基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件

基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法體檢中心績效方案：基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法體檢中心績效方案：1內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式如何在上級薪資制度框架內設計績效考核和分配辦法內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出2基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出

醫(yī)院績效考核的背景績效考核的制度建立醫(yī)院績效考核的目的和作用醫(yī)院績效考核下的現狀體檢中心績效考核的提出基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出3醫(yī)院績效考核的背景計劃經濟體制下:等級工資制改革初期:結構工資制

工資結構：員工的身份、資歷和職位。

醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效考核的提出4醫(yī)院績效考核的背景

醫(yī)院績效的特點：統一標準發(fā)放：平均主義、大鍋飯。與實際的勞動成果、業(yè)績、貢獻關系不緊密。

不具備激勵作用！醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效的特點：5

1980年1月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局印發(fā)《關于加強醫(yī)院經濟管理試點工作的意見》：提出了“社會主義分配原則”：

按勞分配，多勞多得超額完成任務的給予獎金獎勵。醫(yī)院績效考核的提出1980年1月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局6醫(yī)院績效考核的提出“五定一獎”的內涵：五定：定任務定床位定編制定業(yè)務技術指標定經費補助一獎：結余的40%用于福利、個人獎勵。醫(yī)院績效考核的提出“五定一獎”的內涵：7績效考核制度的建立績效考核制度內涵制定工作目標或績效標準采用一定的考評方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況將評定結果反饋給員工的一種制度。

績效考核制度的建立績效考核制度內涵8績效考核制度的建立績效考核的目的及作用目的與作用：提高工作效率：調動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達到醫(yī)院的經營目標

吸引和網羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。

提高醫(yī)院的核心競爭力！考核結果：用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

績效考核制度的建立績效考核的目的及作用9醫(yī)院績效考核下的現狀

改革全面推進的過程中，非公有制醫(yī)療機構如雨后春筍般涌現：衛(wèi)生機構由單一公有制向公有制為主、多種所有制并存轉變。

根據2002年國家衛(wèi)生部統計：注冊的民營醫(yī)療機構：29.7萬個

（其中具有一定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：200多家）醫(yī)院績效考核下的現狀改革全面推進的過程中，10醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：

全方位、寬領域、多層次的對外開放格局基本形成；多種所有制機構滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健提供了保障；醫(yī)院市場化的格局已經形成：優(yōu)勝劣汰醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國有醫(yī)院、民營醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國家間的競爭；特點：大鍋飯被打破（公立醫(yī)院的壟斷地位被打破）平均主義被取消（生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來臨）醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：11醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療機制改革：

內部分配機制改革：市場化的激勵機制獎金分配機制醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療機制改革：12內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式的建立如何在上級薪資制度框架內設計績效考核和分配辦法內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出13獎金的定義：

是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質的錢款。獎金的意義：

取代工資成為醫(yī)院最主要的激勵手段；成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的經濟杠桿。獎金的定義：14醫(yī)院現行的獎金分配的特點：分配模式多樣化：多是粗放式管理。發(fā)放形式多樣化：提成項目多，操作繁簡不一醫(yī)院管理者的難題：

如何分配獎金？？？醫(yī)院現行的獎金分配的特點：15我院體檢中心

常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結余分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第三種：基于科室績效評價的分配模式；我院體檢中心

常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結16第一種：

科室核算型收支結余分配模式科室核算型收支結余分配模式：

是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎金分配模式

分配原則：按科室收支結余提獎計算公式:科室獎金=（收入－支出）×提成比例－質控扣款

第一種：

科室核算型收支結余分配模式科室核算型收支結余分配模17科室獎金計算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支項目，計算結余的絕對值；按收支結余的一定比率計提獎酬，（有的醫(yī)院各科比率統一，有的醫(yī)院是各科不同。）如有醫(yī)療質量方面的不足，將酌情扣減小部分的提獎?？剖要劷鹩嬎惴椒?列出醫(yī)院中各科室的收支項目，計算結余的絕對18個人獎金計算方法：

B=（S1/∑S）×（T－K）－K1B—個人獎金數S1—個人職稱系數S—科室總職稱系數T—科室總獎金K1—個人質控扣款K—質控扣款個人獎金計算方法：B=（S1/∑S）×（T－19科室核算型收支結余分配模式的優(yōu)點：能夠有效激勵科室增收節(jié)支，促進醫(yī)院收入與結余的逐年增長，獲取良好的經濟效益。對科室收益的激勵成為一種最現實的做法。保障科室的盈利、取數容易：科室收入數據來源：醫(yī)院財務收費系統和具體操作的工作人員手中取得；支出數據來源：從財務系統和醫(yī)院物資管理系統中取得；計算方便，容易操作?？剖液怂阈褪罩ЫY余分配模式的優(yōu)點：能夠有效激勵科室增收節(jié)支，20個人分配模式的優(yōu)點：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵科室成員齊心協力開源節(jié)流。有效地激勵了高級職稱醫(yī)生的積極性，開展傳、幫、教的工作。計算簡單，容易操作?？剖也恍枰畔⑾到y支撐。個人分配模式的優(yōu)點：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵科室成員齊心協力開源節(jié)21盡管這種獎金分配模式在提高醫(yī)院的經濟效益方面功不可沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生服務的特殊性，尤其在當前國家強調國有醫(yī)院公益性的形勢下，這種分配模式存在著明顯的不足。

