人才管理手冊課件

人才管理手冊人力資源部2011.2人才管理手冊人力資源部1人才從哪里來？外部招聘（20%？）：文化的適應配套體系組織的成熟度內部培養(yǎng)（80%?）:人才管理的文化管理者角色的轉換人才從哪里來？外部招聘（20%？）：標桿GE的人才培養(yǎng)：承諾，體系，制度王石：領導力的本質（戰(zhàn)略，選人，育人，用人）“將相寧有種乎？”（發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)）標桿GE的人才培養(yǎng)：承諾，體系，制度人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme識別/確定人才識別/確定的流程人才NextGenerationLeader未來領導人HighImpactPerformer(Expert)高影響力骨干（技術專家）業(yè)務關鍵崗位關鍵崗位繼任者識別/確定人才識別/確定的流程人才業(yè)務關鍵崗位關鍵崗位繼任者人才定義定義具有明顯領導者的潛質或在某專業(yè)領域非常突出且對公司業(yè)務有重大影響的個人類別未來領導人（NextGenerationLeader=NGL）高影響力骨干（HighImpactPerformer=HIP）人才定義定義當前績效被過度使用作為判斷潛質的標準當前績效和未來潛質沒有顯著關系學習敏銳度比起智力能更好的預測潛質（learning

Agility)大多數經理對績效和潛質評分過高研究表明當前績效被過度使用作為判斷潛質的標準研究表明78高潛質人才管理調查企業(yè)領導力委員會，2005CorporateLeadershipCouncil高績效人才中,同時為高潛質者的百分比高績效人才中,并非高潛質者的百分比高績效者并非總是高潛質人才8高潛質人才管理調查高績效人才中,同時為高潛質者的百分比高績89高潛質人才中非高績效者的百分比高潛質人才中,同時是高績效者的百分比高潛質人才管理調查企業(yè)領導力委員會，2005CorporateLeadershipCouncil高潛質人才大多是高績效者9高潛質人才中非高績效者的百分比高潛質人才中,同時是高績效者9潛能/潛質指一個人將來能夠承擔的更高層次和更復雜工作的可能性，這種可能性是基于他/她積累的技能和經驗并通過下列方面而展示出來的：過去的成功學習新技能的能力有意愿接受更大，更復雜，質量要求更高的任務潛能/潛質指一個人將來能夠承擔的更高層次和更復雜工作的可能性11高潛質人才：敏銳學習者在他們的領域外亦可晉升高層營運管理職位候選人輕松學習新職能樂于嘗試不同的方法好奇心強善于處理不明朗和復雜局面迫不及待，不安于現(xiàn)狀挑戰(zhàn)極限，但勇于承擔變革壓力高潛質人才Vs.高績效人才（示例）11高潛質人才：高潛質人才Vs.高績效人才（示例）1112高績效人才技術或管理專家工作多年的高級員工深刻了解企業(yè)知識善于發(fā)展其他人組織內值得信任的資源較難取得類似的替代人選在公司外,也廣被認識熱愛工作，可能不期望拓寬管理面或不具備潛質高潛質人才Vs.高績效人才（示例）12高績效人才高潛質人才Vs.高績效人才（示例）12定義：未來領導者（示例）絕對突出的績效記錄擁有持續(xù)并優(yōu)秀的績效表現(xiàn)鮮明地體現(xiàn)出公司倡導的核心能力，領導能力和價值觀在當前和過去的崗位上產生過積極的影響并因此獲得尊重在困難的情況下能夠交付令人滿意的業(yè)務結果定義：未來領導者（示例）絕對突出的績效記錄定義：未來領導者（示例）快速學習能力在情況不明朗的情況下果斷決策并推動工作向前發(fā)展能夠識別和定義關鍵問題并快速解決對情況進行對比和類比，并借此在新環(huán)境中取得結果把錯誤當做一種學習機會并以此獲得更快成長高度靈活-有效工作并在多樣的文化和情景下完成任務快速適應新的形勢和挑戰(zhàn)定義：未來領導者（示例）快速學習能力定義：未來領導者（示例）職業(yè)發(fā)展自我驅動和敬業(yè)度高度的自我認知，了解并管理自己的局限，善用自己的長處挖掘自己的激情–為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造機會釋放激情驅動自我職業(yè)發(fā)展–表現(xiàn)出個人發(fā)展動機以獲得經驗和技能尋求并接受新的挑戰(zhàn)曾經或有意愿在不同的環(huán)境中工作定義：未來領導者（示例）職業(yè)發(fā)展自我驅動和敬業(yè)度定義：未來領導者（示例）可擴展性/視野遠闊（Stretch）表現(xiàn)出超乎尋常的熱情和能量為公司、客戶和消費者做出不同凡響的業(yè)績–絕不滿足于現(xiàn)狀擁有愿景并致力于實現(xiàn)從公司角度出發(fā)考慮問題-不狹隘地只考慮部門，兼顧長期和短期在深思熟慮的情況下承擔風險并獲得成功有主見，有意愿堅持，擁護某種觀點并采取行動積極承擔更多的管理和領導責任對組織和環(huán)境的情況十分敏感，捕捉機會--在復雜環(huán)境里完成工作激勵他人-帶領他人一道前進強大的團隊貢獻者定義：未來領導者（示例）可擴展性/視野遠闊（Stretch定義：未來領導者（示例）組織層面的潛能無論在級別或者責任方面可以被晉升至一個更高的水平能夠開創(chuàng)新的業(yè)務能夠承擔新的重大項目能夠被調任至類似責任的其它業(yè)務部門定義：未來領導者（示例）組織層面的潛能定義：技術專家（示例）絕對突出的績效記錄擁有持續(xù)并優(yōu)秀的績效表現(xiàn)鮮明地體現(xiàn)出公司倡導的核心能力，領導能力和價值觀在當前和過去的崗位上產生過積極的影響并因此獲得尊重在困難的情況下能夠交付令人滿意的業(yè)務結果定義：技術專家（示例）絕對突出的績效記錄定義：技術專家（示例）超常的專業(yè)技能在技術領域內被廣泛認可，該專業(yè)技能在內部和外部廣受推崇是自己領域內的革新者-為公司，客戶及消費者未來可能的發(fā)展前景應用專業(yè)技能并帶來實際效果在公司范圍內整合自己與他人的專業(yè)技能并能積極分享不斷探索并發(fā)展自己的知識定義：技術專家（示例）超常的專業(yè)技能工具–人才九宮格（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)在過去的兩年內至少一次績效表現(xiàn)評分在“AA”或“A+”卓越表現(xiàn)至少在連續(xù)的兩年內績效表現(xiàn)評分在”EE”或“O”突出潛力特別是卓越領導力和學習能力，在12-24個月內可以承擔目前職責之上兩個級別的責任范圍-適用于所有人才7有待雕琢的鉆石

