企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)課件

企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識愿景與使命企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識愿景與使1一、認(rèn)識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景與使命之間的區(qū)別愿景與使命陳述的重要性一、認(rèn)識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景2“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”“公司未來的技術(shù)—產(chǎn)品—顧客的重點(diǎn)是什么？”“我們究竟想發(fā)展成為一個怎樣的公司？”“5年之內(nèi)我們想在行業(yè)中取得怎樣的地位？”圍繞這些問題的基本觀點(diǎn)和結(jié)論，就構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略愿景。因此，戰(zhàn)略愿景反映了管理者在公司組織及其業(yè)務(wù)發(fā)展的方面的追求，它清晰地反映了組織所確定的長期的業(yè)務(wù)目的和模式，它吸引著公司向著特定的方向發(fā)展，并勾勒出公司發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡。1.什么是戰(zhàn)略愿景“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”1.3基本概念戰(zhàn)略愿景（StrategicVision）是一幅關(guān)于公司未來發(fā)展道路的藍(lán)圖——描述了公司發(fā)展的目的地和對如何到達(dá)那里的理性認(rèn)識。基本概念戰(zhàn)略愿景（StrategicVision）是4Sony在50年代

遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品-------我們將成為第一個打入美國市場并進(jìn)行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上成功------從現(xiàn)在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞-------Sony在50年代

遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的5Q：戰(zhàn)略愿景與使命陳述有什么不同?企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)課件62.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關(guān)注的主要是：“我們要去向哪里”。使命陳述（missionstatement）通常指的是一家公司目前開展的業(yè)務(wù)（企業(yè)目前的狀況）——“我們是誰，我們做什么，以及我們現(xiàn)在正處于怎樣的位置”2.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關(guān)注的主要是：“我7大多數(shù)公司的年報或網(wǎng)站上所提到的使命通常強(qiáng)調(diào)的都是公司當(dāng)前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么、公司為哪一類顧客提供服務(wù)以及公司擁有怎樣的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力等問題。他們很少明確地指出公司將向哪里發(fā)展、公司未來的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)計劃等問題。大多數(shù)公司的年報或網(wǎng)站上所提到的使命通常強(qiáng)調(diào)的都是公司當(dāng)前所8McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodtocustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.McDonald’s9如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么”的問題，而且還表明了公司將向哪里去及其未來幾年的業(yè)務(wù)內(nèi)容的話，那么它就將公司使命這一概念和戰(zhàn)略愿景兩者結(jié)合了起來。如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么10Q：企業(yè)精心制定愿景與使命陳述有什么意義？企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)課件11關(guān)鍵點(diǎn)目光遠(yuǎn)大（高瞻遠(yuǎn)矚）的公司是一個組織——一個機(jī)構(gòu)。不論哪一位領(lǐng)導(dǎo)人，不管他有多高的才能、多長遠(yuǎn)的眼光，他終有去世的那一天；也不論企業(yè)有多么優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，終有過時的時候。然而，目光遠(yuǎn)大的公司卻能做到經(jīng)歷了一代又一代領(lǐng)導(dǎo)人和一代又一代產(chǎn)品仍能昌盛不衰、持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵點(diǎn)目光遠(yuǎn)大（高瞻遠(yuǎn)矚）的公司是一個組織—12King&Cleland認(rèn)為：（1）保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性（2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)（3）建立統(tǒng)一地企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境（4）通過集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止員工在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。3.愿景與使命陳述的重要性King&Cleland認(rèn)為：3.愿景與使命陳述的重13（5）有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)。（6）使企業(yè)地經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，以使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制。（5）有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位14高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：當(dāng)遠(yuǎn)景將每個人召喚到公司旗幟下時，其本質(zhì)是在全球范圍內(nèi)勾勒統(tǒng)一的前景，而不是試圖在不同的文化環(huán)境中傳達(dá)不同的信息。保持公司遠(yuǎn)景簡單而令人歡欣鼓舞的奧妙在于：“我們制造世界上速度最快的計算機(jī)”或者“我們?yōu)樗械娜颂峁╇娫挿?wù)”。任何時候，你都不要指望員工只為財務(wù)目標(biāo)勇往直前。你要提供某種讓他們感到美好、感到自己是某項(xiàng)事業(yè)的組成部分的東西。高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：15微軟公司許多年以來，一直有一個愿景驅(qū)動著微軟公司前進(jìn)：“每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具?！钡?，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和非個人電腦裝置（如手提電腦和電視機(jī)頂端裝置箱）日益成為日常生活中不可缺少的部分，1999年，微軟公司又將其公司愿景調(diào)整為：“通過偉大的軟件，在任何時間、任何地點(diǎn)和任何裝置上賦予人們以力量?！北葼枴どw茨注意到：“我們看到的是這樣一個世界：人們可以利用任何電腦裝置在任何時候、任何地點(diǎn)做他們想做的事情。個人電腦將繼續(xù)扮演主角……但同時會出現(xiàn)多得令人難以置信的數(shù)字化設(shè)備幫助人們利用互聯(lián)網(wǎng)的力量。”微軟公司16英特爾公司我們是誰？英特爾是一家根據(jù)產(chǎn)業(yè)和市場趨勢變化而不斷自我調(diào)整的公司，不間斷地為行業(yè)注入新鮮活力。英特爾通過激發(fā)合作伙伴的靈感來幫助他們開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)合作伙伴支持全新產(chǎn)品的研發(fā)，推動行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，并由此更迅速地共同交付具備更多優(yōu)勢的、更出色的解決方案。英特爾公司17英特爾的愿景“超越未來”——超越未來，英特爾的目光聚焦于這4個字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術(shù)、教育、文化、社會責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費(fèi)者和企業(yè)共同攜手，實(shí)現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進(jìn)技術(shù)更迅速、更智能、更經(jīng)濟(jì)地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應(yīng)用技術(shù)成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。英特爾的愿景18英特爾公司我們的使命成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設(shè)備的杰出芯片和平臺供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。英特爾公司19我們的價值觀

我們的價值觀

20二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關(guān)于公司必須向著哪個方向發(fā)展這一愿景的確定開始的。確定公司的戰(zhàn)略愿景不僅僅是一種文字方面的功夫，不僅僅是提出一個有吸引力、朗朗上口的公司口號；相反，公司戰(zhàn)略愿景的確定是一項(xiàng)深入思考“要使公司取得成功，它必須向何處發(fā)展”這一問題的活動。二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關(guān)于公司21德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以來，約翰·德雷公司一直都是一個真正的國際性公司——其收入超過了140億美元。世界許多地區(qū)都使用該公司生產(chǎn)的農(nóng)用設(shè)備，這使得公司贏得了備受尊崇的全球性品牌聲譽(yù)。公司明確回答了有關(guān)“我是誰、我們將向哪里去、我們將如何到達(dá)”的問題。從公司網(wǎng)站上摘錄的下面這段文字清楚地反映了公司的戰(zhàn)略愿景。德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以22我們是誰?約翰·德雷公司的成長和繁榮離不開公司與世界上最為多產(chǎn)的農(nóng)民所建立起來的長期的合作伙伴關(guān)系。今天，約翰·德雷公司是一家全球性公司，開展多種有關(guān)設(shè)備操作和輔助服務(wù)業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)密切聯(lián)系，為公司提供了有重要意義的發(fā)展機(jī)會以及其他有益的協(xié)同效應(yīng)。我們是誰?23我們將向哪里去？德雷公司致力于為公司的利益相關(guān)者提供真正的價值，包括我們的顧客、交易商、股東、員工和所在社區(qū)。為了確保履行這些承諾，公司立志：努力使公司所屬的每一個企業(yè)都確立起領(lǐng)先地位；在世界范圍內(nèi)不斷拓展我們在農(nóng)用設(shè)備領(lǐng)域所擁有的出類拔萃的領(lǐng)先地位；創(chuàng)造機(jī)會，在全球范圍內(nèi)充分發(fā)揮約翰·德雷品牌的影響力。我們將向哪里去？24我們將如何到達(dá)？通過追求更大的公司目標(biāo)——確保一定贏利水平的發(fā)展、持續(xù)性進(jìn)步，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)：通過在目標(biāo)市場上建立強(qiáng)有力的競爭地位。取得世界一流的成績：在質(zhì)量和價值方面要高出顧客的期望；每一個業(yè)務(wù)周期的收入都要超出資本成本。如果能夠在保持一定贏利水平的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展并取得持續(xù)性的發(fā)展進(jìn)步，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)能夠從公司所擁有的獨(dú)特的無形資產(chǎn)中獲益，同時也在為其做出貢獻(xiàn)：著名的品牌；誠實(shí)和團(tuán)隊(duì)工作；先進(jìn)的技能；公司與我們的員工、顧客、交易商以及世界范圍內(nèi)的其他商業(yè)伙伴之間建立起來的特殊關(guān)系。我們將如何到達(dá)？25我們將如何測量我們所取得的績效？每一項(xiàng)業(yè)務(wù)在努力為公司的利益相關(guān)者創(chuàng)造真正的價值過程中，都將對公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出積極貢獻(xiàn)。我們的“積分卡”包括：人力資源方面——員工滿意、培訓(xùn)；顧客方面——忠誠、市場領(lǐng)先；業(yè)務(wù)流程方面——生產(chǎn)能力、質(zhì)量、成本、環(huán)境；商業(yè)結(jié)果——資產(chǎn)回報率、銷售額增長率。資料來源：德雷公司網(wǎng)站（ww．D）。我們將如何測量我們所取得的績效？26要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向的工具，作為管理者必須要完成以下三個步驟：（一）提出使命陳述，具體說明公司目前正在開展什么業(yè)務(wù)，反映出關(guān)于“我們是誰，我們做什么，以及我們現(xiàn)在正處于怎樣的位置”等問題。（二）把使命陳述作為確定長期發(fā)展路徑的基礎(chǔ)，做出關(guān)于“我們將向哪里去”的決定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略路徑。（三）用清晰的、令人興奮并且能夠激發(fā)組織承諾的術(shù)語宣傳公司戰(zhàn)略愿景。要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指27（一）提出使命陳述：