不適合長期應用。盡管這種獎金分配模式在提高醫(yī)院的經濟效益方面功不可沒，但是22不利于醫(yī)療服務質量的提高：在目前醫(yī)療收費體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務優(yōu)質并沒有優(yōu)價；提高服務質量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報；因此按結余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增加成本提高服務質量，表現為有些科室為了拿高額獎金不愿意增加人員，不愿意更新科室設施設備；不利于人才的引進，不利于硬件設施的改善；不利于提高醫(yī)療服務的質量！該模式的缺點1：不利于醫(yī)療服務質量的提高：該模式的缺點1：23醫(yī)務人員勞動價值沒能充分體現：藥品和衛(wèi)生材料費用及大型醫(yī)療設備檢查費用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設備的醫(yī)技科室，憑著高收費，收支結余多，獲得高回報。多數臨床科室工作辛苦，風險大，勞動強度高，但法定收費價格太低，獎金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產生不滿情緒，難于體現尊重知識、尊重科學，難于調動醫(yī)務人員的積極性。經濟效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；獎金高的崗位爭著去，獎金低的崗位不愿去；醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！該模式的缺點2：醫(yī)務人員勞動價值沒能充分體現：該模式的缺點2：24不利于提高效率。體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲…出現“三個和尚沒水吃”的現象；不利于提高效益。該模式的缺點3：不利于提高效率。該模式的缺點3：25考核指標完全偏重經濟效益：容易誘導職工經濟利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經濟效益，如果在獎金分配中單純以經濟指標作為衡量標準，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現了經濟利益的最大化。將會促使醫(yī)務人員誘導患者過度消費，加重患者的經濟負擔，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務，并在服務過程中，提高服務質量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現醫(yī)院的社會效益和經濟效益，社會效益應當放在首位。該模式的缺點4：考核指標完全偏重經濟效益：該模式的缺點4：262004年12月，針對醫(yī)院獎金分配機制導向過于“趨利”，片面追求經濟效益的現象，衛(wèi)生部印發(fā)《關于加強醫(yī)療機構財務部門管理職能、規(guī)范經濟核算與分配管理的規(guī)定》——力求規(guī)范醫(yī)療機構獎金分配的管理規(guī)定要求：醫(yī)療機構堅決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務人員獎金分配與所在科室收入直接掛鉤；建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績取酬的獎金分配機制；獎金分配要體現按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；以工作崗位性質、工作技術難度、風險制度、工作數量與質量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?；具體考核指標包括服務效率、服務質量和經濟效率三個方面。2004年12月，針對醫(yī)院獎金分配機制導向過于“趨利”，片面27第二種：

按工作量的分配模式科室獎金計算方法:計算公式:獎金＝勞動量×提成金額第二種：

按工作量的分配模式科室獎金計算方法:28個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩部分：工作量占80%，服務、質量占20%工作量、質量績效指標符合“SMART”原則：1.績效指標必須是具體的（Specific）2.績效指標必須是可以衡量的（Measurable）3.績效指標必須是可以達到的（Attainable）4.績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩部分：29具體的（S）：工作量績效項目具體的（S）：工作量績效項目30可度量的（M）：績效分值可度量的（M）：績效分值31可實現的（A）：每個醫(yī)生的績效指標在付出努力的情況下可以實現?？蓪崿F的（A）：每個醫(yī)生的績效指標在付出努32可以證明和觀察（R）：運用信息系統完成工作量的統計：科學性、嚴謹性、公平性可以證明和觀察（R）：運用信息系統完成工作量的統計：33這種模式的主要優(yōu)點激勵對象明確:

計獎方式可以細化到個人，有利于提高職工的勞動積極性，提高工作效益，體現多勞多得；有利于治理亂收費的現象:

該模式下獎金不與收支結余直接掛鉤，只與工作量發(fā)生直接關系，失去了利益驅動，亂收費就失去了生存的土壤。這種模式的主要優(yōu)點激勵對象明確:34該模式的缺點不利于醫(yī)院的成本控制，無法實現醫(yī)療費用的進一步降低：科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關系，成本節(jié)約沒有獎勵，成本浪費得不到應有懲罰，不利于降低成本。即使是同樣的工作量因操作人員知識、技術水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；工作量的測算比較困難:由于醫(yī)療服務行業(yè)的特殊性，醫(yī)護人員的許多工作無法量化，無法得到量化指標，因而按工作量計酬也就無法實施；對不同人才的激勵作用不平衡:僅憑工作量計獎，容易挫傷擁有高技術知識人才的主觀能動性和工作積極性。該模式的缺點不利于醫(yī)院的成本控制，無法實現醫(yī)療費用的進一步降35該模式未被普遍啟用！主要原因：醫(yī)療服務需要知識、技能、責任心、情感等的綜合投入，而這些因素難以量化，很難通過工作量這一單一維度進行衡量。大多數醫(yī)院是將其作為一種補充分配方式，主要運用在有些可量化的部分工作上，直接計算分配到個人。該模式未被普遍啟用！主要原因：362005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量為主題”的醫(yī)院管理年活動，對醫(yī)院獎金進行督查。政府開始高度關注醫(yī)院獎金分配問題。2005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統開展372005年7月國務院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功”，一石激起千層浪；醫(yī)療體制的市場化改革更成了眾矢之的。2005年7月國務院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功38輿論中不少人抨擊當前的醫(yī)院內部分配制度，指出：大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎金越多的做法趨利導向嚴重；變相促使醫(yī)務人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獲取個人經濟利益的最大化；導致醫(yī)療費用被不斷推高，加重患者負擔……輿論中不少人抨擊當前的醫(yī)院內部分配制度，39

