8D程序與改善手法概述課件

講師:劉其迅

8D程序與改善手法講師:劉其迅8D程序與改善手法課程目的瞭解福特G8D瞭解問題解決的基本概念有效運用流程導(dǎo)向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點實際應(yīng)用進行問題解決課程目的瞭解福特G8DG8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊D2–敍述問題D3–暫時圍堵問題D4–定義並驗證根本原因以及忽略點D5–能夠針對根本原因及忽略點去選擇並確認永久性的改正行動D6–實行並確認永久性的改正行動D7–防止再度發(fā)生D8–肯定團隊及個人的貢獻G8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊DG8D程序D0–準備福特全球8D程序發(fā)現(xiàn)故障徵狀時,應(yīng)立即評估是否需執(zhí)行8D程序.必要時應(yīng)採取應(yīng)變行動去保護顧客,並開始執(zhí)行8D程序.D1–成立工作團隊成立小組,小組成員需具備程序/產(chǎn)品知識,分配時間和權(quán)限以及解決該問題和執(zhí)行修正動作所需的專門技術(shù).此小組必須有一指派的召集人及團隊領(lǐng)導(dǎo)人.小組開始團隊建立過程.D2–敍述問題藉由指出“因為什麼而出什麼錯”來說明內(nèi)外部顧客的問題,詳細問題應(yīng)以量化方式敍述.G8D程序D0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團G8D程序D3–發(fā)展暫時圍堵行動(ICA)

定義、驗證並進行暫時圍堵行動(ICA),使所有內(nèi)外部顧客皆不會受到問題的影響,直到採取永久性的改善行動(PCAs).確保圍堵行動可收到預(yù)期的效果.D4–定義並驗證根本原因以及忽略點

就問題敍述和測試資料,針對每一項可能的原因進行測試,以隔離並驗證出其中的根本原因.此外,也要隔離並驗證過程中的問題位置,就是在該處應(yīng)己偵測並將未能達成的忽略點納入管制.D5–選擇並確認根本原因及忽略點的永久性改正行動

選擇可清除根本原因的最佳永久性改正行動,同時亦須改善忽略點.確認這些決定會獲致成功,且執(zhí)行時不會造成任何其他不良的影響.G8D程序D3–發(fā)展暫時圍堵行動(ICA)D4–定G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)計畫和執(zhí)行所選擇的永久性改正行動.結(jié)束ICA.確保此行動產(chǎn)生效果,其監(jiān)視其長期成效.D7–預(yù)防問題再度發(fā)生修正必要的系統(tǒng),包括政策、運作方式以及程序,以避免此問題及其他類似問題的再度發(fā)生.必要時,要提出針對系統(tǒng)本身改良的建議.D8–肯定團隊及個人的貢獻完成團隊經(jīng)驗,衷心肯定團隊及個人的貢獻並加以慶祝.G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)D7ERA

–

EmergencyResponseActionICA

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InterimContainmentActionPCA

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PermanentCorrectiveActionERA–EmergencyResponseActio目前狀態(tài)預(yù)想狀態(tài)好奇與求知未知現(xiàn)有狀態(tài)理想狀態(tài)與目標不符已知日常狀態(tài)特殊狀態(tài)與常態(tài)不符異常問題的產(chǎn)生目前狀態(tài)預(yù)想狀態(tài)好奇與求知未知現(xiàn)有狀態(tài)理想狀態(tài)與目標不符已知如果將「問題」依照它發(fā)生的時間性來分類，則可分為現(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型兩大類。問題的分類現(xiàn)狀導(dǎo)向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導(dǎo)向(預(yù)測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創(chuàng)意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)如果將「問題」依照它發(fā)生的時間性來分類，問題的分類現(xiàn)狀導(dǎo)向(問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預(yù)測型問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變變革管理對改變做出回應(yīng)預(yù)期改變領(lǐng)導(dǎo)改變應(yīng)變迎變營變變革管理對改變做出回應(yīng)應(yīng)變迎變營變「知識的本質(zhì)就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題?！构芾黼A層必須隨時放棄一切知識，重新開始?！钢R的本質(zhì)就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題。知識社會的生產(chǎn)工具不再依賴傳統(tǒng)經(jīng)濟中的資本、勞工或士地。知識工人應(yīng)用知識解決工作上的問題時，所激發(fā)的生產(chǎn)力或創(chuàng)新力，會取代資本和勞工成為最重要的基本經(jīng)濟資源。知識社會的生產(chǎn)工具不再依賴傳統(tǒng)經(jīng)濟中的資本、勞工或士地。知識問題的分類一般性問題偶發(fā)性問題(可能僅此一次)新型問題業(yè)務(wù)方面的問題管理方面的問題策略方面的問題用經(jīng)驗法則來解決運用機智與決斷必須深思熟慮,以建立新政策加強工作教導(dǎo)、修編手冊與程序、改善工作環(huán)境與條件具問題意識、發(fā)現(xiàn)問題的能力、系統(tǒng)思考的能力預(yù)測變化的能力、資訊蒐集力、判斷力、創(chuàng)造力、綜合力4問題的分類一般性問題用經(jīng)驗法則來解決4問題的結(jié)構(gòu)RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題的結(jié)構(gòu)RootCause?Note:Three~問題意識問題的意涵系統(tǒng)的思考分類與歸納問題解決步驟問題解決型QCSTORY課題達成型QCSTORY問題改善系統(tǒng)

