組織中的決策與權(quán)力課件

第八章組織中的決策與權(quán)力第八章組織中的決策與權(quán)力1第一節(jié)決策過(guò)程學(xué)習(xí)目的：程序化決策和非程序化決策的區(qū)別是什么，當(dāng)今環(huán)境如何影響組織中這些決策的頻度？個(gè)人決策中的理性方法和有限理性方法存在怎樣的區(qū)別？組織決策的三種主要方法是什么？它們?nèi)绾闻c決策過(guò)程中的問(wèn)題識(shí)別和問(wèn)題解決階段相聯(lián)系？討論“決策學(xué)習(xí)”和“頑固認(rèn)同”的概念，討論它們?nèi)绾斡绊懡M織的決策。第一節(jié)決策過(guò)程學(xué)習(xí)目的：2引子：組織決策組織決策（organizationdecisionmaking）通?？啥x為識(shí)別和解決問(wèn)題的過(guò)程。一是問(wèn)題識(shí)別階段（problemidentificationstage），即外部環(huán)境和組織狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，獲得有關(guān)信息，以判明組織的績(jī)效是否令人滿意，并診斷出不足的原因所在。另一個(gè)是問(wèn)題解決階段（problemsolutionstage），即考察備選的行動(dòng)方案，從中選取一個(gè)方案并加以實(shí)施。根據(jù)組織決策問(wèn)題的復(fù)雜性程度不同，可將決策分為程序性決策（programmeddecision）和非程序性決策（nonprogrammeddecision）。引子：組織決策組織決策（organizati3表：當(dāng)代管理中的決策當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境需要通過(guò)實(shí)施新戰(zhàn)略、再造、重組、兼并、收購(gòu)、精簡(jiǎn)、新產(chǎn)品或市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等進(jìn)行大規(guī)模的組織變革。組織中的決策是對(duì)更重大、更復(fù)雜、更具感情色彩的問(wèn)題的決策決策的速度更快決策是在更不確定性的環(huán)境中做出的，手段和結(jié)果之間的關(guān)系很不明朗決策制定和實(shí)施中有更多的人參與，需要取得更高程度的協(xié)作新的決策過(guò)程由于沒(méi)有任何一個(gè)人能擁有做出所有重大決策所需的信息由于沒(méi)有任何一個(gè)人有足夠的時(shí)間和威信去說(shuō)服眾多的人實(shí)施該項(xiàng)決策更少地依賴大量客觀的數(shù)據(jù)作為成功決策的基礎(chǔ)由一個(gè)強(qiáng)有力的、以團(tuán)隊(duì)方式動(dòng)作的管理者聯(lián)盟來(lái)指導(dǎo)決策過(guò)程允許在必要的試錯(cuò)和漸進(jìn)過(guò)程中逐漸形成決策表：當(dāng)代管理中的決策當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織中的決策新的決策過(guò)程4一、個(gè)體決策管理者的個(gè)體決策有兩種方式：一種是理性方法（rationalapproach），建議管理者應(yīng)該如何做出決策。另一種是有限理性方法（boundedrationalperspective），描述決策實(shí)際是怎樣在嚴(yán)格的時(shí)間和資源條件限制下做出的。理性方法是管理者努力要達(dá)到但永遠(yuǎn)做不到的理想的狀態(tài)。1）理性方法強(qiáng)調(diào)首先要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，然后按照合乎邏輯的步驟進(jìn)行方案選擇及實(shí)施。一、個(gè)體決策管理者的個(gè)體決策有兩種方式：一種5依據(jù)理性方法，決策過(guò)程可分為8個(gè)步驟：監(jiān)測(cè)決策環(huán)境；界定決策問(wèn)題；明確決策目標(biāo)；診斷問(wèn)題；提出備選方案；評(píng)價(jià)備選方案；選擇最佳方案；實(shí)施選定方案。問(wèn)題識(shí)別階段問(wèn)題解決階段依據(jù)理性方法，決策過(guò)程可分為8個(gè)步驟：?jiǎn)栴}識(shí)別階62）有限理性方法有限的理性

以有限的時(shí)間、信息和資源處理復(fù)雜、多維的問(wèn)題組織的限制

對(duì)意見(jiàn)一致、共識(shí)、合作、支持、公司文化和結(jié)構(gòu)、倫理價(jià)值觀的需要個(gè)人的限制

對(duì)聲望、成功的渴求，個(gè)人決策風(fēng)格，滿足情感需求，應(yīng)付壓力，維持自我認(rèn)知等。抉擇/選擇搜尋高質(zhì)量的決策方案影響影響影響影響影響圖：非程序性決策過(guò)程中的限制因素及其影響2）有限理性方法有限的理性組織的限制個(gè)人的限7有限理性方法常常是與直覺(jué)決策過(guò)程相聯(lián)系的。在直覺(jué)決策（intuitivedecisionmaking）中，決策者是依靠經(jīng)驗(yàn)和判斷做出決策，而不是按順序進(jìn)行合乎邏輯的、明顯的推理分析。二、組織決策

組織雖然是由使用理性方法和直覺(jué)方法進(jìn)行決策的個(gè)體管理者組成的，但組織層次的決策通常并不是由單個(gè)管理者做出的。許多組織決策涉及到多個(gè)管理者。問(wèn)題的識(shí)別和解決都涉及到許多部門(mén)和各種立場(chǎng)觀點(diǎn)的人，甚至還包括了組織外的其他機(jī)構(gòu)。因而，組織決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了個(gè)體管理者的范疇。組織決策過(guò)程受到許多因素的影響。這些因素中尤其重要的是組織自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及外部環(huán)境穩(wěn)定或變化程度。有關(guān)組織決策的研究已經(jīng)識(shí)別了4種組織決策的過(guò)程，即管理科學(xué)學(xué)派、卡內(nèi)基模型、漸進(jìn)決策過(guò)程模型以及垃圾桶模型。有限理性方法常常是與直覺(jué)決策過(guò)程相聯(lián)系的。在直覺(jué)81）管理科學(xué)學(xué)派（managementscienceapproach）這一學(xué)派所主張的組織決策方法類似于個(gè)體決策者所采用的理性方法。當(dāng)問(wèn)題是可分解的而且變量可以確認(rèn)和度量時(shí)，管理科學(xué)是組織決策的一個(gè)有效工具。其存在的一個(gè)問(wèn)題是量化數(shù)據(jù)的內(nèi)涵不夠豐富，不能反映隱含的內(nèi)容。2）卡內(nèi)基模型（Carnegiemodel）

卡內(nèi)基小組的研究表明，組織層次的決策涉及許多管理者，最終的選擇取決于這些管理者所組成的聯(lián)盟。聯(lián)盟（coalition）是指由對(duì)組織目標(biāo)和問(wèn)題優(yōu)先序達(dá)成了一致意見(jiàn)的若干管理者結(jié)成的同盟。卡內(nèi)基模型指出，管理者通過(guò)結(jié)盟達(dá)成一致意見(jiàn)，這是組織決策的一個(gè)重要內(nèi)涵。1）管理科學(xué)學(xué)派（managementscienceap9不確定性

