目標(biāo)管理培訓(xùn) -課件

來(lái)福士《目標(biāo)管理》培訓(xùn)班

培訓(xùn)講師宋湘生

2011.3.12-1311培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分P目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分D目標(biāo)管理之執(zhí)行績(jī)效輔導(dǎo)與反饋技巧第四部分S目標(biāo)管理之績(jī)效評(píng)估及面談技巧第五部分你的行動(dòng)計(jì)劃：綜合練習(xí)2培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知2培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分P目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分D目標(biāo)管理之執(zhí)行績(jī)效輔導(dǎo)與反饋技巧第四部分S目標(biāo)管理之績(jī)效評(píng)估及面談技巧第五部分你的行動(dòng)計(jì)劃：綜合練習(xí)3培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知3目標(biāo)的意義目標(biāo)能給我們帶來(lái)什么好處?

拿破侖.希爾:”一個(gè)確定的目標(biāo)是所有成就的起點(diǎn)”對(duì)企業(yè):獲取最大利潤(rùn),創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值對(duì)員工:職位薪水提升,自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)4目標(biāo)的意義目標(biāo)能給我們帶來(lái)什么好處?4一:目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！5一:目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！6人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失?。?、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！結(jié)論:有了目標(biāo),激發(fā)動(dòng)機(jī)和潛力7人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正我的例子:xxx2007年目標(biāo)制定目標(biāo)日期:2006年11月15日目標(biāo)維度目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)間健康目標(biāo)養(yǎng)成一周鍛煉一次的習(xí)慣,每天晚睡前喝一杯茶堅(jiān)持每周爬一次香山1月底前財(cái)務(wù)目標(biāo)年存款突破XX萬(wàn)再買一輛好車（價(jià)位20-25萬(wàn)）12月底家庭目標(biāo)再添一個(gè)孩子（理想要求：女兒）大兒子長(zhǎng)號(hào)過(guò)五級(jí)，劍橋英語(yǔ)過(guò)盾12月底事業(yè)目標(biāo)打造品牌,并建立一套快速培養(yǎng)人才的方法和體系掌握領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方法，專注于經(jīng)理人的管理能力提升3.開(kāi)發(fā)沙盤模擬課程并推廣3月底12月底學(xué)習(xí)目標(biāo)多開(kāi)發(fā)和講授4門管理課程,使能授課數(shù)達(dá)到10門12月底人際目標(biāo)多認(rèn)識(shí)3個(gè)圈內(nèi)的高級(jí)咨詢或咨詢顧問(wèn)并形成良好的私交

2結(jié)實(shí)2家歐洲培訓(xùn)公司總經(jīng)理3.參加一次同學(xué)聚會(huì)12月底娛樂(lè)目標(biāo)

三個(gè)長(zhǎng)假去三個(gè)距離在800公里的旅游地點(diǎn)12月底8我的例子:xxx2007年目標(biāo)目標(biāo)維度目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)間健目標(biāo)：組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過(guò)努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動(dòng)作用指導(dǎo)計(jì)劃編制作用激勵(lì)人員士氣作用二、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性9目標(biāo)：目標(biāo)的作用：二、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性9目標(biāo)的內(nèi)容市場(chǎng)方面的目標(biāo)市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤(rùn)方面利潤(rùn)，銷售額，利潤(rùn)率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵(lì)和報(bào)酬社會(huì)責(zé)任方面公眾形象10目標(biāo)的內(nèi)容市場(chǎng)方面的目標(biāo)市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖111.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖11組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員12組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成總體目標(biāo)某公司2011年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷售中心的目標(biāo)13總體目標(biāo)某公司2011年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開(kāi)展銷售規(guī)劃14企業(yè)目包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)的、社會(huì)責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急151.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從。161.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問(wèn)：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。

－－德魯克目標(biāo)就是期望達(dá)到的結(jié)果三、目標(biāo)管理的概念（MBO）17有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。目標(biāo)管理的起源

二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)力。“目標(biāo)管理”應(yīng)運(yùn)而生,它的概念是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出18目標(biāo)管理的起源二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！19現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開(kāi)到組織中每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定每個(gè)部門和人員的貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的概念20一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評(píng)估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過(guò)程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)21目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)21目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法特點(diǎn)22目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用特22長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動(dòng)→結(jié)果→新的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法23長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)注重系統(tǒng)方法23

設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖24設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖24強(qiáng)調(diào)員工參與

鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域25強(qiáng)調(diào)員工參與25強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)26強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作26對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果27對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身強(qiáng)調(diào)結(jié)果2成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功*目標(biāo)的高低表明對(duì)自己的期望*對(duì)自己的期望是績(jī)效的上限*目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)*不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)－－自我激勵(lì)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用28成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱(目標(biāo)分解設(shè)定)提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)(衡量的標(biāo)準(zhǔn))銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元狹義的計(jì)劃3、怎么辦？(策略)為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法(策略實(shí)現(xiàn)及措施)1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？如何執(zhí)行反饋?期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表(計(jì)劃執(zhí)行及時(shí)間計(jì)劃管理)1月：2月：實(shí)際結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)(績(jī)效評(píng)估)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元總結(jié):目標(biāo)管理五要素29要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系：部下程序上司承諾聽(tīng)取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上司商討P設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和部下的目標(biāo)推薦方案D執(zhí)行、控制S績(jī)效評(píng)估自我控制管理努力工作，自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果，之后聽(tīng)取上司的評(píng)價(jià)，提出疑問(wèn)。上司評(píng)價(jià)審閱部下的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，和部下溝通。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)30目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系：部下程序上人性假設(shè)理論目標(biāo)管理以美國(guó)學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)31人性假設(shè)理論目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)31Y理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂(lè)一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；