確立公司愿景的起點(diǎn)確定公司使命可能并非想象的那么簡單。美國在線公司的業(yè)務(wù)是計算機(jī)服務(wù)、信息服務(wù)、將人們與互聯(lián)網(wǎng)連接起來、在線服務(wù)還是娛樂業(yè)務(wù)?可口可樂公司的業(yè)務(wù)是軟飲料（在這種情況下，公司管理部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)就是集中精力戰(zhàn)勝百事口樂、七喜公司、佩伯公司、加拿大戴伊公司以及斯維佩斯公司），還是飲料（在這種情況下，公司管理部門就要從戰(zhàn)略的高度思考可口可樂產(chǎn)品的定位問題，以同其他的水果飲料，即開即飲茶、瓶裝水、運(yùn)動飲料、牛奶和咖啡進(jìn)行競爭）？（一）提出使命陳述：

確立公司愿景的起點(diǎn)確28公司管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略思考的角度究竟是軟飲料還是飲料，這對他們來說絕不是一個無足輕重的問題：部分原因在于可口可樂公司同時也是麥紐特·麥德公司（MinuteMaid）和海伊公司（Hi-C）兩家公司的母公司——后兩家公司都生產(chǎn)果汁產(chǎn)品。如果可口可樂公司從飲料的角度——而不是從軟飲料的角度——制定公司的戰(zhàn)略展望，它就可以更好地找到營銷切入點(diǎn)；比如說，如何說服年輕的成年人早晨飲用它們所生產(chǎn)的可口可樂獲取所必需的咖啡因，而不是喝咖啡。公司管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略思考的角度究竟是軟飲料還是飲料，這對他們291、企業(yè)的最終顧客(customers)：企業(yè)的顧客是誰？我們堅(jiān)信，我們首先應(yīng)該對醫(yī)生、護(hù)士和患者負(fù)責(zé)，對母親和所有其他享受我們產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)責(zé)。－強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson)2、產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？

標(biāo)準(zhǔn)石油印第安納公司的業(yè)務(wù)是：探測與開采原油、天然氣、液態(tài)天然氣；以這些原料為基礎(chǔ)加工生產(chǎn)對社會有用的高質(zhì)量產(chǎn)品；以合理的價格向消費(fèi)者銷售這些產(chǎn)品，并提供相應(yīng)的服務(wù)。－標(biāo)準(zhǔn)石油公司(StandardOilCompany)3、市場(markets)：企業(yè)在哪些地區(qū)具有競爭力？我們致力于康寧玻璃公司作為一個全球強(qiáng)有力競爭者的整體成功。－康寧玻璃公司(CorningGlassWorks)盡管我們不放棄開拓全球市場，但我們的工作重點(diǎn)在北美。－布郎克維公司(Blockway)１.使命陳述的構(gòu)成要素1、企業(yè)的最終顧客(customers)：企業(yè)的顧客是誰？１304、技術(shù)(technology)：企業(yè)在技術(shù)方面緊跟時代步伐嗎？

數(shù)據(jù)控制公司置身于微電子和計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用的兩個重要領(lǐng)域：計算機(jī)硬件和計算機(jī)升級服務(wù)，具體包括計算、信息、教育和金融。－數(shù)據(jù)控制公司(ControlData)5、關(guān)注生存、發(fā)展與盈利能力(concernforsurvival,growth,andprofitability)：企業(yè)夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的增長并獲得合理的財務(wù)收益？在這一方面，公司將謹(jǐn)慎經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)盈利和業(yè)務(wù)增長，保證胡佛環(huán)球公司的最終成功。－胡佛環(huán)球公司（HooverUniversal)以利于我們的顧客、員工、投資者和社會的方式收集、評價、產(chǎn)生、傳播有價值的信息，以滿足全球范圍不同讀者對知識的渴求，獲得可觀的利潤。－麥格勞.希爾出版公司(McGraw-Hill)4、技術(shù)(technology)：企業(yè)在技術(shù)方面緊跟時代步伐316、經(jīng)營哲學(xué)(philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀、倫理道德傾向是什么？

我們堅(jiān)信，人的發(fā)展是文明進(jìn)步最有價值的目標(biāo)，而獨(dú)立自主是滋養(yǎng)人們能力增長最重要的前提條件。－太陽公司（SunCompany)玫琳.凱化妝品公司的全部經(jīng)營哲學(xué)建立在一條金科玉律基礎(chǔ)之上：無論何地，只要人們愿意愉快地顯出他們的時間、知識和閱歷，我們都應(yīng)滿懷分享與關(guān)懷之情。－玫琳.凱化妝品公司（MaryKayCosmetics）7、自我認(rèn)知(self-concept)：企業(yè)的特色能力和主要競爭優(yōu)勢是什么？

克朗.澤勒巴克公司將致力于通過釋放每一位員工的創(chuàng)造力，創(chuàng)新力和能量使公司在１０００天內(nèi)競爭實(shí)力發(fā)生質(zhì)的飛躍。－克朗.澤勒巴克公司（GrownZellerbach）6、經(jīng)營哲學(xué)(philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀328、關(guān)注公眾形象(concernforpublicimage)：企業(yè)對社會、社區(qū)和環(huán)境事項(xiàng)承擔(dān)負(fù)責(zé)嗎？分擔(dān)全球范圍內(nèi)保護(hù)環(huán)境的責(zé)任－道氏化學(xué)公司（DowChemical）為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)，在業(yè)務(wù)所在的每一個國家的地方、州和國家范圍內(nèi)做優(yōu)秀的公司法人。－輝瑞公司（Pfizer）9、關(guān)注員工(concernforemployees)：員工是企業(yè)有價值的資產(chǎn)嗎？以良好的工作環(huán)境、卓越的領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)績基礎(chǔ)上的豐厚回報、富有吸引力的福利計劃、充足的個人發(fā)展機(jī)會和很高的就業(yè)安全保障，來招聘、培養(yǎng)、激勵、獎勵和留住具有突出能力、性格和奉獻(xiàn)精神的員工。－瓦克維爾公司（TheWachoviaCorporation）向員工提供比本地區(qū)其他就業(yè)機(jī)會更高的報酬、更多的額外福利，并保證其與員工為公司高效經(jīng)營作出的貢獻(xiàn)相符。－公共服務(wù)電力天然氣公司（PublicServiceElectricandGasCompany）8、關(guān)注公眾形象(concernforpublicim33評價一下

－包含了幾個要素？壓力系統(tǒng)國際公司的使命是向顧客提供輪胎自動充氣裝置、相關(guān)增值服務(wù)和輪胎保養(yǎng)解決方案，在謀求公司成長和滿足投資者經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的同時，竭力滿足顧客需要，向顧客提供超出其預(yù)期的效用和價值。－壓力系統(tǒng)國際公司通用技術(shù)公司的使命是成為領(lǐng)先的生物技術(shù)公司，運(yùn)用人類基因信息開發(fā)、制造和銷售能夠產(chǎn)生巨大獨(dú)特療效的特效藥。我們愿真誠地以高標(biāo)準(zhǔn)滿足患者的最大利益、醫(yī)生的職業(yè)和公司員工發(fā)展的要求，在持續(xù)不斷追求科學(xué)的最高境界基礎(chǔ)上為股東提供豐厚的回報。－基因技術(shù)公司評價一下

－包含了幾個要素？壓力系統(tǒng)國際公司的使命是34問問自己：如果我負(fù)責(zé)為該公司起草使命陳述，我能否更好地把九個要素包含在使命陳述中

問問自己：如果我負(fù)責(zé)為該公司起草使命陳述35Ｑ：公司的業(yè)務(wù)界定要寬一點(diǎn)還是要窄一點(diǎn)？Ｑ：公司的業(yè)務(wù)界定要寬一點(diǎn)還是要窄一點(diǎn)？36

這是哪個公司的使命陳述？“為社會提供卓越的產(chǎn)品和服務(wù)——提供革新和解決方案，滿足顧客的需求，提高人們的生活質(zhì)量”。這是哪個公司的使命陳述？37即使同一行業(yè)中的公司也有不同的使命和業(yè)務(wù)界定，這是相當(dāng)常見的事情。例如，在全球開展業(yè)務(wù)的紐約銀行——如Citicorp（Citigroup的一家子公司）——與地區(qū)所有的鄉(xiāng)村銀行所開展的業(yè)務(wù)就沒有多少共同點(diǎn)，盡管他們都屬于銀行業(yè)。進(jìn)入中國市場的外資銀行與本土銀行的使命和業(yè)務(wù)界定也不相同。