第三種：

基于科室績效評價的分配模式概念：

基于科室績效評價的分配模式的基本做法是在績效評估理論的指導下，對醫(yī)院各科室的工作成績、工作效果，進行定量或定性評價、估算，將評價考核結果作為獎金分配的依據。

第三種：

基于科室績效評價的分配模式概念：40績效管理的先進方法：

—平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡”理論簡述：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)是一種綜合性績效評價模式，是行之有效的管理工具之一；它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結合，可以實現富有成效的激勵機制。；BSC是一個戰(zhàn)略管理系統，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。BSC是現代企業(yè)績效管理的先進方法之一?？冃Ч芾淼南冗M方法：

—平衡記分41平衡記分卡(BSC)理論簡述：

BSC是1992年由美國哈佛大學商學院羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出的一個管理思想。1990年，他們對在績效方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的項目研究，設計出了“平衡分卡”；研究成果于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，論文題為《BSC:以測評推動績效》，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統的績效測評指標，引起了學術界和企業(yè)界的廣泛關注；1993年和1996年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎上，又分別發(fā)表了《讓BSC發(fā)揮功效》和《把BSC作為戰(zhàn)略管理體系的基石》兩篇論文，并于19%年出版了《平衡計分卡》一書對BSC管理思想進行總結。由此，BSC被廣泛接受和有效應用，在《財富》雜志公布的世界前一百位公司中，有70%的公司采用了BSC；《哈佛商業(yè)評論》將其評為20世紀最有影響力的75個理念之一。平衡記分卡(BSC)理論簡述：BSC是42BSC的基本內容BSC的提出：

突破了傳統單一以財務指標來衡量企業(yè)績效的局限；BSC的四項指標：

既使用財務測評指標，還涉及顧客滿意度、內部過程及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標，來補充財務測評指標，這三方面的活動又推動著未來的財務績效。BSC建立的建立：

管理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立BSC；BSC從四個重要方面來考察企業(yè)。BSC的基本內容BSC的提出：43一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?“顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運作，是管理層首先要考慮的問題；BSC要求企業(yè)把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標能反映真正與顧客有關的各種因素。顧客所關心的東西有四類:

時間、質量、性能和服務、成本。一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?44二、內部流程角度思考1：我們必須擅長什么?優(yōu)異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就是內部運營問題。BSC的內部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務過程，包括影響周期時間、質量、技能和生產率的各種因素。思考2：關鍵問題是組織應該優(yōu)先做什么?思考3：什么是組織的核心能力?二、內部流程角度思考1：我們必須擅長什么?45三、創(chuàng)新和學習角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?要在當今知識經濟和經濟全球化時代獲得生存與發(fā)展，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產品、為顧客提供更多價值并提高經營效率。企業(yè)才能打入新市場，增加收入，才能發(fā)展壯大，從而增加價值。

公司的增值源泉＝創(chuàng)新+提高+學習的能力三、創(chuàng)新和學習角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?46四、財務角度思考：我們怎樣滿足企業(yè)?財務指標是BSC的一個重要組成部分；它顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加；典型的指標包括:

收入、盈利、增長和價值。四、財務角度思考：我們怎樣滿足企業(yè)?47BSC的特點：BSC既是一種績效測評的工具，又是一種“戰(zhàn)略管理系統”；BSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；BSC通過對公司戰(zhàn)略達成共識并將其轉化為BSC四個角度

目標、指標、目的和行動引導所有部門、員工都能夠積極追求既定目標;(即企業(yè)的各個層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向一致性問題。)戰(zhàn)略是BSC的核心，只有組織部門之間保持協調，才能夠有效地應對面臨的挑戰(zhàn)與機遇;BSC要求有高的橫向協調性。BSC的特點：BSC既是一種績效測評的工具，又是一種“戰(zhàn)略管48BSC的優(yōu)點:1.BSC突破了傳統的基于財務績效的考核指標；

引入顧客、內部流程、學習成長三個維度的指標，克服了財務評估的短期行為；成功兼顧了企業(yè)中滯后指標與前置指標的平衡，長期與短期的平衡問題；2.有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；3.有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；4.有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；5.有利于平衡短期利益與長期成長的關系，幫助組織實現可持續(xù)發(fā)展。BSC的優(yōu)點:1.BSC突破了傳統的基于財務績效的考核指標；49BSC在醫(yī)療系統的應用：案例一、

美國衛(wèi)生保健組織從1996年開始運用這種方法進行戰(zhàn)略管理：

例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務和燒傷項目的BSC管理模式；BSC管理模式創(chuàng)建了一個有助于燒傷服務活動的強有力的戰(zhàn)略；為主要領導者提供了用全局的觀念來看待組織以及燒傷中心的全新理念。BSC在醫(yī)療系統的應用：案例一、50案例二、杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達州梅歐醫(yī)院等均引入BSC理念建立其績效測量的基本管理戰(zhàn)略目標。自2000年開始，臺灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院也陸續(xù)引進了BSC管理技能，達到了醫(yī)院目標與策略的完美結合。案例三、我國四川省雅安市一家三級乙等醫(yī)院在2004年應用BSC理論設計出了醫(yī)師BSC，對醫(yī)師的業(yè)績進行量化考核；實踐證明：該項工作促進了醫(yī)院整體績效的提升。案例四、上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務收入、住院率明顯上升，部分學科業(yè)務水平顯著提高，醫(yī)療成本顯著下降。案例二、51醫(yī)院應用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績效測評體系，解決目前的財務指標與非財務指標的平衡問題；實現公立醫(yī)院的服務宗旨，更好地為患者和社會服務。醫(yī)院應用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績效測評體系52BSC邏輯關系可以表達為：醫(yī)院愿景戰(zhàn)略員工技能與創(chuàng)新能力