信息有限，管理者受到多種限制沖突

管理者間持有不同的目標(biāo)、看法、價(jià)值觀及經(jīng)驗(yàn)建立聯(lián)盟

在共同討論中對(duì)目標(biāo)和問(wèn)題做出解釋，分享各種看法，確定問(wèn)題的優(yōu)先序，獲得對(duì)該問(wèn)題及其解決方案的社會(huì)性支持搜尋

就近進(jìn)行簡(jiǎn)單搜尋，只要合適就采用已有的程序解決問(wèn)題，必要時(shí)創(chuàng)造解決問(wèn)題的方案滿意化決策行為

采納聯(lián)盟成員接受的第一個(gè)方案圖：卡內(nèi)基模型下的決策過(guò)程不確定性沖突建立聯(lián)盟搜尋滿意化決策行為圖：卡內(nèi)基模型下的決策103）漸進(jìn)決策過(guò)程模型（incrementaldecisionprocessmodel）

研究發(fā)現(xiàn)：大部分的組織決策通常都是由一系列較小的決策組合在一起而形成大的決策。也就是說(shuō)，許多組織決策并非一蹴而就，而是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。決策過(guò)程分為三個(gè)主要的決策階段：識(shí)別階段、開(kāi)發(fā)階段和抉擇階段。識(shí)別階段：識(shí)別階段始于對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知。認(rèn)知是指一個(gè)或多個(gè)管理者意識(shí)到組織存在某個(gè)問(wèn)題，需要做出決策、采取行動(dòng)。通常是由問(wèn)題或機(jī)會(huì)引發(fā)的。識(shí)別階段的第二個(gè)步驟是診斷。開(kāi)發(fā)階段：為了解決識(shí)別階段所界定的問(wèn)題，需要提出一個(gè)解決方案，這是開(kāi)發(fā)階段的任務(wù)。3）漸進(jìn)決策過(guò)程模型（incrementaldecisio11問(wèn)題解決方案的開(kāi)發(fā)有兩種方式：搜尋（即在組織現(xiàn)有的解決方案檔案中尋找該問(wèn)題的解決方案）和設(shè)計(jì)（專門(mén)提出一個(gè)特定的解決方案）。抉擇階段：即選定解決問(wèn)題的方案。評(píng)價(jià)和抉擇可以有三種方式：判斷（即最終的選擇是由單個(gè)決策者完成，并且是基于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)做出選擇的。）、分析（即對(duì)多個(gè)備選方案進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)。）和協(xié)商（即抉擇涉及到多個(gè)決策者時(shí)，由于決策結(jié)果對(duì)每一方的利益都有不同的影響，并由此產(chǎn)生了沖突，此時(shí)需進(jìn)行協(xié)商。）過(guò)程的動(dòng)態(tài)性。組織決策并不完全是一個(gè)以認(rèn)知開(kāi)始，以認(rèn)可結(jié)束的順序進(jìn)行的過(guò)程，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)一些小問(wèn)題使決策進(jìn)程需要返回到前面的階段。這就是決策擾斷。由于大多數(shù)決策需要經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而環(huán)境又處在不斷變化中，因此，決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。問(wèn)題解決方案的開(kāi)發(fā)有兩種方式：搜尋（即在組12圖：漸進(jìn)決策過(guò)程模型認(rèn)知診斷識(shí)別階段搜尋甄別開(kāi)發(fā)階段抉擇階段設(shè)計(jì)判斷評(píng)價(jià)—選擇認(rèn)可分析評(píng)價(jià)協(xié)商評(píng)價(jià)—選擇內(nèi)部的擾斷新方案引起的擾斷外部的擾斷圖：漸進(jìn)決策過(guò)程模型認(rèn)知診斷識(shí)別階段搜尋甄別開(kāi)發(fā)階段抉擇階段13三、學(xué)習(xí)型組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)型決策過(guò)程模型的綜合卡內(nèi)基模型中描述的建立聯(lián)盟方法尤其適用于問(wèn)題識(shí)別階段。漸進(jìn)決策過(guò)程模型傾向于強(qiáng)調(diào)用來(lái)找尋解決方案的步驟。這兩種模型分別描述了組織在面臨問(wèn)題模糊不清或者解決方案不確定情況時(shí)應(yīng)該如何進(jìn)行決策。三、學(xué)習(xí)型組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)型決策過(guò)程模型的綜合14問(wèn)題識(shí)別階段卡內(nèi)基模型適用于對(duì)問(wèn)題的識(shí)別不確定時(shí)需要啟用政治性、社會(huì)性過(guò)程通過(guò)建立聯(lián)盟，對(duì)目標(biāo)及問(wèn)題優(yōu)先序達(dá)成一致意見(jiàn)并化解沖突問(wèn)題解決階段漸進(jìn)決策過(guò)程模型適用于問(wèn)題解決方案不確定時(shí)需要采用漸進(jìn)的試錯(cuò)過(guò)程通過(guò)多次的小決策解決大問(wèn)題出現(xiàn)決策擾斷時(shí)進(jìn)行循環(huán)決策，不斷嘗試圖：學(xué)習(xí)型組織的決策過(guò)程（問(wèn)題識(shí)別和問(wèn)題解決階段同時(shí)存在不確定性）問(wèn)題識(shí)別階段問(wèn)題解決階段圖：學(xué)習(xí)型組織的決策過(guò)程152、垃圾桶模型（garbagecanmodel）是對(duì)組織決策過(guò)程的一種最新也最有趣的描述。垃圾桶模型探討的是組織中多項(xiàng)決策的整體模式，而卡內(nèi)基模型和漸進(jìn)決策過(guò)程模型所關(guān)注的則是單項(xiàng)的決策是如何做出的。垃圾桶模型有助于我們站在整個(gè)組織的立場(chǎng)上考察遍布組織的、管理者頻繁做出的決策問(wèn)題。有組織的混亂（organizedanarchy）（形象地描繪了那種變化迅速、職權(quán)層級(jí)不明顯、行政式機(jī)構(gòu)特征弱的組織的狀況。）產(chǎn)生這種組織狀態(tài)的原因：偏好不確定；技術(shù)路線不明確、難理解；人員變動(dòng)頻繁。2、垃圾桶模型（garbagecanmodel）16活動(dòng)流垃圾桶模型的獨(dú)到之處，是認(rèn)為決策過(guò)程并不是人們所認(rèn)識(shí)的那樣由始于問(wèn)題、終于解決方案的一連串步驟所構(gòu)成的。決策是組織中獨(dú)立性的活動(dòng)契合的結(jié)果。與組織決策相關(guān)的四種活動(dòng)流要素：?jiǎn)栴}；潛在的解決方案；參與者；抉擇點(diǎn)。（如下圖）垃圾桶模型關(guān)于組織決策的四條推論：1）解決方案可能在問(wèn)題并不存在時(shí)提出；2）做出了決策卻沒(méi)有解決問(wèn)題；3）問(wèn)題可能在一直沒(méi)有解決的情況下存在下去；4）只有少數(shù)問(wèn)題得到了解決?；顒?dòng)流17PS=問(wèn)題SS=解決方案COS=抉擇點(diǎn)PARS=參與者PSSSCOSPARSPSSSCOSPARSPSSSCOSPARS問(wèn)題解決方案管理中層COSCOS部門(mén)A部門(mén)B參與者參與者解決方案解決方案參與者參與者問(wèn)題問(wèn)題SSCOSPSPARS圖：垃圾桶決策模型中獨(dú)立的活動(dòng)流示意圖PS=問(wèn)題PSPSPS問(wèn)題解決方案管理中層COSCOS部門(mén)A18四、權(quán)變決策框架不同的決策方法，適用于不同的組織情境。采用哪一種方法取決于特定的組織情境。歸納起來(lái)，有兩個(gè)組織特征決定了決策方法的選用：一是對(duì)問(wèn)題的共識(shí)程度；二是用以解決問(wèn)題的技術(shù)知識(shí)。1、對(duì)問(wèn)題的共識(shí)程度（problemconsensus）

