高級財務管理專業(yè)培訓教材課件

同學們好

同學們好1高級財務管理教師：李勤第二講高級財務管理第二講2

第二章

企業(yè)集團治理結構與財務管理體制

第二章

企業(yè)31、公司治理結構的含義和內容2、企業(yè)集團集權與分權管理體制3、企業(yè)集團財務管理體制4、財務組織及決策制度5、財務控制制度第二章集團治理結構與財務管理體制1、公司治理結構的含義和內容第二章4

（一）財務管理體制的含義財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。企業(yè)集團財務管理體制

5（二）企業(yè)集團財務管理體制的特征比較內容一般企業(yè)企業(yè)集團研究范疇財務管理財務管理，經營、總務、人事管理目標企業(yè)價值最大化集團價值最大化財務體制集權制集權制度下的適當分權（二）企業(yè)集團財務管6企業(yè)集團財務管理

體制的特征（三）財務管理體制趨于集權化原因1．價值形態(tài)的財務資源本身具有自由的聚合與分割性，無論是配置、重組還是轉移都較少受到空間跨度、市場領域的限制，因而具有集權的客觀基礎；企業(yè)集團財務管理

72．集團財務管理不是特別強調成員企業(yè)自身財務上的應變能力。只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務資源的配置與融通，才能更好地為經營活動市場應變能力的提高從財務上提供有效的支持；（三）財務管理體制趨于集權化原因2．集團財務管理不是特別強調成員企業(yè)自身財8

3．財務權限涉及著各方面利益的根本，財務管理又是集團資金運動控制的中樞。實現(xiàn)財務資源以及其他各項經濟資源的整合效應需要財務集權管理。（三）財務管理體制趨于集權化原因3．財務權限涉及著各方面利益的根本，財務管理又是集9(四)集團財務管理

體制設計的原則（1）母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據（2）充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想（3）適應集團不同的組織結構(四)集團財務管理10

四、企業(yè)集團財務組織、決策制度

在集權與分權相互糅和的財務管理體制下，企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務主體或財務管理機構

11母公司董事會集團財務總部

財務派出機構

內部結算中心或財務公司

事業(yè)部財務部子公司財務部母公司董事會集團財務總部財務派出機構內部結算中心事業(yè)12

（一）母公司董事會財務權限

母公司董事會不屬于財務管理的專職機構，而是整個集團經濟活動的最高決策領導核心，其決策職責不單單囿于財務范疇，還包括業(yè)務、總務、人事以及對內、對外的各個方面。

（一）母公司董事13

1．財務戰(zhàn)略、財務政策制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權

2．財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及總部與子公司企業(yè)高層財務管理人員的聘任、委派、解職權；

3．對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權。董事會的財務權限董事會的財務14

（二）集團財務總部財務權限

集團財務總部通常就是母公司財務部，它是集團日常財務管理的直接發(fā)動者、組織領導者與最高負責者。但母公司財務部本身并不具有法人地位，而是母公司的職能部門。

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集團財務總部財務權限

1．為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會授權的情況下，可能會直接參與上述過程；

162．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責；集團財務總部財務權限

2．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內173．作為母公司總經理直接領導下的財務職能部門，必須從財務角度協(xié)助總經理高效率地完成受托責任目標，其中一項重要的工作就是實施責任預算控制，并在預算管理委員會中發(fā)揮突出作用，處于預算控制體系的樞紐地位；集團財務總部財務權限集團財務總部財務權限18集團財務總部財務權限4．為了保障母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總經理受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；集團財務總部財務權限19集團財務總部財務權限5．規(guī)劃集團的最佳資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足證實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道；6．協(xié)調集團內外部各利益相關者間的財務關系；集團財務總部財務權限20集團財務總部財務權限

7．檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結果報告于母公司總經理，并通過總經理提交董事會、監(jiān)事會；集團財務總部財務權限21集團財務總部財務權限8．強化財務風險的監(jiān)測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警體系

集團財務總部財務權限22

（三）財務結算中心職責權限

財務結算中心企業(yè)集團母公司設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款項結算的財務職能機構。財務結算中心本身不具備法人地位。在有的企業(yè)集團里，母公司財務部直接就是集團的財務結算中心。