醫(yī)療流程患者滿意情況經濟效益實現使命BSC邏輯關系可以表達為：醫(yī)院患者實現53BSC在總體戰(zhàn)略指導下：醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自己的工作任務，也就是說醫(yī)院員工的人力資本，包括知識、技能與創(chuàng)新能力(創(chuàng)新與學習角度)（創(chuàng)新與學習角度）是實現醫(yī)院內部流程和提高工作效率的必備條件(內部角度)（內部角度）良好的醫(yī)療服務必然能得到患者的認同，增加患者滿意度，吸引更多的患者(顧客角度)（顧客角度）獲得良好的經濟效益，為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅實的經濟基礎，從而最終實現組織使命。BSC在總體戰(zhàn)略指導下：54體檢中心

應用BSC，建立績效評價為依據的獎金分配模式收支結余醫(yī)療收入內部流程維度學習成長維度顧客維度財務維度二級驅動力三級驅動力一級驅動力源頭一藥品收入其他顧客爭取力市場占有率品牌效應顧客滿意度醫(yī)療安全醫(yī)療質量工作效率服務及時性員工能力新項目論文發(fā)表科研能力成本人力經營成本控制設備經濟效益指標分解圖體檢中心

應用BSC，建立績效評價為依據的獎金分配模式收醫(yī)療55經濟效益指標分解圖分析：財務績效指標的改善并非營利組織的唯一目標：服務于組織使命使命被置于BSC的核心：從使命出發(fā)，組織不僅要關注的顧客和其他財務利益相關者，而且要關注學習與成長、關注內部流程。在財務上，更關注以最低成本提供服務或以最高效率提供服務，組織有責任高效地配置資金。組織使命的實現很大程度上信賴于員工的技能、奉獻和合作，員工學習與成長維度為構建良好的BSC奠定基礎。對顧客、內部業(yè)務流程、員工學習與成長、財務四個維度的績效監(jiān)控和從結果中獲得的學習可以提供短期和中期的信息，以幫助組織向實現使命的方向邁進。經濟效益指標分解圖分析：財務績效指標的改善并非營利組織的唯一56

社會效益指標的分解和關鍵指標提煉顧客維度內部流程維度學習成長維度一級驅動力二級驅動力三級驅動力工作效率醫(yī)療質量成本控制員工能力員工態(tài)度新技術項目體檢費用員工的態(tài)度體檢的準確度顧客滿意度經濟效益指標分解圖

社會效益指標的分解和關鍵指標提煉顧客維度內部流程維度學習成57基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件58基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件59科室、個人獎金計算公式：B1=﹝T/（∑S×N）﹞×S1×N1

B1—臨床科室獎金;T—醫(yī)院獎金總額;s—各科室績效分數S1—臨床科室績效分數;N—各科室人數;N1—臨床科室人數;科室、個人獎金計算公式：B1=﹝T/（∑S×N）﹞×S160基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件61基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件62基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件63基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件64該模式的優(yōu)點：基于科室績效評價下的分配模式，它以績效管理理論為支持，更具科學性、系統性，使醫(yī)院、科室酬金分配工作從過去的經驗管理、粗放管理，向科學化、專業(yè)化管理發(fā)展；績效評價要求醫(yī)院、科室建立健全配套制度，優(yōu)化了醫(yī)院內部管理。通過科室的績效評價，動態(tài)掌握各部門及整體的工作效益和工作效率，為持續(xù)改善醫(yī)療質量和服務質量提供重要的管理工具；多項評價指標的選擇，克服了過去偏重于經濟指標所帶來的諸多負面影響，保證了正確的分配導向，兼顧了醫(yī)院經濟效益與社會效益的同等重要性，短期利益和長遠效益的統一，為醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展提供保障。該模式的優(yōu)點：基于科室績效評價下的分配模式，它以績效管理理論65基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法課件66分析：