表現(xiàn)出令人滿意的績效水平但是績效記錄并不像期待中一樣穩(wěn)定表現(xiàn)出激情和快速學習、成長的能力展現(xiàn)出突破并且承擔更大責任的能力8未來之星擁有持續(xù)的高績效記錄–在過去的兩年內至少一次持續(xù)績效表現(xiàn)評分在“EE”或”O(jiān)”.表現(xiàn)激情及快速學習能力，同時在短期內實現(xiàn)提速表現(xiàn)出在中期(12-24個月)內承擔至少之上兩個級別的更大責任范圍的能力9永恒之星在幾乎所有方面體現(xiàn)卓越并擁有持續(xù)出色的績效表現(xiàn)-績效評估得分在過去的至少兩個連續(xù)年中為”EE“或”O(jiān)”.對新的挑戰(zhàn)非常有激情，并且擁有非?？焖俚膶W習能力在中期（12-24個月）證明承擔在新的領域兩個級別以上責任范圍延展任命的能力有潛力在未來增加職責，出色的領導力和學習能力?？梢栽?8-24個月內承擔目前職責之上1個級別的責任范圍-適用于所有人才4不穩(wěn)定的表現(xiàn)者表現(xiàn)令人滿意的績效水平但是績效記錄并不像期待中一樣穩(wěn)定表現(xiàn)出學習能力及對新挑戰(zhàn)的興趣在現(xiàn)有角色上有穩(wěn)固的成就并表現(xiàn)出承擔更大責任的能力5關鍵表現(xiàn)者擁有持續(xù)的高績效記錄

很好的理解和掌握工作，并展現(xiàn)出學習能力和對新挑戰(zhàn)的適應能力表現(xiàn)出擴大工作范圍的欲望和能力

6資深專業(yè)人士在工作方面體現(xiàn)卓越并在擁有持續(xù)出色的績效表現(xiàn)-績效評估得分在過去的至少兩個連續(xù)年中為”EE“或”O(jiān)”.

表現(xiàn)出適應新挑戰(zhàn)的激情和學習能力

表現(xiàn)出在中期(12-24個月)擴大至少一個向上級別工作范圍的能力在現(xiàn)有級別內發(fā)展1低績效表現(xiàn)者表現(xiàn)令人滿意的績效水平但是某些時候并不持續(xù)未有效適應新環(huán)境或不具備快速成長的能力沒有準備好承擔更大的職責2穩(wěn)定的專業(yè)人士擁有持續(xù)的高績效記錄

不能有效的適應新環(huán)境并證明自己的能力有顯著的快速增長

能夠承擔同級別間的調動，但不大可能實現(xiàn)部門外的調動3高績效專業(yè)人士在被定義和關注的工作區(qū)域表現(xiàn)出色并且擁有持續(xù)的高績效記錄不能經常性的適應新環(huán)境特別是在部門外的新情境可以在技術階梯上晉升但是不太可能在管理崗位i上向上晉升績效潛能工具–人才九宮格（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)卓越表績效表現(xiàn)不穩(wěn)定良好績效、持續(xù)表現(xiàn)非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B2”及以下績效FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B”及以下績效優(yōu)秀績效、卓越表現(xiàn)非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B3”及以下績效FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B”及以下績效具備突出的潛力，特別是卓越的領導力和學習能力在12-24個月內可以承擔目前職責之上兩個級別的責任范圍7級：有待雕琢的鉆石表現(xiàn)出令人相對滿意的績效水平，但是績效記錄并不像期待中一樣穩(wěn)定表現(xiàn)出激情和快速學習、成長的能力展現(xiàn)出突破并且承擔更大責任的能力8級：未來之星擁有良好的績效記錄--非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B2”及以下績效；FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B”及以下績效表現(xiàn)激情及快速學習能力，同時在短期內實現(xiàn)提升表現(xiàn)出在中期(12-24個月)內承擔至少兩個之上級別的更大責任范圍的能力9級：永恒之星（高潛能高績效）在幾乎所有方面體現(xiàn)卓越并擁有持續(xù)出色的績效表現(xiàn)--非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B3”及以下績效；FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B”及以下績效對新的挑戰(zhàn)非常有激情，并且擁有非常快速的學習能力在中期（12-24個月）證明承擔在新的領域兩個級別以上責任范圍延展任命的能力有潛力，在未來將增加其職責具備出色的領導力和學習能力可以在18-24個月內承擔目前職責之上1個級別的責任范圍4級：不穩(wěn)定的表現(xiàn)者表現(xiàn)不太穩(wěn)定的績效水平表現(xiàn)出學習能力及對新挑戰(zhàn)的興趣在現(xiàn)有角色上有穩(wěn)固的成就并表現(xiàn)出承擔更大責任的能力5級：關鍵表現(xiàn)者擁有持續(xù)的高績效記錄很好的理解和掌握工作，并展現(xiàn)出學習能力和對新挑戰(zhàn)的適應能力表現(xiàn)出擴大工作范圍的欲望和能力6級：資深專業(yè)人士在工作方面體現(xiàn)卓越并在擁有持續(xù)出色的績效記錄表現(xiàn)出適應新挑戰(zhàn)的激情和學習能力表現(xiàn)出在中期(12-24個月)擴大至少一個向上級別工作范圍的能力潛力較小在現(xiàn)有級別內發(fā)展1級：低績效表現(xiàn)者表現(xiàn)不穩(wěn)定的績效水平不能有效適應新環(huán)境或不具備快速成長的能力沒有準備好承擔更大的職責2級：穩(wěn)定的專業(yè)人士擁有持續(xù)的高績效記錄不能有效的適應新環(huán)境并證明自己的能力有顯著的快速增長能夠承擔同級別間的調動，但不大可能實現(xiàn)部門外的調動3級：高績效專業(yè)人士在被定義和關注的工作區(qū)域表現(xiàn)出色并且擁有持續(xù)的高績效記錄不能經常性的適應新環(huán)境特別是在部門外的新情境可以在技術階梯上晉升但是不太可能在管理崗位上向上晉升績效（低-高）潛能（高-低）績效表現(xiàn)不穩(wěn)定良好績效、持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀績效、卓越表現(xiàn)具備突出的21

工具-人才九宮格分布（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)卓越表現(xiàn)表現(xiàn)卓越潛力789表現(xiàn)未來可以增加職責的潛力456在同級別內發(fā)展123最高

10%2.5%2.5~5%22

工具-人才九宮格分布（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)卓越溝通/告知（示例）溝通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分。但是它同時也可以作為人才保留與激勵中最為有力的工具，甚至在整個流程的成功中扮演著重要的角色。以下是一些給經理在實施這部分工作時參考的要點：

通過正面、保密的郵件進行邀請包含在績效管理談話中從一個非常積極的評價開始人才管理介紹告訴他們被確定為人才并且表達認可(不要使用潛力/專家的標簽）提及他們特別的能力，成就，項目，顯著的優(yōu)勢把期望和目標列入績效管理計劃確認共識（主要判斷反饋是否積極）尋求個人看法：長期及短期目標為了增強滿意度和成功，可以做些什么其它特別的調整與關照文件存檔（與人才庫共享信息）愿意共享的其它信息

加強保密度（會議和文件存檔）提及持續(xù)的跟蹤和監(jiān)控

以積極的激勵結束會議溝通/告知（示例）溝通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分工具：確定關鍵崗位標準對業(yè)務影響（BusinessImpact）