23（三）財務結算中心職責權限

設置財務結算中心的目的首先在于強化總部對集團現(xiàn)金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財務資源的聚合協(xié)同效應。（三）財務結算中心職責權限24（三）財務結算中心職責權限資金信貸中心資金監(jiān)控中心資金結算中心資金信息中心（三）財務結算中心職責權限資25財務公司與結算中心的區(qū)別（1）財務公司具有獨立的法人實體地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）財務公司還具有對外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）；（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下，母公司財務部對財務部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導的作用。財務公司與結算中26子公司財務部門職責權限影響設置子公司財務部的因素影響因素選擇集團規(guī)模業(yè)務復雜程度空間跨度設置子公司財務部大復雜大不設置子公司財務部小簡單不大子公司財27子公司財務部門設置的原則1、必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益；2、子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。子公司財務部28

（四）事業(yè)部財務機構

財務權限

1.事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；2.貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略與財務政策；3.實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；4.依據總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；5.規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內各子公司或工廠之間的資金配置等。

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五、財務控制制度

實施財務控制的宗旨：更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應企業(yè)集團財務控制制度、措施有效的標準：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感的增強，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。

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（一）責任預算制度

以集團戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導向為依托，制定集團整體的經營管理目標，并分解落實為各層階責任單位、直至個人的責任目標。在此基礎上，總部還要對集團的財務資源以及其他各項經濟資源等做出一體化的統(tǒng)籌配置的控制制度。

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（二）財務報告制度

為充分發(fā)揮財務信息的決策價值與控制功能，總部以制度的形式從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范。

（二）財32

財務信息質量標準

有用性重要性

財務信息質33

財務信息報告標準絕對報告標準限制報告標準

不是什么都要報告哦！絕對報告標準不是什么34財務信息報告標準凡是對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目標產生直接影響的信息，以及總部可資以對集團發(fā)展動態(tài)進行連續(xù)預控或體現(xiàn)全面財務控制意識，且具有明確而普遍指示意義的信息等，均需提供報告。絕對報告標準凡是對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目35

財務信息報告標準

對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目標沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經過測試，達到規(guī)定的重要水平方予以報告。限制性報告標準

財務信息報告標準36

財務信息報告

內容結構

遵循信息

質量標準報告標準財務信息報告內容、結構核心主導業(yè)務相關非主導業(yè)務非相關業(yè)務絕對報告絕對報告限制報告限制報告

財務信息報告

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財務信息報告組織程序

報告組織程序確定的關鍵問題由誰提供承擔責任的財務信息由誰在什么時間向誰報告由誰出具重大財務信息的處理意見財務信息的篩選、反饋、跟蹤、牽制制度

財務信息報告組織程序

38（三）財務總監(jiān)委派制

財務總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。財務總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強39

（三）財務總監(jiān)委派制

依據財務總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型財務監(jiān)事委派制：塑造一種財務監(jiān)督機制財務主管委派制：建立一種財務決策機制財務監(jiān)理委派制：確立起財務監(jiān)督與財務決策的雙重機制

（三）財務總監(jiān)委派制

40（三）財務總監(jiān)委派制

由于不同類型的委派制度固有的“人治”弊端，使得在運用中往往會帶來一系列矛盾或問題。因此要使財務總監(jiān)委派制度發(fā)揮應有的功能效應，事先必須對各種可能的問題作出估計，并采取相應的先決對策或作出相應的制度安排。

（三）財務總監(jiān)委派制41第三章企業(yè)集團

財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略目標定位1、財務戰(zhàn)略目標定位的基本依據2、財務戰(zhàn)略的基本類型財務戰(zhàn)略實施策略1、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略2、發(fā)展期財務戰(zhàn)略3、成熟期財務戰(zhàn)略4、調整期財務戰(zhàn)略第三章企業(yè)集團

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一、

財務戰(zhàn)略目標定位

1、財務戰(zhàn)略目標定位基本依據依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構。戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。

一、財務戰(zhàn)略目標定位

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2、財務戰(zhàn)略的基本類型

多元化戰(zhàn)略一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略

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多元化戰(zhàn)略的認識

1．證券投資組合與投資經營的多元化有著天壤之別2．投資者風險控制的杠桿自制機制，使得企業(yè)集團代為分散風險的多元化策略變得多余

多元化戰(zhàn)略的認識

1．證券45

專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應

1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2．專業(yè)化也是一種風險最小的投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應

1．專業(yè)46多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團架構下的協(xié)調統(tǒng)一