反映管理者之間在組織所面臨的問(wèn)題或機(jī)會(huì)以及所追求的目標(biāo)和結(jié)果方面認(rèn)知的一致程度。2、解決方案相關(guān)的技術(shù)知識(shí)（technicalknowledge）

是指管理者對(duì)如何解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理解及意見(jiàn)一致的程度。四、權(quán)變決策框架不同的決策方法，適用于不同的組193、權(quán)變決策框架（contingencydecision-makingframework）象限1個(gè)體理性方法計(jì)算法組織管理科學(xué)法象限2個(gè)體協(xié)商建立聯(lián)盟組織卡內(nèi)基模型象限4個(gè)體協(xié)商與判斷靈感、模仿組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)決策模型向垃圾桶模型演進(jìn)象限3個(gè)體試誤法組織漸進(jìn)決策過(guò)程模型有關(guān)解決方案的技術(shù)知識(shí)不確定性確定性確定性不確定性問(wèn)題的共識(shí)程度圖：決策模型選用的一種權(quán)變框架3、權(quán)變決策框架（contingencydecision-20五、幾種特殊的決策情形高度動(dòng)蕩的環(huán)境（high-velocityenvironment）

在高度動(dòng)蕩的環(huán)境中做決策的指導(dǎo)原則：成功的決策者對(duì)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，以對(duì)本企業(yè)所處的行業(yè)有深入、敏銳的了解；在一項(xiàng)重大決策進(jìn)行期間，成功的企業(yè)會(huì)立即著手提出多個(gè)備選方案，并且在最終敲定決策方案之前可能已經(jīng)同時(shí)開(kāi)始實(shí)施了。高效、成功的決策者向所有的人征詢建議，并特別倚重一兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、值得依賴的同事，將他們視為高參。快速反應(yīng)的企業(yè)會(huì)吸收每一個(gè)人參與決策，并盡力在眾多人之間達(dá)成共識(shí)；但如果無(wú)法達(dá)成共識(shí)，高層管理者會(huì)做出抉擇，使企業(yè)盡快采取行動(dòng)。五、幾種特殊的決策情形高度動(dòng)蕩的環(huán)境（high-veloci21迅速、成功的抉擇需要與企業(yè)其他方面的決策以及整體戰(zhàn)略方向相吻合。決策失誤與學(xué)習(xí)試錯(cuò)法的核心思想是，管理者要大膽地推進(jìn)決策過(guò)程，不要過(guò)多顧慮可能的失誤。只有通過(guò)犯錯(cuò)誤，管理者和組織才能經(jīng)歷決策學(xué)習(xí)（decisionlearning）的過(guò)程，從中獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，使將來(lái)的決策做得更好。愚守方案對(duì)失敗的決策執(zhí)著愚守的原因：一是當(dāng)管理者對(duì)一項(xiàng)效果不佳的決策負(fù)有責(zé)任時(shí)，他會(huì)封鎖或扭曲績(jī)效不良的信息；二是始終如一和堅(jiān)持不懈是當(dāng)代社會(huì)普遍看重的一個(gè)行為準(zhǔn)則。迅速、成功的抉擇需要與企業(yè)其他方面的決策以及整體戰(zhàn)略方向相吻22第二節(jié)權(quán)力與權(quán)術(shù)學(xué)習(xí)目的：個(gè)人的與組織的權(quán)力權(quán)力的縱向、橫向來(lái)源組織中的權(quán)術(shù)過(guò)程權(quán)力運(yùn)用、權(quán)術(shù)活動(dòng)和合作第二節(jié)權(quán)力與權(quán)術(shù)學(xué)習(xí)目的：23一、個(gè)人的與組織的權(quán)力個(gè)人權(quán)力管理者的五種個(gè)人權(quán)力：法定權(quán)力（組織賦予擁有某一正式管理職位的管理者的職權(quán)），獎(jiǎng)賞權(quán)（對(duì)他人施與獎(jiǎng)酬的能力，包括提升、加薪等），強(qiáng)制權(quán)力（給予懲罰或建議給予懲罰的權(quán)力），專家權(quán)力（個(gè)人對(duì)所要完成的任務(wù)擁有的高超的技能或知識(shí)），感召權(quán)力（源自個(gè)人的品格，即人們出于對(duì)某位管理者的尊重和仰慕而崇拜這位管理者，愿意效仿他、認(rèn)同他）組織權(quán)力（通常存在于職位中，而不是存在于個(gè)人中）組織中的權(quán)力通常是結(jié)構(gòu)特征相互作用的結(jié)果。有一種正規(guī)的層級(jí)鏈，表明某些任務(wù)比另一些任務(wù)更為重要，而不論執(zhí)行任務(wù)的人是誰(shuí)。另外，某些職位可以獲取更多的資源，或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)更為重要。這樣，組織中的主要權(quán)力過(guò)程就反映了更多范圍的組織關(guān)系，包括橫向的關(guān)系和縱向的關(guān)系。一、個(gè)人的與組織的權(quán)力個(gè)人權(quán)力24二、權(quán)力與職權(quán)所謂權(quán)力（power）是指組織中的個(gè)人或部門(mén)影響他人達(dá)到預(yù)期結(jié)果的能力。職權(quán)（authority）僅僅是由正規(guī)的層級(jí)鏈和報(bào)告關(guān)系規(guī)定的。識(shí)別職權(quán)的三個(gè)特征：職權(quán)存在于組織職位中；職權(quán)根植于下屬的接受；職權(quán)是順著縱向?qū)蛹?jí)鏈向下流動(dòng)的。二、權(quán)力與職權(quán)所謂權(quán)力（power）是指組織25三、權(quán)力的縱向來(lái)源正式的職位資源決策前提與信息的控制網(wǎng)絡(luò)中心性三、權(quán)力的縱向來(lái)源正式的職位26四、權(quán)力的橫向來(lái)源橫向權(quán)力涉及部門(mén)間的關(guān)系。橫向權(quán)力不是由正式的層級(jí)鏈或組織圖規(guī)定的。橫向的權(quán)力相對(duì)不易測(cè)量，因?yàn)榻M織圖上并沒(méi)有顯示出權(quán)力的差別。四、權(quán)力的橫向來(lái)源橫向權(quán)力涉27權(quán)力大權(quán)力小圖：制造業(yè)企業(yè)中各部門(mén)的權(quán)力大小權(quán)力大權(quán)力小圖：制造業(yè)企業(yè)中各部門(mén)的權(quán)力大小281、戰(zhàn)略權(quán)變因素——是用來(lái)分析相對(duì)權(quán)力大小的一個(gè)理論概念戰(zhàn)略權(quán)變因素（strategiccontingencies）指的是組織內(nèi)外對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重大影響的事件和活動(dòng)。與組織戰(zhàn)略權(quán)變因素相關(guān)聯(lián)的部門(mén)，傾向于擁有更大的權(quán)力。