管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；32Y理論基礎(chǔ)X理論Y理論32有效實(shí)施目標(biāo)管理的四大流程和八大步驟

P流程1：績(jī)效計(jì)劃制定（S1：明確目標(biāo)；S2：分析策略；S3：制定計(jì)劃）D流程2：績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)（S4：?jiǎn)T工輔導(dǎo)；S5計(jì)劃執(zhí)行；S6：過(guò)程控制）S流程3：績(jī)效評(píng)估（S7：績(jī)效評(píng)估）S流程4：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用（S8：面談改善）33有效實(shí)施目標(biāo)管理的四大流程和八大步驟

P流程1：績(jī)效計(jì)劃制定3434目標(biāo)管理的三大步驟PDS35目標(biāo)管理的三大步驟PDS35培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分P目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分D目標(biāo)管理之執(zhí)行績(jī)效輔導(dǎo)與反饋技巧第四部分S目標(biāo)管理之績(jī)效評(píng)估及面談技巧第五部分你的行動(dòng)計(jì)劃：綜合練習(xí)36培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知36第一步驟：P目標(biāo)設(shè)定七步驟(Plan)1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整3、由各級(jí)管理人員制定建議性中間目標(biāo)4、上級(jí)對(duì)下級(jí)的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商5、上下級(jí)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議第二步驟：D執(zhí)行控制實(shí)施目標(biāo)(Do)6、定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：S績(jī)效評(píng)估,對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)(See)7、對(duì)目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)8、把經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期目標(biāo)管理的PDS實(shí)施過(guò)程37第一步驟：P目標(biāo)設(shè)定七步驟(Plan)目標(biāo)管理的PDS實(shí)施P:目標(biāo)設(shè)定的程序和步驟

3-目標(biāo)制定的程序和步驟：

38P:目標(biāo)設(shè)定的程序和步驟

3-目標(biāo)制定的程序和步驟：

38P-目標(biāo)設(shè)定7個(gè)步驟39P-目標(biāo)設(shè)定7個(gè)步驟39P目標(biāo)設(shè)定前的知識(shí)技能準(zhǔn)備工作在目標(biāo)設(shè)定之前先了解目標(biāo)的種類掌握目標(biāo)設(shè)定的原則和方法40P目標(biāo)設(shè)定前的知識(shí)技能準(zhǔn)備工作在目標(biāo)設(shè)定之前先401、目標(biāo)種類績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：銷售量和銷售額利潤(rùn)市場(chǎng)占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成呼叫中心能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；而主管不僅要有自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。411、目標(biāo)種類績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：41革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開(kāi)發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開(kāi)發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)42革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)2.好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性432.好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致43特征一與高層一致企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)小組目標(biāo)具體措施與手段部門目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)具體措施與手段個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)44特征一與高層一致企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)小組目標(biāo)具體4545提示據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問(wèn)題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。特征一與高層一致46提示特征一與高層一致46特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來(lái)自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。47特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：目標(biāo)分解案例(部門A)溝通很重要部門主管目標(biāo)M目標(biāo)N目標(biāo)P目標(biāo)Q目標(biāo)W目標(biāo)Y員工1M-1N-1Q-1W-1部門主管員工2N-2P-1Q-2員工3M-2N-3W-2員工4M-3P-2W-3員工5N-4P-3員工6M-4P-4Q-3員工7M-5N-5部門主管W-448目標(biāo)分解案例(部門A)溝通很重要部門主管目標(biāo)M目標(biāo)N目標(biāo)P目經(jīng)理的目標(biāo)下屬的目標(biāo)目標(biāo):2010年某企業(yè)A業(yè)務(wù)的銷售額達(dá)到2千萬(wàn)措施與手段:1開(kāi)拓與推廣A業(yè)務(wù)的普通業(yè)務(wù)的代理商1.2千萬(wàn)2開(kāi)拓與推廣A業(yè)務(wù)的VIP的直銷0.8千萬(wàn)下屬1下屬2目標(biāo):1普通業(yè)務(wù)0.52培養(yǎng)小李獨(dú)立完成目標(biāo):普通業(yè)務(wù)0.7措施和手段:1在南區(qū)和北區(qū)各發(fā)展10家2產(chǎn)品目錄表發(fā)送,12月3:參加研討會(huì)措施和手段:49經(jīng)理的目標(biāo)下屬的目標(biāo)目標(biāo):2010年某企業(yè)A業(yè)務(wù)的銷售額達(dá)到2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問(wèn)題。特征一與高層一致502.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位特征一與高層一致50例：由于過(guò)去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。

例：雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。

區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。51例：由于過(guò)去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