在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎的（成員企業(yè)專司各自核心產品/業(yè)務投資與經營）投資與經營多樣性的戰(zhàn)略架構體系，實現(xiàn)一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)47

二、財務戰(zhàn)略實施策略

（一）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略經營風險與財務特征

1．集團產品規(guī)模效益未發(fā)揮，單位產品成本較高；

2．初創(chuàng)期集團市場份額的確定缺乏依據與理性；

3．融資環(huán)境相對不利；

4．集團的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產品不能為集團提供大量的現(xiàn)金流；

5．企業(yè)集團管理的無序要求強化集權；

6．企業(yè)集團未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。

二、財務戰(zhàn)略實施策略

48初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的主要特征

穩(wěn)健與一體化1．權益資本型的籌資戰(zhàn)略2．一體化的投資戰(zhàn)略3．無股利政策初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的主要特征49（二）發(fā)展期財務戰(zhàn)略

發(fā)展期經營風險與財務特征1．投資沖動、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出2．大量固定資產投資與折舊費用、賬面收益水平低、負債節(jié)稅效應差3．投資盲目擴張，可能造成很大財務損失或低效率、過度經營等發(fā)展期經營風險與財務特50發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位1．相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負債融資非首選）2．適度分權的投資戰(zhàn)略（總部集權重大項目決策、嚴格中小項目審批）3．投資所需資本采取集中供應與自主籌措相結合發(fā)展期財務戰(zhàn)51

（三）成熟期財務戰(zhàn)略

成熟期經營風險與財務特征1．市場增長潛力不大，競爭轉向成本效率2．形成較大現(xiàn)金凈流量3．可資利用的融資機會與渠道多4．投資收益率高，負債杠桿效應明顯5．股票市價或企業(yè)價值可能被高估6．股東報酬期望高

（三）成熟期財務戰(zhàn)略

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成熟期財務戰(zhàn)略定位

1．激進的籌資戰(zhàn)略（高負債、資本成本置換與資本結構優(yōu)化）

2．不斷拓展未來新的市場空間的試探性的投資戰(zhàn)略（小規(guī)模試錯式投資戰(zhàn)略）

3．扎實的成本控制戰(zhàn)略

4．高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略

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（四）調整期財務戰(zhàn)略

調整期經營風險與財務特征

1、原有行業(yè)已成夕陽，需要進行大幅度市場結構與經營結構調整，夕陽行業(yè)經營減弱、風險?。?、新進行業(yè)競爭加劇、風險大；3、財務實力較為充裕。

（四）調整期財務戰(zhàn)略

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調整期財務戰(zhàn)略定位

1．高負債籌資戰(zhàn)略

2．一體化財務資源分配戰(zhàn)略

3．高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略

調整期財務戰(zhàn)略定位55再見！再見！561、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Monday,December12,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。06:04:1906:04:1906:0412/12/20226:04:19AM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。12月-2206:04:1906:04Dec-2212-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。06:04:1906:04:1906:04Monday,December12,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2206:04:1906:04:19December12,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。12十二月20226:04:19上午06:04:1912月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月226:04上午12月-2206:04December12,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/126:04:1906:04:1912December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。6:04:19上午6:04上午06:04:1912月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/12/20226:04:19AM06:04:1912-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/12/20226:04AM12/12/20226:04AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。12-Dec-2212December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Monday,December12,202212-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2206:04:1912December202206:04謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月57同學們好

同學們好58高級財務管理教師：李勤第二講高級財務管理第二講59

第二章

企業(yè)集團治理結構與財務管理體制

第二章

企業(yè)601、公司治理結構的含義和內容2、企業(yè)集團集權與分權管理體制3、企業(yè)集團財務管理體制4、財務組織及決策制度5、財務控制制度第二章集團治理結構與財務管理體制1、公司治理結構的含義和內容第二章61

（一）財務管理體制的含義財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。企業(yè)集團財務管理體制

62（二）企業(yè)集團財務管理體制的特征比較內容一般企業(yè)企業(yè)集團研究范疇財務管理財務管理，經營、總務、人事管理目標企業(yè)價值最大化集團價值最大化財務體制集權制集權制度下的適當分權（二）企業(yè)集團財務管63企業(yè)集團財務管理