有關(guān)權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變法認(rèn)為，對(duì)處理關(guān)鍵資源問(wèn)題和環(huán)境依賴性負(fù)有最大責(zé)任的部門(mén)，必將成為最有權(quán)力的部門(mén)。2、橫向權(quán)力來(lái)源

JeffreyPfefer和GeraldSalancik以及其他一些人，在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略權(quán)變理論研究中取得了很大成果。他們的發(fā)現(xiàn)表明，有權(quán)力的部門(mén)可能具有如圖所示的一個(gè)或幾個(gè)特征。在一些組織中，這五種權(quán)力來(lái)源（）會(huì)有些重合，但其中每個(gè)方面都提供了評(píng)價(jià)橫向權(quán)力來(lái)源的一種有用方法。1、戰(zhàn)略權(quán)變因素——是用來(lái)分析相對(duì)權(quán)力大小的一個(gè)理論概念29相依性需應(yīng)對(duì)的不確定性財(cái)力資源中心地位不可替代性部門(mén)的權(quán)力圖：影響部門(mén)橫向權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變因素相依性需應(yīng)對(duì)的不確定性財(cái)力資源中心地位不可替代性部門(mén)的權(quán)力圖30五、組織中的權(quán)術(shù)過(guò)程調(diào)研顯示，管理者對(duì)權(quán)術(shù)行為的反應(yīng)如下：大多數(shù)管理者對(duì)權(quán)術(shù)持否定態(tài)度；管理者們相信權(quán)術(shù)行為實(shí)際見(jiàn)于所有的組織中；大多數(shù)管理者認(rèn)為，權(quán)術(shù)行為在組織的上層要比在低層更為常見(jiàn)；在某些決策場(chǎng)合，如結(jié)構(gòu)變革決策中會(huì)出現(xiàn)權(quán)術(shù)行為，但在另一些決策場(chǎng)合，如處理員工的牢騷中，則不出現(xiàn)權(quán)術(shù)行為。五、組織中的權(quán)術(shù)過(guò)程調(diào)研顯示，管理者對(duì)權(quán)術(shù)行為的反311、定義：

權(quán)術(shù)是指運(yùn)用權(quán)力來(lái)影響決策，以取得所期望的結(jié)果。（權(quán)力是為達(dá)到所期望的結(jié)果而可用的或潛在的力量。）2、兩種不同的權(quán)術(shù)定義：一是作為一種自利的行為：強(qiáng)調(diào)權(quán)術(shù)的自利性，它涉及一些不為組織所準(zhǔn)允的活動(dòng)。（按照這一觀點(diǎn)，權(quán)術(shù)包括為謀取個(gè)人的私利而進(jìn)行的欺騙和其他不誠(chéng)實(shí)的做法，這會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)境中的沖突和不和諧。）研究表明，在企業(yè)工作中感受到這種權(quán)術(shù)活動(dòng)的員工，通常與焦慮感和工作不滿意感有關(guān)；權(quán)術(shù)的不恰當(dāng)使用會(huì)導(dǎo)致員工情緒低落、組織績(jī)效差和決策不良。二是作為一種自然的組織決策過(guò)程：把權(quán)術(shù)看作是解決組織各利益群體間分歧的一種自然的組織活動(dòng)過(guò)程。權(quán)術(shù)是用以解決意見(jiàn)分歧和沖突的討價(jià)還舒暢和談判的過(guò)程。1、定義：323、從組織理論的觀點(diǎn)看，權(quán)術(shù)被認(rèn)為是上述的第二種定義，一種正常的決策制定過(guò)程。權(quán)術(shù)是指在解決沖突和不確定性中運(yùn)用權(quán)力的活動(dòng)。權(quán)術(shù)是中性的，未必有害于組織。

組織權(quán)術(shù)（organizationalpolitics）是指在存在不確定性或選擇爭(zhēng)議的情況下，為取得所希望的結(jié)果而獲取、開(kāi)發(fā)和運(yùn)用權(quán)力及其他資源的活動(dòng)。4、權(quán)術(shù)活動(dòng)領(lǐng)域（domainofpoliticalactivity）

在不確定性程度較高以及對(duì)目標(biāo)或問(wèn)題的優(yōu)先順序存有爭(zhēng)議的情況下，權(quán)力是達(dá)成一致意見(jiàn)的一種手段。權(quán)術(shù)模式是與目標(biāo)沖突、聯(lián)盟體和利益群體的變化、模糊的信息以及不確定性等相關(guān)的。權(quán)術(shù)活動(dòng)最常見(jiàn)于管理者面臨非程序性決策的時(shí)候。

權(quán)術(shù)通常能發(fā)揮作用的場(chǎng)合有三種：結(jié)構(gòu)變革、管理人員替換和資源分配。3、從組織理論的觀點(diǎn)看，權(quán)術(shù)被認(rèn)為是上述的第二種定義，一種正33六、權(quán)力運(yùn)用、權(quán)術(shù)活動(dòng)和合作同時(shí)考察結(jié)構(gòu)要素和個(gè)體行為兩方面，對(duì)于全面了解組織內(nèi)權(quán)力的運(yùn)用情況是很重要的。雖然權(quán)力的取得與組織形式和組織過(guò)程等大背景有關(guān)，但對(duì)于權(quán)力的權(quán)術(shù)性運(yùn)用則包含著個(gè)體層次的活動(dòng)。增強(qiáng)權(quán)力基礎(chǔ)的策略運(yùn)用權(quán)力的權(quán)術(shù)性策略增進(jìn)合作的策略進(jìn)入高不確定性領(lǐng)域形成相依關(guān)系提供資源適應(yīng)戰(zhàn)略權(quán)變因素建立聯(lián)盟擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)控制決策前提加強(qiáng)合法性和專長(zhǎng)性表白你的偏好，但隱藏你的權(quán)力創(chuàng)建整合手段對(duì)抗和談判安排組際研討會(huì)會(huì)議實(shí)施人員輪換創(chuàng)設(shè)共同的目標(biāo)表：組織中的權(quán)力與權(quán)術(shù)策略六、權(quán)力運(yùn)用、權(quán)術(shù)活動(dòng)和合作同時(shí)考察結(jié)構(gòu)要素34第三節(jié)授權(quán)學(xué)習(xí)目的：授權(quán)的概念授權(quán)于員工的要素授權(quán)的原因如何授權(quán)第三節(jié)授權(quán)學(xué)習(xí)目的：351、授權(quán)的概念給予員工做出決策和全面參與組織活動(dòng)的權(quán)力、自由和信息的思想被稱作授權(quán)于員工(empowerment)。1、授權(quán)的概念361.授權(quán)于員工的原因授權(quán)于員工提供了可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