52最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。52因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要各級(jí)管理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。53因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致好目標(biāo)的特征1-與高層一致2-遵循SMART原則3-要有挑戰(zhàn)性54好目標(biāo)的特征1-與高層一致54第一天下午安排14:00-17:00休息時(shí)間:15:00,16:00目標(biāo)管理步驟1-P設(shè)定目標(biāo)（2）-好目標(biāo)的原則(與高層一致.SMART,挑戰(zhàn)性)-設(shè)定目標(biāo)的7個(gè)步驟-從目標(biāo)到計(jì)劃目標(biāo)管理步驟2-D計(jì)劃執(zhí)行和控制(1)-時(shí)間管理與目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行55第一天下午安排14:00-17:0055目標(biāo)的確定要符合SMART原則：S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T——有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則56目標(biāo)的確定要符合SMART原則：特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARS——明確具體的(Specific)

目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則57S——明確具體的(Specific)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMM——可衡量的(Measurable)

如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。如果沒(méi)有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒(méi)有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問(wèn)題可能出現(xiàn)在工作量化起來(lái)比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無(wú)法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則58M——可衡量的(Measurable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合S1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來(lái)的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬(wàn)元的凈銷售額及23萬(wàn)套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開(kāi)支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增長(zhǎng)

％◆費(fèi)用降低

％◆市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)

％◆人員增長(zhǎng)

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％591.定量目標(biāo)定量目標(biāo)592.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問(wèn)題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）602.定性目標(biāo)定性目標(biāo)60A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說(shuō)的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過(guò)完成完不成可沒(méi)把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒(méi)辦法，工資你愿意扣就扣吧。”特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則61A——可接受的(Acceptable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SR——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)

目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則62R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合ST——有時(shí)間限制的(Timetable)

如果沒(méi)有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺(jué)得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則63T——有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合總結(jié):目標(biāo)設(shè)定竅門（4要4不要）64總結(jié):目標(biāo)設(shè)定竅門（4要4不要）64制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開(kāi)發(fā)一種多功能MM軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2012年1月9日正式推出65制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來(lái)描述目標(biāo)，它們是：開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫(xiě)出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語(yǔ)，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)合理的精確地66在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來(lái)描述目標(biāo)，它們.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)

所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血來(lái)潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書(shū)交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書(shū)。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒(méi)有時(shí)間限制，工作完成以后，沒(méi)有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開(kāi)一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。67.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。

目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血來(lái)潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書(shū)交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書(shū)。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒(méi)有時(shí)間限制，工作完成以后，沒(méi)有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開(kāi)一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。68所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)在具體應(yīng)用SMART原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究問(wèn)題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來(lái)，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說(shuō)明和限定起來(lái)并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。69在具體應(yīng)用SMART原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究問(wèn)3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問(wèn)題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。703.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有【事例】

人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無(wú)法衡量，就是因?yàn)槭孪葲](méi)有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒(méi)有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說(shuō)：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽(tīng)完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：

——分類考核原則。改變過(guò)去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。

——目標(biāo)管理原則。改變過(guò)去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

——考核的結(jié)果在于要改變過(guò)去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。通過(guò)制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。71【事例】71（2）定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽(tīng)多少電話，部門秘書(shū)每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。72（2）定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或【事例】

公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來(lái)客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過(guò)三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來(lái)電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。73【事例】73特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把業(yè)績(jī)定得有些偏高，卻使員工感到無(wú)論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無(wú)法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。也不能太低,太低沒(méi)有成就感,原則:就高不就低,跳起來(lái)能夠著

避免不可能思維,創(chuàng)新能突破74特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不目標(biāo)管理步驟P-PLAN設(shè)定目標(biāo)D-DO執(zhí)行實(shí)施和控制S-SEE目標(biāo)績(jī)效評(píng)估75目標(biāo)管理步驟P-PLAN設(shè)定目標(biāo)75Plan設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期123456776Plan設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)步驟1.正確理解公司的整體目標(biāo)(并向下屬傳達(dá))原則:--上下一致--抓重點(diǎn)--主動(dòng)積極的心態(tài),向上溝通,向下溝通案例:見(jiàn)教材工具和方法:結(jié)構(gòu)樹(shù)法腦力風(fēng)暴法分解表

77步驟1.正確理解公司的整體目標(biāo)(并向下屬傳達(dá))原則:77【案例】某企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，達(dá)到5億元。78【案例】78工具:結(jié)構(gòu)樹(shù)小組任務(wù)職責(zé)描述目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)5子目標(biāo)2-1范例---小組任務(wù)轉(zhuǎn)化成具體目標(biāo)79工具:結(jié)構(gòu)樹(shù)目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)5子目標(biāo)2-1范例-工具:目標(biāo)分解表部門主管目標(biāo)M目標(biāo)N目標(biāo)P目標(biāo)Q目標(biāo)W目標(biāo)Y員工1M-1N-1Q-1W-1部門主管員工2N-2P-1Q-2員工3M-2N-3W-2員工4M-3P-2W-3員工5N-4P-3員工6M-4P-4Q-3員工7M-5N-5部門主管W-480工具:目標(biāo)分解表部門主管目標(biāo)M目標(biāo)N目標(biāo)P目標(biāo)Q目標(biāo)W目標(biāo)Y步驟2-制訂符合SMART原則的目標(biāo)

原則：SMART原則定量目標(biāo)-數(shù)字化定性目標(biāo)-達(dá)到的程度和標(biāo)準(zhǔn)案例:見(jiàn)教材工具和方法:圖表公式法:81步驟2-制訂符合SMART原則的目標(biāo)