2.界定業(yè)務(wù)范圍即使同一行業(yè)中的公司也有不同的使命和業(yè)務(wù)界定，這是相當(dāng)常見的38寬泛的界定狹窄的界定家具業(yè)務(wù)遠(yuǎn)程通訊業(yè)務(wù)飲料業(yè)務(wù)全球郵遞業(yè)務(wù)旅行和旅游業(yè)務(wù)熟鐵制草坪清理設(shè)備業(yè)務(wù)長途電話服務(wù)業(yè)務(wù)軟飲料業(yè)務(wù)一夜郵件遞送業(yè)務(wù)加勒比海地區(qū)巡游船艇業(yè)務(wù)寬泛的界定狹窄的界定家具業(yè)務(wù)熟鐵制草坪清理設(shè)備業(yè)務(wù)39“寬泛的界定和狹窄的界定”都是相對于公司的意圖和業(yè)務(wù)重點(diǎn)而言的。力圖成為北美市場上最大的熟鐵制草坪家具生產(chǎn)商；多元化經(jīng)營公司和單業(yè)務(wù)公司相比，前者的業(yè)務(wù)界定要更寬一些。如麥克勞一希爾公司把自己界定為“全球性的出版、金融、信息和媒體服務(wù)公司”?！皩挿旱慕缍ê酮M窄的界定”都是相對于公司的意圖和業(yè)務(wù)重點(diǎn)而言40麥克勞—希爾公司是一家全球性的出版、金融、信息和媒體服務(wù)公司，擁有諸如Standard&Poor’s、《商業(yè)周刊》和麥克勞一希爾教育及專業(yè)書籍等著名的品牌。公司通過各種不同的媒體平臺提供信息：書籍、雜志和時事通訊，互聯(lián)網(wǎng)和電子網(wǎng)絡(luò)的在線系統(tǒng)，通過電視、衛(wèi)星和FM邊頻廣播以及通過軟件、錄像帶、傳真和CD產(chǎn)品?，F(xiàn)在，麥克勞一希爾公司90％的信息都是建立在數(shù)字化平臺的基礎(chǔ)上，公司的業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)在75家以上的網(wǎng)站上。麥克勞—希爾公司是一家全球性的出版、金融、信息和媒體服務(wù)公司41業(yè)務(wù)使命陳述過于寬泛的風(fēng)險就是可能導(dǎo)致公司缺乏業(yè)務(wù)重點(diǎn)，分散公司精力。許多公司失敗或者績效不佳的原因則在于管理者注意力分散，資源被分散到太多的領(lǐng)域和部門。但極少數(shù)的公司因?yàn)榧杏谀骋幻鞔_的目標(biāo)市場而遭到失敗。業(yè)務(wù)使命陳述過于寬泛的風(fēng)險就是可能導(dǎo)致公司缺乏業(yè)務(wù)重點(diǎn)，分散42表述范圍既不能太寬

也不能太窄教你一招

最好的辦法是，在企業(yè)目前產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上提高1～2檔的抽象水平進(jìn)行措辭，這樣做既有利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，又不致失去具體的業(yè)務(wù)方向。表述范圍既不能太寬

也不能太窄教你一招433.職能部門的使命陳述公司內(nèi)部關(guān)鍵的職能領(lǐng)域和支持性部門也需要有自己的使命——研究與開發(fā)、市場營銷、財務(wù)、人力資源、顧客服務(wù)和信息系統(tǒng)。通過使命陳述——這些使命陳述界定了部門的主要角色及其所從事的活動、其前進(jìn)的方向及其對公司整體使命的貢獻(xiàn)，每個部門都有助于將其所有成員的努力整合到一起。職能領(lǐng)域的管理者和部門管理者如果思考其所在部門應(yīng)該做什么以及應(yīng)該把精力集中在哪些方面，并且同其上級和下級就這些問題展開探討，那就可以深化他們對領(lǐng)導(dǎo)自己所在單元的領(lǐng)導(dǎo)方式的認(rèn)識。3.職能部門的使命陳述公司內(nèi)部關(guān)鍵的職能領(lǐng)域和支持性部門也需44下面三個實(shí)際公司的例子說明了公司下屬各個單元組織的職能使命是如何體現(xiàn)的：人力資源部門的使命是培養(yǎng)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)建有績效的團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮個體潛能，從而為公司做出貢獻(xiàn)。公司索賠部門的使命是采用競爭成本牽制政策技術(shù)和推行防衛(wèi)與控制項(xiàng)目將公司的總義務(wù)成本、工人的補(bǔ)償以及財產(chǎn)損失索賠降低到最低程度。公司安全部門的使命是采取保護(hù)性措施和調(diào)查手段為保護(hù)公司的人員與資產(chǎn)提供服務(wù)。下面三個實(shí)際公司的例子說明了公司下屬各個單元組織的職能使命是45GilletteCompanyGillette是一家全球性的、以生活消費(fèi)品為重點(diǎn)的公司，并努力追求在質(zhì)量、具有附加價值的個人護(hù)理品和個人用品市場上的競爭優(yōu)勢。我們主要在四個大型、世界性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開競爭：個人護(hù)理品、便攜式顧客動力產(chǎn)品、辦公用品和小型電器。作為一家公司，我們所開展的不同業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資源共享，以爭取最佳水平的績效。我們遵循有關(guān)保持銷售額和利潤持續(xù)增長的計劃——這一計劃能夠保證長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及確保兩者之間的平衡。GilletteCompany46使命我們的使命是在公司現(xiàn)有的或在我們選擇參與競爭的新的核心消費(fèi)品領(lǐng)域內(nèi)確立并不斷提高公司在世界范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位。當(dāng)前的核心使命包括：男性護(hù)理品，包括刀片和剃刀、電動剃須刀、剃須備用品和除味劑以及止汗藥；女性護(hù)理品，包括濕質(zhì)修面產(chǎn)品、除毛發(fā)產(chǎn)品、護(hù)發(fā)用具、除味劑和止汗藥；堿性電池、專用電池和原電池；書寫用品和糾正性產(chǎn)品；某些口腔護(hù)理品，包括牙刷、齒間用品和口腔護(hù)理用具；部分高品質(zhì)小型家用設(shè)備業(yè)務(wù)，包括咖啡調(diào)和機(jī)和用于準(zhǔn)備食品的產(chǎn)品。使命47價值觀為了完成這些使命，我們將堅(jiān)持下述價值觀：人力資源方面。我們將吸引、激勵并留住我們所開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的績優(yōu)人才。我們承諾以平等的工作機(jī)會和價值為基礎(chǔ)，為他們提供具有競爭性的、以工作績效為依據(jù)的報酬、收益、培訓(xùn)和個人發(fā)展機(jī)會。我們希望其他合作伙伴能夠誠實(shí)、友善、開放并提供支持，同時承諾努力取得最好的成就。我們重視創(chuàng)新、員工參與、變革、組織靈活性和個人的主動性。我們認(rèn)可、重視公司在人員、觀點(diǎn)和文化方面的多樣性，并努力從中受益。價值觀48顧客中心。我們將對那些對公司業(yè)務(wù)的成功有著重要作用的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行投資，并進(jìn)一步掌握這些技術(shù)。我們將提供具有最高價值的生活消費(fèi)品。我們將為顧客——內(nèi)部顧客和外部顧客——提供優(yōu)勢服務(wù)：將他們看作是合作伙伴，傾聽他們的意見，履行我們的諾言。對我們的供應(yīng)商來說，我們努力使自己成為一個有價值的顧客，平等地、充滿敬意地對待他們。我們將提供這些與提高公司的生產(chǎn)能力相一致的價值。顧客中心。我們將對那些對公司業(yè)務(wù)的成功有著重要作用的關(guān)鍵技術(shù)49良好的市民形象。不管在哪里開展業(yè)務(wù)，我們都會始終遵守各級政府所制定和頒布的適用法律與管制條例。我們將努力為公司所在的社區(qū)服務(wù)，以一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度對待社會性問題。我們的產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用都是很安全的，我們將努力保護(hù)自然資源，繼續(xù)為了營造更好的環(huán)境而投資。我們相信，對這些使命和價值觀的陳述使得公司能夠?yàn)槠涔蓶|創(chuàng)造可觀的回報。

良好的市民形象。不管在哪里開展業(yè)務(wù)，我們都會始終遵守各級政府50從使命陳述到戰(zhàn)略愿景是一個發(fā)展路徑的選擇過程?。ǘ氖姑愂龅綉?zhàn)略愿景從使命陳述到戰(zhàn)略愿景要做好：