首先，授權(quán)增大了組織中的權(quán)力總量。（權(quán)力并不是一項(xiàng)零和博弈，研究和經(jīng)理們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，自高層向下授權(quán)會(huì)增加權(quán)力的總量。）

其次，授權(quán)也能提高員工的工作動(dòng)力。（研究表明，個(gè)體具有一種自我效驗(yàn)(self-efficacy)的需要，也即，人們需要一種能產(chǎn)生某種結(jié)果或成果的能力，能感到自己是有效果的。增加員工的權(quán)力強(qiáng)化了他們完成任務(wù)的動(dòng)力，人們有權(quán)選擇開(kāi)展工作的方法，并充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，這樣就改善了自己的工作效果。）

再次，授權(quán)能促進(jìn)企業(yè)保留住優(yōu)秀的員工和他們的知識(shí)。1.授權(quán)于員工的原因授權(quán)于員工提供了可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。372.授權(quán)于員工的要素員工們能得到有關(guān)公司績(jī)效的信息。員工們擁有充分的知識(shí)和技能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。員工有權(quán)制定重要的決策。以公司績(jī)效為基礎(chǔ)給予員工獎(jiǎng)酬。2.授權(quán)于員工的要素員工們能得到有關(guān)公司績(jī)效的信息。383.授權(quán)于員工的實(shí)踐當(dāng)今，許多組織都在推行授權(quán)于員工的實(shí)踐，不過(guò)，它們?cè)谙騿T工的授權(quán)程度管理上有所不同。在一些企業(yè)中，授權(quán)于員工意味著鼓勵(lì)員工們更全心地投入工作，而管理者仍然保留最終的決策權(quán)。在另一些企業(yè)中，授權(quán)意味著鼓勵(lì)員工們給予一線工人制定決策并發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的充分的權(quán)力。下圖表明了授權(quán)于員工的各種不同的狀態(tài)。該連續(xù)流的一端是一線工人沒(méi)有任何的自主權(quán)，另一端是給予充分的授權(quán)，使工人們能積極地參與組織戰(zhàn)略的制定。3.授權(quán)于員工的實(shí)踐當(dāng)今，許多組織都在推行授權(quán)于員工的實(shí)踐，39負(fù)責(zé)決策全過(guò)程及制定戰(zhàn)略制定決策參與決策提供建議無(wú)決策自主權(quán)小企業(yè)單位自我管理團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)質(zhì)量小組參與管理小組合理化建議工作再設(shè)計(jì)/工作豐富化授權(quán)的程度低高員工所需要的技能少多樣復(fù)雜負(fù)責(zé)決策制定參與提供無(wú)決策小企業(yè)單位自我管理團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)質(zhì)40演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！41第八章組織中的決策與權(quán)力第八章組織中的決策與權(quán)力42第一節(jié)決策過(guò)程學(xué)習(xí)目的：程序化決策和非程序化決策的區(qū)別是什么，當(dāng)今環(huán)境如何影響組織中這些決策的頻度？個(gè)人決策中的理性方法和有限理性方法存在怎樣的區(qū)別？組織決策的三種主要方法是什么？它們?nèi)绾闻c決策過(guò)程中的問(wèn)題識(shí)別和問(wèn)題解決階段相聯(lián)系？討論“決策學(xué)習(xí)”和“頑固認(rèn)同”的概念，討論它們?nèi)绾斡绊懡M織的決策。第一節(jié)決策過(guò)程學(xué)習(xí)目的：43引子：組織決策組織決策（organizationdecisionmaking）通常可定義為識(shí)別和解決問(wèn)題的過(guò)程。一是問(wèn)題識(shí)別階段（problemidentificationstage），即外部環(huán)境和組織狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，獲得有關(guān)信息，以判明組織的績(jī)效是否令人滿意，并診斷出不足的原因所在。另一個(gè)是問(wèn)題解決階段（problemsolutionstage），即考察備選的行動(dòng)方案，從中選取一個(gè)方案并加以實(shí)施。根據(jù)組織決策問(wèn)題的復(fù)雜性程度不同，可將決策分為程序性決策（programmeddecision）和非程序性決策（nonprogrammeddecision）。引子：組織決策組織決策（organizati44表：當(dāng)代管理中的決策當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境需要通過(guò)實(shí)施新戰(zhàn)略、再造、重組、兼并、收購(gòu)、精簡(jiǎn)、新產(chǎn)品或市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等進(jìn)行大規(guī)模的組織變革。組織中的決策是對(duì)更重大、更復(fù)雜、更具感情色彩的問(wèn)題的決策決策的速度更快決策是在更不確定性的環(huán)境中做出的，手段和結(jié)果之間的關(guān)系很不明朗決策制定和實(shí)施中有更多的人參與，需要取得更高程度的協(xié)作新的決策過(guò)程由于沒(méi)有任何一個(gè)人能擁有做出所有重大決策所需的信息由于沒(méi)有任何一個(gè)人有足夠的時(shí)間和威信去說(shuō)服眾多的人實(shí)施該項(xiàng)決策更少地依賴大量客觀的數(shù)據(jù)作為成功決策的基礎(chǔ)由一個(gè)強(qiáng)有力的、以團(tuán)隊(duì)方式動(dòng)作的管理者聯(lián)盟來(lái)指導(dǎo)決策過(guò)程允許在必要的試錯(cuò)和漸進(jìn)過(guò)程中逐漸形成決策表：當(dāng)代管理中的決策當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織中的決策新的決策過(guò)程45一、個(gè)體決策管理者的個(gè)體決策有兩種方式：一種是理性方法（rationalapproach），建議管理者應(yīng)該如何做出決策。另一種是有限理性方法（boundedrationalperspective），描述決策實(shí)際是怎樣在嚴(yán)格的時(shí)間和資源條件限制下做出的。理性方法是管理者努力要達(dá)到但永遠(yuǎn)做不到的理想的狀態(tài)。1）理性方法強(qiáng)調(diào)首先要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，然后按照合乎邏輯的步驟進(jìn)行方案選擇及實(shí)施。一、個(gè)體決策管理者的個(gè)體決策有兩種方式：一種46依據(jù)理性方法，決策過(guò)程可分為8個(gè)步驟：監(jiān)測(cè)決策環(huán)境；界定決策問(wèn)題；明確決策目標(biāo)；診斷問(wèn)題；提出備選方案；評(píng)價(jià)備選方案；選擇最佳方案；實(shí)施選定方案。問(wèn)題識(shí)別階段問(wèn)題解決階段依據(jù)理性方法，決策過(guò)程可分為8個(gè)步驟：?jiǎn)栴}識(shí)別階472）有限理性方法有限的理性