改善手法的演進改善手法的運用問題意識問題解決步驟問題改善系統(tǒng)改善手法的演進三大意識問題意識改善意識團隊意識三大意識問題意識8D程序與改善手法概述課件8D程序與改善手法概述課件品質(zhì)改善手法層別法柏拉圖要因分析圖(魚骨圖)查檢表散佈圖管制圖直方圖親和圖法(K.J.法)關(guān)連圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)解析法PDPC法PERT法品質(zhì)改善手法層別法親和圖法(K.J.法)TEAM的組織QCC5SQIT、QIP(品質(zhì)改善小組)VA/VEQFDDFMFMEA(失效模式與效應(yīng)分析)DesignReview(設(shè)計審查)TPM(全面生產(chǎn)保養(yǎng))TEAM的組織QCCDFM預(yù)防理念的實行源流管理與失誤防止巧愚法形態(tài)管理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安全)預(yù)防理念的實行源流管理與失誤防止DesignR源流管理失效是一種結(jié)果失效的發(fā)生,必有原因存在檢測係用來發(fā)現(xiàn)製程中產(chǎn)生的失效,並無附加價值原因階段即予防制,失效便可避免了REACTIVE

PREACTIVE源流管理失效是一種結(jié)果REACTIVE8D程序與改善手法概述課件8D程序與改善手法概述課件

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

Fail-Safe

故障安全裝置Fool-Proof

笨人裝置

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

F創(chuàng)造性活動提案制度QCC(品管圈)QFD(品質(zhì)機能展開)DFM(設(shè)計易製化)VA/VE(價值分析/價值工程)創(chuàng)造性活動提案制度腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement)自由想像(Free-Wheel)量重於質(zhì)(Quantity)移花接木(Cross-Fertilities)腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論如何將問題做多方面陳述挑選一些議題重新陳述,接著思考用什麼方法進行有利自由想像氣氛的暖身活動進入真正的腦力激盪選出一個瘋狂構(gòu)想,將其改造多個構(gòu)想腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論品質(zhì)改善步驟（QCStory）?何以提出這個問題？?此問題的重要性。?目前嚴重的程度。提出的理由?說明這個問題出於工程的哪個作業(yè)部分。工作的概要?更具體地了解這個問題的內(nèi)容?，F(xiàn)狀調(diào)查?將問題的內(nèi)容予以數(shù)字化，以凸顯其產(chǎn)生問題的最重要原因。掌握問題點?詳細調(diào)查其問題關(guān)鍵的原因何在。分析原因?為除去原因，應(yīng)採取哪些對策？對策?採取之對策的效果如何？與當(dāng)初提出的理由，現(xiàn)狀調(diào)查的資料作比較。?同時，其附帶效果也一併列入考慮。效果?如何防止因相同原因再度發(fā)生問題。標準化?以上的改善過程，是否有值得反省之處。是否有殘餘的問題。反省與今後的課題品質(zhì)改善步驟（QCStory）?何以提出這個問題？提出的理問題解決的方法(一)

演繹法(亞里斯多德)大前題小前題結(jié)論歸納法(培根)觀察~蒐集事實假設(shè)~比較所蒐集事實之差異處演繹~設(shè)立比較表實驗~歸納為一可用的假設(shè)試誤法問題解決的方法(一)演繹法(亞里斯多德)問題的陳述

問題必須加以陳述陳述不僅說明了問題的範圍,且已隱含了問題的解答方向在發(fā)現(xiàn)解答之前,問題是不容易予以精確陳述的陳述的言辭越嚴謹,該問題可能的解答數(shù)就越少越是一般性、廣泛性的陳述,問題可能的解答數(shù)目就越多問題的陳述問題必須加以陳述問題解決的方法(二)