替代的難度(DifficultyofReplacement)工具：確定關鍵崗位標準工具-關鍵崗位圖（示例）關鍵崗位圖替代難度業(yè)務影響困難普通容易高中低關鍵崗位工具-關鍵崗位圖（示例）關鍵崗位圖替代難度業(yè)務影響困難普通容業(yè)務影響高中低這個職位的工作產出有直接的戰(zhàn)略影響？職位輸出直接聯(lián)系到公司戰(zhàn)略要素并有直接的戰(zhàn)略影響職位輸出非直接影響的公司的戰(zhàn)略要素–對戰(zhàn)略有直接影響但是是支持角色可能因公司需要而設立但只有很小的戰(zhàn)略影響這個職位對客戶，營業(yè)額和生產率的影響是什么？高影響某些影響低影響如果該職位空缺一個月會對我們的關鍵業(yè)務計劃產生何種程度的阻礙？不能接受的程度某些程度可接受的程度如果該職位做錯了一些事情會對公司業(yè)務有什么影響？高影響中等程度的影響低影響需要多么復雜的判斷？該職位需要解決復雜問題、要求創(chuàng)造性的問題解決和新方法的發(fā)展，以及高度獨立判斷和決策。依靠成熟的判斷力解決問題。解決方案可能需要在公司框架內沒有先例的情況下產生。遵從已有的流程和程序。不需要自行裁決的情況。如果現(xiàn)任者離開現(xiàn)有職位投奔競爭對手，會導致公司有何種程度的損失？高度損失中度損失低度損失業(yè)務影響高中低這個職位的工作產出有直接的戰(zhàn)略影響？職位輸出直替換難度高中低1.在市場上該職位的技能和經驗有多獨特？很獨特類似的技能和經驗可能存在要求的技能和經驗較為普便2.勝任該職位的障礙有多大（包括專業(yè)技能和教育程度）？Barriers

toentry有顯著的進入障礙，要求稀缺的能力。某種程度的進入障礙，需要一些獨特能力低程度的進入障礙，大多數能力較為普便3.招聘該職位有多困難或代價有多高？特別困難且代價昂貴（需要一個專門的搜尋團隊：獵頭）潛在的困難并且代價昂貴（可能需要付費的搜尋）費用不明顯-通過傳統(tǒng)招聘方法可以獲取替換難度高中低1.很獨特類似的技能和經驗可能存在要求的技能關鍵崗位的繼任者SuccessionMap關鍵崗位當前在任者現(xiàn)在可以或在緊急情況下可承擔該職責的候選人12個月內可以承擔該職責的候選人12-18個月內可以承擔該職責的候選人18-24個月內可以承擔該職責的候選人關鍵崗位的繼任者SuccessionMap關鍵崗位當前在識別的流程經理梳理部門人員并推薦人才部門相關人員討論審定完成人才測評九宮格/關鍵崗位/繼任者名單人力資源審核公司管理層審批反饋/修正反饋/修正識別的流程經理梳理部門人員并推薦人才部門相關人員討論審定完成識別的流程經理梳理并推薦每個經理梳理自己團隊的人員和職位，完成本部門內人才、關鍵崗位和繼任圖的草稿。注意：如果一個員工有矩陣式匯報關系，應使用和績效管理相同的方法。直線經理應該主導完成測評，同時尋求虛線經理（FBU）的看法。部門相關人員討論本環(huán)節(jié)可以在任何合適的范圍內進行，比如，本部門內，區(qū)域內跨團隊或在業(yè)務集團層面進行，并就最終的人才，關鍵崗位和繼任地圖達成一致。人力資源部可以與管理層一起參與，并為討論會提供指導識別的流程經理梳理并推薦識別的流程完成人才圖、關鍵崗位和繼任者經理完成所有文檔供人力資源審核。人力資源審核人力資源整合和審核提交的所有文檔并與部門負責人確認人力資源提交最終版本至更高級別的負責人管理層審批管理層審批公司層面的人才識別的流程完成人才圖、關鍵崗位和繼任者識別的結果向業(yè)務部門推廣人才管理流程關鍵崗位圖九宮格人才圖繼任圖人才圖制作-九宮圖和頂級人才識別關鍵崗位關鍵崗位的繼任計劃識別的結果向業(yè)務部門推廣人才管理流程關鍵崗位圖九宮格人才圖繼人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme標準：勝任力模型核心素質/行為：適用所有的員工管理/領導力素質/行為：適用于管理人員專業(yè)能力：適用于某一專業(yè)群體（例如：策劃部的專業(yè)能力模型）標準：勝任力模型核心素質/行為：適用所有的員工測評方法結構性的測評中心問卷測評360度或180度問卷調查非結構性的主管或其他利益相關者訪談日常觀察/印象測評方法結構性的測評工具風格（意愿）勝任力（專業(yè)技能）崗位需求個性（自我報告）測評中心（外部，一天）360度反饋（內部和長期的）測評工具121.理想結果：完全匹配2.當前狀況：根據測評結果4.職業(yè)發(fā)展計劃3.確定現(xiàn)狀與目標之間的差距測評工具風格（意愿）勝任力（專業(yè)技能）崗位需求個性（自我報

測評中心

-模擬室

測評中心

-模擬室

測評中心–日程樣本

7:30 Orientation 熟悉與介紹8:00 BeginworkonStrategicAnalysis 開始戰(zhàn)略分析和決策挑戰(zhàn) andDecisionChallenges

9:00 CoachingmeetingwithDirectReport 輔導直接下屬9:30 MeetingwithKeyInternalPartner 與內部關鍵伙伴的會議11:00 TelephoneCallwithKeyCustomer 致電關鍵客戶11:30 Lunch 午餐2:30 RecordStrategicVisionPresentation 錄下戰(zhàn)略愿景演示3:00 PresentStrategicPlantoCEO 向CEO匯報戰(zhàn)略規(guī)劃4:00 DecisionChallengeMeeting 決策挑戰(zhàn)會議4:30 CompleteCognitiveInventory 完成認知測試5:30 DebriefandAdjourn 聽取匯報并結束側重管理或領導能力

測評中心–日程樣本

7:30 Orientation

測評中心：真實一天的工作情景

角色分析評估評鑒與整合單獨反饋評估關鍵人才發(fā)展規(guī)劃測評中心的角色管理員角色扮演者評鑒師反饋者參與對象

測評中心：真實一天的工作情景

角色分析評估評鑒與整合單獨反

（測評中心–模擬總經理測評內容）

變革領導力發(fā)展戰(zhàn)略關系客戶導向輔導/教導

制定運營決策溝通高管風范授權案頭公務國際伙伴戰(zhàn)略性客戶輔導下屬商業(yè)分析360度評估總經理的勝任力要求XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX面試XXXXX個性調查

（測評中心–模擬總經理測評內容）

案頭公務國際伙伴戰(zhàn)略測評中心：結果合適人選，完全勝任不是合適人選/也不勝任潛在合適人選/有保留勝任測評中心：結果合適人選，完全勝任不是合適人選/也不勝任潛在合360度反饋3.甄選測評團隊4.實施培訓1：360度反饋的介紹5.實施評估6.起草調查報告7.實施培訓2：如何接受反饋

8.制定行動計劃1。選擇適用模型2。開發(fā)以能力為基礎的調查關鍵技能愿景和價值觀360度反饋3.甄選測評團隊4.實施培訓1：5.實施評估6.測評跟進測評結果可用于:職業(yè)路徑(技術或管理)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃晉升依據（成熟程度）培訓/指導對識別流程的反饋及時調整識別結果測評跟進測評結果可用于:人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme企業(yè)中管理者的典型職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)中管理者的典型職業(yè)發(fā)展通道