以有限的時(shí)間、信息和資源處理復(fù)雜、多維的問(wèn)題組織的限制

對(duì)意見(jiàn)一致、共識(shí)、合作、支持、公司文化和結(jié)構(gòu)、倫理價(jià)值觀的需要個(gè)人的限制

對(duì)聲望、成功的渴求，個(gè)人決策風(fēng)格，滿足情感需求，應(yīng)付壓力，維持自我認(rèn)知等。抉擇/選擇搜尋高質(zhì)量的決策方案影響影響影響影響影響圖：非程序性決策過(guò)程中的限制因素及其影響2）有限理性方法有限的理性組織的限制個(gè)人的限48有限理性方法常常是與直覺(jué)決策過(guò)程相聯(lián)系的。在直覺(jué)決策（intuitivedecisionmaking）中，決策者是依靠經(jīng)驗(yàn)和判斷做出決策，而不是按順序進(jìn)行合乎邏輯的、明顯的推理分析。二、組織決策

組織雖然是由使用理性方法和直覺(jué)方法進(jìn)行決策的個(gè)體管理者組成的，但組織層次的決策通常并不是由單個(gè)管理者做出的。許多組織決策涉及到多個(gè)管理者。問(wèn)題的識(shí)別和解決都涉及到許多部門(mén)和各種立場(chǎng)觀點(diǎn)的人，甚至還包括了組織外的其他機(jī)構(gòu)。因而，組織決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了個(gè)體管理者的范疇。組織決策過(guò)程受到許多因素的影響。這些因素中尤其重要的是組織自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及外部環(huán)境穩(wěn)定或變化程度。有關(guān)組織決策的研究已經(jīng)識(shí)別了4種組織決策的過(guò)程，即管理科學(xué)學(xué)派、卡內(nèi)基模型、漸進(jìn)決策過(guò)程模型以及垃圾桶模型。有限理性方法常常是與直覺(jué)決策過(guò)程相聯(lián)系的。在直覺(jué)491）管理科學(xué)學(xué)派（managementscienceapproach）這一學(xué)派所主張的組織決策方法類似于個(gè)體決策者所采用的理性方法。當(dāng)問(wèn)題是可分解的而且變量可以確認(rèn)和度量時(shí)，管理科學(xué)是組織決策的一個(gè)有效工具。其存在的一個(gè)問(wèn)題是量化數(shù)據(jù)的內(nèi)涵不夠豐富，不能反映隱含的內(nèi)容。2）卡內(nèi)基模型（Carnegiemodel）

卡內(nèi)基小組的研究表明，組織層次的決策涉及許多管理者，最終的選擇取決于這些管理者所組成的聯(lián)盟。聯(lián)盟（coalition）是指由對(duì)組織目標(biāo)和問(wèn)題優(yōu)先序達(dá)成了一致意見(jiàn)的若干管理者結(jié)成的同盟?？▋?nèi)基模型指出，管理者通過(guò)結(jié)盟達(dá)成一致意見(jiàn)，這是組織決策的一個(gè)重要內(nèi)涵。1）管理科學(xué)學(xué)派（managementscienceap50不確定性

信息有限，管理者受到多種限制沖突

管理者間持有不同的目標(biāo)、看法、價(jià)值觀及經(jīng)驗(yàn)建立聯(lián)盟

在共同討論中對(duì)目標(biāo)和問(wèn)題做出解釋，分享各種看法，確定問(wèn)題的優(yōu)先序，獲得對(duì)該問(wèn)題及其解決方案的社會(huì)性支持搜尋

就近進(jìn)行簡(jiǎn)單搜尋，只要合適就采用已有的程序解決問(wèn)題，必要時(shí)創(chuàng)造解決問(wèn)題的方案滿意化決策行為

采納聯(lián)盟成員接受的第一個(gè)方案圖：卡內(nèi)基模型下的決策過(guò)程不確定性沖突建立聯(lián)盟搜尋滿意化決策行為圖：卡內(nèi)基模型下的決策513）漸進(jìn)決策過(guò)程模型（incrementaldecisionprocessmodel）