體制的特征（三）財務管理體制趨于集權化原因1．價值形態(tài)的財務資源本身具有自由的聚合與分割性，無論是配置、重組還是轉移都較少受到空間跨度、市場領域的限制，因而具有集權的客觀基礎；企業(yè)集團財務管理

642．集團財務管理不是特別強調成員企業(yè)自身財務上的應變能力。只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務資源的配置與融通，才能更好地為經營活動市場應變能力的提高從財務上提供有效的支持；（三）財務管理體制趨于集權化原因2．集團財務管理不是特別強調成員企業(yè)自身財65

3．財務權限涉及著各方面利益的根本，財務管理又是集團資金運動控制的中樞。實現(xiàn)財務資源以及其他各項經濟資源的整合效應需要財務集權管理。（三）財務管理體制趨于集權化原因3．財務權限涉及著各方面利益的根本，財務管理又是集66(四)集團財務管理

體制設計的原則（1）母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據（2）充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想（3）適應集團不同的組織結構(四)集團財務管理67

四、企業(yè)集團財務組織、決策制度

在集權與分權相互糅和的財務管理體制下，企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務主體或財務管理機構

68母公司董事會集團財務總部

財務派出機構

內部結算中心或財務公司

事業(yè)部財務部子公司財務部母公司董事會集團財務總部財務派出機構內部結算中心事業(yè)69

（一）母公司董事會財務權限

母公司董事會不屬于財務管理的專職機構，而是整個集團經濟活動的最高決策領導核心，其決策職責不單單囿于財務范疇，還包括業(yè)務、總務、人事以及對內、對外的各個方面。

（一）母公司董事70

1．財務戰(zhàn)略、財務政策制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權

2．財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及總部與子公司企業(yè)高層財務管理人員的聘任、委派、解職權；

3．對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權。董事會的財務權限董事會的財務71

（二）集團財務總部財務權限

集團財務總部通常就是母公司財務部，它是集團日常財務管理的直接發(fā)動者、組織領導者與最高負責者。但母公司財務部本身并不具有法人地位，而是母公司的職能部門。

72

集團財務總部財務權限

1．為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會授權的情況下，可能會直接參與上述過程；

732．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責；集團財務總部財務權限

2．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內743．作為母公司總經理直接領導下的財務職能部門，必須從財務角度協(xié)助總經理高效率地完成受托責任目標，其中一項重要的工作就是實施責任預算控制，并在預算管理委員會中發(fā)揮突出作用，處于預算控制體系的樞紐地位；集團財務總部財務權限集團財務總部財務權限75集團財務總部財務權限4．為了保障母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總經理受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；集團財務總部財務權限76集團財務總部財務權限5．規(guī)劃集團的最佳資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足證實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道；6．協(xié)調集團內外部各利益相關者間的財務關系；集團財務總部財務權限77集團財務總部財務權限

7．檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結果報告于母公司總經理，并通過總經理提交董事會、監(jiān)事會；集團財務總部財務權限78集團財務總部財務權限8．強化財務風險的監(jiān)測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警體系

集團財務總部財務權限79

（三）財務結算中心職責權限

財務結算中心企業(yè)集團母公司設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款項結算的財務職能機構。財務結算中心本身不具備法人地位。在有的企業(yè)集團里，母公司財務部直接就是集團的財務結算中心。

80（三）財務結算中心職責權限

設置財務結算中心的目的首先在于強化總部對集團現(xiàn)金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財務資源的聚合協(xié)同效應。（三）財務結算中心職責權限81（三）財務結算中心職責權限資金信貸中心資金監(jiān)控中心資金結算中心資金信息中心（三）財務結算中心職責權限資82財務公司與結算中心的區(qū)別（1）財務公司具有獨立的法人實體地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）財務公司還具有對外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）；（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下，母公司財務部對財務部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導的作用。財務公司與結算中83子公司財務部門職責權限影響設置子公司財務部的因素影響因素選擇集團規(guī)模業(yè)務復雜程度空間跨度設置子公司財務部大復雜大不設置子公司財務部小簡單不大子公司財84子公司財務部門設置的原則1、必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益；2、子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。子公司財務部85

（四）事業(yè)部財務機構

財務權限

1.事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；2.貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略與財務政策；3.實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；4.依據總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；5.規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內各子公司或工廠之間的資金配置等。

86

五、財務控制制度

實施財務控制的宗旨：更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應企業(yè)集團財務控制制度、措施有效的標準：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感的增強，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。

