現(xiàn)不能即使安排出運的情況，所以一定要保留有足夠的雨滴，確保按期交貨。目的：在契合質(zhì)量要求、降低成本的同時，確保成衣在許諾日前送達。成衣訂貨接受在訂貨接受進程中，分銷商、成品倉庫零售商或者顧客接受也同時發(fā)生。2.3.4面輔料獲取環(huán)節(jié)面輔料的獲取環(huán)節(jié)發(fā)生在成衣制造與面輔料供應(yīng)商之間，囊括與確保面輔料獲取相關(guān)的一切進程。在面輔料的獲取環(huán)節(jié)中，成衣制造從供應(yīng)商哪里訂購面料或者輔料，以補充原有庫存。面輔料訂單取決于成衣制造商的生產(chǎn)安排，因此必需盡可能地將面輔料供應(yīng)商與成衣制造商的生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來。通常的情況下，成衣制造商的生產(chǎn)計劃的確定不會提前太多應(yīng)商提供生產(chǎn)原料。目前服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題我國服裝業(yè)的三種競爭形態(tài)，雖然表現(xiàn)形式不一樣，但第10頁第第12頁都涉及了整個服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上相應(yīng)的環(huán)節(jié)。從20世紀90年代以來，雖然中國已成為世界服裝供應(yīng)鏈上最重要的制造商。但是國內(nèi)的服裝品牌的供應(yīng)鏈管理還存在著許多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間還沒有形成一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)在以下兩個方面：面輔料供應(yīng)商和品牌經(jīng)營者之間簡直脫節(jié)。多年來，面輔(a(b)面料的起定量與交貨期阻礙了服裝品牌快速反映。一些中小品牌往往因面料因素被迫取消已有設(shè)計。有些服裝品牌片面追求“大而全”或者“小而全設(shè)計、生產(chǎn)、銷售一條龍運作，甚至還有自己的面料廠，戰(zhàn)線拉得太長而顧此失彼，發(fā)揮不出自身優(yōu)勢。例如一些原來以外銷加工見長的服裝企業(yè)，在嘗試做內(nèi)銷品牌時，由于關(guān)于服裝設(shè)計和國內(nèi)銷售不熟悉，導致失敗。這種情況的產(chǎn)生與目前的零售體制有很大的關(guān)系。目前我國的百貨公司服裝銷不選這家有那家。從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服面輔料供應(yīng)商。但這只是供應(yīng)鏈上的一小段，沒有考慮從一供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者的完整供應(yīng)鏈，更沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題，因此，可以說目前國內(nèi)服裝品牌營銷還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。服裝企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)于策供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是經(jīng)過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價第13頁第第23頁4點。以顧客為中心的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈運作成功的基本點在于切實地為最終消費者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費環(huán)境，因為供應(yīng)鏈的最終結(jié)果應(yīng)該最終而且應(yīng)該是最大限度地惠及消費者，才能真正給相關(guān)企業(yè)帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費者用于消費的時間和精力卻越來越少，而且消費進程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，應(yīng)該簡化顧客的購買和使用進程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供應(yīng)鏈績效。以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點。成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準供應(yīng)品定位進而實現(xiàn)企業(yè)利潤目標的藝術(shù)。既然供應(yīng)鏈管理是一種資源組織方式，經(jīng)過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，顧客需求就是決定是否采取供應(yīng)鏈管理模式及采取什么形式的供應(yīng)鏈管理模式的首要因素。前面的篇幅已多處提到：特定的消費群體具有特定的消費需求，需要不同的企業(yè)運營管理模式以關(guān)于應(yīng)。正確的目標市場選擇和供應(yīng)品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標市場選擇和供應(yīng)品定位的改變也會改變關(guān)于企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運營管理模式需要做出調(diào)整。僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套服務(wù)。看上去再合理的供應(yīng)鏈體系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應(yīng)鏈體系是不成功的。在供應(yīng)鏈上明確定位并且建立核心競爭力第二個要點是企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，而將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)。