研究發(fā)現(xiàn)：大部分的組織決策通常都是由一系列較小的決策組合在一起而形成大的決策。也就是說(shuō)，許多組織決策并非一蹴而就，而是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。決策過(guò)程分為三個(gè)主要的決策階段：識(shí)別階段、開(kāi)發(fā)階段和抉擇階段。識(shí)別階段：識(shí)別階段始于對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知。認(rèn)知是指一個(gè)或多個(gè)管理者意識(shí)到組織存在某個(gè)問(wèn)題，需要做出決策、采取行動(dòng)。通常是由問(wèn)題或機(jī)會(huì)引發(fā)的。識(shí)別階段的第二個(gè)步驟是診斷。開(kāi)發(fā)階段：為了解決識(shí)別階段所界定的問(wèn)題，需要提出一個(gè)解決方案，這是開(kāi)發(fā)階段的任務(wù)。3）漸進(jìn)決策過(guò)程模型（incrementaldecisio52問(wèn)題解決方案的開(kāi)發(fā)有兩種方式：搜尋（即在組織現(xiàn)有的解決方案檔案中尋找該問(wèn)題的解決方案）和設(shè)計(jì)（專門(mén)提出一個(gè)特定的解決方案）。抉擇階段：即選定解決問(wèn)題的方案。評(píng)價(jià)和抉擇可以有三種方式：判斷（即最終的選擇是由單個(gè)決策者完成，并且是基于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)做出選擇的。）、分析（即對(duì)多個(gè)備選方案進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)。）和協(xié)商（即抉擇涉及到多個(gè)決策者時(shí)，由于決策結(jié)果對(duì)每一方的利益都有不同的影響，并由此產(chǎn)生了沖突，此時(shí)需進(jìn)行協(xié)商。）過(guò)程的動(dòng)態(tài)性。組織決策并不完全是一個(gè)以認(rèn)知開(kāi)始，以認(rèn)可結(jié)束的順序進(jìn)行的過(guò)程，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)一些小問(wèn)題使決策進(jìn)程需要返回到前面的階段。這就是決策擾斷。由于大多數(shù)決策需要經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而環(huán)境又處在不斷變化中，因此，決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。問(wèn)題解決方案的開(kāi)發(fā)有兩種方式：搜尋（即在組53圖：漸進(jìn)決策過(guò)程模型認(rèn)知診斷識(shí)別階段搜尋甄別開(kāi)發(fā)階段抉擇階段設(shè)計(jì)判斷評(píng)價(jià)—選擇認(rèn)可分析評(píng)價(jià)協(xié)商評(píng)價(jià)—選擇內(nèi)部的擾斷新方案引起的擾斷外部的擾斷圖：漸進(jìn)決策過(guò)程模型認(rèn)知診斷識(shí)別階段搜尋甄別開(kāi)發(fā)階段抉擇階段54三、學(xué)習(xí)型組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)型決策過(guò)程模型的綜合卡內(nèi)基模型中描述的建立聯(lián)盟方法尤其適用于問(wèn)題識(shí)別階段。漸進(jìn)決策過(guò)程模型傾向于強(qiáng)調(diào)用來(lái)找尋解決方案的步驟。這兩種模型分別描述了組織在面臨問(wèn)題模糊不清或者解決方案不確定情況時(shí)應(yīng)該如何進(jìn)行決策。三、學(xué)習(xí)型組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)型決策過(guò)程模型的綜合55問(wèn)題識(shí)別階段卡內(nèi)基模型適用于對(duì)問(wèn)題的識(shí)別不確定時(shí)需要啟用政治性、社會(huì)性過(guò)程通過(guò)建立聯(lián)盟，對(duì)目標(biāo)及問(wèn)題優(yōu)先序達(dá)成一致意見(jiàn)并化解沖突問(wèn)題解決階段漸進(jìn)決策過(guò)程模型適用于問(wèn)題解決方案不確定時(shí)需要采用漸進(jìn)的試錯(cuò)過(guò)程通過(guò)多次的小決策解決大問(wèn)題出現(xiàn)決策擾斷時(shí)進(jìn)行循環(huán)決策，不斷嘗試圖：學(xué)習(xí)型組織的決策過(guò)程（問(wèn)題識(shí)別和問(wèn)題解決階段同時(shí)存在不確定性）問(wèn)題識(shí)別階段問(wèn)題解決階段圖：學(xué)習(xí)型組織的決策過(guò)程562、垃圾桶模型（garbagecanmodel）是對(duì)組織決策過(guò)程的一種最新也最有趣的描述。垃圾桶模型探討的是組織中多項(xiàng)決策的整體模式，而卡內(nèi)基模型和漸進(jìn)決策過(guò)程模型所關(guān)注的則是單項(xiàng)的決策是如何做出的。垃圾桶模型有助于我們站在整個(gè)組織的立場(chǎng)上考察遍布組織的、管理者頻繁做出的決策問(wèn)題。有組織的混亂（organizedanarchy）（形象地描繪了那種變化迅速、職權(quán)層級(jí)不明顯、行政式機(jī)構(gòu)特征弱的組織的狀況。）產(chǎn)生這種組織狀態(tài)的原因：偏好不確定；技術(shù)路線不明確、難理解；人員變動(dòng)頻繁。2、垃圾桶模型（garbagecanmodel）57活動(dòng)流垃圾桶模型的獨(dú)到之處，是認(rèn)為決策過(guò)程并不是人們所認(rèn)識(shí)的那樣由始于問(wèn)題、終于解決方案的一連串步驟所構(gòu)成的。決策是組織中獨(dú)立性的活動(dòng)契合的結(jié)果。與組織決策相關(guān)的四種活動(dòng)流要素：?jiǎn)栴}；潛在的解決方案；參與者；抉擇點(diǎn)。（如下圖）垃圾桶模型關(guān)于組織決策的四條推論：1）解決方案可能在問(wèn)題并不存在時(shí)提出；2）做出了決策卻沒(méi)有解決問(wèn)題；3）問(wèn)題可能在一直沒(méi)有解決的情況下存在下去；4）只有少數(shù)問(wèn)題得到了解決?；顒?dòng)流58PS=問(wèn)題SS=解決方案COS=抉擇點(diǎn)PARS=參與者PSSSCOSPARSPSSSCOSPARSPSSSCOSPARS問(wèn)題解決方案管理中層COSCOS部門(mén)A部門(mén)B參與者參與者解決方案解決方案參與者參與者問(wèn)題問(wèn)題SSCOSPSPARS圖：垃圾桶決策模型中獨(dú)立的活動(dòng)流示意圖PS=問(wèn)題PSPSPS問(wèn)題解決方案管理中層COSCOS部門(mén)A59四、權(quán)變決策框架不同的決策方法，適用于不同的組織情境。采用哪一種方法取決于特定的組織情境。歸納起來(lái)，有兩個(gè)組織特征決定了決策方法的選用：一是對(duì)問(wèn)題的共識(shí)程度；二是用以解決問(wèn)題的技術(shù)知識(shí)。1、對(duì)問(wèn)題的共識(shí)程度（problemconsensus）

反映管理者之間在組織所面臨的問(wèn)題或機(jī)會(huì)以及所追求的目標(biāo)和結(jié)果方面認(rèn)知的一致程度。2、解決方案相關(guān)的技術(shù)知識(shí)（technicalknowledge）

是指管理者對(duì)如何解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理解及意見(jiàn)一致的程度。四、權(quán)變決策框架不同的決策方法，適用于不同的組603、權(quán)變決策框架（contingencydecision-makingframework）象限1個(gè)體理性方法計(jì)算法組織管理科學(xué)法象限2個(gè)體協(xié)商建立聯(lián)盟組織卡內(nèi)基模型象限4個(gè)體協(xié)商與判斷靈感、模仿組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)決策模型向垃圾桶模型演進(jìn)象限3個(gè)體試誤法組織漸進(jìn)決策過(guò)程模型有關(guān)解決方案的技術(shù)知識(shí)不確定性確定性確定性不確定性問(wèn)題的共識(shí)程度圖：決策模型選用的一種權(quán)變框架3、權(quán)變決策框架（contingencydecision-61五、幾種特殊的決策情形高度動(dòng)蕩的環(huán)境（high-velocityenvironment）