個人貢獻者與一線經理個人貢獻者與一線經理的差異時間運用：規(guī)范如何工作的新的時間框架/時間分配工作的價值：被公認為重要的東西，并成為努力的重點技能要求：行使新職責所需的新能力個人貢獻者與一線經理個人貢獻者與時間運用：規(guī)范如何工作的新的規(guī)劃----項目，預算及勞動力工作設計挑選合適的人才授權督促他人的工作表現(xiàn)／績效對下屬進行指導和反饋評估工作表現(xiàn)（績效）獎勵，激發(fā)員工干勁溝通，建立良好的工作氛圍為團隊的利益與上下左右建立良好關系獲取資源熟練掌握技術或專業(yè)能力團隊合作能力為個人利益以及個人成果而發(fā)展建立關系使用公司的工具，工作流程和程序技能差異個人貢獻者初級\一線經理規(guī)劃----項目，預算及勞動力熟練掌握技術或專業(yè)能力技能差異年度規(guī)劃----預算，項目為下屬提供足夠的溝通時間－－能滿足下屬和管理者雙方面的要求為團隊設定工作的優(yōu)先排序與其他團隊，客戶以及供應商進行溝通的時間每日紀律——按時上下班按項目要求的時間節(jié)點完成個人部分的工作——通常情況下通過自主管理時間可在短期內完成時間運用個人貢獻者初級\一線經理年度規(guī)劃----預算，項目每日紀律——按時上下班時間運用個人通過其他人獲得相應的結果直接下屬的成功抓好管理工作及勞動紀律團隊的成功承擔經理應該做的事情看得出的誠信（示范）通過個人的工作效率取得相應的結果高質量的技術工作或專業(yè)工作接受公司的價值觀工作價值個人貢獻者初級\一線經理通過其他人獲得相應的結果通過個人的工作效率取得相應的結果工作中級/部門經理的職責選拔和訓練一線經理確保一線經理對管理工作落在實處并取得結果（accountable)在所轄部門間配置資源(deploy)管理所轄部門的邊界及與其它業(yè)務部門的關系（boundary)成熟度：必須堅信他/她的職能是為支持整個業(yè)務目標而存在的。能從各個方面來考慮自己的職能部門。與公司的戰(zhàn)略保持一致并使本部門的工作為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)作出有意識的貢獻戰(zhàn)略心態(tài)+整體意識有效地與各個層級和跨部門的人員溝通人才發(fā)展中級/部門經理的職責選拔和訓練一線經理中級/部門管理者選拔并培訓一線經理確保下屬經理對自己的管理工作的結果負責（accountable)在所轄各單元之間部署和調配資源管理好分開所轄部門和其他業(yè)務部門的界限分派工作授權建立強大的團隊為一線經理提供輔導和反饋給經理分配管理和領導力方面的工作，衡量他們作為經理的而言是否有進步思考超出本職能部門的事情，關注支持公司整體業(yè)務的戰(zhàn)略問題技能差異一線經理部門管理者規(guī)劃----項目，預算及勞動力工作設計挑選合適的人才授權督促他人的工作表現(xiàn)／績效對下屬進行指導和反饋評估工作表現(xiàn)（績效）獎勵，激發(fā)員工干勁溝通，建立良好的工作氛圍為團隊的利益與上下左右建立良好關系獲取資源中級/部門管理者選拔并培訓一線經理技能差異一線經理部門管理者中級/部門管理者管理一線經理的績效輔導一線經理甄選和發(fā)展有管理潛能的人才識別基于價值觀而產生的對管理工作抵制在所負責的各部門之間部署和調配資源管理自己所負責部門和公司其它業(yè)務部門之間的邊界時間應用一線經理部門管理者年度規(guī)劃----預算，項目為下屬提供足夠的溝通時間－－能滿足下屬和管理者雙方面的要求為團隊設定工作的優(yōu)先排序與其他團隊，客戶以及供應商進行溝通的時間中級/部門管理者管理一線經理的績效時間應用一線經理部門管理者中級/部門管理者通過一線經理們取得工作成果所管轄經理的成功確保下屬經理對自己的管理工作的結果負責（accountable)識別和發(fā)展有管理潛能的人才輔導者的角色明顯地表現(xiàn)出誠信、多樣性和創(chuàng)新能力思考職能部門以外的事情通過管理他人取得工作成果直接下屬的成功抓好管理工作和勞動紀律團隊的成功承擔經理應該做的事情看得出的誠信工作價值一線經理部門管理者中級/部門管理者通過一線經理們取得工作成果通過管理他人取得工如何衡量中級/部門管理者效率的提高量質量的改進度指導下屬的次數和效果多少一線經理被提拔到更大的工作或平行調動以獲得更廣的經驗新提拔的一線經理的成功率團隊合作的狀況：本部門，與外部門如何衡量中級/部門管理者效率的提高量人才發(fā)展途徑基于教育10%（項目初期30%）(課堂式培訓)基于反饋20%(教練，360度)基于經驗70%(在職培訓)人才發(fā)展途徑基于教育10%（項目初期30%）基于反饋20管理者培養(yǎng)路徑初級管理者高級管理者發(fā)展路徑中級管理者人才供給部分培養(yǎng)培養(yǎng)OFFICERS&VP總監(jiān)及職能經理級別主管級別組長級別組長級別主管級別組長級別員工管理者層級圖管理者培養(yǎng)路徑初級管理者高級管理者發(fā)展路徑中級管理者人才供給人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme人才的使用轉崗和輪崗新工作/項目海外輪崗人才庫/池人才和關鍵職位的匹配程度最大化升晉人才流失/退出機制關鍵職位人才的使用轉崗和輪崗海外輪崗人才庫/池人才和關鍵職位的匹配使用---繼任者計劃人才庫/池關鍵職位繼任者高管層高級經理專家人才庫分層一線/初級經理關鍵職位繼任者人才庫里的人應該首先被考慮為繼任者的候選人條件:只有人才庫中的候選人才可以成為繼任者候選人使用---繼任者計劃人才庫/池關鍵職位繼任者高管層高級經理專人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme三項基本原則最重要的資本是人力資本；最給力的技術是人；一個管理者的成功完全取決于他/她是否有能力激發(fā)/激勵他人實現(xiàn)自己的目標；只有當管理者和下屬分享彼此的現(xiàn)在及將來的愿景時，工作才會出色。三項基本原則最重要的資本是人力資本；最給力的技術是人；人才管理手冊課件人才管理手冊課件人才管理手冊課件人才管理手冊課件人才為什么愿意留下？職業(yè)成長，學習和發(fā)展的機會工作使人振奮，富有挑戰(zhàn)工作有意義，可以看到自己的貢獻和成就出色的同事融入團隊好老板工作中的成績得到認可工作有樂趣人才為什么愿意留下？職業(yè)成長，學習和發(fā)展的機會人才為什么愿意留下？工作有自主性薪酬合理激發(fā)人的領導力對公司,其使命,產品/服務感到自豪工作環(huán)境良好工作地點合適有安全感有大家庭的感覺技術領先人才為什么愿意留下？工作有自主性人才保留（途徑）文化事業(yè)感情物質制度。。。人才保留（途徑）文化人才的差異化管理機會的差異化培訓的針對性關注的層次和頻度投資的差異化反映在工資上不同的福利，例如交通補貼人才的差異化管理機會的差異化人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme追蹤(Tracking)人才管理的公司治理：公司層面的回顧(review)部門層面的回顧(review)按級別建立公司人才庫+更新（退出機制）人才培養(yǎng)成為管理者的績效目標所有管理崗位，尤其是關鍵崗位必須首先從人才庫選人人才在公司范圍內跨部門流動Officer與人才的每周對話：午餐追蹤(Tracking)人才管理的公司治理：基本信息姓名性別職位入職日期生日部門畢業(yè)院校專業(yè)測評結果敬業(yè)度:工作經驗測評中心:360度:以往績效分數2009主要成就（具體）20102011人才檔案：回顧適用績效信息發(fā)展目標落實情況輪崗狀況主要培訓項目的落實指導人發(fā)展計劃個人職業(yè)意愿時間點個人意愿改進領域改進方案改進方向準備繼任的崗位現(xiàn)任崗位繼任者準備度[]已具備繼任條件準備度[]已具備繼任條件[]未來一年內[]未來一年內[]未來兩年內[]未來兩年內繼任計劃照片基本信息姓名性別職位入職日期生日部門畢業(yè)院校專業(yè)測評結果敬業(yè)72評估---人才發(fā)展項目項目實施狀態(tài)：計劃vs落實人才流失率（Regrettable）員工/人才的敬業(yè)度領導力培訓完成率及滿意度繼承計劃的落實率人才的儲備狀況/成熟度：是否滿足公司發(fā)展的需求評估---人才發(fā)展項目項目實施狀態(tài)：計劃vs落實評估–人才人才解決實際問題的能力：行動學習項目的報告在職實踐的實施總結在新的崗位上的適應能力：直接上級的反饋，獨立工作所需時間人才晉升率和頻度人才與關鍵崗位匹配度(>90%)職業(yè)發(fā)展計劃設定和實施評估–人才人才解決實際問題的能力：行動學習項目的報告其它其它共識人才管理不僅僅是采取了什么行動，更重要的是有什么樣的態(tài)度（態(tài)度決定投入和承諾：時間，金錢，活力和情感）人才管理不僅僅是完成了什么任務，更重要的是是否有助于公司的業(yè)務的發(fā)展（終極目的）人才管理不僅僅是Officers和HR的責任，而是每一個管理者必須承擔的職責（回歸管理者的本質）人才管理不是短期的事件，而是確保公司永續(xù)經營的持續(xù)性工作（制度化）共識人才管理不僅僅是采取了什么行動，更重要的是有什么樣的態(tài)度葉公好龍葉公子高好龍，鉤以寫龍，鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于是天龍聞而下之，窺頭于牖，施尾于堂。葉公見之，棄而還走，失其魂魄，五色無主。是葉公非好龍也，好夫似龍而非龍者也。Lip