邏輯經(jīng)驗論(Mill’scanon)類同法、差異法、同異法、剩餘法、共變(相關(guān))法列舉法(P.R.Croford)特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法替換表列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替換、擴大、縮小、重排、組合、倒置類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比、直接類比、象徵類比問題解決的方法(二)邏輯經(jīng)驗論(Mill’scanon)＊考慮是否有其他用途＊重新試驗－其顏色、動作、氣味、形狀、型式是否可變改變＊參考他人的創(chuàng)意－有何相似處？有何模仿處？＊找別人替代＊找其他東西替代－使用其他東西、材料＊利用其他動力、方法替換＊附加某些東西－增加次數(shù)、時間、長度、強度＊附加其他價值－重複、累積、擴大擴大＊小型化＊除去某些東西－排除、降低、減產(chǎn)、縮短縮小＊安排不同配置、程序、時間、型式＊原因與結(jié)果互換重排＊思想組合－創(chuàng)意、方法、目的＊產(chǎn)品組合－組立、配料（合金）組合＊反向思考＊角色相反＊上下倒反、內(nèi)外翻轉(zhuǎn)倒置創(chuàng)意開發(fā)表列法＊考慮是否有其他用途改變＊參考他人的創(chuàng)意－有何相似處？有何模傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經(jīng)驗傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位對問題的了解三現(xiàn)主義:

到現(xiàn)場..看現(xiàn)物.瞭解現(xiàn)況對問題的了解三現(xiàn)主義:問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實創(chuàng)意Why?How?問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實創(chuàng)意Why達成共識的關(guān)鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態(tài)珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式達成共識的關(guān)鍵因素做到傾聽問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環(huán)境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創(chuàng)意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統(tǒng)力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創(chuàng)力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構(gòu)想更完整，講求「精益求精」的精神。問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環(huán)境的敏感度。有常見的問題解決流程常見的問題解決流程

問題分析與解決的八步驟

---8D程序1.D1改善主題選定與問題描述及目標設(shè)定2.D2緊急處置3.D3現(xiàn)狀分析4.D4初步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行暫時對策5.D5細步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行永久對策6.D6效果確認7.D7防呆及水平展開8.D8標準化(結(jié)案)問題分析與解決的八步驟DMAIC--ThinkingProcessDMAIC--ThinkingProcessD1階段

改善主題選定與問題描述及目標設(shè)定

D1階段問題：當(dāng)現(xiàn)狀與目標(標準或期望)發(fā)生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)目標15【次/年】12.6【次/年】

過去未來現(xiàn)在目標問題：過去未來現(xiàn)在目標一、問題發(fā)掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題(1)顧客經(jīng)常抱怨的項目：包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3)上司經(jīng)常要求的項目。數(shù)據(jù)型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發(fā)掘分析出待改進之問題在那裡。一、問題發(fā)掘(主動)：問題評估(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內(nèi)：當(dāng)確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以決，而解決問題的型態(tài)是依我們對問題是否有控制權(quán)而定：(1)對解決問題有控制權(quán)--即對解決問題有足夠的資料專才、資源及權(quán)力﹔(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權(quán)去解決問題，但對決策有某種程度之影響﹔(3)兩者皆無--既無控制權(quán)也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。問題評估(I)緊急度顧客關(guān)心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評估(II)

將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關(guān)心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。

緊急度顧客關(guān)心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C改善重點的思考改善重點的思考四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhowmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問5W3H---5W3H---也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHAT什麼事情WHEN何時發(fā)生WHO與誰有關(guān)WHERE在何處發(fā)生HOWMANY發(fā)生的程度問題描述是否須緊急處置也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHATWD2階段

緊急處置

D2階段緊急處置品質(zhì)問題發(fā)生中Holding未發(fā)生Sorting已發(fā)生Tracing緊急處置品質(zhì)問題發(fā)生中Holding未發(fā)生Sorting已發(fā)D3階段

現(xiàn)狀分析

D3階段現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集1.客觀地掌握實際之狀態(tài)

在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現(xiàn)況之分析。2.完全靠經(jīng)驗是不夠的

現(xiàn)況把握最大的要點，除了經(jīng)驗之外，還要到「現(xiàn)場」將「現(xiàn)物」做「現(xiàn)狀」的觀察(三現(xiàn)原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統(tǒng)分析，以確定重點所在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集1.客觀地掌握實際之狀態(tài)現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(4W2H管理類)What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項目資料)When那些時間(發(fā)生時間,過去資料)Who那些對象(發(fā)生物,發(fā)生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量Howmuch損失多少現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(4W2H管理類)What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(5M1E生產(chǎn)類)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環(huán)境(Environment)

現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(5M1E生產(chǎn)類)數(shù)據(jù)收集方法---查檢表一、意義