1.企業(yè)家精神在制定戰(zhàn)略愿景中的重要作用；

2.辨別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)從使命陳述到戰(zhàn)略愿景是一個發(fā)展路徑的選擇過程?。ǘ氖姑?1確定戰(zhàn)略愿景時所遇到的企業(yè)家精神方面的挑戰(zhàn)是圍繞如何使公司為未來做好準(zhǔn)備這一問題進(jìn)行創(chuàng)造性的思考。確立戰(zhàn)略愿景是一種需要敏銳的企業(yè)家判斷力的活動，而不是憑空想象或幻想公司的未來發(fā)展的事情。確定戰(zhàn)略愿景時所遇到的企業(yè)家精神方面的挑戰(zhàn)是圍繞如何使公司為52有些情況下，公司所處的環(huán)境可能會出現(xiàn)巨大變化，大大改變了公司的發(fā)展前景，并使得公司的戰(zhàn)略路徑選擇必須做出根本性的調(diào)整。英特爾公司的CEO安德魯·格勞夫把這種時刻稱之為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有些情況下，公司所處的環(huán)境可能會出現(xiàn)巨大變化，大大改變了公司53英特爾公司的兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)在過去15年中，英特爾公司經(jīng)歷了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。第一次出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代——那時英特爾公司的主要業(yè)務(wù)是存儲器片。當(dāng)時一心想在存儲器片業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位的日本制造商使其產(chǎn)品價格低于英特爾公司以及美國其他存儲器片制造商的定價的10％。每當(dāng)美國公司將價格降低到日本公司的價格水平，日本公司會再次降價10％。英特爾公司管理層考察了幾個可以用來應(yīng)對其日本競爭對手的進(jìn)攻性定價策略的戰(zhàn)略——修建一個大型存儲器片工廠，以便在成本方面取得相對于日本制造商的優(yōu)勢；加大研發(fā)方面的投資，生產(chǎn)更高級的存儲器片；將公司定位轉(zhuǎn)向日本制造商不感興趣的存儲器片市場。英特爾公司的兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)在過去15年中，英特爾公司經(jīng)歷了兩54當(dāng)時，英特爾公司的主席和合伙創(chuàng)始者戈登·莫爾（GordonMoore）和英特爾公司著名的CEO安德魯·格勞夫共同得出的結(jié)論是，在這些戰(zhàn)略選擇中，沒有哪一個有前途，最好的具有長遠(yuǎn)意義的方法就是放棄存儲器片業(yè)務(wù)——盡管公司70％的收入都來自于這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在莫爾和董事會的支持下，格勞夫馬上將公司的所用精力都集中于開發(fā)更強(qiáng)大的、個人電腦所用的微處理器業(yè)務(wù)領(lǐng)域（20世紀(jì)70年代初期，英特爾公司曾經(jīng)在微處理器領(lǐng)域有所投資，但后來由于這一市場中存在的激烈競爭和多余的生產(chǎn)能力，公司開始將精力轉(zhuǎn)向存儲器片業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。當(dāng)時，英特爾公司的主席和合伙創(chuàng)始者戈登·莫爾（Gordon551986年，格勞夫所做出的放棄存儲器片業(yè)務(wù)的大膽決策節(jié)省了1.73億美元的資金，全力以赴地開展微處理器業(yè)務(wù)，從而催生了英特爾公司新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景——成為為個人電腦行業(yè)提供微處理器的杰出的供應(yīng)商，使個人電腦成為工廠與家庭的核心設(shè)備，并成為未來個人電腦技術(shù)領(lǐng)域無可置疑的領(lǐng)頭兵。格勞夫?yàn)橛⑻貭柟咎岢龅男碌膽?zhàn)略愿景及其在1985年所設(shè)計的公司戰(zhàn)略路徑，最終取得了引人注目的成果。在即將進(jìn)入2001年之際，全世界80％以上的個人電腦上都有“Inte]inside”的商標(biāo)；2000年，英特爾公司成為美國十大最贏利的公司之一，在294億美元的收入中，稅后利潤達(dá)73億美元。1986年，格勞夫所做出的放棄存儲器片業(yè)務(wù)的大膽決策節(jié)省了156公司遇到的第二個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在1998年，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)條件下杰出的預(yù)制組件供應(yīng)商，努力進(jìn)一步開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)更多的用途。1998年初開始（同時也是對迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)的重要性的回應(yīng)），互聯(lián)網(wǎng)公司的高層管理者采取了重大舉措，把注意力和資源集中于拓展個人電腦平臺和互聯(lián)網(wǎng)的用途方面。管理層認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)將在下述領(lǐng)域扮演重要角色——使世界范圍內(nèi)數(shù)十億的電腦聯(lián)系起來，安裝多達(dá)幾百萬臺服務(wù)器（這些服務(wù)器需要強(qiáng)大的英特爾微處理器的支持），建造互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施（這些基礎(chǔ)設(shè)施能夠支持價值高達(dá)幾萬億的電子商務(wù)活動，并且能夠成為聯(lián)系全世界的通訊媒體）。公司遇到的第二個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在1998年，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向成為57關(guān)于預(yù)制組件“預(yù)制組件”一般用在建筑業(yè)，關(guān)于英特爾的文章中，最接近的概念，中文用“速構(gòu)組件”，英文用architectureelement。預(yù)制組件的產(chǎn)生有一定的背景：1999年，英特爾的處境是：（1）PC業(yè)務(wù)（CPU和chipset）競爭激烈，沒有突破口；（2）互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場大；（3）聯(lián)網(wǎng)設(shè)備沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)成本高，生命周期短；（4）英特爾相信電訊、數(shù)據(jù)設(shè)備的技術(shù)會走向融合。于是，英特爾采取以下策略：（1）模塊化設(shè)計；（2）制定標(biāo)準(zhǔn)；（3）與同業(yè)聯(lián)盟；（4）收購、合作、入股（包括語音、光電網(wǎng)絡(luò)組件、無線網(wǎng)等）；（5）英特爾也參與設(shè)計、生產(chǎn)速構(gòu)組件；（6）鼓勵/資助其他廠商生產(chǎn)組件；（7）定位為“基礎(chǔ)建構(gòu)”的業(yè)者；（8）客戶是下游廠商。結(jié)果，這些措施雖然未為英特爾帶來巨額盈利，但卻極大提高了其業(yè)內(nèi)的地位。什么是“速構(gòu)組件”？英特爾的產(chǎn)品線很多，可以是硬件或軟件，但一般是硬件加上底層軟件的模組，配合開發(fā)軟件，方便下游廠商再開發(fā)。例如：（1）Dialogic語音卡+函數(shù)庫+開發(fā)工具（硬件+軟件+工具）；（2）WiFi無線網(wǎng)絡(luò)（硬）；（3）視頻播放插件（軟）；

關(guān)于預(yù)制組件58正如英特爾公司的實(shí)例所有力的證明的，當(dāng)公司到達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的時候，管理者就要做出有關(guān)公司將沿著哪條路發(fā)展的艱難的決策。許多情況下，這是一個需要采取哪些行動以維持公司成功的問題，而不僅僅是如何避免可能出現(xiàn)的災(zāi)難的問題。以適時的方式回應(yīng)公司所處環(huán)境的變化能夠避免公司陷入困境或業(yè)務(wù)衰退的境地，也可使公司避免出現(xiàn)“因?yàn)樾袆舆t緩而使絕好的發(fā)展機(jī)會擦肩而過”的情形。許多成功的公司之所以有必要改變發(fā)展方向，不僅僅是為了維護(hù)生存，而且為了維持其已經(jīng)取得的成功。

正如英特爾公司的實(shí)例所有力的證明的，當(dāng)公司到達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的時59（三）戰(zhàn)略愿景的交流如果公司管理層能夠描述出一幅鼓舞人心的戰(zhàn)略愿景的藍(lán)圖的話，它就能激發(fā)組織所有成員的承諾和努力——在這里，所有成員都是與企業(yè)共生存，而不僅僅是來這里工作。把公司愿景描述成一種為了取悅顧客以及或許使整個社會都受益的努力，這要比強(qiáng)調(diào)股東回報的愿景更能鼓舞人心。——例如，“修建一個大教堂”要比“擺石頭”更鼓舞人心。P44戰(zhàn)略愿景應(yīng)該傳達(dá)一種具有更深刻意義的目的——這樣，員工就會認(rèn)為他們在“修建大教堂”，而不是“擺石頭”。

（三）戰(zhàn)略愿景的交流如果公司管理層能夠描述出一幅鼓舞人心的戰(zhàn)60必須謹(jǐn)慎地避免使用乏味的語言，避免使用陳詞濫調(diào)，避免使用單調(diào)的大話空話——這種語言只能松懈人的激情，而不會激起人的激情。紅十字的使命就是一個很好的例子，它簡短，清晰明了，體現(xiàn)出高尚的情操：“為最脆弱的人們提供服務(wù)。”必須謹(jǐn)慎地避免使用乏味的語言，避免使用陳詞濫調(diào)，避免使用單調(diào)61戰(zhàn)略愿景交流中要注意的問題1.克服新的戰(zhàn)略愿景所面臨的阻力2.用書面的形式表述愿景3.精心策劃、措辭恰當(dāng)?shù)脑妇瓣愂龅恼嬲齼r值戰(zhàn)略愿景交流中要注意的問題62ExperientialExerciseMostuniversitieshaveavisionandmissionstatement.Thepurposeofthisexerciseistogiveyourpracticewritingavisionandmissionstatementforanonprofitorganizationsuchasyouruniversity.INSTUCTIONS：Take15minutestowriteavisionstatementandmissionstatementforyouruniversity.Yourmissionstatementshouldnotexceedtwohundredwords.ExperientialExerciseMostuniv63提示：大學(xué)的使命和愿景的表述，有三個要件，一是反映對大學(xué)社會功能和獨(dú)特作用的認(rèn)識；二是體現(xiàn)一所大學(xué)的歷史和文化；三是反映大學(xué)對未來的理想和憧憬。

提示：64戰(zhàn)后日本京都大學(xué)的使命提出：“大學(xué)是一個特殊的社會部分，這一大學(xué)社會,其宗旨是以探索真理為其神圣事業(yè)?！痹诖髮W(xué)這個學(xué)術(shù)組織中,傳承知識和創(chuàng)新知識是最重要的任務(wù),普林斯頓大學(xué)的大學(xué)理念強(qiáng)調(diào)：“大學(xué)之所以重要,就是因?yàn)樗４婧桶l(fā)展人類的知識,沒有什么工作比這更重要的了?！笨突っ仿〈髮W(xué)的使命宣言是:“通過研究、教學(xué)與學(xué)習(xí),創(chuàng)造、傳播知識和藝術(shù),對社會提供和轉(zhuǎn)換智力產(chǎn)品；服務(wù)學(xué)生,教會學(xué)生解決問題、領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)技能,崇尚注重個人品質(zhì)、道德行為、對社會的義務(wù)和對他人的尊重；發(fā)揮一個多元化、相對較小的大學(xué)社區(qū)的優(yōu)勢,對思想的交流開放,在這里促進(jìn)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、個人能力和專業(yè)發(fā)展的繁榮”。戰(zhàn)后日本京都大學(xué)的使命提出：“大學(xué)是一個特殊的社會部分，這65