在高度動(dòng)蕩的環(huán)境中做決策的指導(dǎo)原則：成功的決策者對(duì)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，以對(duì)本企業(yè)所處的行業(yè)有深入、敏銳的了解；在一項(xiàng)重大決策進(jìn)行期間，成功的企業(yè)會(huì)立即著手提出多個(gè)備選方案，并且在最終敲定決策方案之前可能已經(jīng)同時(shí)開(kāi)始實(shí)施了。高效、成功的決策者向所有的人征詢建議，并特別倚重一兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、值得依賴的同事，將他們視為高參?？焖俜磻?yīng)的企業(yè)會(huì)吸收每一個(gè)人參與決策，并盡力在眾多人之間達(dá)成共識(shí)；但如果無(wú)法達(dá)成共識(shí)，高層管理者會(huì)做出抉擇，使企業(yè)盡快采取行動(dòng)。五、幾種特殊的決策情形高度動(dòng)蕩的環(huán)境（high-veloci62迅速、成功的抉擇需要與企業(yè)其他方面的決策以及整體戰(zhàn)略方向相吻合。決策失誤與學(xué)習(xí)試錯(cuò)法的核心思想是，管理者要大膽地推進(jìn)決策過(guò)程，不要過(guò)多顧慮可能的失誤。只有通過(guò)犯錯(cuò)誤，管理者和組織才能經(jīng)歷決策學(xué)習(xí)（decisionlearning）的過(guò)程，從中獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，使將來(lái)的決策做得更好。愚守方案對(duì)失敗的決策執(zhí)著愚守的原因：一是當(dāng)管理者對(duì)一項(xiàng)效果不佳的決策負(fù)有責(zé)任時(shí)，他會(huì)封鎖或扭曲績(jī)效不良的信息；二是始終如一和堅(jiān)持不懈是當(dāng)代社會(huì)普遍看重的一個(gè)行為準(zhǔn)則。迅速、成功的抉擇需要與企業(yè)其他方面的決策以及整體戰(zhàn)略方向相吻63第二節(jié)權(quán)力與權(quán)術(shù)學(xué)習(xí)目的：個(gè)人的與組織的權(quán)力權(quán)力的縱向、橫向來(lái)源組織中的權(quán)術(shù)過(guò)程權(quán)力運(yùn)用、權(quán)術(shù)活動(dòng)和合作第二節(jié)權(quán)力與權(quán)術(shù)學(xué)習(xí)目的：64一、個(gè)人的與組織的權(quán)力個(gè)人權(quán)力管理者的五種個(gè)人權(quán)力：法定權(quán)力（組織賦予擁有某一正式管理職位的管理者的職權(quán)），獎(jiǎng)賞權(quán)（對(duì)他人施與獎(jiǎng)酬的能力，包括提升、加薪等），強(qiáng)制權(quán)力（給予懲罰或建議給予懲罰的權(quán)力），專家權(quán)力（個(gè)人對(duì)所要完成的任務(wù)擁有的高超的技能或知識(shí)），感召權(quán)力（源自個(gè)人的品格，即人們出于對(duì)某位管理者的尊重和仰慕而崇拜這位管理者，愿意效仿他、認(rèn)同他）組織權(quán)力（通常存在于職位中，而不是存在于個(gè)人中）組織中的權(quán)力通常是結(jié)構(gòu)特征相互作用的結(jié)果。有一種正規(guī)的層級(jí)鏈，表明某些任務(wù)比另一些任務(wù)更為重要，而不論執(zhí)行任務(wù)的人是誰(shuí)。另外，某些職位可以獲取更多的資源，或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)更為重要。這樣，組織中的主要權(quán)力過(guò)程就反映了更多范圍的組織關(guān)系，包括橫向的關(guān)系和縱向的關(guān)系。一、個(gè)人的與組織的權(quán)力個(gè)人權(quán)力65二、權(quán)力與職權(quán)所謂權(quán)力（power）是指組織中的個(gè)人或部門(mén)影響他人達(dá)到預(yù)期結(jié)果的能力。職權(quán)（authority）僅僅是由正規(guī)的層級(jí)鏈和報(bào)告關(guān)系規(guī)定的。識(shí)別職權(quán)的三個(gè)特征：職權(quán)存在于組織職位中；職權(quán)根植于下屬的接受；職權(quán)是順著縱向?qū)蛹?jí)鏈向下流動(dòng)的。二、權(quán)力與職權(quán)所謂權(quán)力（power）是指組織66三、權(quán)力的縱向來(lái)源正式的職位資源決策前提與信息的控制網(wǎng)絡(luò)中心性三、權(quán)力的縱向來(lái)源正式的職位67四、權(quán)力的橫向來(lái)源橫向權(quán)力涉及部門(mén)間的關(guān)系。橫向權(quán)力不是由正式的層級(jí)鏈或組織圖規(guī)定的。橫向的權(quán)力相對(duì)不易測(cè)量，因?yàn)榻M織圖上并沒(méi)有顯示出權(quán)力的差別。四、權(quán)力的橫向來(lái)源橫向權(quán)力涉68權(quán)力大權(quán)力小圖：制造業(yè)企業(yè)中各部門(mén)的權(quán)力大小權(quán)力大權(quán)力小圖：制造業(yè)企業(yè)中各部門(mén)的權(quán)力大小691、戰(zhàn)略權(quán)變因素——是用來(lái)分析相對(duì)權(quán)力大小的一個(gè)理論概念戰(zhàn)略權(quán)變因素（strategiccontingencies）指的是組織內(nèi)外對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重大影響的事件和活動(dòng)。與組織戰(zhàn)略權(quán)變因素相關(guān)聯(lián)的部門(mén)，傾向于擁有更大的權(quán)力。

有關(guān)權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變法認(rèn)為，對(duì)處理關(guān)鍵資源問(wèn)題和環(huán)境依賴性負(fù)有最大責(zé)任的部門(mén)，必將成為最有權(quán)力的部門(mén)。2、橫向權(quán)力來(lái)源

JeffreyPfefer和GeraldSalancik以及其他一些人，在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略權(quán)變理論研究中取得了很大成果。他們的發(fā)現(xiàn)表明，有權(quán)力的部門(mén)可能具有如圖所示的一個(gè)或幾個(gè)特征。在一些組織中，這五種權(quán)力來(lái)源（）會(huì)有些重合，但其中每個(gè)方面都提供了評(píng)價(jià)橫向權(quán)力來(lái)源的一種有用方法。1、戰(zhàn)略權(quán)變因素——是用來(lái)分析相對(duì)權(quán)力大小的一個(gè)理論概念70相依性需應(yīng)對(duì)的不確定性財(cái)力資源中心地位不可替代性部門(mén)的權(quán)力圖：影響部門(mén)橫向權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變因素相依性需應(yīng)對(duì)的不確定性財(cái)力資源中心地位不可替代性部門(mén)的權(quán)力圖71五、組織中的權(quán)術(shù)過(guò)程調(diào)研顯示，管理者對(duì)權(quán)術(shù)行為的反應(yīng)如下：大多數(shù)管理者對(duì)權(quán)術(shù)持否定態(tài)度；管理者們相信權(quán)術(shù)行為實(shí)際見(jiàn)于所有的組織中；大多數(shù)管理者認(rèn)為，權(quán)術(shù)行為在組織的上層要比在低層更為常見(jiàn)；在某些決策場(chǎng)合，如結(jié)構(gòu)變革決策中會(huì)出現(xiàn)權(quán)術(shù)行為，但在另一些決策場(chǎng)合，如處理員工的牢騷中，則不出現(xiàn)權(quán)術(shù)行為。五、組織中的權(quán)術(shù)過(guò)程調(diào)研顯示，管理者對(duì)權(quán)術(shù)行為的反721、定義：

權(quán)術(shù)是指運(yùn)用權(quán)力來(lái)影響決策，以取得所期望的結(jié)果。（權(quán)力是為達(dá)到所期望的結(jié)果而可用的或潛在的力量。）2、兩種不同的權(quán)術(shù)定義：一是作為一種自利的行為：強(qiáng)調(diào)權(quán)術(shù)的自利性，它涉及一些不為組織所準(zhǔn)允的活動(dòng)。（按照這一觀點(diǎn)，權(quán)術(shù)包括為謀取個(gè)人的私利而進(jìn)行的欺騙和其他不誠(chéng)實(shí)的做法，這會(huì)