原則：81工具:制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開(kāi)發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出82工具:制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什步驟3-檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致原則對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)就是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),多問(wèn)一個(gè)為什么?現(xiàn)場(chǎng)口頭復(fù)述補(bǔ)充確認(rèn)原則書(shū)面溝通確認(rèn)原則不合理先接受原則操之在我：聚焦影響圈而非關(guān)注圈案例:見(jiàn)教材工具和方法:1-結(jié)構(gòu)樹(shù)

2-漏斗技巧

83步驟3-檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致83步驟4-列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出

相應(yīng)的解決方法

原則:-結(jié)果導(dǎo)向,逆向思維(T圖)-原因分析-解決方案-風(fēng)險(xiǎn)分析案例:見(jiàn)教材工具和方法:1-魚(yú)骨圖

2-網(wǎng)絡(luò)圖

3-帕累托圖

4-解決方法決策分析表

5-分險(xiǎn)分析表84步驟4-列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出

相應(yīng)的解決方法

原則魚(yú)骨圖結(jié)構(gòu)分解原因A原因C原因B原因D問(wèn)題為什么?為什么?為什么?魚(yú)頭類別主骨支骨魚(yú)頭骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A185魚(yú)骨圖結(jié)構(gòu)分解原因A原因C原因B原因D問(wèn)題為什么?為什么?為人機(jī)法料沒(méi)有授課教師沒(méi)有達(dá)到摩托羅拉標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格計(jì)劃和課程不一致培訓(xùn)完成后沒(méi)有質(zhì)量保證大學(xué)的培訓(xùn)師不夠好學(xué)員不在一個(gè)水平上客戶抱怨學(xué)員太忙課程太貴相關(guān)的課程不夠課程沒(méi)有改善取消的課程太多沒(méi)有課程內(nèi)容概要學(xué)員不是很積極用魚(yú)骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類示例：魚(yú)骨圖86人機(jī)法料沒(méi)有授課教師沒(méi)有達(dá)到摩托羅拉計(jì)劃和課程不一致培訓(xùn)完成魚(yú)骨類別的選擇（建議）對(duì)于銷售和市場(chǎng)，命名主要包括：１．人為因素２．促銷３．價(jià)格４．地點(diǎn)５．產(chǎn)品６．地理分布對(duì)于技術(shù)問(wèn)題，常用的命名包括：１．人為因素２．方法３．機(jī)器４．計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)５．原材料87魚(yú)骨類別的選擇（建議）對(duì)于銷售和市場(chǎng)，命名主要包括：87用魚(yú)骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類后投票選出主要因素)范例:小組工作六(可把黃紙條貼上)酒店、房間合同人數(shù)量酒店標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議過(guò)多會(huì)議改期會(huì)議管理制度執(zhí)行力降低住宿費(fèi)用房間標(biāo)準(zhǔn)住宿時(shí)間延期簽長(zhǎng)期合同經(jīng)辦人能力評(píng)標(biāo)會(huì)議時(shí)間選擇酒店位置客戶要求不健全參會(huì)人數(shù)價(jià)格談判時(shí)間88用魚(yú)骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類后投票選出主要因素)范例:小因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計(jì)表明，31％的車次運(yùn)行延遲25％的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時(shí)段60%的延遲是因?yàn)檐囕v拋錨5%的延遲是因?yàn)榕苠e(cuò)線路10%的延遲是因?yàn)榘l(fā)生交通事故75％的拋錨車輛為超期服役車輛80％的拋錨車輛未按計(jì)劃保養(yǎng)跑錯(cuò)路線的全部為今年上崗的外地司機(jī)90％的交通事故為發(fā)生在新上崗司機(jī)身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒(méi)有購(gòu)置新車輛了去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成立的個(gè)體公交公司挖走60％的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵(lì)基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)25％分析原因工具：(可選擇)89因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計(jì)表明，31％的車次運(yùn)行延遲25％的車帕累托（Pareto）圖帕累托圖通過(guò)突出項(xiàng)目發(fā)生的頻率以便幫助找到重要或的問(wèn)題原因90帕累托（Pareto）圖帕累托圖通過(guò)突出項(xiàng)目發(fā)生的頻率以便幫9191建立方案評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)最大值(權(quán)重)A方案B方案C方案成本低3520105簡(jiǎn)單207.557.5易實(shí)現(xiàn)1557.52.5見(jiàn)效快3015105總值10047.532.52092建立方案評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)最大值(權(quán)重)A方案B方案C方案成本低352xxxx已選解決方案的風(fēng)險(xiǎn)分析(可選工具)

首選方案名稱:xxxx存在的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)造成風(fēng)險(xiǎn)的原因預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動(dòng)點(diǎn)發(fā)生概率嚴(yán)重性93xxxx已選解決方案的風(fēng)險(xiǎn)分析(可選工具)

首選方案名稱:x步驟5-列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)原則：

--能力匹配

-因人而異的授權(quán)案例:見(jiàn)教材工具和方法：

1-崗位說(shuō)明書(shū)（能力素質(zhì)模型）

2-授權(quán)能力匹配診斷表94步驟5-列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)原則：94決定下屬發(fā)展階段的兩個(gè)因素能力：