Service

葉公好龍葉公子高好龍，鉤以寫龍，鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于行動，行動，行動！?。。牛睿纾幔纾澹恚澹睿簦⌒袆?，行動，行動?。。∪瞬殴芾硎謨匀肆Y源部2011.2人才管理手冊人力資源部79人才從哪里來？外部招聘（20%？）：文化的適應配套體系組織的成熟度內部培養(yǎng)（80%?）:人才管理的文化管理者角色的轉換人才從哪里來？外部招聘（20%？）：標桿GE的人才培養(yǎng)：承諾，體系，制度王石：領導力的本質（戰(zhàn)略，選人，育人，用人）“將相寧有種乎？”（發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)）標桿GE的人才培養(yǎng)：承諾，體系，制度人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme識別/確定人才識別/確定的流程人才NextGenerationLeader未來領導人HighImpactPerformer(Expert)高影響力骨干（技術專家）業(yè)務關鍵崗位關鍵崗位繼任者識別/確定人才識別/確定的流程人才業(yè)務關鍵崗位關鍵崗位繼任者人才定義定義具有明顯領導者的潛質或在某專業(yè)領域非常突出且對公司業(yè)務有重大影響的個人類別未來領導人（NextGenerationLeader=NGL）高影響力骨干（HighImpactPerformer=HIP）人才定義定義當前績效被過度使用作為判斷潛質的標準當前績效和未來潛質沒有顯著關系學習敏銳度比起智力能更好的預測潛質（learning

Agility)大多數經理對績效和潛質評分過高研究表明當前績效被過度使用作為判斷潛質的標準研究表明8586高潛質人才管理調查企業(yè)領導力委員會，2005CorporateLeadershipCouncil高績效人才中,同時為高潛質者的百分比高績效人才中,并非高潛質者的百分比高績效者并非總是高潛質人才8高潛質人才管理調查高績效人才中,同時為高潛質者的百分比高績8687高潛質人才中非高績效者的百分比高潛質人才中,同時是高績效者的百分比高潛質人才管理調查企業(yè)領導力委員會，2005CorporateLeadershipCouncil高潛質人才大多是高績效者9高潛質人才中非高績效者的百分比高潛質人才中,同時是高績效者87潛能/潛質指一個人將來能夠承擔的更高層次和更復雜工作的可能性，這種可能性是基于他/她積累的技能和經驗并通過下列方面而展示出來的：過去的成功學習新技能的能力有意愿接受更大，更復雜，質量要求更高的任務潛能/潛質指一個人將來能夠承擔的更高層次和更復雜工作的可能性89高潛質人才：敏銳學習者在他們的領域外亦可晉升高層營運管理職位候選人輕松學習新職能樂于嘗試不同的方法好奇心強善于處理不明朗和復雜局面迫不及待，不安于現(xiàn)狀挑戰(zhàn)極限，但勇于承擔變革壓力高潛質人才Vs.高績效人才（示例）11高潛質人才：高潛質人才Vs.高績效人才（示例）8990高績效人才技術或管理專家工作多年的高級員工深刻了解企業(yè)知識善于發(fā)展其他人組織內值得信任的資源較難取得類似的替代人選在公司外,也廣被認識熱愛工作，可能不期望拓寬管理面或不具備潛質高潛質人才Vs.高績效人才（示例）12高績效人才高潛質人才Vs.高績效人才（示例）90定義：未來領導者（示例）絕對突出的績效記錄擁有持續(xù)并優(yōu)秀的績效表現(xiàn)鮮明地體現(xiàn)出公司倡導的核心能力，領導能力和價值觀在當前和過去的崗位上產生過積極的影響并因此獲得尊重在困難的情況下能夠交付令人滿意的業(yè)務結果定義：未來領導者（示例）絕對突出的績效記錄定義：未來領導者（示例）快速學習能力在情況不明朗的情況下果斷決策并推動工作向前發(fā)展能夠識別和定義關鍵問題并快速解決對情況進行對比和類比，并借此在新環(huán)境中取得結果把錯誤當做一種學習機會并以此獲得更快成長高度靈活-有效工作并在多樣的文化和情景下完成任務快速適應新的形勢和挑戰(zhàn)定義：未來領導者（示例）快速學習能力定義：未來領導者（示例）職業(yè)發(fā)展自我驅動和敬業(yè)度高度的自我認知，了解并管理自己的局限，善用自己的長處挖掘自己的激情–為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造機會釋放激情驅動自我職業(yè)發(fā)展–表現(xiàn)出個人發(fā)展動機以獲得經驗和技能尋求并接受新的挑戰(zhàn)曾經或有意愿在不同的環(huán)境中工作定義：未來領導者（示例）職業(yè)發(fā)展自我驅動和敬業(yè)度定義：未來領導者（示例）可擴展性/視野遠闊（Stretch）表現(xiàn)出超乎尋常的熱情和能量為公司、客戶和消費者做出不同凡響的業(yè)績–絕不滿足于現(xiàn)狀擁有愿景并致力于實現(xiàn)從公司角度出發(fā)考慮問題-不狹隘地只考慮部門，兼顧長期和短期在深思熟慮的情況下承擔風險并獲得成功有主見，有意愿堅持，擁護某種觀點并采取行動積極承擔更多的管理和領導責任對組織和環(huán)境的情況十分敏感，捕捉機會--在復雜環(huán)境里完成工作激勵他人-帶領他人一道前進強大的團隊貢獻者定義：未來領導者（示例）可擴展性/視野遠闊（Stretch定義：未來領導者（示例）組織層面的潛能無論在級別或者責任方面可以被晉升至一個更高的水平能夠開創(chuàng)新的業(yè)務能夠承擔新的重大項目能夠被調任至類似責任的其它業(yè)務部門定義：未來領導者（示例）組織層面的潛能定義：技術專家（示例）絕對突出的績效記錄擁有持續(xù)并優(yōu)秀的績效表現(xiàn)鮮明地體現(xiàn)出公司倡導的核心能力，領導能力和價值觀在當前和過去的崗位上產生過積極的影響并因此獲得尊重在困難的情況下能夠交付令人滿意的業(yè)務結果定義：技術專家（示例）絕對突出的績效記錄定義：技術專家（示例）超常的專業(yè)技能在技術領域內被廣泛認可，該專業(yè)技能在內部和外部廣受推崇是自己領域內的革新者-為公司，客戶及消費者未來可能的發(fā)展前景應用專業(yè)技能并帶來實際效果在公司范圍內整合自己與他人的專業(yè)技能并能積極分享不斷探索并發(fā)展自己的知識定義：技術專家（示例）超常的專業(yè)技能工具–人才九宮格（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)在過去的兩年內至少一次績效表現(xiàn)評分在“AA”或“A+”卓越表現(xiàn)至少在連續(xù)的兩年內績效表現(xiàn)評分在”EE”或“O”突出潛力特別是卓越領導力和學習能力，在12-24個月內可以承擔目前職責之上兩個級別的責任范圍-適用于所有人才7有待雕琢的鉆石