麻省理工學(xué)院（MIT）的使命宣言是:“增進(jìn)知識,在科學(xué)技術(shù)及其他學(xué)術(shù)領(lǐng)域,把學(xué)生培養(yǎng)成在21世紀(jì)服務(wù)于國家和世界最優(yōu)秀的人才”。2000年,牛津大學(xué)陳述自己新的使命:“在教學(xué)和科研的每一個領(lǐng)域都達(dá)到和保持卓越；保持和發(fā)展作為一所世界一流大學(xué)的歷史地位；通過科研成果和畢業(yè)生的技能而造福于國際社會、國家和地方。密西根大學(xué)認(rèn)為,因?yàn)榇髮W(xué)的使命非常復(fù)雜多樣,并且不斷變化。大學(xué)不只培養(yǎng)人才,還包括產(chǎn)生知識和提供知識密集型的服務(wù),如科研、專業(yè)咨詢、醫(yī)療保健和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。然而所有這些活動都是基于學(xué)習(xí)這一核心活動的。因此,集中到一個單一的使命上:大學(xué)的使命就是學(xué)習(xí)。香港科技大學(xué)把學(xué)校定位為一所在國際上具有深遠(yuǎn)影響,而又致力為本地服務(wù)的優(yōu)秀學(xué)府。作為世界級學(xué)府,在每一個精選的教研領(lǐng)域里走在國際前沿。作為中國最優(yōu)秀的大學(xué)之一,對國家的經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展作出貢獻(xiàn)。作為本地區(qū)的主力分子之一,與政府及工商界通力合作,把香港發(fā)展成為以知識為本的社會。

麻省理工學(xué)院（MIT）的使命宣言是:“增進(jìn)知識,在科66三、確立戰(zhàn)略目標(biāo)為什么要確立目標(biāo)目標(biāo)體系的類型對短期和長期目標(biāo)的需要戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略意圖目標(biāo)的延伸拉力組織的各個層次都需要目標(biāo)三、確立戰(zhàn)略目標(biāo)為什么要確立目標(biāo)67１.為什么要確立目標(biāo)？目標(biāo)體系的建立是將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)體系是公司的管理者對實(shí)現(xiàn)具體的經(jīng)營結(jié)果所作的承諾。如果組織的長期發(fā)展方向沒有轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績目標(biāo)，如果公司的管理者沒有逐步達(dá)到這些目標(biāo)的壓力，那么，公司的戰(zhàn)略愿景和使命最后只能是一些美麗的詞句，只能是櫥窗里展示的裝飾品，只能是無法實(shí)現(xiàn)的夢想。１.為什么要確立目標(biāo)？目標(biāo)體系的建立是將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化68要使公司的目標(biāo)體系成為衡量組織業(yè)績以及組織前進(jìn)進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)，它就必須以一種可以計算或者說是以一種可以測量的方式表述出來，同時，它還必須有一個最后的完成期限。它必須清晰地表述出下述內(nèi)容：在什么時候，在多大程度上完成什么樣的業(yè)績。這就意味著要避免一般性，如“取得最大化的利潤”、“降低成本”、“提高效率”、“提高銷售額”，這種表述既沒有說明需要完成的程度，也沒有說明需要完成的時間。正如惠普的合伙創(chuàng)始人比爾·休利特曾經(jīng)所說：“對于您測量不了的事情，您是控制不了的……那些能夠被測量的東西才能被完成?！币构镜哪繕?biāo)體系成為衡量組織業(yè)績以及組織前進(jìn)進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)，它69以可測量的方式清晰地表述公司的目標(biāo)體系，然后讓公司的管理者擔(dān)負(fù)起在具體的時間內(nèi)完成他們所承擔(dān)的任務(wù)的責(zé)任，這樣做有兩點(diǎn)好處：（1）對于公司要獲得的東西，消除漫無目標(biāo)的行動以及可能會出現(xiàn)的混亂，代之以目的明確的戰(zhàn)略決策；（2）為判斷組織的業(yè)績和進(jìn)度提供一系列的“標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)”?；靖拍?/p>

目標(biāo)代表著一種對在特定的時間內(nèi)達(dá)到某一具體績效的管理者承諾——他們要求將目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略愿景和核心價值觀直接聯(lián)系起來。以可測量的方式清晰地表述公司的目標(biāo)體系，然后讓公司的管理者擔(dān)70２.目標(biāo)體系的類型管理者認(rèn)為對成功有著重要作用的每一個關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域都必須建立目標(biāo)體系，比較突出的結(jié)果有兩大類：與財務(wù)業(yè)績有關(guān)的結(jié)果以及與戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的結(jié)果。取得滿意的財務(wù)業(yè)績是必須的；否則的話，公司的財務(wù)狀況將給公司的債權(quán)人和股東發(fā)出一種警報，預(yù)示公司為必要的行動提供財務(wù)支持的能力，甚至可能危及到公司的生存。要維系和改善公司的長期市場地位和競爭力，取得滿意的戰(zhàn)略業(yè)績也是很重要的。具有代表性的財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)列舉如下：兩種不同的績效尺度：財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)－那些揭示了公司正在加強(qiáng)其市場地位、競爭手段和將來的業(yè)務(wù)前景的指標(biāo)。２.目標(biāo)體系的類型管理者認(rèn)為對成功有著重要作用的每一個關(guān)鍵的71花旗集團(tuán)（戰(zhàn)略目標(biāo)）在世界范圍內(nèi)擁有10億名顧客。

通用電氣公司（戰(zhàn)略目標(biāo)）成為世界上最具有競爭力的公司。占據(jù)行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的地位。使公司所從事的所有業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)全球化。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，成為全球性的電子化企業(yè)。