基于科室績效評價下的BSC獎金分配模式考慮更多的因素，系統性、科學性較強，有一定的推廣意義。分析：67體會：一、“BSC績效考核”模型建立了較完整的獎金考核分配體系:應用現代企業(yè)管理論——BSC理論，以我院體檢中心為例子，將科室的績效考核與績效獎金掛鉤，構建了一種具有公立醫(yī)院性質的獎金分配新模式；BSC把醫(yī)院的使命(遠景)通過戰(zhàn)略轉換成為具體的績效評價指標，使得科室各部門都明了各自的任務及努力的目標；BSC績效考核分配方案，堅持把追求社會效益，構建和諧醫(yī)患關系放在首位，同時重視科室的經營效益；把人才隊伍建設與不斷促進醫(yī)療服務質量和水平的提高相結合，兼顧了科室短期利益和長期發(fā)展的相互統一，保障科室長期可持續(xù)性發(fā)展；減輕客戶的負擔，力求讓客戶滿意，讓群眾放心；力求實現公立醫(yī)院的使命。體會：一、“BSC績效考核”模型建立了較完整的獎金考核分配68二、在實施過程需要重視的問題主要有:醫(yī)院和科室需要制定明確的工作戰(zhàn)略，明晰工作目標與任務，從而指導BSC中評價指標的確立。BSC的指標選擇要真實，能量化，便于統計。BSC指標值的選取要切合實際：太高，讓人覺得無法實現而產生消極怠工現象；太低，太容易實現而毫無激勵作用；BSC的指標權重的確定應當側重于醫(yī)療流程方面：醫(yī)療工作是科室的核心業(yè)務，是工作的基礎，必須更多地從技術、管理改革入手，提高經營效率；醫(yī)療安全是醫(yī)院的生命，醫(yī)療質量又是醫(yī)療安全的保障；信息系統建設是實現BSC的基礎。二、在實施過程需要重視的問題主要有:69三、BSC還必須是“量身訂做”各家醫(yī)院的情況不同，戰(zhàn)略不同，績效指標也就不同，標準值的確定更不同；我院體檢中心實行的BSC績效考核模型，還存在很多問題，需要不斷完善！三、BSC還必須是“量身訂做”70感謝您的聆聽！感謝您的聆聽！711、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Tuesday,December13,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。02:31:4702:31:4702:3112/13/20222:31:47AM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。12月-2202:31:4702:31Dec-2213-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。02:31:4702:31:4702:31Tuesday,December13,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2202:31:4702:31:47December13,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。13十二月20222:31:47上午02:31:4712月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222:31上午12月-2202:31December13,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/132:31:4702:31:4713December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2:31:47上午2:31上午02:31:4712月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/13/20222:31:47AM02:31:4713-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/13/20222:31AM12/13/20222:31AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。13-Dec-2213December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Tuesday,December13,202213-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現在我不會再逼自己眷戀了。12月-2202:31:4713December202202:31謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月72基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法體檢中心績效方案：基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法體檢中心績效方案：73內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式如何在上級薪資制度框架內設計績效考核和分配辦法內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出74基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出

醫(yī)院績效考核的背景績效考核的制度建立醫(yī)院績效考核的目的和作用醫(yī)院績效考核下的現狀體檢中心績效考核的提出基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出75醫(yī)院績效考核的背景計劃經濟體制下:等級工資制改革初期:結構工資制

工資結構：員工的身份、資歷和職位。

醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效考核的提出76醫(yī)院績效考核的背景

醫(yī)院績效的特點：統一標準發(fā)放：平均主義、大鍋飯。與實際的勞動成果、業(yè)績、貢獻關系不緊密。

不具備激勵作用！醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效的特點：77

1980年1月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局印發(fā)《關于加強醫(yī)院經濟管理試點工作的意見》：提出了“社會主義分配原則”：

按勞分配，多勞多得超額完成任務的給予獎金獎勵。醫(yī)院績效考核的提出1980年1月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局78醫(yī)院績效考核的提出“五定一獎”的內涵：五定：定任務定床位定編制定業(yè)務技術指標定經費補助一獎：結余的40%用于福利、個人獎勵。醫(yī)院績效考核的提出“五定一獎”的內涵：79績效考核制度的建立績效考核制度內涵制定工作目標或績效標準采用一定的考評方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況將評定結果反饋給員工的一種制度。

績效考核制度的建立績效考核制度內涵80績效考核制度的建立績效考核的目的及作用目的與作用：提高工作效率：調動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達到醫(yī)院的經營目標

吸引和網羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。

提高醫(yī)院的核心競爭力！考核結果：用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

績效考核制度的建立績效考核的目的及作用81醫(yī)院績效考核下的現狀

改革全面推進的過程中，非公有制醫(yī)療機構如雨后春筍般涌現：衛(wèi)生機構由單一公有制向公有制為主、多種所有制并存轉變。

根據2002年國家衛(wèi)生部統計：注冊的民營醫(yī)療機構：29.7萬個

（其中具有一定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：200多家）醫(yī)院績效考核下的現狀改革全面推進的過程中，82醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：

全方位、寬領域、多層次的對外開放格局基本形成；多種所有制機構滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健提供了保障；醫(yī)院市場化的格局已經形成：優(yōu)勝劣汰醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國有醫(yī)院、民營醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國家間的競爭；特點：大鍋飯被打破（公立醫(yī)院的壟斷地位被打破）平均主義被取消（生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來臨）醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：83醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療機制改革：

內部分配機制改革：市場化的激勵機制獎金分配機制醫(yī)院績效考核下的現狀醫(yī)療機制改革：84內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式的建立如何在上級薪資制度框架內設計績效考核和分配辦法內容大綱基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出85獎金的定義：

是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質的錢款。獎金的意義：

取代工資成為醫(yī)院最主要的激勵手段；成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的經濟杠桿。獎金的定義：86醫(yī)院現行的獎金分配的特點：分配模式多樣化：多是粗放式管理。發(fā)放形式多樣化：提成項目多，操作繁簡不一醫(yī)院管理者的難題：

如何分配獎金？？？醫(yī)院現行的獎金分配的特點：87我院體檢中心

常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結余分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第三種：基于科室績效評價的分配模式；我院體檢中心