表現(xiàn)出令人滿意的績效水平但是績效記錄并不像期待中一樣穩(wěn)定表現(xiàn)出激情和快速學習、成長的能力展現(xiàn)出突破并且承擔更大責任的能力8未來之星擁有持續(xù)的高績效記錄–在過去的兩年內至少一次持續(xù)績效表現(xiàn)評分在“EE”或”O(jiān)”.表現(xiàn)激情及快速學習能力，同時在短期內實現(xiàn)提速表現(xiàn)出在中期(12-24個月)內承擔至少之上兩個級別的更大責任范圍的能力9永恒之星在幾乎所有方面體現(xiàn)卓越并擁有持續(xù)出色的績效表現(xiàn)-績效評估得分在過去的至少兩個連續(xù)年中為”EE“或”O(jiān)”.對新的挑戰(zhàn)非常有激情，并且擁有非?？焖俚膶W習能力在中期（12-24個月）證明承擔在新的領域兩個級別以上責任范圍延展任命的能力有潛力在未來增加職責，出色的領導力和學習能力?？梢栽?8-24個月內承擔目前職責之上1個級別的責任范圍-適用于所有人才4不穩(wěn)定的表現(xiàn)者表現(xiàn)令人滿意的績效水平但是績效記錄并不像期待中一樣穩(wěn)定表現(xiàn)出學習能力及對新挑戰(zhàn)的興趣在現(xiàn)有角色上有穩(wěn)固的成就并表現(xiàn)出承擔更大責任的能力5關鍵表現(xiàn)者擁有持續(xù)的高績效記錄

很好的理解和掌握工作，并展現(xiàn)出學習能力和對新挑戰(zhàn)的適應能力表現(xiàn)出擴大工作范圍的欲望和能力

6資深專業(yè)人士在工作方面體現(xiàn)卓越并在擁有持續(xù)出色的績效表現(xiàn)-績效評估得分在過去的至少兩個連續(xù)年中為”EE“或”O(jiān)”.

表現(xiàn)出適應新挑戰(zhàn)的激情和學習能力

表現(xiàn)出在中期(12-24個月)擴大至少一個向上級別工作范圍的能力在現(xiàn)有級別內發(fā)展1低績效表現(xiàn)者表現(xiàn)令人滿意的績效水平但是某些時候并不持續(xù)未有效適應新環(huán)境或不具備快速成長的能力沒有準備好承擔更大的職責2穩(wěn)定的專業(yè)人士擁有持續(xù)的高績效記錄

不能有效的適應新環(huán)境并證明自己的能力有顯著的快速增長

能夠承擔同級別間的調動，但不大可能實現(xiàn)部門外的調動3高績效專業(yè)人士在被定義和關注的工作區(qū)域表現(xiàn)出色并且擁有持續(xù)的高績效記錄不能經常性的適應新環(huán)境特別是在部門外的新情境可以在技術階梯上晉升但是不太可能在管理崗位i上向上晉升績效潛能工具–人才九宮格（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)卓越表績效表現(xiàn)不穩(wěn)定良好績效、持續(xù)表現(xiàn)非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B2”及以下績效FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B”及以下績效優(yōu)秀績效、卓越表現(xiàn)非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B3”及以下績效FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B”及以下績效具備突出的潛力，特別是卓越的領導力和學習能力在12-24個月內可以承擔目前職責之上兩個級別的責任范圍7級：有待雕琢的鉆石表現(xiàn)出令人相對滿意的績效水平，但是績效記錄并不像期待中一樣穩(wěn)定表現(xiàn)出激情和快速學習、成長的能力展現(xiàn)出突破并且承擔更大責任的能力8級：未來之星擁有良好的績效記錄--非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B2”及以下績效；FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“B4”及以上，且無“B”及以下績效表現(xiàn)激情及快速學習能力，同時在短期內實現(xiàn)提升表現(xiàn)出在中期(12-24個月)內承擔至少兩個之上級別的更大責任范圍的能力9級：永恒之星（高潛能高績效）在幾乎所有方面體現(xiàn)卓越并擁有持續(xù)出色的績效表現(xiàn)--非FBU成員在過去的兩年內至少4次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B3”及以下績效；FBU成員在過去的兩年內至少3次績效表現(xiàn)在“A”及以上，且無“B”及以下績效對新的挑戰(zhàn)非常有激情，并且擁有非?？焖俚膶W習能力在中期（12-24個月）證明承擔在新的領域兩個級別以上責任范圍延展任命的能力有潛力，在未來將增加其職責具備出色的領導力和學習能力可以在18-24個月內承擔目前職責之上1個級別的責任范圍4級：不穩(wěn)定的表現(xiàn)者表現(xiàn)不太穩(wěn)定的績效水平表現(xiàn)出學習能力及對新挑戰(zhàn)的興趣在現(xiàn)有角色上有穩(wěn)固的成就并表現(xiàn)出承擔更大責任的能力5級：關鍵表現(xiàn)者擁有持續(xù)的高績效記錄很好的理解和掌握工作，并展現(xiàn)出學習能力和對新挑戰(zhàn)的適應能力表現(xiàn)出擴大工作范圍的欲望和能力6級：資深專業(yè)人士在工作方面體現(xiàn)卓越并在擁有持續(xù)出色的績效記錄表現(xiàn)出適應新挑戰(zhàn)的激情和學習能力表現(xiàn)出在中期(12-24個月)擴大至少一個向上級別工作范圍的能力潛力較小在現(xiàn)有級別內發(fā)展1級：低績效表現(xiàn)者表現(xiàn)不穩(wěn)定的績效水平不能有效適應新環(huán)境或不具備快速成長的能力沒有準備好承擔更大的職責2級：穩(wěn)定的專業(yè)人士擁有持續(xù)的高績效記錄不能有效的適應新環(huán)境并證明自己的能力有顯著的快速增長能夠承擔同級別間的調動，但不大可能實現(xiàn)部門外的調動3級：高績效專業(yè)人士在被定義和關注的工作區(qū)域表現(xiàn)出色并且擁有持續(xù)的高績效記錄不能經常性的適應新環(huán)境特別是在部門外的新情境可以在技術階梯上晉升但是不太可能在管理崗位上向上晉升績效（低-高）潛能（高-低）績效表現(xiàn)不穩(wěn)定良好績效、持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀績效、卓越表現(xiàn)具備突出的99