87

（一）責任預算制度

以集團戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導向為依托，制定集團整體的經營管理目標，并分解落實為各層階責任單位、直至個人的責任目標。在此基礎上，總部還要對集團的財務資源以及其他各項經濟資源等做出一體化的統(tǒng)籌配置的控制制度。

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（二）財務報告制度

為充分發(fā)揮財務信息的決策價值與控制功能，總部以制度的形式從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范。

（二）財89

財務信息質量標準

有用性重要性

財務信息質90

財務信息報告標準絕對報告標準限制報告標準

不是什么都要報告哦！絕對報告標準不是什么91財務信息報告標準凡是對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目標產生直接影響的信息，以及總部可資以對集團發(fā)展動態(tài)進行連續(xù)預控或體現(xiàn)全面財務控制意識，且具有明確而普遍指示意義的信息等，均需提供報告。絕對報告標準凡是對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目92

財務信息報告標準

對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目標沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經過測試，達到規(guī)定的重要水平方予以報告。限制性報告標準

財務信息報告標準93

財務信息報告

內容結構

遵循信息

質量標準報告標準財務信息報告內容、結構核心主導業(yè)務相關非主導業(yè)務非相關業(yè)務絕對報告絕對報告限制報告限制報告

財務信息報告

94

財務信息報告組織程序

報告組織程序確定的關鍵問題由誰提供承擔責任的財務信息由誰在什么時間向誰報告由誰出具重大財務信息的處理意見財務信息的篩選、反饋、跟蹤、牽制制度

財務信息報告組織程序

95（三）財務總監(jiān)委派制

財務總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。財務總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強96

（三）財務總監(jiān)委派制

依據財務總監(jiān)的職責范疇，通常可有三種類型財務監(jiān)事委派制：塑造一種財務監(jiān)督機制財務主管委派制：建立一種財務決策機制財務監(jiān)理委派制：確立起財務監(jiān)督與財務決策的雙重機制

（三）財務總監(jiān)委派制

97（三）財務總監(jiān)委派制

由于不同類型的委派制度固有的“人治”弊端，使得在運用中往往會帶來一系列矛盾或問題。因此要使財務總監(jiān)委派制度發(fā)揮應有的功能效應，事先必須對各種可能的問題作出估計，并采取相應的先決對策或作出相應的制度安排。

（三）財務總監(jiān)委派制98第三章企業(yè)集團

財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略目標定位1、財務戰(zhàn)略目標定位的基本依據2、財務戰(zhàn)略的基本類型財務戰(zhàn)略實施策略1、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略2、發(fā)展期財務戰(zhàn)略3、成熟期財務戰(zhàn)略4、調整期財務戰(zhàn)略第三章企業(yè)集團

99

一、

財務戰(zhàn)略目標定位

1、財務戰(zhàn)略目標定位基本依據依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構。戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。

一、財務戰(zhàn)略目標定位

100

2、財務戰(zhàn)略的基本類型

多元化戰(zhàn)略一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略

101

多元化戰(zhàn)略的認識

1．證券投資組合與投資經營的多元化有著天壤之別2．投資者風險控制的杠桿自制機制，使得企業(yè)集團代為分散風險的多元化策略變得多余

多元化戰(zhàn)略的認識

1．證券102

專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應

1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2．專業(yè)化也是一種風險最小的投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應

1．專業(yè)103多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團架構下的協(xié)調統(tǒng)一

在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎的（成員企業(yè)專司各自核心產品/業(yè)務投資與經營）投資與經營多樣性的戰(zhàn)略架構體系，實現(xiàn)一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)104

二、財務戰(zhàn)略實施策略

（一）初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略經營風險與財務特征

1．集團產品規(guī)模效益未發(fā)揮，單位產品成本較高；

2．初創(chuàng)期集團市場份額的確定缺乏依據與理性；

3．融資環(huán)境相對不利；

4．集團的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產品不能為集團提供大量的現(xiàn)金流；

5．企業(yè)集團管理的無序要求強化集權；

6．企業(yè)集團未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。

二、財務戰(zhàn)略實施策略

105初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的主要特征

穩(wěn)健與一體化1．權益資本型的籌資戰(zhàn)略2．一體化的投資戰(zhàn)略3．無股利政策初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的主要特征106（二）發(fā)展期財務戰(zhàn)略