麥當(dāng)勞公司（戰(zhàn)略目標(biāo)）贏得100％的顧客滿意度……每天……在每一家分店……為每一位顧客。

下面描述了七家不同的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)：花旗集團(tuán)下面描述了七家不同的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)：72Anheuser—Busch公司（戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)）使我們所有的公司在質(zhì)量方面都成為行業(yè)的領(lǐng)先者，超出顧客期望。使在美國市場上的市場份額達(dá)到50％。確立并維持在國際啤酒市場上主導(dǎo)性的領(lǐng)先地位。為公司的所有員工提供富有挑戰(zhàn)性并且回報高的工作、令人滿意的工作條件、有利于個人發(fā)展和進(jìn)步的機(jī)會以及有競爭力的薪酬水平。為股東創(chuàng)造大量回報——使每股的年收入達(dá)到兩位數(shù)，收入增長的同時增加分紅，機(jī)會成熟的時候回購股票，在保持贏利的情況下推動公司在全球啤酒市場上的擴(kuò)張，創(chuàng)造可觀的收入和現(xiàn)金流回報。Anheuser—Busch公司73安豪澤-布施（Anheuser—Busch）公司是美國最大的啤酒制造商，占領(lǐng)著本國啤酒市場的48%的份額，它的產(chǎn)品響譽(yù)世界，如百威（Budweiser）、Busch（布士）、Michelob（米獅龍）等。該公司在亞洲、歐洲和拉丁美洲均有投資，并將產(chǎn)品銷售到世界上80多個國家。安豪澤-布施公司同時也經(jīng)營主題公園和包裝業(yè)等。首席執(zhí)行官：AugustA.BuschIII行業(yè)：Beverages（飲料）總部：1BuschPlaceSt.Louis,MO63118《財富》全球500強(qiáng)排名：419安豪澤-布施（Anheuser—Busch）公司是美國最74Exodus通訊公司（Exodus通訊公司是網(wǎng)絡(luò)管理和為那些負(fù)有關(guān)鍵使命的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)解決方案的杰出供應(yīng)商）（戰(zhàn)略目標(biāo)）進(jìn)一步提高Exodus在市場上的領(lǐng)先地位，使其成為公司所在領(lǐng)域的首屈一指的品牌。完善公司所提供的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)管理和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)。加速公司在國內(nèi)和國際市場上的發(fā)展。充分利用我們所擁有的專業(yè)技術(shù)知識，抓住電子商務(wù)領(lǐng)域中出現(xiàn)的新的市場機(jī)會。Exodus通訊公司75摩托羅拉公司（財務(wù)目標(biāo)）自有資金的收入增長達(dá)到每年15％。平均資產(chǎn)回報率達(dá)到13％—15％。股東權(quán)益投資的回報率達(dá)到16％—18％。強(qiáng)勢的資產(chǎn)負(fù)債表。摩托羅拉公司76McCormick公司（財務(wù)目標(biāo)）使權(quán)益資本的投資回報率達(dá)到20％。使銷售額的增長率達(dá)到每年10％。使每股收入的平均增長率保持在每年15％。使負(fù)債在總資本中的比率控制在40％或更少。將凈收入的25％—35％用于支付分紅。有選擇地收購那些能夠與公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)并且能夠提高總收入的公司或業(yè)務(wù)。剝離那些不再、不能繼續(xù)為公司創(chuàng)造足夠的收入的業(yè)務(wù)或者與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。McCormick公司77財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)·收入增長；·收益增長；·提高股東的紅利；·擴(kuò)大利潤率；·提高既有投資資本的回報率；·獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價值（EVA）方面的業(yè)績*；·強(qiáng)大的證券和信用評價；·提高現(xiàn)金流；·股票價格上升；·獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）**：·提高公司收入的多元化程度；·在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益?！ぬ岣吖镜氖袌龇蓊~；·擁有比競爭更短的從設(shè)計到市場的周期；·公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量更高；·和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低；·產(chǎn)品線比競爭對手的產(chǎn)品線更寬或者更有吸引力；·比競爭對手更強(qiáng)有力的品牌聲譽(yù)；·比競爭對手更卓越的顧客服務(wù)；·地理覆蓋面比競爭對手更廣；·被公眾認(rèn)為是技術(shù)和／或產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者；·顧客滿意度水平比競爭對手的顧客滿意度水平更高。財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)·收入增長；·提高78說明：*經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）指的是公司加權(quán)平均資本成本之上的利潤；特別地，它被界定為營業(yè)利潤減所得稅、減加權(quán)平均資本成本。這些公司，如可口可樂公司、美國電話電報公司、Briggs&Stratton公司以及EliLilly公司所采用的用來衡量利潤業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)就是EVA。**市場附加值（MVA）被界定為公司總價值升值后減股東實(shí)際投入公司的總資本量所得的價值量。公司的市場附加值等于公司現(xiàn)有股票價格乘以在外股份數(shù)量所得值減公司的所有者權(quán)益所得的結(jié)果；它就是公司的管理者管理公司的業(yè)務(wù)為股東的財富所增加的價值。如果要將股東的價值最大化，公司的管理部門就必須選擇這樣的戰(zhàn)略和長期發(fā)展方向：將公司的普通股股票的市場價值最大化。說明：*經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）指的是公司加權(quán)平均資本成本之上的79戰(zhàn)略目標(biāo)體系和財務(wù)目標(biāo)體系：誰先誰后？即便是一家公司對戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)兩者都十分重視，但仍然會出現(xiàn)在這兩者之間進(jìn)行權(quán)衡的情況。如果一家公司正面臨著必須償清債務(wù)的壓力，那么，它是不是應(yīng)該否定或者推遲投資而采取那些很有可能會增強(qiáng)公司未來業(yè)務(wù)和競爭地位的行動？如果一家公司正面臨著提高短期利潤的壓力，那它是不是應(yīng)該取消那種在以后幾年之內(nèi)有助于公司獲得相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的研究與開發(fā)項(xiàng)目?戰(zhàn)略目標(biāo)體系和財務(wù)目標(biāo)體系：誰先誰后？即便是一家公司對戰(zhàn)略目80不過，如果公司的管理部門不斷地屈服于公司盈利能力方面直接的利益，意味著要放棄那些能夠提高公司的業(yè)務(wù)地位的戰(zhàn)略行動，那這樣做就有很大的危險性。如果一家公司為了取得更好的短期財務(wù)利益而不斷地放棄那些能夠提高公司長期競爭地位的機(jī)會的話，那么，該公司就會面臨下述風(fēng)險：競爭力遭到削弱、失去在市場上的銳氣、損害公司應(yīng)對來自那些雄心勃勃的競爭者挑戰(zhàn)的能力。不過，如果公司的管理部門不斷地屈服于公司盈利能力方面直接的利81犧牲市場地位方面的長期利益以獲得盈虧底線方面的短期利益所帶來的危險，在下述情況下會達(dá)到最大的程度：（1）當(dāng)作為市場先行者會贏得永久性的先動優(yōu)勢的時候（例如，許多新興的網(wǎng)絡(luò)公司在努力確立在其迅速發(fā)展的“未來行業(yè)”中的領(lǐng)導(dǎo)地位的過程中，其短期利益都會遭到巨大損失）；（2）對利潤很敏感的市場領(lǐng)導(dǎo)者所面對的競爭對手不惜一切代價投入資本以提高其市場份額，竭盡全力地在激烈的市場競爭中戰(zhàn)勝市場領(lǐng)導(dǎo)者。維持公司各個季度和各個年度的盈利能力的一條最佳途徑是：公司的管理者所追求的戰(zhàn)略行動能夠強(qiáng)化公司的競爭力和業(yè)務(wù)地位。戰(zhàn)略管理原則

建立起更加強(qiáng)大的長期競爭地位比改善短期的盈利能力能夠更長期地為股東帶來利益。犧牲市場地位方面的長期利益以獲得盈虧底線方面的短期利益所帶來82組織既需要建立長期目標(biāo)，也需要有短期目標(biāo)。對獲得長期的目標(biāo)所做的承諾迫使公司的管理者現(xiàn)在開始就采取一些能夠在以后獲得想要的結(jié)果的行動（如果一家公司的目標(biāo)是在5年之后將公司的銷售額翻一番，那它就不能等到戰(zhàn)略計劃的第三個或者第四個年頭才開始擴(kuò)大它的銷售額和客戶群）。如果清晰地將要獲得的近期結(jié)果表達(dá)出來，那么，短期的目標(biāo)就既可以表明公司管理部門的進(jìn)展速度，也可以表明在今后兩年或三年之內(nèi)需要達(dá)到的業(yè)績水平。３.對短期和長期目標(biāo)的需要組織既需要建立長期目標(biāo)，也需要有短期目標(biāo)。對獲得長期的目標(biāo)所83如果公司的業(yè)績水平已經(jīng)達(dá)到了既定的長期水平，那么，公司的短期目標(biāo)就和公司的長期目標(biāo)一樣了。例如，如果一家公司的持續(xù)目標(biāo)是每年獲得15％的利潤增長率，當(dāng)前正在不斷地達(dá)到這個目標(biāo)，那么，這家公司的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)就吻合起來了。如果公司的管理者正在竭盡全力提高公司的業(yè)績水平而同時不能達(dá)到在一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)長期／持續(xù)的目標(biāo)，那么，就會出現(xiàn)這種最重要的情形，即公司的長期目標(biāo)和公司的短期目標(biāo)有出入。這時，公司的短期目標(biāo)就起到了樓梯或里程碑的作用了。如果公司的業(yè)績水平已經(jīng)達(dá)到了既定的長期水平，那么，公司的短期84４.戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略意圖公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之所以重要還有另外一個原因——它反映了公司在某個具體的業(yè)務(wù)定位方面的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖可以被看作是一個“巨大的、令人看點(diǎn)不安的、大膽的目標(biāo)”。一家大公司的戰(zhàn)略意圖可能是取得在全國或全球范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位；一家小型公司的戰(zhàn)略意圖可能是占領(lǐng)一個小市場；一家前途光明的公司的戰(zhàn)略意圖可能是確立市場領(lǐng)導(dǎo)地位；一家在技術(shù)方面具有革新性的公司其戰(zhàn)略意圖可能是實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)有前途的發(fā)明，創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品前景，改變?nèi)藗兩詈凸ぷ鞯姆绞健芏嗑哂衅髽I(yè)家精神的公司就是這樣做的，它們正在盡其所能地利用互聯(lián)網(wǎng)。核心概念

當(dāng)一家公司堅(jiān)持不懈地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并集中所有的資源和競爭活動來實(shí)現(xiàn)那個目標(biāo)時，該公司就展示了它的戰(zhàn)略意圖。４.戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略意圖公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之所以重要還有另85公司戰(zhàn)略意圖的時間框架基礎(chǔ)是長期性的。那些志向遠(yuǎn)大的公司創(chuàng)業(yè)之初幾乎無一例外的都有自己的戰(zhàn)略意圖；而且，公司的戰(zhàn)略意圖往往同公司的當(dāng)前能力和市場地位不相稱。但是，這些公司仍然建立積極的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并且為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而不懈努力，有時甚至是逼迫自己去完成。19世紀(jì)60年代，日本最大的推土設(shè)備制造商小松的規(guī)模還不到卡特皮勒（Caterpillar）公司規(guī)模的1／3，幾乎沒有進(jìn)入日本之外的市場，而且其絕大部分銷售收入都來自于一種小型的推土機(jī)。可是，小松公司的戰(zhàn)略意圖卻是“擁有廣泛的產(chǎn)品線”，“包圍卡特皮勒公司”，然后與卡特皮勒公司在全球范圍內(nèi)展開競爭。到19世紀(jì)80年代末，小松公司在行業(yè)中排行老二，在北美、歐洲以及亞洲有著強(qiáng)勁的銷售勢頭，同時其產(chǎn)品線中不僅包括很寬的推土設(shè)備，還包括工業(yè)機(jī)器人和半導(dǎo)體。公司戰(zhàn)略意圖的時間框架基礎(chǔ)是長期性的。那些志向遠(yuǎn)大的86美國政府的“阿波羅”空間計劃的戰(zhàn)略意圖是要趕在蘇聯(lián)之前將人運(yùn)上月球。在整個19世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略意圖是“超越西爾斯”，成為美國最大的零售商（這個偉大的目標(biāo)1991年已經(jīng)完成了）。美國在線的戰(zhàn)略意圖就是在互聯(lián)網(wǎng)上塑造最有影響力、得到最廣泛認(rèn)可的品牌，許多新興網(wǎng)絡(luò)公司的行為都反映了他們的戰(zhàn)略意圖——他們在不遺余力地努力確立他們認(rèn)為能夠在其目標(biāo)電子商務(wù)市場上富有影響力量的地位。美國政府的“阿波羅”空間計劃的戰(zhàn)略意圖是要趕在蘇聯(lián)之87戰(zhàn)略意圖反映了一種根深蒂固的追求成功的承諾——成為公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、取代現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位、保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位（進(jìn)一步強(qiáng)化在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位）——有些情況下是一些極其偶然的機(jī)會。如果一家管理有善的小公司決心達(dá)到那種超越其現(xiàn)有能力和資源的志在千里的戰(zhàn)略目標(biāo)，而一家大公司雖然有著相當(dāng)雄厚的資金但其戰(zhàn)略意圖卻很保守，那么，前者實(shí)際上比后者更可怕。戰(zhàn)略意圖反映了一種根深蒂固的追求成功的承諾——成為88