知識(shí)，技能，經(jīng)驗(yàn)，意愿：積極性＋自信心+責(zé)任心95決定下屬發(fā)展階段的兩個(gè)因素能力：95下屬的四個(gè)發(fā)展階段D1—能力弱但意愿強(qiáng)D2—能力弱至平平但意愿低D3—能力中等至強(qiáng)，但意愿不定D4—能力強(qiáng)且意愿高96下屬的四個(gè)發(fā)展階段D1—能力弱但意愿強(qiáng)96下屬發(fā)展的四個(gè)階段

D4D3D2D1工作意愿工作能力會(huì)做—執(zhí)行者不會(huì)做—學(xué)習(xí)者發(fā)展的階段是針對(duì)特定任務(wù)而言發(fā)展階段是針對(duì)特定的任務(wù)而言的97下屬發(fā)展的四個(gè)階段D4D3指導(dǎo)行為

支持行為四種授權(quán)行為中員工參與程度S1:指令型我來(lái)決定S2:教練型我們一起談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)者決定S3:支持型我們一起談?wù)勎覀儧Q定S4:授權(quán)型你來(lái)決定98指導(dǎo)行為支持行為四種授權(quán)行為中員工參與程度S1:指令型S2步驟6-列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作

對(duì)象和外部資源

原則：-可控制范圍-跨組織溝通案例:見(jiàn)教材工具和方法：

99步驟6-列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作

對(duì)象和外部資源

原則：9步驟7-確定目標(biāo)完成的日期原則：-多目標(biāo)沖突避免-階段性總結(jié)工具和方法：目標(biāo)卡甘特圖重要緊急表100步驟7-確定目標(biāo)完成的日期原則：100101101形成計(jì)劃書(shū):從目標(biāo)到計(jì)劃將目標(biāo)變成一個(gè)有效率的計(jì)劃,你需要關(guān)注:步驟一:列出5w1h(whywhatwhowhenwherehow)步驟二:列出完成計(jì)劃的“瓶頸”,列出解決辦法,并就解決方法進(jìn)行確認(rèn)(原因分析工具,方案決策工具)步驟三:有無(wú)彈性（預(yù)留時(shí)間１０－２０％）步驟四:列出優(yōu)先順序了嗎(時(shí)間管理四象限法）步驟五:向有關(guān)人員表達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)和期望了嗎（ＳＭＡＲＴ原則）步驟六:事先同合作者充分溝通了嗎（漏斗技巧，針對(duì)性性溝通）102形成計(jì)劃書(shū):從目標(biāo)到計(jì)劃將目標(biāo)變成一個(gè)有效率的計(jì)劃,你需要關(guān)最重要的是抓重點(diǎn):

工具和方法:重要性緊急性矩陣重要性緊急性高中低低中高103最重要的是抓重點(diǎn):

工具和方法:重要性緊急性矩陣重要性緊急性工作計(jì)劃表(年/月/周/日)計(jì)劃內(nèi)容開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間責(zé)任人關(guān)聯(lián)人考核人104工作計(jì)劃表(年/月/周/日)計(jì)劃內(nèi)容開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間責(zé)任人關(guān)Xxxx目標(biāo)計(jì)劃表序號(hào)目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人時(shí)間進(jìn)度跟蹤檢查負(fù)責(zé)人/時(shí)間開(kāi)始結(jié)束123456789…

備注：1、如果不只是一個(gè)人負(fù)責(zé)，確定主要的負(fù)責(zé)人；

2、進(jìn)度檢查通常為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；105Xxxx目標(biāo)計(jì)劃表序號(hào)目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人時(shí)間進(jìn)度跟蹤檢查開(kāi)始結(jié)束一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開(kāi)到組織中每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定每個(gè)部門和人員的貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的概念106一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱(目標(biāo)分解設(shè)定)提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)(衡量的標(biāo)準(zhǔn))銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元狹義的計(jì)劃3、怎么辦？(策略)為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法(策略實(shí)現(xiàn))1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？如何執(zhí)行反饋?期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表(執(zhí)行及時(shí)間計(jì)劃管理)1月：2月：實(shí)際結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)(績(jī)效評(píng)估)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元回顧:目標(biāo)管理五要素107要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第一步驟：P目標(biāo)設(shè)定第二步驟：D執(zhí)行控制實(shí)施目標(biāo)第三步驟：S績(jī)效評(píng)估,對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的PDS實(shí)施過(guò)程108第一步驟：P目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)管理的PDS實(shí)施過(guò)程108P-目標(biāo)設(shè)定7個(gè)步驟109P-目標(biāo)設(shè)定7個(gè)步驟109從目標(biāo)到計(jì)劃將目標(biāo)變成一個(gè)有效率的計(jì)劃,你需要關(guān)注:步驟一:列出5w1h(whywhatwhowhenwherehow)步驟二:列出完成計(jì)劃的“瓶頸”,列出解決辦法,并就解決方法進(jìn)行確認(rèn)(原因分析工具,方案決策工具)步驟三:有無(wú)彈性（預(yù)留時(shí)間１０－２０％）步驟四:列出優(yōu)先順序了嗎(時(shí)間管理四象限法）步驟五:向有關(guān)人員表達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)和期望了嗎（ＳＭＡＲＴ原則）步驟六:事先同合作者充分溝通了嗎（漏斗技巧，針對(duì)性性溝通）110從目標(biāo)到計(jì)劃將目標(biāo)變成一個(gè)有效率的計(jì)劃,你需要關(guān)注:110工作計(jì)劃表(年/月/周/日)計(jì)劃內(nèi)容開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間責(zé)任人關(guān)聯(lián)人考核人111工作計(jì)劃表(年/月/周/日)計(jì)劃內(nèi)容開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間責(zé)任人關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分Ｐ目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分Ｄ目標(biāo)管理之執(zhí)行控制及激勵(lì)輔導(dǎo)反饋技巧第四部分Ｓ目標(biāo)管理之績(jī)效評(píng)估及面談技巧第五部分你的行動(dòng)計(jì)劃：綜合練習(xí)112培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知112Ｄ目標(biāo)管理之執(zhí)行激勵(lì)輔導(dǎo)反饋技巧ＤＯ執(zhí)行控制提要執(zhí)行及管理的基礎(chǔ):溝通D目標(biāo)管理執(zhí)行與控制