就有關(guān)項目及預(yù)定搜集的數(shù)據(jù)，依其使用目的，使用簡明記號填記，並于集計整理，并作進一步分析作為核對或作為檢查之用而設(shè)計的表示為檢核表。數(shù)據(jù)收集方法---查檢表一、意義

就有關(guān)項目數(shù)據(jù)收集方法---查檢表二、種類及功用

1.點檢用檢核表主要功用在于防止不小心的失誤，用以檢查作業(yè)基準、機械操作、機械的部位等是否正確；2.記錄用檢核表主要功用在于根據(jù)搜集之?dāng)?shù)據(jù)加以調(diào)查不良項目，不良主因、工程分析、缺點位置等情形。數(shù)據(jù)收集方法---查檢表二、種類及功用東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女?dāng)?shù)據(jù)收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。數(shù)據(jù)收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)(VitalFew；rivalMany)東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)D4階段初步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行暫時對策

D4階段階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的初步原因﹔利用如腦力激盪等來產(chǎn)生暫時的解決方案。A.找出有可能原因:(以目前臺達最常用的方法)1.BrainStorming,2.魚骨圖

B.確認主因:1.消去法;階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原因中要因中要因中要因找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當(dāng)?shù)氖侄畏椒?。找出有可能原因與對策

--系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有8D程序與改善手法概述課件原因分析--

消去法原因發(fā)掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現(xiàn)主義：

到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況找事實、數(shù)據(jù)確認原因。

***不能憑借經(jīng)驗與直覺進行判斷原因分析--消去法原因發(fā)掘三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現(xiàn)主義)確認結(jié)果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現(xiàn)主所謂關(guān)連圖是當(dāng)問題的因果之關(guān)係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關(guān)係表示出來。並據(jù)以判定何者為問題點及原因。驗證原因--關(guān)連圖法所謂關(guān)連圖是當(dāng)問題的因果之關(guān)係複雜時，使用箭關(guān)連圖的略圖及實施型態(tài)如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結(jié)果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關(guān)連圖法。關(guān)連圖的略圖及實施型態(tài)如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格收集數(shù)據(jù)找出比率最大項目數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格找出比率何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數(shù)據(jù)的收集必須是真實數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因

--查檢表何謂查檢表：數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因

--查檢表所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構(gòu)成的項目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。驗證原因-柏拉圖

所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況D5階段

細步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行永久對策D5階段本階段主要目的是找到問題發(fā)生的根本原因，尋求解決問題的永久方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個可能的原因，再依據(jù)每個可能的原因透過腦力激盪法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，最好有具體對策。階段目的：本階段主要目的是找到問題發(fā)生的根本原因，尋求解決問題的永久方ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllableProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPIV的種類人機料法環(huán)X2X4X5X1YKPIVs二次因KPOV一次因X3KPIV的種類人機料法環(huán)X2X4X5X1YKPIVs8D程序與改善手法概述課件尋找重要的KPIV尋找重要的KPIV多數(shù)表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結(jié)論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設(shè)計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇。對策評估(三個對策以上)

針對每個對策的效益性、風(fēng)險性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分?？蓲裼玫姆椒ㄈ缦拢憾鄶?shù)表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結(jié)論

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預(yù)期)

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預(yù)期)如果選了這個方案會出什麼風(fēng)險？我們可以預(yù)期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風(fēng)險太大，則此決策仍然不能執(zhí)行。決策過程中要瞭解「決策障礙」，也就是風(fēng)險評估，為避免在執(zhí)行決策後，出現(xiàn)新的困難，風(fēng)險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風(fēng)險評估)確認階段如果選了這個方案會出什麼風(fēng)險？評估決策障礙-(或稱風(fēng)險評估)將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、風(fēng)險性(R=S*O*D)等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間追蹤擬訂行動計劃whodowhat(howmany)b行動計劃與實施計劃表-每季專案擬定日期:日月年對策行動方案實施進度職責(zé)分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協(xié)辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續(xù)改善

行動計劃與實施計劃表-每季對策行動方案實施進度職責(zé)D6階段

效果確認

D6階段執(zhí)行確認本階段工作重點主要有：1.執(zhí)行計畫及衡量計畫進度，並使用統(tǒng)計工具來收集資料。2.對比「改善前」和「改善後」的結(jié)果進行實際效果確認(柏拉圖,推移圖)。3.問題效果與對策效果之評估。執(zhí)行確認本階段工作重點主要有：不良重點柏拉圖80/20原理比較改善重點問題後,進行前後比較A重點問題不良重點柏拉圖80/20原理比較改善重點問題後,進行前推移圖改善前改善后推移圖改善前改善后針對對策之「效果確認表」實施的先後順序?qū)Σ邔嵤└纳魄?個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳

針對對策之「效果確認表」實施的對策實施改善前3個月改善後成效D7階段

防呆及水平展開

D7階段防呆及水平展開

l

模式化

--QCSTORY?系統(tǒng)圖

l

防呆化

--電腦化…水平展開--把有效的對策水平展開到相關(guān)工序，流程防呆及水平展開

l模式化D8階段

標準化(結(jié)案)D8階段標準化(結(jié)案)l

標準化

--產(chǎn)品標準化?事務(wù)流程標準化(作業(yè)程序)防止再發(fā)係效果確認後有效果的對策有三種方式修改標準/建立個案與知識庫讓相關(guān)人員知曉/建立防錯標準化(結(jié)案)標準化(結(jié)案)「再發(fā)防止」主要是能夠讓所有有關(guān)的人都認知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發(fā)生什麼情況，然後再回到現(xiàn)在來思考，在最能夠發(fā)生效果的時候，立刻採取行動。「潛在問題分析」是這個階段常使用的方法，但使用「潛在問題分析」需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。 標準化(結(jié)案)問題分析與解決銘言集成功的人找方法，失敗的人找藉口感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對問題解決能力＝管理能力＋專業(yè)能力＋EQ能力方法不變，結(jié)果不變問正確的問題是解決問題的第一步明確的將問題指出，就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得重要會問問題的人，80%都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多問題分析與解決銘言集成功的人找方法，失敗的人找藉口8D問題追蹤單

編號:D1問題定義What:WHEN:WHO:WHERE:HOWMANY:HOWMUCH:D2緊急處置發(fā)生中:已發(fā)生:未發(fā)生:D3現(xiàn)狀分析

確認D4初步原因分析與驗証初步原因分析確認擬定執(zhí)行暫時對策

D5細步原因分析與驗証細步原因與確認擬定執(zhí)行永久對策

D6效果確認

D7防呆及水平展開

標準化

D8標準化結(jié)案

進入知識庫

8D問題追蹤單編號:D1What:G8DProcessD0-PreparefortheFordGlobal8Dprocess(Symptom)Purpose:Inresponsetoasymptom,evaluatetheneedfortheG8Dprocess.Ifnecessary,provideanEmergenceResponse

ActiontoprotectthecustomerandinitiatetheG8Dprocess.D1-EstablishTeam(TeamApproach)Purpose:Establishasmallgroupofpeoplewiththeprocessand/or

productknowledge,allocatedtime,authority,andskillin

therequiredtechnicaldisciplinestosolvetheproblemandimplementcorrectiveactions.ThegroupmusthaveadesignatedChampionandTeamLeader.ThegroupBeginstheteambuildingprocess.

D2-DescribetheProblem(ProblemDescription)Purpose:Describetheinternal/externalcustomerproblembyidentifying“whatiswrong

withwhat”anddetailtheprobleminquantifiableterms.D3-DevelopInterimcontainmentAction(ICA)(ContainmentAction)Purpose:Define,verify,andimplementtheInterimContainmentAction(ICA)toisolateeffectsoftheproblemfromanyinternal/externalcustomeruntilPermanentCorrective

Actions(PCAs)areimplemented.Validatetheeffectiveness

ofthecontainmentactions.D4-DefineandVerifyRootCauseandEscapePointPurpose:IsolateandverifytheRootCausebytestingeachpossiblecauseagainsttheproblemdescriptionandtestdata.AlsoisolateandverifytheplaceintheprocesswheretheeffectoftheRootCauseshouldhavebeendetectedandcontained(EscapePoint).

D5-ChooseandVerifyPermanentCorrectiveActions(PCAs)forRootCauseandEscapePointPurpose:SelectthebestpermanentCorrectiveActiontoremovethe

RootCause.AlsoselectthebestPermanentCorrectiveActiontoeliminateEscape.Verifythatbothdecisionswillbesuccessfulwhenimplementedwithoutcausingundesirableeffects.D6-ImplementandValidatePermanentCorrectiveActions(PCAs)

Purpose:PlanandimplementselectedPermanentCorrectiveActions.RemovetheInterimContainmentAction.