常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結88第一種：

科室核算型收支結余分配模式科室核算型收支結余分配模式：

是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎金分配模式

分配原則：按科室收支結余提獎計算公式:科室獎金=（收入－支出）×提成比例－質控扣款

第一種：

科室核算型收支結余分配模式科室核算型收支結余分配模89科室獎金計算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支項目，計算結余的絕對值；按收支結余的一定比率計提獎酬，（有的醫(yī)院各科比率統一，有的醫(yī)院是各科不同。）如有醫(yī)療質量方面的不足，將酌情扣減小部分的提獎?？剖要劷鹩嬎惴椒?列出醫(yī)院中各科室的收支項目，計算結余的絕對90個人獎金計算方法：

B=（S1/∑S）×（T－K）－K1B—個人獎金數S1—個人職稱系數S—科室總職稱系數T—科室總獎金K1—個人質控扣款K—質控扣款個人獎金計算方法：B=（S1/∑S）×（T－91科室核算型收支結余分配模式的優(yōu)點：能夠有效激勵科室增收節(jié)支，促進醫(yī)院收入與結余的逐年增長，獲取良好的經濟效益。對科室收益的激勵成為一種最現實的做法。保障科室的盈利、取數容易：科室收入數據來源：醫(yī)院財務收費系統和具體操作的工作人員手中取得；支出數據來源：從財務系統和醫(yī)院物資管理系統中取得；計算方便，容易操作?？剖液怂阈褪罩ЫY余分配模式的優(yōu)點：能夠有效激勵科室增收節(jié)支，92個人分配模式的優(yōu)點：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵科室成員齊心協力開源節(jié)流。有效地激勵了高級職稱醫(yī)生的積極性，開展傳、幫、教的工作。計算簡單，容易操作?？剖也恍枰畔⑾到y支撐。個人分配模式的優(yōu)點：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵科室成員齊心協力開源節(jié)93盡管這種獎金分配模式在提高醫(yī)院的經濟效益方面功不可沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生服務的特殊性，尤其在當前國家強調國有醫(yī)院公益性的形勢下，這種分配模式存在著明顯的不足。

不適合長期應用。盡管這種獎金分配模式在提高醫(yī)院的經濟效益方面功不可沒，但是94不利于醫(yī)療服務質量的提高：在目前醫(yī)療收費體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務優(yōu)質并沒有優(yōu)價；提高服務質量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報；因此按結余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增加成本提高服務質量，表現為有些科室為了拿高額獎金不愿意增加人員，不愿意更新科室設施設備；不利于人才的引進，不利于硬件設施的改善；不利于提高醫(yī)療服務的質量！該模式的缺點1：不利于醫(yī)療服務質量的提高：該模式的缺點1：95醫(yī)務人員勞動價值沒能充分體現：藥品和衛(wèi)生材料費用及大型醫(yī)療設備檢查費用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設備的醫(yī)技科室，憑著高收費，收支結余多，獲得高回報。多數臨床科室工作辛苦，風險大，勞動強度高，但法定收費價格太低，獎金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產生不滿情緒，難于體現尊重知識、尊重科學，難于調動醫(yī)務人員的積極性。經濟效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；獎金高的崗位爭著去，獎金低的崗位不愿去；醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！該模式的缺點2：醫(yī)務人員勞動價值沒能充分體現：該模式的缺點2：96不利于提高效率。體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲…出現“三個和尚沒水吃”的現象；不利于提高效益。該模式的缺點3：不利于提高效率。該模式的缺點3：97考核指標完全偏重經濟效益：容易誘導職工經濟利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經濟效益，如果在獎金分配中單純以經濟指標作為衡量標準，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現了經濟利益的最大化。將會促使醫(yī)務人員誘導患者過度消費，加重患者的經濟負擔，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務，并在服務過程中，提高服務質量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現醫(yī)院的社會效益和經濟效益，社會效益應當放在首位。該模式的缺點4：考核指標完全偏重經濟效益：該模式的缺點4：982004年12月，針對醫(yī)院獎金分配機制導向過于“趨利”，片面追求經濟效益的現象，衛(wèi)生部印發(fā)《關于加強醫(yī)療機構財務部門管理職能、規(guī)范經濟核算與分配管理的規(guī)定》——力求規(guī)范醫(yī)療機構獎金分配的管理規(guī)定要求：醫(yī)療機構堅決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務人員獎金分配與所在科室收入直接掛鉤；建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績取酬的獎金分配機制；獎金分配要體現按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；以工作崗位性質、工作技術難度、風險制度、工作數量與質量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?；具體考核指標包括服務效率、服務質量和經濟效率三個方面。2004年12月，針對醫(yī)院獎金分配機制導向過于“趨利”，片面99第二種：

按工作量的分配模式科室獎金計算方法:計算公式:獎金＝勞動量×提成金額第二種：

按工作量的分配模式科室獎金計算方法:100個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩部分：工作量占80%，服務、質量占20%工作量、質量績效指標符合“SMART”原則：1.績效指標必須是具體的（Specific）2.績效指標必須是可以衡量的（Measurable）3.績效指標必須是可以達到的（Attainable）4.績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩部分：101具體的（S）：工作量績效項目具體的（S）：工作量績效項目102可度量的（M）：績效分值可度量的（M）：績效分值103可實現的（A）：每個醫(yī)生的績效指標在付出努力的情況下可以實現?？蓪崿F的（A）：每個醫(yī)生的績效指標在付出努104可以證明和觀察（R）：運用信息系統完成工作量的統計：科學性、嚴謹性、公平性可以證明和觀察（R）：運用信息系統完成工作量的統計：105這種模式的主要優(yōu)點激勵對象明確:

計獎方式可以細化到個人，有利于提高職工的勞動積極性，提高工作效益，體現多勞多得；有利于治理亂收費的現象:

該模式下獎金不與收支結余直接掛鉤，只與工作量發(fā)生直接關系，失去了利益驅動，亂收費就失去了生存的土壤。這種模式的主要優(yōu)點激勵對象明確:106該模式的缺點不利于醫(yī)院的成本控制，無法實現醫(yī)療費用的進一步降低：科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關系，成本節(jié)約沒有獎勵，成本浪費得不到應有懲罰，不利于降低成本。即使是同樣的工作量因操作人員知識、技術水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；工作量的測算比較困難:由于醫(yī)療服務行業(yè)的特殊性，醫(yī)護人員的許多工作無法量化，無法得到量化指標，因而按工作量計酬也就無法實施；對不同人才的激勵作用不平衡:僅憑工作量計獎，容易挫傷擁有高技術知識人才的主觀能動性和工作積極性。該模式的缺點不利于醫(yī)院的成本控制，無法實現醫(yī)療費用的進一步降107該模式未被普遍啟用！主要原因：醫(yī)療服務需要知識、技能、責任心、情感等的綜合投入，而這些因素難以量化，很難通過工作量這一單一維度進行衡量。大多數醫(yī)院是將其作為一種補充分配方式，主要運用在有些可量化的部分工作上，直接計算分配到個人。該模式未被普遍啟用！主要原因：1082005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量為主題”的醫(yī)院管理年活動，對醫(yī)院獎金進行督查。政府開始高度關注醫(yī)院獎金分配問題。2005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統開展1092005年7月國務院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功”，一石激起千層浪；醫(yī)療體制的市場化改革更成了眾矢之的。2005年7月國務院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功110輿論中不少人抨擊當前的醫(yī)院內部分配制度，指出：大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎金越多的做法趨利導向嚴重；變相促使醫(yī)務人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獲取個人經濟利益的最大化；導致醫(yī)療費用被不斷推高，加重患者負擔……輿論中不少人抨擊當前的醫(yī)院內部分配制度，111

第三種：

基于科室績效評價的分配模式概念：

基于科室績效評價的分配模式的基本做法是在績效評估理論的指導下，對醫(yī)院各科室的工作成績、工作效果，進行定量或定性評價、估算，將評價考核結果作為獎金分配的依據。

第三種：

基于科室績效評價的分配模式概念：112績效管理的先進方法：

—平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡”理論簡述：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)是一種綜合性績效評價模式，是行之有效的管理工具之一；它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結合，可以實現富有成效的激勵機制。；BSC是一個戰(zhàn)略管理系統，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。BSC是現代企業(yè)績效管理的先進方法之一?？冃Ч芾淼南冗M方法：

—平衡記分113平衡記分卡(BSC)理論簡述：

BSC是1992年由美國哈佛大學商學院羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出的一個管理思想。1990年，他們對在績效方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的項目研究，設計出了“平衡分卡”；研究成果于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，論文題為《BSC:以測評推動績效》，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統的績效測評指標，引起了學術界和企業(yè)界的廣泛關注；1993年和1996年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎上，又分別發(fā)表了《讓BSC發(fā)揮功效》和《把BSC作為戰(zhàn)略管理體系的基石》兩篇論文，并于19%年出版了《平衡計分卡》一書對BSC管理思想進行總結。由此，BSC被廣泛接受和有效應用，在《財富》雜志公布的世界前一百位公司中，有70%的公司采用了BSC；《哈佛商業(yè)評論》將其評為20世紀最有影響力的75個理念之一。平衡記分卡(BSC)理論簡述：BSC是114BSC的基本內容BSC的提出：

突破了傳統單一以財務指標來衡量企業(yè)績效的局限；BSC的四項指標：

既使用財務測評指標，還涉及顧客滿意度、內部過程及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標，來補充財務測評指標，這三方面的活動又推動著未來的財務績效。BSC建立的建立：

管理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立BSC；BSC從四個重要方面來考察企業(yè)。BSC的基本內容BSC的提出：115一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?“顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運作，是管理層首先要考慮的問題；BSC要求企業(yè)把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標能反映真正與顧客有關的各種因素。顧客所關心的東西有四類:

時間、質量、性能和服務、成本。一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?116二、內部流程角度思考1：我們必須擅長什么?優(yōu)異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就是內部運營問題。BSC的內部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務過程，包括影響周期時間、質量、技能和生產率的各種因素。思考2：關鍵問題是組織應該優(yōu)先做什么?思考3：什么是組織的核心能力?二、內部流程角度思考1：我們必須擅長什么?117三、創(chuàng)新和學習角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?要在當今知識經濟和經濟全球化時代獲得生存與發(fā)展，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產品、為顧客提供更多價值并提高經營效率。企業(yè)才能打入新市場，增加收入，才能發(fā)展壯大，從而增加價值。

公司的增值源泉＝創(chuàng)新+提高+學習的能力三、創(chuàng)新和學習角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?118四、財務角度思考：我們怎樣滿足企業(yè)?財務指標是BSC的一個重要組成部分；它顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加；典型的指標包括:

收入、盈利、增長和價值。四、財務角度思考：我們怎樣滿足企業(yè)?119BSC的特點：BSC既是一種績效測評的工具，又是一種“戰(zhàn)略管理系統”；BSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；BSC通過對公司戰(zhàn)略達成共識并將其轉化為BSC四個角度

目標、指標、目的和行動引導所有部門、員工都能夠積極追求既定目標;(即企業(yè)的各個層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向一致性問題。)戰(zhàn)略是BSC的核心，只有組織部門之間保持協調，才能夠有效地應對面臨的挑戰(zhàn)與機遇;BSC要求有高的橫向協調性。BSC的特點：BSC既是一種績效測評的工具，又是一種“戰(zhàn)略管120BSC的優(yōu)點:1.BSC突破了傳統的基于財務績效的考核指標；

引入顧客、內部流程、學習成長三個維度的指標，克服了財務評估的短期行為；成功兼顧了企業(yè)中滯后指標與前置指標的平衡，長期與短期的平衡問題；2.有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；3.有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；4.有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；5.有利于平衡短期利益與長期成長的關系，幫助組織實現可持續(xù)發(fā)展。BSC的優(yōu)點:1.BSC突破了傳統的基于財務績效的考核指標；121BSC在醫(yī)療系統的應用：案例一、

美國衛(wèi)生保健組織從1996年開始運用這種方法進行戰(zhàn)略管理：

例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務和燒傷項目的BSC管理模式；BSC管理模式創(chuàng)建了一個有助于燒傷服務活動的強有力的戰(zhàn)略；為主要領導者提供了用全局的觀念來看待組織以及燒傷中心的全新理念。BSC在醫(yī)療系統的應用：案例一、122案例二、杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達州梅歐醫(yī)院等均引入BSC理念建立其績效測量的基本管理戰(zhàn)略目標。自2000年開始，臺灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院也陸續(xù)引進了BSC管理技能，達到了醫(yī)院目標與策略的完美結合。案例三、我國四川省雅安市一家三級乙等醫(yī)院在2004年應用BSC理論設計出了醫(yī)師BSC，對醫(yī)師的業(yè)績進行量化考核；實踐證明：該項工作促進了醫(yī)院整體績效的提升。案例四、上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務收入、住院率明顯上升，部分學科業(yè)務水平顯著提高，醫(yī)療成本顯著下降。案例二、123醫(yī)院應用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績效測評體系，解決目前的財務指標與非財務指標的平衡問題；實現公立醫(yī)院的服務宗旨，更好地為患者和社會服務。醫(yī)院應用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績效測評體系124BSC邏輯關系可以表達為：醫(yī)院愿景戰(zhàn)略員工技能與創(chuàng)新能力

醫(yī)療流程患者滿意情況經濟效益實現使命BSC邏輯關系可以表達為：醫(yī)院患者實現125BSC在總體戰(zhàn)略指導下：醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自己的工作任務，也就是說醫(yī)院員工的人力資本，包括知識、技能與創(chuàng)新能力(創(chuàng)新與學習角度)（創(chuàng)新與學習角度）是實現醫(yī)院內部流程和提高工作效率的必備條件(內部角度)（內部角度）良好的醫(yī)療服務必然能得到患者的認同，增加患者滿意度，吸引更多的患者(顧客角度)（顧客角度）獲得良好的經濟效益，為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅實的經濟基礎，從而最終實現組織使命。BSC在總體戰(zhàn)略指導下：126體檢中心

應用BSC，建立績效評價為依據的獎金分配模式收支結余醫(yī)療收入內部流程維度學習成長維度顧客維度財務維度二級驅動力三級驅動力一級驅動力源頭一藥品收入其他顧客爭取力市場占有率品牌效應顧客滿意度醫(yī)療安全醫(yī)療質量工作效率服務及時性員工能力新項目論文發(fā)表科研能力成本人力經營成本控制設備經濟效益指標分解圖體檢中心

應用BSC，建立績效評價為依據的獎金分配模式收醫(yī)療127經濟效益指標分解圖分析：財務績效指標的改善并非營利組織的唯一目標：服務于組織使命使命被置于BSC的核心：從使命出發(fā)，組織不僅要關注的顧客和其他財務利益相關者，而且要關注學習與成長、關注內部流程。在財務上，更關注以最低成本提供服務或以最高效率提供服務，組織有責任高效地配置資金。組織使命的實現很大程度上信賴于員工的技能、奉獻和合作，員工學習與成長維度為構建良好的BSC奠定基礎。對顧客、內部業(yè)務流程、員工學習與成長、財務四個維度的績效監(jiān)控和從結果中獲得的學習可以提供短期和中期的信息，以幫助組織向實現使命的方向邁進。經濟效益指標分解圖分析：財務績效指標的改善并非營利組織的唯一128

社會效益指標的分解和關鍵指標提煉顧客維度內部流程維度學習成長維度一級驅動力二級驅動力三級驅動力工作效率醫(yī)療質量成本控制員工能力員工態(tài)度新技術項目體檢費用員工的態(tài)度體檢的準確度顧客滿意度經濟效益指標分解圖

社會效益指標的分解和關鍵指標提煉顧客維度內部流程維度學習成129基于上級薪資制度框架內的績效