--目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)安排執(zhí)行技巧--激勵(lì)贊賞技巧

--批評(píng)糾偏技巧

--技能輔導(dǎo)技巧113Ｄ目標(biāo)管理之執(zhí)行激勵(lì)輔導(dǎo)反饋技巧ＤＯ執(zhí)行控制提要113目標(biāo)對(duì)話和執(zhí)行的基礎(chǔ):如何溝通反饋?溝通的重要性(四種人)溝通中最大的障礙是什么?小活動(dòng):比比誰(shuí)最快114目標(biāo)對(duì)話和執(zhí)行的基礎(chǔ):如何溝通反饋?114傾聽(tīng)和提問(wèn)的漏斗技巧開(kāi)放式提問(wèn)引導(dǎo)式提問(wèn)封閉式提問(wèn)保險(xiǎn)式提問(wèn)激勵(lì)作答信息量確定范圍精確性查遺補(bǔ)漏確認(rèn)營(yíng)造一個(gè)溝通氣氛115傾聽(tīng)和提問(wèn)的漏斗技巧開(kāi)放式提問(wèn)激勵(lì)作答信息量營(yíng)造一個(gè)溝通氣氛高效溝通的法寶-換位思考換位思考:有針對(duì)性地與溝通?小試驗(yàn):四種人---D老虎(剛)控制---I孔雀(跳)溝通---S考拉(溫)支持---C貓頭鷹(細(xì))技術(shù)116高效溝通的法寶-換位思考換位思考:有針對(duì)性地與溝通?116DO計(jì)劃執(zhí)行與控制１－目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)安排執(zhí)行步驟和技巧－why-what-how-action–support２－目標(biāo)管理中的控制反饋輔導(dǎo)技巧--激勵(lì)技巧-贊賞的原則和步驟--輔導(dǎo)技巧-批評(píng)的原則和步驟

-技能輔導(dǎo)的步驟117DO計(jì)劃執(zhí)行與控制１－目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)安排執(zhí)行步驟和技巧117D目標(biāo)計(jì)劃中安排任務(wù)及執(zhí)行的步驟總結(jié)WHY：說(shuō)明目的與背景說(shuō)明任務(wù)背景，目的以及重要性(激發(fā)動(dòng)機(jī)---,捅馬桶)WHAT：提出目標(biāo)與要求提出目標(biāo)與要求,具體明確(目標(biāo)管理-小組職責(zé)目標(biāo))創(chuàng)新意識(shí)是關(guān)鍵(創(chuàng)新思維-連九點(diǎn))描述結(jié)果,結(jié)果導(dǎo)向,以終為始(逆向思維-T圖)HOW：明確步驟與方法引導(dǎo)：提問(wèn)和鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的看法(高效溝通--漏斗技巧)傾聽(tīng)：積極傾聽(tīng)員工感受，使用同理心進(jìn)行善意回應(yīng)(高效溝通--漏斗技巧)認(rèn)可：對(duì)員工的建議給予及時(shí)肯定與認(rèn)可(高效激勵(lì)贊賞,贊賞的原則和步驟)分享：針對(duì)能力不足的員工，適時(shí)分享和補(bǔ)充自己的經(jīng)驗(yàn)(輔導(dǎo)培養(yǎng),糾偏輔導(dǎo)和技能輔導(dǎo)的原則和方法)強(qiáng)調(diào)：強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)的重點(diǎn)和難點(diǎn)(問(wèn)題分析與解決-抓關(guān)鍵原因)ACTION：確定行動(dòng)計(jì)劃-設(shè)定權(quán)限(授權(quán))/確定時(shí)限(時(shí)間管理)/確認(rèn)理解(個(gè)性溝通)/資源需求(跨部門溝通)/及時(shí)跟進(jìn)SUPPORT：表達(dá)信任與支持-鼓勵(lì)員工承擔(dān)(責(zé)任心,激勵(lì)人)118D目標(biāo)計(jì)劃中安排任務(wù)及執(zhí)行的步驟總結(jié)WHY：說(shuō)明目的與背景本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)當(dāng)本單元培訓(xùn)結(jié)束后，你能夠：說(shuō)明績(jī)效評(píng)估的目的陳述績(jī)效面談的準(zhǔn)備要點(diǎn)分析績(jī)效評(píng)估面談的基本步驟及其內(nèi)容要點(diǎn)掌握三種典型情況下，評(píng)估面談的處理技巧119本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)當(dāng)本單元培訓(xùn)結(jié)束后，你能夠：119績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效規(guī)劃1.制定工作計(jì)劃結(jié)果應(yīng)用6.薪酬激勵(lì)