Monitorthelong-termresults.D7-PreventRecurrencePurpose:Modifythenecessarysystemsincludingpolicies,practices,andprocedurestoPreventRecurrenceofthisproblemandsimilarones.MakeRecommendationsforsystemic

improvements,asnecessary.D8-RecognizeTeamandIndividualContributionsPurpose:Completetheteamexperience,sincerelyrecognizebothTeamandIndividualContributions,andcelebrate.G8DProcessD0-Preparefort8D程序與改善手法概述課件講師:劉其迅

8D程序與改善手法講師:劉其迅8D程序與改善手法課程目的瞭解福特G8D瞭解問題解決的基本概念有效運用流程導(dǎo)向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點實際應(yīng)用進行問題解決課程目的瞭解福特G8DG8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊D2–敍述問題D3–暫時圍堵問題D4–定義並驗證根本原因以及忽略點D5–能夠針對根本原因及忽略點去選擇並確認永久性的改正行動D6–實行並確認永久性的改正行動D7–防止再度發(fā)生D8–肯定團隊及個人的貢獻G8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊DG8D程序D0–準備福特全球8D程序發(fā)現(xiàn)故障徵狀時,應(yīng)立即評估是否需執(zhí)行8D程序.必要時應(yīng)採取應(yīng)變行動去保護顧客,並開始執(zhí)行8D程序.D1–成立工作團隊成立小組,小組成員需具備程序/產(chǎn)品知識,分配時間和權(quán)限以及解決該問題和執(zhí)行修正動作所需的專門技術(shù).此小組必須有一指派的召集人及團隊領(lǐng)導(dǎo)人.小組開始團隊建立過程.D2–敍述問題藉由指出“因為什麼而出什麼錯”來說明內(nèi)外部顧客的問題,詳細問題應(yīng)以量化方式敍述.G8D程序D0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團G8D程序D3–發(fā)展暫時圍堵行動(ICA)

定義、驗證並進行暫時圍堵行動(ICA),使所有內(nèi)外部顧客皆不會受到問題的影響,直到採取永久性的改善行動(PCAs).確保圍堵行動可收到預(yù)期的效果.D4–定義並驗證根本原因以及忽略點

就問題敍述和測試資料,針對每一項可能的原因進行測試,以隔離並驗證出其中的根本原因.此外,也要隔離並驗證過程中的問題位置,就是在該處應(yīng)己偵測並將未能達成的忽略點納入管制.D5–選擇並確認根本原因及忽略點的永久性改正行動

選擇可清除根本原因的最佳永久性改正行動,同時亦須改善忽略點.確認這些決定會獲致成功,且執(zhí)行時不會造成任何其他不良的影響.G8D程序D3–發(fā)展暫時圍堵行動(ICA)D4–定G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)計畫和執(zhí)行所選擇的永久性改正行動.結(jié)束ICA.確保此行動產(chǎn)生效果,其監(jiān)視其長期成效.D7–預(yù)防問題再度發(fā)生修正必要的系統(tǒng),包括政策、運作方式以及程序,以避免此問題及其他類似問題的再度發(fā)生.必要時,要提出針對系統(tǒng)本身改良的建議.D8–肯定團隊及個人的貢獻完成團隊經(jīng)驗,衷心肯定團隊及個人的貢獻並加以慶祝.G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)D7ERA

–

EmergencyResponseActionICA

–

InterimContainmentActionPCA

–

PermanentCorrectiveActionERA–EmergencyResponseActio目前狀態(tài)預(yù)想狀態(tài)好奇與求知未知現(xiàn)有狀態(tài)理想狀態(tài)與目標不符已知日常狀態(tài)特殊狀態(tài)與常態(tài)不符異常問題的產(chǎn)生目前狀態(tài)預(yù)想狀態(tài)好奇與求知未知現(xiàn)有狀態(tài)理想狀態(tài)與目標不符已知如果將「問題」依照它發(fā)生的時間性來分類，則可分為現(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型兩大類。問題的分類現(xiàn)狀導(dǎo)向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導(dǎo)向(預(yù)測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創(chuàng)意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)如果將「問題」依照它發(fā)生的時間性來分類，問題的分類現(xiàn)狀導(dǎo)向(問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預(yù)測型問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變變革管理對改變做出回應(yīng)預(yù)期改變領(lǐng)導(dǎo)改變應(yīng)變迎變營變變革管理對改變做出回應(yīng)應(yīng)變迎變營變「知識的本質(zhì)就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題?！构芾黼A層必須隨時放棄一切知識，重新開始?！钢R的本質(zhì)就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題。知識社會的生產(chǎn)工具不再依賴傳統(tǒng)經(jīng)濟中的資本、勞工或士地。知識工人應(yīng)用知識解決工作上的問題時，所激發(fā)的生產(chǎn)力或創(chuàng)新力，會取代資本和勞工成為最重要的基本經(jīng)濟資源。知識社會的生產(chǎn)工具不再依賴傳統(tǒng)經(jīng)濟中的資本、勞工或士地。知識問題的分類一般性問題偶發(fā)性問題(可能僅此一次)新型問題業(yè)務(wù)方面的問題管理方面的問題策略方面的問題用經(jīng)驗法則來解決運用機智與決斷必須深思熟慮,以建立新政策加強工作教導(dǎo)、修編手冊與程序、改善工作環(huán)境與條件具問題意識、發(fā)現(xiàn)問題的能力、系統(tǒng)思考的能力預(yù)測變化的能力、資訊蒐集力、判斷力、創(chuàng)造力、綜合力4問題的分類一般性問題用經(jīng)驗法則來解決4問題的結(jié)構(gòu)RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題的結(jié)構(gòu)RootCause?Note:Three~問題意識問題的意涵系統(tǒng)的思考分類與歸納問題解決步驟問題解決型QCSTORY課題達成型QCSTORY問題改善系統(tǒng)