有些情況下，公司的戰(zhàn)略意圖具有英雄主義的特點(diǎn)；是公司的號令，號召全公司的管理者和雇員一齊為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奮力拼搏。佳能公司在復(fù)印設(shè)備行業(yè)中的戰(zhàn)略意圖是“打敗施樂”。20世紀(jì)60年代，耐克公司的戰(zhàn)略意圖就是取代阿迪達(dá)斯。小松公司頗為激動人心的戰(zhàn)斗號令是“打倒卡特皮勒公司”。雅馬哈在摩托車行業(yè)超越本田公司時，本田的反應(yīng)是“Yamahawotsubusu”（“我要征服雅馬哈，壓扁雅馬哈，屠殺雅馬哈”）。很明顯的一點(diǎn)是，在迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中，美國在線、亞瑪遜公司和Yahoo!公司都在竭盡全力地建立其在各自領(lǐng)域中全球范圍內(nèi)的主導(dǎo)地位。有些情況下，公司的戰(zhàn)略意圖具有英雄主義的特點(diǎn)；是公司89Q：目標(biāo)應(yīng)該定得高些，還是低些？Q：目標(biāo)應(yīng)該定得高些，還是低些？90５．目標(biāo)的延伸拉力公司制定目標(biāo)是一個起點(diǎn)，所以公司制定的目標(biāo)體系應(yīng)該高到可以以累進(jìn)的方式帶來那種至少優(yōu)于當(dāng)前業(yè)績水平的結(jié)果。制定目標(biāo)決不可抱著“足可以達(dá)到”的心態(tài)。所確立的目標(biāo)應(yīng)該足夠高，以產(chǎn)生這樣的階段性成果——這些成果不僅能取悅股東和股票分析家們，在與競爭對手的競爭中也能占據(jù)優(yōu)勢地位。理想的狀態(tài)是：公司的目標(biāo)體系應(yīng)該是一種“能夠拓展公司的能力，使公司充分挖掘其潛力”的作用的工具。這就意味著，公司制定的目標(biāo)體系必須有一定的高度，具有挑戰(zhàn)性——賦予公司及其戰(zhàn)略以活力。

５．目標(biāo)的延伸拉力公司制定目標(biāo)是一個起點(diǎn)，所以公司制定的目標(biāo)911980年到2001年擔(dān)任通用電器首席執(zhí)行官的杰克·韋爾奇，對有延伸拉力的目標(biāo)體系深信不疑。他認(rèn)為，這種目標(biāo)看起來似乎是“不可能的”，但可以給公司提出挑戰(zhàn)，使其為完成這種目標(biāo)而努力。在整個20世紀(jì)60、70、80年代，通用電器的營業(yè)利潤率一直在10％左右，而平均存貨周轉(zhuǎn)率大約為每年5次。1991年，韋爾奇為公司1995年制定的延伸拉力型目標(biāo)為：至少16％的營業(yè)利潤率和10次的存貨周轉(zhuǎn)率。韋爾奇在1995年的年度報告中給股東的信中提到：

1980年到2001年擔(dān)任通用電器首席執(zhí)行官的杰克·韋爾奇，921995年又過去了，雖然我們的22萬名職員做出了巨大的努力，但我們還是沒有如期完成上述兩個目標(biāo)——營業(yè)利潤率達(dá)到14.4%以及每年7次的存貨周轉(zhuǎn)率。但在過去的5年中，在我們竭盡全力完成這兩個“不可能的”目標(biāo)的過程中，我們學(xué)會了如何以更快的速度做事，而不是追隨那種“能夠做到”的目標(biāo)。我們現(xiàn)在很有信心為1998年確定至少18%的營業(yè)利潤率目標(biāo)和高于10次的存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)。

1995年又過去了，雖然我們的22萬名職員做出了巨大93通用電器公司的哲學(xué)是：制定很積極的延伸目標(biāo)可以推動組織前進(jìn)，超越“能夠做到的”境界，達(dá)到“可能達(dá)到的”境界。公司管理層認(rèn)為，給組織提出挑戰(zhàn)，推動組織達(dá)到“不可能”的目標(biāo)，就可以提高公司所作努力的質(zhì)量，倡導(dǎo)一種“我能做”的精神，建立自信。因此，我們可以說，目標(biāo)的高度應(yīng)該高于“能夠做到”的水平；延伸目標(biāo)需要某種近乎英雄主義的東西，為組織制定這種目標(biāo)是大有裨益的。通用電器公司的哲學(xué)是：制定很積極的延伸目標(biāo)可以推動組織前進(jìn)，94６．組織的各個層次都需要目標(biāo)當(dāng)公司在有關(guān)績效目標(biāo)方面達(dá)成一致的時候，目標(biāo)的制定過程并沒有結(jié)束；還必須將公司目標(biāo)分解為組織內(nèi)部各個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品線、職能領(lǐng)域和部門的具體的績效目標(biāo)。如果組織內(nèi)部各個部門不為實(shí)現(xiàn)公司整體的目標(biāo)和成果而努力奮斗的話，公司目標(biāo)就不大可能實(shí)現(xiàn)。這就意味著，還必須為公司內(nèi)部各個部門制定戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)——這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠支持公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是與其相沖突。公司整體目標(biāo)與組織內(nèi)子單元目標(biāo)之間的一致性意味著組織中的每一部分都明確自身所扮演的戰(zhàn)略角色，都在努力推動公司沿著既定的戰(zhàn)略路徑前進(jìn)，并不斷產(chǎn)生預(yù)期成果。６．組織的各個層次都需要目標(biāo)當(dāng)公司在有關(guān)績效目標(biāo)方面達(dá)成一致95自上而下制定目標(biāo)的必要性首先，建立整個公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然后為各個業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，并使這些業(yè)績目標(biāo)同公司整體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接聯(lián)系起來。這種自上而下的目標(biāo)制定方式有兩個優(yōu)勢：第一，它有助于使組織內(nèi)各個部分的目標(biāo)和戰(zhàn)略之間形成一種協(xié)調(diào)一致性；第二，它有助于將公司內(nèi)部引導(dǎo)公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進(jìn)所做出的努力統(tǒng)一起來。自上而下制定目標(biāo)的必要性首先，建立整個公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然96如果公司的高層管理部門偏向于讓多個層次的組織成員參與公司的目標(biāo)制定工作，使目標(biāo)制定工作從組織的下層開始，而沒有首先提出一個全公司范圍內(nèi)的目標(biāo)體系作為指導(dǎo)，那么，低層組織單元就缺乏將自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)同公司業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來的基礎(chǔ)。自下而上的目標(biāo)制定方式缺乏自上而下的指導(dǎo)性或者這種指導(dǎo)性很弱，所以這種做法幾乎總是意味著缺乏高級經(jīng)理人員的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。制定目標(biāo)原則更多地采用自上而下的方式建立目標(biāo)體系——而不是采用自下而上的方式，這樣做的目的在于：指導(dǎo)更低一層次的管理者和組織單元向著有助于完成整個業(yè)務(wù)目標(biāo)體系和公司目標(biāo)體系的方向努力。如果公司的高層管理部門偏向于讓多個層次的組織成員參與公司的目97一個故事

從前，有一男一女饑餓者得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚(yáng)鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時，他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。

另外一男一女饑餓者，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠(yuǎn)的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，成立了家庭、養(yǎng)育了子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。一個故事從前，有一男一女饑餓者得到了一位長者的恩賜：98一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標(biāo)高遠(yuǎn)，但也要面對現(xiàn)實(shí)的生活。只有把理想和現(xiàn)實(shí)有機(jī)結(jié)合起來，才有可能成為一個成功之人。一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標(biāo)高遠(yuǎn)99謝謝！謝謝！100企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識愿景與使命企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識愿景與使101一、認(rèn)識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景與使命之間的區(qū)別愿景與使命陳述的重要性一、認(rèn)識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景102“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”“公司未來的技術(shù)—產(chǎn)品—顧客的重點(diǎn)是什么？”“我們究竟想發(fā)展成為一個怎樣的公司？”“5年之內(nèi)我們想在行業(yè)中取得怎樣的地位？”圍繞這些問題的基本觀點(diǎn)和結(jié)論，就構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略愿景。因此，戰(zhàn)略愿景反映了管理者在公司組織及其業(yè)務(wù)發(fā)展的方面的追求，它清晰地反映了組織所確定的長期的業(yè)務(wù)目的和模式，它吸引著公司向著特定的方向發(fā)展，并勾勒出公司發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡。1.什么是戰(zhàn)略愿景“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”1.103基本概念戰(zhàn)略愿景（StrategicVision）是一幅關(guān)于公司未來發(fā)展道路的藍(lán)圖——描述了公司發(fā)展的目的地和對如何到達(dá)那里的理性認(rèn)識?；靖拍顟?zhàn)略愿景（StrategicVision）是104Sony在50年代

遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品-------我們將成為第一個打入美國市場并進(jìn)行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上成功------從現(xiàn)在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞-------Sony在50年代

遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的105Q：戰(zhàn)略愿景與使命陳述有什么不同?企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)課件1062.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關(guān)注的主要是：“我們要去向哪里”。使命陳述（missionstatement）通常指的是一家公司目前開展的業(yè)務(wù)（企業(yè)目前的狀況）——“我們是誰，我們做什么，以及我們現(xiàn)在正處于怎樣的位置”2.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關(guān)注的主要是：“我107大多數(shù)公司的年報或網(wǎng)站上所提到的使命通常強(qiáng)調(diào)的都是公司當(dāng)前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么、公司為哪一類顧客提供服務(wù)以及公司擁有怎樣的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力等問題。他們很少明確地指出公司將向哪里發(fā)展、公司未來的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)計劃等問題。大多數(shù)公司的年報或網(wǎng)站上所提到的使命通常強(qiáng)調(diào)的都是公司當(dāng)前所108McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodtocustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.McDonald’s109如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么”的問題，而且還表明了公司將向哪里去及其未來幾年的業(yè)務(wù)內(nèi)容的話，那么它就將公司使命這一概念和戰(zhàn)略愿景兩者結(jié)合了起來。如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么110Q：企業(yè)精心制定愿景與使命陳述有什么意義？企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)課件111關(guān)鍵點(diǎn)目光遠(yuǎn)大（高瞻遠(yuǎn)矚）的公司是一個組織——一個機(jī)構(gòu)。不論哪一位領(lǐng)導(dǎo)人，不管他有多高的才能、多長遠(yuǎn)的眼光，他終有去世的那一天；也不論企業(yè)有多么優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，終有過時的時候。然而，目光遠(yuǎn)大的公司卻能做到經(jīng)歷了一代又一代領(lǐng)導(dǎo)人和一代又一代產(chǎn)品仍能昌盛不衰、持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵點(diǎn)目光遠(yuǎn)大（高瞻遠(yuǎn)矚）的公司是一個組織—112King&Cleland認(rèn)為：（1）保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性（2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)（3）建立統(tǒng)一地企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境（4）通過集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止員工在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。3.愿景與使命陳述的重要性King&Cleland認(rèn)為：3.愿景與使命陳述的重113（5）有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)。（6）使企業(yè)地經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，以使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制。（5）有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位114高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：當(dāng)遠(yuǎn)景將每個人召喚到公司旗幟下時，其本質(zhì)是在全球范圍內(nèi)勾勒統(tǒng)一的前景，而不是試圖在不同的文化環(huán)境中傳達(dá)不同的信息。保持公司遠(yuǎn)景簡單而令人歡欣鼓舞的奧妙在于：“我們制造世界上速度最快的計算機(jī)”或者“我們?yōu)樗械娜颂峁╇娫挿?wù)”。任何時候，你都不要指望員工只為財務(wù)目標(biāo)勇往直前。你要提供某種讓他們感到美好、感到自己是某項(xiàng)事業(yè)的組成部分的東西。高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：115微軟公司許多年以來，一直有一個愿景驅(qū)動著微軟公司前進(jìn)：“每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具?！钡?，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和非個人電腦裝置（如手提電腦和電視機(jī)頂端裝置箱）日益成為日常生活中不可缺少的部分，1999年，微軟公司又將其公司愿景調(diào)整為：“通過偉大的軟件，在任何時間、任何地點(diǎn)和任何裝置上賦予人們以力量?！北葼枴どw茨注意到：“我們看到的是這樣一個世界：人們可以利用任何電腦裝置在任何時候、任何地點(diǎn)做他們想做的事情。個人電腦將繼續(xù)扮演主角……但同時會出現(xiàn)多得令人難以置信的數(shù)字化設(shè)備幫助人們利用互聯(lián)網(wǎng)的力量。”微軟公司116英特爾公司我們是誰？英特爾是一家根據(jù)產(chǎn)業(yè)和市場趨勢變化而不斷自我調(diào)整的公司，不間斷地為行業(yè)注入新鮮活力。英特爾通過激發(fā)合作伙伴的靈感來幫助他們開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)合作伙伴支持全新產(chǎn)品的研發(fā)，推動行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，并由此更迅速地共同交付具備更多優(yōu)勢的、更出色的解決方案。英特爾公司117英特爾的愿景“超越未來”——超越未來，英特爾的目光聚焦于這4個字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術(shù)、教育、文化、社會責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費(fèi)者和企業(yè)共同攜手，實(shí)現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進(jìn)技術(shù)更迅速、更智能、更經(jīng)濟(jì)地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應(yīng)用技術(shù)成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。英特爾的愿景118英特爾公司我們的使命成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設(shè)備的杰出芯片和平臺供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。英特爾公司119我們的價值觀

我們的價值觀

120二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關(guān)于公司必須向著哪個方向發(fā)展這一愿景的確定開始的。確定公司的戰(zhàn)略愿景不僅僅是一種文字方面的功夫，不僅僅是提出一個有吸引力、朗朗上口的公司口號；相反，公司戰(zhàn)略愿景的確定是一項(xiàng)深入思考“要使公司取得成功，它必須向何處發(fā)展”這一問題的活動。二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關(guān)于公司121德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以來，約翰·德雷公司一直都是一個真正的國際性公司——其收入超過了140億美元。世界許多地區(qū)都使用該公司生產(chǎn)的農(nóng)用設(shè)備，這使得公司贏得了備受尊崇的全球性品牌聲譽(yù)。公司明確回答了有關(guān)“我是誰、我們將向哪里去、我們將如何到達(dá)”的問題。從公司網(wǎng)站上摘錄的下面這段文字清楚地反映了公司的戰(zhàn)略愿景。德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以122我們是誰?約翰·德雷公司的成長和繁榮離不開公司與世界上最為多產(chǎn)的農(nóng)民所建立起來的長期的合作伙伴關(guān)系。今天，約翰·德雷公司是一家全球性公司，開展多種有關(guān)設(shè)備操作和輔助服務(wù)業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)密切聯(lián)系，為公司提供了有重要意義的發(fā)展機(jī)會以及其他有益的協(xié)同效應(yīng)。我們是誰?123我們將向哪里去？德雷公司致力于為公司的利益相關(guān)者提供真正的價值，包括我們的顧客、交易商、股東、員工和所在社區(qū)。為了確保履行這些承諾，公司立志：努力使公司所屬的每一個企業(yè)都確立起領(lǐng)先地位；在世界范圍內(nèi)不斷拓展我們在農(nóng)用設(shè)備領(lǐng)域所擁有的出類拔萃的領(lǐng)先地位；創(chuàng)造機(jī)會，在全球范圍內(nèi)充分發(fā)揮約翰·德雷品牌的影響力。我們將向哪里去？124我們將如何到達(dá)？通過追求更大的公司目標(biāo)——確保一定贏利水平的發(fā)展、持續(xù)性進(jìn)步，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)：通過在目標(biāo)市場上建立強(qiáng)有力的競爭地位。取得世界一流的成績：在質(zhì)量和價值方面要高出顧客的期望；每一個業(yè)務(wù)周期的收入都要超出資本成本。如果能夠在保持一定贏利水平的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展并取得持續(xù)性的發(fā)展進(jìn)步，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)能夠從公司所擁有的獨(dú)特的無形資產(chǎn)中獲益，同時也在為其做出貢獻(xiàn)：著名的品牌；誠實(shí)和團(tuán)隊(duì)工作；先進(jìn)的技能；公司與我們的員工、顧客、交易商以及世界范圍內(nèi)的其他商業(yè)伙伴之間建立起來的特殊關(guān)系。我們將如何到達(dá)？125我們將如何測量我們所取得的績效？每一項(xiàng)業(yè)務(wù)在努力為公司的利益相關(guān)者創(chuàng)造真正的價值過程中，都將對公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出積極貢獻(xiàn)。我們的“積分卡”包括：人力資源方面——員工滿意、培訓(xùn)；顧客方面——忠誠、市場領(lǐng)先；業(yè)務(wù)流程方面——生產(chǎn)能力、質(zhì)量、成本、環(huán)境；商業(yè)結(jié)果——資產(chǎn)回報率、銷售額增長率。資料來源：德雷公司網(wǎng)站（ww．D）。我們將如何測量我們所取得的績效？126要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向的工具，作為管理者必須要完成以下三個步驟：（一）提出使命陳述，具體說明公司目前正在開展什么業(yè)務(wù)，反映出關(guān)于“我們是誰，我們做什么，以及我們現(xiàn)在正處于怎樣的位置”等問題。（二）把使命陳述作為確定長期發(fā)展路徑的基礎(chǔ)，做出關(guān)于“我們將向哪里去”的決定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略路徑。（三）用清晰的、令人興奮并且能夠激發(fā)組織承諾的術(shù)語宣傳公司戰(zhàn)略愿景。要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指127（一）提出使命陳述：

確立公司愿景的起點(diǎn)確定公司使命可能并非想象的那么簡單。美國在線公司的業(yè)務(wù)是計算機(jī)服務(wù)、信息服務(wù)、將人們與互聯(lián)網(wǎng)連接起來、在線服務(wù)還是娛樂業(yè)務(wù)?可口可樂公司的業(yè)務(wù)是軟飲料（在這種情況下，公司管理部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)就是集中精力戰(zhàn)勝百事口樂、七喜公司、佩伯公司、加拿大戴伊公司以及斯維佩斯公司），還是飲料（在這種情況下，公司管理部門就要從戰(zhàn)略的高度思考可口可樂產(chǎn)品的定位問題，以同其他的水果飲料，即開即飲茶、瓶裝水、運(yùn)