7.學(xué)習(xí)與發(fā)展績(jī)效考核4.績(jī)效評(píng)定含自評(píng)和上級(jí)評(píng)定5.績(jī)效反饋含績(jī)效面談和隔級(jí)面談績(jī)效執(zhí)行2.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整

3.過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)

PADC120績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效規(guī)劃1.制定工作計(jì)劃結(jié)果應(yīng)用6.薪酬激勵(lì)

評(píng)估的目的通過(guò)以下方法，激勵(lì)員工改善業(yè)績(jī)：就公司對(duì)員工的期望值達(dá)成一致；討論他們的業(yè)績(jī)；確定他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；給出正面評(píng)價(jià)，進(jìn)行建設(shè)性的批評(píng)；理順與合作同事之間的關(guān)系；向他們提供必要的支持，其中包括發(fā)展和培訓(xùn)。121評(píng)估的目的通過(guò)以下方法，激勵(lì)員工改善業(yè)績(jī)：121評(píng)估人的準(zhǔn)備工作備資料：《績(jī)效考核表》及其相關(guān)的資料備事實(shí)：收集公司內(nèi)部、外部的事實(shí)與反饋備程序：設(shè)定具體的計(jì)劃與程序表；備員工：通知員工做準(zhǔn)備；備時(shí)間：通常不少于40分鐘備環(huán)境：環(huán)境的準(zhǔn)備，受打擾少122評(píng)估人的準(zhǔn)備工作備資料：《績(jī)效考核表》及其相關(guān)的資料122績(jī)效面談的步驟（請(qǐng)排序）明確目的；討論評(píng)價(jià)結(jié)果；上級(jí)評(píng)價(jià)；員工自評(píng)；針對(duì)不足行動(dòng)改善計(jì)劃雙方簽字確定下季工作目標(biāo)123績(jī)效面談的步驟（請(qǐng)排序）明確目的；123績(jī)效面談七步驟第一步：明確目的；--暖場(chǎng)；說(shuō)明會(huì)談的目的/步驟與時(shí)間第二步：?jiǎn)T工自評(píng)；--談總體感受；談成績(jī)收獲；談不足；第三步：上級(jí)評(píng)價(jià)；--業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；能力評(píng)價(jià)；先成績(jī)后不足；不足舉事實(shí)第四步：討論與確認(rèn)評(píng)價(jià)結(jié)果；--明確告知考核結(jié)果，與員工達(dá)成一致第五步：針對(duì)不足行動(dòng)改善計(jì)劃--就能力不足達(dá)成共識(shí)；制定能力改善計(jì)劃第六步：確定下季工作目標(biāo)。--下期工作目標(biāo)；權(quán)重確認(rèn)；資源承諾；第七步：雙方簽字確認(rèn)。--認(rèn)同后雙方簽字；表達(dá)謝意；記錄整理歸檔124績(jī)效面談七步驟第一步：明確目的；124讓員工與你坦誠(chéng)相見(jiàn)營(yíng)造一種寬松的氛圍表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)

詢問(wèn)和傾聽(tīng)讓被評(píng)估人有充裕的時(shí)間去暢談

125讓員工與你坦誠(chéng)相見(jiàn)營(yíng)造一種寬松的氛圍125直面問(wèn)題針對(duì)業(yè)績(jī)而不是個(gè)性使用積極的語(yǔ)言鼓勵(lì)員工自我評(píng)估不要對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行“突然襲擊”！！126直面問(wèn)題126達(dá)成一致目標(biāo)策劃面談內(nèi)容實(shí)事求是對(duì)可衡量的目標(biāo)達(dá)成一致確定回顧日期127達(dá)成一致目標(biāo)策劃面談內(nèi)容127有效評(píng)估員工的要點(diǎn)重在業(yè)績(jī)管理，不僅僅只是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估幫助員工重在平時(shí)，不僅僅只是一年一次重在幫助員工發(fā)展，不僅僅只考核排序調(diào)動(dòng)員工積極性，而不是控制員工重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的意識(shí)與能力128有效評(píng)估員工的要點(diǎn)重在業(yè)績(jī)管理，不僅僅只是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估128回顧本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)當(dāng)本單元培訓(xùn)結(jié)束后，你能夠：說(shuō)明績(jī)效評(píng)估的目的陳述績(jī)效面談的準(zhǔn)備要點(diǎn)分析績(jī)效評(píng)估面談的基本步驟及其內(nèi)容要點(diǎn)掌握三種典型情況下，評(píng)估面談的處理技巧129回顧本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)當(dāng)本單元培訓(xùn)結(jié)束后，你能夠：129回顧和總結(jié)目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理的五個(gè)要素目標(biāo)管理的步驟PDSplanP-設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟P-時(shí)間計(jì)劃管理的核心六個(gè)步驟doD-溝通的漏斗技巧和換位思考D-目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行的五個(gè)核心步驟seeS-評(píng)估的步驟和三種面談方法130回顧和總結(jié)目標(biāo)管理的概念130來(lái)福士《目標(biāo)管理》培訓(xùn)班

培訓(xùn)講師宋湘生

2011.3.12-131311培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分P目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分D目標(biāo)管理之執(zhí)行績(jī)效輔導(dǎo)與反饋技巧第四部分S目標(biāo)管理之績(jī)效評(píng)估及面談技巧第五部分你的行動(dòng)計(jì)劃：綜合練習(xí)132培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知2培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知第二部分P目標(biāo)管理之目標(biāo)設(shè)定分解技巧第三部分D目標(biāo)管理之執(zhí)行績(jī)效輔導(dǎo)與反饋技巧第四部分S目標(biāo)管理之績(jī)效評(píng)估及面談技巧第五部分你的行動(dòng)計(jì)劃：綜合練習(xí)133培訓(xùn)內(nèi)容第一部分目標(biāo)管理體系認(rèn)知3目標(biāo)的意義目標(biāo)能給我們帶來(lái)什么好處?