供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的原因有兩方面，其一是生存需要，供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是經(jīng)優(yōu)勝劣汰的競爭幸存下來的企業(yè)，只有建立不可替代的稀缺的資源和能力，才能在供應(yīng)鏈環(huán)境下生存，構(gòu)建核心競爭力就是構(gòu)建不可替代的稀缺的資源和能力；其二是供應(yīng)鏈控制的需要，只有具備關(guān)于最終消費需求及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個供應(yīng)鏈。服裝是一種產(chǎn)品差異化很高的行業(yè)，再加上服裝產(chǎn)品的消費者偏好又具有鮮明的個性化和多樣性的特點，所以差別化戰(zhàn)略就成了服裝行業(yè)打造名牌精品的具有吸引力的競爭策在服裝行業(yè)國際化、同質(zhì)化競爭的大背景下，服裝產(chǎn)品的質(zhì)量與創(chuàng)新已不是獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略性品牌的塑造與管理才是建立顧客忠誠、贏得市場競爭地位的核心問題。我國服裝企業(yè)國際經(jīng)營經(jīng)驗嚴重欠缺，世界知名品牌極少，這與我國世界服裝大國的身份極不相稱。當今，我國的服裝產(chǎn)業(yè)已全面進入了以品牌競爭為核心的新時代，孕育國際化知名品牌是我國服裝品牌發(fā)展的必然趨勢。我國服裝企業(yè)在充分發(fā)揮自己以往優(yōu)勢的同時，必需看清形勢，居安思危；調(diào)整狀態(tài)，改變落后觀念；革新機制，積極拓展思路，學習和引入西方先進的管理與品牌操作經(jīng)驗，爭取在國際服裝市場上贏得長久的競爭優(yōu)勢。時間來進行印證。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名10050服裝品牌發(fā)展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業(yè)千萬不能操之過急，不能急功近利；要專心致志，首先在自己領(lǐng)先和在行的細分市場之內(nèi)耐心尋找、挖掘商機；要有長期打算和長期戰(zhàn)略計劃；要從內(nèi)功練起，借鑒西方國家已經(jīng)成形的先進的品牌運作模式，最終打造出我國本土的強勢原創(chuàng)品牌。體分析，一轟而上。什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時代，我國服裝業(yè)要兩條腿走路，既要利用機遇全力發(fā)展貼牌生產(chǎn)，也要面關(guān)于挑戰(zhàn)積極自創(chuàng)品牌。作為具備條件的優(yōu)勢企業(yè)，要想突破同質(zhì)化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會造成成本劇增。非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象國際一流服裝品牌都是內(nèi)在因素（/服務(wù)相聯(lián)/服務(wù)區(qū)別、保證不同時間、不同地點產(chǎn)品或服務(wù)一致性，與外在因素（/服務(wù)體驗（/精神滿足、群體歸屬感，這三者的接合體。當耐克的勾形商標，與優(yōu)質(zhì)的、品種多樣的、包含卓越技術(shù)的運動鞋相接合自我表現(xiàn)、時尚、興奮的、創(chuàng)新的、積極的象征。供應(yīng)鏈協(xié)同企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建的基礎(chǔ)上，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)，能更有效地集中利用資源，強化主業(yè)，并且經(jīng)過企業(yè)間的合作，增加業(yè)務(wù)的彈性。供應(yīng)鏈協(xié)同強調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)成員改變經(jīng)營觀念，緊密合作，共擔風險，共享利益。供應(yīng)鏈管理一般可分為基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈5但是過細的職能分工阻礙了信息的流暢勾通，所以企業(yè)有意識地將部門集成到相同功能的集成塊，使物料管理、制造管理和分銷的功能得以進一步加強；但是部門的本位主義并且沒企業(yè)組織變得扁平化，企業(yè)強調(diào)物料管理、制造管理和分銷管理的協(xié)同作戰(zhàn)，以充分滿足消費需求和應(yīng)關(guān)于競爭；接下來的競爭環(huán)境迫使企業(yè)認識到靠一己之力不足以應(yīng)關(guān)于顧客需求的快速變化，企業(yè)開始與上下游的企業(yè)在某些環(huán)節(jié)上聯(lián)合起企業(yè)與企業(yè)之間的競爭讓位于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)的邊界越漸模糊，供應(yīng)鏈聯(lián)盟的效率決定了供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭力。經(jīng)過供應(yīng)鏈聯(lián)盟的協(xié)同，能達到縮短供應(yīng)鏈總周期時間、降低不確定性、節(jié)省成本、合作開發(fā)產(chǎn)品及流程、改進勾通、分享風險及報酬、增強矛盾沖突的解決能力、減3-1比較項目傳統(tǒng)供應(yīng)鏈協(xié)同共通消除供應(yīng)鏈的存比較項目傳統(tǒng)供應(yīng)鏈協(xié)同共通消除供應(yīng)鏈的存存貨管理方式獨自努力貨企業(yè)成本最小整體成本方式供應(yīng)鏈的成本效率化時間水平短期長期信息分享與監(jiān)視要求于計劃與監(jiān)視流限制于目前交易程度程通路階層間的通路間交易的同層級與不同層級間協(xié)調(diào)程度單一接觸的多重接觸共通計劃以交易為基持續(xù)進行目與分散風險通路領(lǐng)導不需要分享風險與報酬的程度獨自享有長期的風險與報酬分享作業(yè)、信息與存貨流動的速度倉庫導向（儲存、安全存量發(fā)貨中心導向（存貨速度速響應(yīng)礎(chǔ)公司哲學的兼容礎(chǔ)公司哲學的兼容至少在關(guān)鍵關(guān)系上兼不相關(guān)度容供貨商數(shù)多，增加競爭少，增加協(xié)調(diào)應(yīng)鏈管理的要點之四是：應(yīng)用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運作，不斷改進供應(yīng)鏈的各個流程，將工作流程、實物流程、資金流程、信息流程進行整體優(yōu)化，迅速降低采購、庫存、運輸3息技術(shù)可以改變企業(yè)員工傳統(tǒng)而又繁雜的操作習慣，大大提高工