改善手法的演進改善手法的運用問題意識問題解決步驟問題改善系統(tǒng)改善手法的演進三大意識問題意識改善意識團隊意識三大意識問題意識8D程序與改善手法概述課件8D程序與改善手法概述課件品質(zhì)改善手法層別法柏拉圖要因分析圖(魚骨圖)查檢表散佈圖管制圖直方圖親和圖法(K.J.法)關(guān)連圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)解析法PDPC法PERT法品質(zhì)改善手法層別法親和圖法(K.J.法)TEAM的組織QCC5SQIT、QIP(品質(zhì)改善小組)VA/VEQFDDFMFMEA(失效模式與效應(yīng)分析)DesignReview(設(shè)計審查)TPM(全面生產(chǎn)保養(yǎng))TEAM的組織QCCDFM預(yù)防理念的實行源流管理與失誤防止巧愚法形態(tài)管理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安全)預(yù)防理念的實行源流管理與失誤防止DesignR源流管理失效是一種結(jié)果失效的發(fā)生,必有原因存在檢測係用來發(fā)現(xiàn)製程中產(chǎn)生的失效,並無附加價值原因階段即予防制,失效便可避免了REACTIVE

PREACTIVE源流管理失效是一種結(jié)果REACTIVE8D程序與改善手法概述課件8D程序與改善手法概述課件

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

Fail-Safe

故障安全裝置Fool-Proof

笨人裝置

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

F創(chuàng)造性活動提案制度QCC(品管圈)QFD(品質(zhì)機能展開)DFM(設(shè)計易製化)VA/VE(價值分析/價值工程)創(chuàng)造性活動提案制度腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement)自由想像(Free-Wheel)量重於質(zhì)(Quantity)移花接木(Cross-Fertilities)腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論如何將問題做多方面陳述挑選一些議題重新陳述,接著思考用什麼方法進行有利自由想像氣氛的暖身活動進入真正的腦力激盪選出一個瘋狂構(gòu)想,將其改造多個構(gòu)想腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論品質(zhì)改善步驟（QCStory）?何以提出這個問題？?此問題的重要性。?目前嚴重的程度。提出的理由?說明這個問題出於工程的哪個作業(yè)部分。工作的概要?更具體地了解這個問題的內(nèi)容?，F(xiàn)狀調(diào)查?將問題的內(nèi)容予以數(shù)字化，以凸顯其產(chǎn)生問題的最重要原因。掌握問題點?詳細調(diào)查其問題關(guān)鍵的原因何在。分析原因?為除去原因，應(yīng)採取哪些對策？對策?採取之對策的效果如何？與當(dāng)初提出的理由，現(xiàn)狀調(diào)查的資料作比較。?同時，其附帶效果也一併列入考慮。效果?如何防止因相同原因再度發(fā)生問題。標準化?以上的改善過程，是否有值得反省之處。是否有殘餘的問題。反省與今後的課題品質(zhì)改善步驟（QCStory）?何以提出這個問題？提出的理問題解決的方法(一)

演繹法(亞里斯多德)大前題小前題結(jié)論歸納法(培根)觀察~蒐集事實假設(shè)~比較所蒐集事實之差異處演繹~設(shè)立比較表實驗~歸納為一可用的假設(shè)試誤法問題解決的方法(一)演繹法(亞里斯多德)問題的陳述

問題必須加以陳述陳述不僅說明了問題的範圍,且已隱含了問題的解答方向在發(fā)現(xiàn)解答之前,問題是不容易予以精確陳述的陳述的言辭越嚴謹,該問題可能的解答數(shù)就越少越是一般性、廣泛性的陳述,問題可能的解答數(shù)目就越多問題的陳述問題必須加以陳述問題解決的方法(二)