拿破侖.希爾:”一個(gè)確定的目標(biāo)是所有成就的起點(diǎn)”對(duì)企業(yè):獲取最大利潤(rùn),創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值對(duì)員工:職位薪水提升,自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)134目標(biāo)的意義目標(biāo)能給我們帶來(lái)什么好處?4一:目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！135一:目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！136人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！結(jié)論:有了目標(biāo),激發(fā)動(dòng)機(jī)和潛力137人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正我的例子:xxx2007年目標(biāo)制定目標(biāo)日期:2006年11月15日目標(biāo)維度目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)間健康目標(biāo)養(yǎng)成一周鍛煉一次的習(xí)慣,每天晚睡前喝一杯茶堅(jiān)持每周爬一次香山1月底前財(cái)務(wù)目標(biāo)年存款突破XX萬(wàn)再買一輛好車（價(jià)位20-25萬(wàn)）12月底家庭目標(biāo)再添一個(gè)孩子（理想要求：女兒）大兒子長(zhǎng)號(hào)過(guò)五級(jí)，劍橋英語(yǔ)過(guò)盾12月底事業(yè)目標(biāo)打造品牌,并建立一套快速培養(yǎng)人才的方法和體系掌握領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方法，專注于經(jīng)理人的管理能力提升3.開(kāi)發(fā)沙盤模擬課程并推廣3月底12月底學(xué)習(xí)目標(biāo)多開(kāi)發(fā)和講授4門管理課程,使能授課數(shù)達(dá)到10門12月底人際目標(biāo)多認(rèn)識(shí)3個(gè)圈內(nèi)的高級(jí)咨詢或咨詢顧問(wèn)并形成良好的私交

2結(jié)實(shí)2家歐洲培訓(xùn)公司總經(jīng)理3.參加一次同學(xué)聚會(huì)12月底娛樂(lè)目標(biāo)

三個(gè)長(zhǎng)假去三個(gè)距離在800公里的旅游地點(diǎn)12月底138我的例子:xxx2007年目標(biāo)目標(biāo)維度目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)間健目標(biāo)：組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過(guò)努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動(dòng)作用指導(dǎo)計(jì)劃編制作用激勵(lì)人員士氣作用二、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性139目標(biāo)：目標(biāo)的作用：二、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性9目標(biāo)的內(nèi)容市場(chǎng)方面的目標(biāo)市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤(rùn)方面利潤(rùn)，銷售額，利潤(rùn)率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵(lì)和報(bào)酬社會(huì)責(zé)任方面公眾形象140目標(biāo)的內(nèi)容市場(chǎng)方面的目標(biāo)市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖1411.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)見(jiàn)目標(biāo)的層次圖見(jiàn)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖11組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員142組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成總體目標(biāo)某公司2011年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷售中心的目標(biāo)143總體目標(biāo)某公司2011年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開(kāi)展銷售規(guī)劃144企業(yè)目包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)的、社會(huì)責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急1451.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從。1461.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問(wèn)：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。

－－德魯克目標(biāo)就是期望達(dá)到的結(jié)果三、目標(biāo)管理的概念（MBO）147有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。目標(biāo)管理的起源

二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)力。“目標(biāo)管理”應(yīng)運(yùn)而生,它的概念是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出148目標(biāo)管理的起源二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！149現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開(kāi)到組織中每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定每個(gè)部門和人員的貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的概念150一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評(píng)估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過(guò)程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)151目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)21目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法特點(diǎn)152目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用特22長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動(dòng)→結(jié)果→新的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法153長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)注重系統(tǒng)方法23

設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖154設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖24強(qiáng)調(diào)員工參與

鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域155強(qiáng)調(diào)員工參與25強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)156強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作26對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果157對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身強(qiáng)調(diào)結(jié)果2成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功*目標(biāo)的高低表明對(duì)自己的期望*對(duì)自己的期望是績(jī)效的上限*目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)*不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)－－自我激勵(lì)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用158成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱(目標(biāo)分解設(shè)定)提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)(衡量的標(biāo)準(zhǔn))銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元狹義的計(jì)劃3、怎么辦？(策略)為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法(策略實(shí)現(xiàn)及措施)1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？如何執(zhí)行反饋?期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表(計(jì)劃執(zhí)行及時(shí)間計(jì)劃管理)1月：2月：實(shí)際結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)(績(jī)效評(píng)估)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元總結(jié):目標(biāo)管理五要素159要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系：部下程序上司承諾聽(tīng)取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上司商討P設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和部下的目標(biāo)推薦方案D執(zhí)行、控制S績(jī)效評(píng)估自我控制管理努力工作，自己