工具-人才九宮格分布（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)卓越表現(xiàn)表現(xiàn)卓越潛力789表現(xiàn)未來可以增加職責的潛力456在同級別內發(fā)展123最高

10%2.5%2.5~5%100

工具-人才九宮格分布（示例）令人滿意但并不穩(wěn)定持續(xù)表現(xiàn)卓越溝通/告知（示例）溝通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分。但是它同時也可以作為人才保留與激勵中最為有力的工具，甚至在整個流程的成功中扮演著重要的角色。以下是一些給經理在實施這部分工作時參考的要點：

通過正面、保密的郵件進行邀請包含在績效管理談話中從一個非常積極的評價開始人才管理介紹告訴他們被確定為人才并且表達認可(不要使用潛力/專家的標簽）提及他們特別的能力，成就，項目，顯著的優(yōu)勢把期望和目標列入績效管理計劃確認共識（主要判斷反饋是否積極）尋求個人看法：長期及短期目標為了增強滿意度和成功，可以做些什么其它特別的調整與關照文件存檔（與人才庫共享信息）愿意共享的其它信息

加強保密度（會議和文件存檔）提及持續(xù)的跟蹤和監(jiān)控

以積極的激勵結束會議溝通/告知（示例）溝通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分工具：確定關鍵崗位標準對業(yè)務影響（BusinessImpact）

替代的難度(DifficultyofReplacement)工具：確定關鍵崗位標準工具-關鍵崗位圖（示例）關鍵崗位圖替代難度業(yè)務影響困難普通容易高中低關鍵崗位工具-關鍵崗位圖（示例）關鍵崗位圖替代難度業(yè)務影響困難普通容業(yè)務影響高中低這個職位的工作產出有直接的戰(zhàn)略影響？職位輸出直接聯(lián)系到公司戰(zhàn)略要素并有直接的戰(zhàn)略影響職位輸出非直接影響的公司的戰(zhàn)略要素–對戰(zhàn)略有直接影響但是是支持角色可能因公司需要而設立但只有很小的戰(zhàn)略影響這個職位對客戶，營業(yè)額和生產率的影響是什么？高影響某些影響低影響如果該職位空缺一個月會對我們的關鍵業(yè)務計劃產生何種程度的阻礙？不能接受的程度某些程度可接受的程度如果該職位做錯了一些事情會對公司業(yè)務有什么影響？高影響中等程度的影響低影響需要多么復雜的判斷？該職位需要解決復雜問題、要求創(chuàng)造性的問題解決和新方法的發(fā)展，以及高度獨立判斷和決策。依靠成熟的判斷力解決問題。解決方案可能需要在公司框架內沒有先例的情況下產生。遵從已有的流程和程序。不需要自行裁決的情況。如果現(xiàn)任者離開現(xiàn)有職位投奔競爭對手，會導致公司有何種程度的損失？高度損失中度損失低度損失業(yè)務影響高中低這個職位的工作產出有直接的戰(zhàn)略影響？職位輸出直替換難度高中低1.在市場上該職位的技能和經驗有多獨特？很獨特類似的技能和經驗可能存在要求的技能和經驗較為普便2.勝任該職位的障礙有多大（包括專業(yè)技能和教育程度）？Barriers

toentry有顯著的進入障礙，要求稀缺的能力。某種程度的進入障礙，需要一些獨特能力低程度的進入障礙，大多數能力較為普便3.招聘該職位有多困難或代價有多高？特別困難且代價昂貴（需要一個專門的搜尋團隊：獵頭）潛在的困難并且代價昂貴（可能需要付費的搜尋）費用不明顯-通過傳統(tǒng)招聘方法可以獲取替換難度高中低1.很獨特類似的技能和經驗可能存在要求的技能關鍵崗位的繼任者SuccessionMap關鍵崗位當前在任者現(xiàn)在可以或在緊急情況下可承擔該職責的候選人12個月內可以承擔該職責的候選人12-18個月內可以承擔該職責的候選人18-24個月內可以承擔該職責的候選人關鍵崗位的繼任者SuccessionMap關鍵崗位當前在識別的流程經理梳理部門人員并推薦人才部門相關人員討論審定完成人才測評九宮格/關鍵崗位/繼任者名單人力資源審核公司管理層審批反饋/修正反饋/修正識別的流程經理梳理部門人員并推薦人才部門相關人員討論審定完成識別的流程經理梳理并推薦每個經理梳理自己團隊的人員和職位，完成本部門內人才、關鍵崗位和繼任圖的草稿。注意：如果一個員工有矩陣式匯報關系，應使用和績效管理相同的方法。直線經理應該主導完成測評，同時尋求虛線經理（FBU）的看法。部門相關人員討論本環(huán)節(jié)可以在任何合適的范圍內進行，比如，本部門內，區(qū)域內跨團隊或在業(yè)務集團層面進行，并就最終的人才，關鍵崗位和繼任地圖達成一致。人力資源部可以與管理層一起參與，并為討論會提供指導識別的流程經理梳理并推薦識別的流程完成人才圖、關鍵崗位和繼任者經理完成所有文檔供人力資源審核。人力資源審核人力資源整合和審核提交的所有文檔并與部門負責人確認人力資源提交最終版本至更高級別的負責人管理層審批管理層審批公司層面的人才識別的流程完成人才圖、關鍵崗位和繼任者識別的結果向業(yè)務部門推廣人才管理流程關鍵崗位圖九宮格人才圖繼任圖人才圖制作-九宮圖和頂級人才識別關鍵崗位關鍵崗位的繼任計劃識別的結果向業(yè)務部門推廣人才管理流程關鍵崗位圖九宮格人才圖繼人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme標準：勝任力模型核心素質/行為：適用所有的員工管理/領導力素質/行為：適用于管理人員專業(yè)能力：適用于某一專業(yè)群體（例如：策劃部的專業(yè)能力模型）標準：勝任力模型核心素質/行為：適用所有的員工測評方法結構性的測評中心問卷測評360度或180度問卷調查非結構性的主管或其他利益相關者訪談日常觀察/印象測評方法結構性的測評工具風格（意愿）勝任力（專業(yè)技能）崗位需求個性（自我報告）測評中心（外部，一天）360度反饋（內部和長期的）測評工具121.理想結果：完全匹配2.當前狀況：根據測評結果4.職業(yè)發(fā)展計劃3.確定現(xiàn)狀與目標之間的差距測評工具風格（意愿）勝任力（專業(yè)技能）崗位需求個性（自我報

測評中心

-模擬室

測評中心

-模擬室

測評中心–日程樣本

7:30 Orientation 熟悉與介紹8:00 BeginworkonStrategicAnalysis 開始戰(zhàn)略分析和決策挑戰(zhàn) andDecisionChallenges

9:00 CoachingmeetingwithDirectReport 輔導直接下屬9:30 MeetingwithKeyInternalPartner 與內部關鍵伙伴的會議11:00 TelephoneCallwithKeyCustomer 致電關鍵客戶11:30 Lunch 午餐2:30 RecordStrategicVisionPresentation 錄下戰(zhàn)略愿景演示3:00 PresentStrategicPlantoCEO 向CEO匯報戰(zhàn)略規(guī)劃4:00 DecisionChallengeMeeting 決策挑戰(zhàn)會議4:30 CompleteCognitiveInventory 完成認知測試5:30 DebriefandAdjourn 聽取匯報并結束側重管理或領導能力

測評中心–日程樣本

7:30 Orientation

測評中心：真實一天的工作情景

角色分析評估評鑒與整合單獨反饋評估關鍵人才發(fā)展規(guī)劃測評中心的角色管理員角色扮演者評鑒師反饋者參與對象

測評中心：真實一天的工作情景

角色分析評估評鑒與整合單獨反

（測評中心–模擬總經理測評內容）

變革領導力發(fā)展戰(zhàn)略關系客戶導向輔導/教導

制定運營決策溝通高管風范授權案頭公務國際伙伴戰(zhàn)略性客戶輔導下屬商業(yè)分析360度評估總經理的勝任力要求XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX面試XXXXX個性調查

（測評中心–模擬總經理測評內容）

案頭公務國際伙伴戰(zhàn)略測評中心：結果合適人選，完全勝任不是合適人選/也不勝任潛在合適人選/有保留勝任測評中心：結果合適人選，完全勝任不是合適人選/也不勝任潛在合360度反饋3.甄選測評團隊4.實施培訓1：360度反饋的介紹5.實施評估6.起草調查報告7.實施培訓2：如何接受反饋

8.制定行動計劃1。選擇適用模型2。開發(fā)以能力為基礎的調查關鍵技能愿景和價值觀360度反饋3.甄選測評團隊4.實施培訓1：5.實施評估6.測評跟進測評結果可用于:職業(yè)路徑(技術或管理)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃晉升依據（成熟程度）培訓/指導對識別流程的反饋及時調整識別結果測評跟進測評結果可用于:人才管理流程概覽IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟蹤/評估/回顧使用識別發(fā)展測評保留人才管理流程概覽IdentificationAssessme企業(yè)中管理者的典型職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)中管理者的典型職業(yè)發(fā)展通道

個人貢獻者與一線經理個人貢獻者與一線經理的差異時間運用：規(guī)范如何工作的新的時間框架/時間分配工作的價值：被公認為重要的東西，并成為努力的重點技能要求：行使新職責所需的新能力個人貢獻者與一線經理個人貢獻者與時間運用：規(guī)范如何工作的新的規(guī)劃----項目，預算及勞動力工作設計挑選合適的人才授權督促他人的工作表現(xiàn)／績效對下屬進行指導和反饋評估工作表現(xiàn)（績效）獎勵，激發(fā)員工干勁溝通，建立良好的工作氛圍為團隊的利益與上下左右建立良好關系獲取資源熟練掌握技術或專業(yè)能力團隊合作能力為個人利益以及個人成果而發(fā)展建立關系使用公司的工具，工作流程和程序技能差異個人貢獻者初級\一線經理規(guī)劃----項目，預算及勞動力熟練掌握技術或專業(yè)能力技能差異年度規(guī)劃----預算，項目為下屬提供足夠的溝通時間－－能滿足下屬和管理者雙方面的要求為團隊設定工作的優(yōu)先排序與其他團隊，客戶以及供應商進行溝通的時間每日紀律——按時上下班按項目要求的時間節(jié)點完成個人部分的工作——通常情況下通過自主管理時間可在短期內完成時間運用個人貢獻者初級\一線經理年度規(guī)劃----預算，項目每日紀律——按時上下班時間運用個人通過其他人獲得相應的結果直接下屬的成功抓好管理工作及勞動紀律團隊的成功承擔經理應該做的事情看得出的誠信（示范）通過個人的工作效率取得相應的結果高質量的技術工作或專業(yè)工作接受公司的價值觀工作價值個人貢獻者初級\一線經理通過其他人獲得相應的結果通過個人的工作效率取得相應的結果工作中級/部門經理的職責選拔和訓練一線經理確保一線經理對管理工作落在實處并取得結果（accountable)在所轄部門間配置資源(deploy)管理所轄部門的邊界及與其它業(yè)務部門的關系（boundary)成熟度：必須堅信他/她的職能是為支持整個業(yè)務目標而存在的。能從各個方面來考慮自己的職能部門。與公司的戰(zhàn)略保持一致并使本部門的工作為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)作出有意識的貢獻戰(zhàn)略心態(tài)+整體意識有效地與各個層級和跨部門的人員溝通人才發(fā)展中級/部門經理的職責選拔和訓練一線經理中級/部門管理者選拔并培訓一線經理確保下屬經理對自己的管理工作的結果負責（accountable)在所轄各單元之間部署和調配資源管理好分開所轄部門和其他業(yè)務部門的界限分派工作授權建立強大的團隊為一線經理提供輔導和反饋給經理分配管理和領導力方面的工作，衡量他們作為經理的而言是否有進步思考超出本職能部門的事情，關注支持公司整體業(yè)務的戰(zhàn)略問題技能差異一線經理部門管理者規(guī)劃----項目，預算及勞動力工作設計挑選合適的人才授權督促他人的工作表現(xiàn)／績效對下屬進行指導和反饋評估工作表現(xiàn)（績效）獎勵，激發(fā)員工干勁溝通，建立良好的工作氛圍為團隊的利益與上下左右建立良好關系獲取資源中級/部門管理者選拔并培訓一線經理技能差異一線經理部門管理者中級/部門管理者管理一線經理的績效輔導一線經理甄選和發(fā)展有管理潛能的人才識別基于價值觀而產生的對管理工作抵制在所負責的各部門之間部署和調配資源管理自己所負責部門和公司其它業(yè)務部門之間的邊界時間應用一線經理部門管理者年度規(guī)劃----預算，項目為下屬提供足夠的溝通時間－－能滿足下屬和管理者雙方面的要求為團隊設定工作的優(yōu)先排序與其他團隊，客戶以及供應商進行溝通的時間中級/部門管理者管理一線經理的績效時間應用一線經理部門管理者中級/部門管理者通過一線經理們取得工作成果所管轄經理的成功確保下屬經理對自己的管理工作的結果負責（accountable)識別和發(fā)展有管理潛能的人才輔導者的角色明顯地表現(xiàn)出誠信、多樣性和創(chuàng)新能力思考職能部門以外的事情通過管理他人取得工作成果直接下屬的成功抓好管理工作和勞動紀律團隊的成功承擔經理應該做的事情看得出的誠信工作價值一線經理部門管理者中級/部門管理者通過一線經理們取得工作成果通過管理他人取得工如何衡量中級/部門管理者效率的提高量質量的改進度指導下屬的次數和效果多