邏輯經(jīng)驗論(Mill’scanon)類同法、差異法、同異法、剩餘法、共變(相關(guān))法列舉法(P.R.Croford)特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法替換表列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替換、擴大、縮小、重排、組合、倒置類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比、直接類比、象徵類比問題解決的方法(二)邏輯經(jīng)驗論(Mill’scanon)＊考慮是否有其他用途＊重新試驗－其顏色、動作、氣味、形狀、型式是否可變改變＊參考他人的創(chuàng)意－有何相似處？有何模仿處？＊找別人替代＊找其他東西替代－使用其他東西、材料＊利用其他動力、方法替換＊附加某些東西－增加次數(shù)、時間、長度、強度＊附加其他價值－重複、累積、擴大擴大＊小型化＊除去某些東西－排除、降低、減產(chǎn)、縮短縮小＊安排不同配置、程序、時間、型式＊原因與結(jié)果互換重排＊思想組合－創(chuàng)意、方法、目的＊產(chǎn)品組合－組立、配料（合金）組合＊反向思考＊角色相反＊上下倒反、內(nèi)外翻轉(zhuǎn)倒置創(chuàng)意開發(fā)表列法＊考慮是否有其他用途改變＊參考他人的創(chuàng)意－有何相似處？有何模傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經(jīng)驗傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位對問題的了解三現(xiàn)主義:

到現(xiàn)場..看現(xiàn)物.瞭解現(xiàn)況對問題的了解三現(xiàn)主義:問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實創(chuàng)意Why?How?問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實創(chuàng)意Why達成共識的關(guān)鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態(tài)珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式達成共識的關(guān)鍵因素做到傾聽問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環(huán)境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創(chuàng)意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統(tǒng)力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創(chuàng)力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構(gòu)想更完整，講求「精益求精」的精神。問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環(huán)境的敏感度。有常見的問題解決流程常見的問題解決流程

問題分析與解決的八步驟

---8D程序1.D1改善主題選定與問題描述及目標設(shè)定2.D2緊急處置3.D3現(xiàn)狀分析4.D4初步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行暫時對策5.D5細步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行永久對策6.D6效果確認7.D7防呆及水平展開8.D8標準化(結(jié)案)問題分析與解決的八步驟DMAIC--ThinkingProcessDMAIC--ThinkingProcessD1階段

改善主題選定與問題描述及目標設(shè)定

D1階段問題：當(dāng)現(xiàn)狀與目標(標準或期望)發(fā)生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)目標15【次/年】12.6【次/年】

過去未來現(xiàn)在目標問題：過去未來現(xiàn)在目標一、問題發(fā)掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題(1)顧客經(jīng)常抱怨的項目：包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3)上司經(jīng)常要求的項目。數(shù)據(jù)型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發(fā)掘分析出待改進之問題在那裡。一、問題發(fā)掘(主動)：問題評估(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內(nèi)：當(dāng)確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以決，而解決問題的型態(tài)是依我們對問題是否有控制權(quán)而定：(1)對解決問題有控制權(quán)--即對解決問題有足夠的資料專才、資源及權(quán)力﹔(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權(quán)去解決問題，但對決策有某種程度之影響﹔(3)兩者皆無--既無控制權(quán)也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。問題評估(I)緊急度顧客關(guān)心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評估(II)

將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關(guān)心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。

緊急度顧客關(guān)心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C改善重點的思考改善重點的思考四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhowmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問5W3H---5W3H---也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHAT什麼事情WHEN何時發(fā)生WHO與誰有關(guān)WHERE在何處發(fā)生HOWMANY發(fā)生的程度問題描述是否須緊急處置也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHATWD2階段

緊急處置

D2階段緊急處置品質(zhì)問題發(fā)生中Holding未發(fā)生Sorting已發(fā)生Tracing緊急處置品質(zhì)問題發(fā)生中Holding未發(fā)生Sorting已發(fā)D3階段

現(xiàn)狀分析

D3階段現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集1.客觀地掌握實際之狀態(tài)

在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現(xiàn)況之分析。2.完全靠經(jīng)驗是不夠的

現(xiàn)況把握最大的要點，除了經(jīng)驗之外，還要到「現(xiàn)場」將「現(xiàn)物」做「現(xiàn)狀」的觀察(三現(xiàn)原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統(tǒng)分析，以確定重點所在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集1.客觀地掌握實際之狀態(tài)現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(4W2H管理類)What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項目資料)When那些時間(發(fā)生時間,過去資料)Who那些對象(發(fā)生物,發(fā)生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量Howmuch損失多少現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(4W2H管理類)What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(5M1E生產(chǎn)類)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環(huán)境(Environment)

現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(5M1E生產(chǎn)類)數(shù)據(jù)收集方法---查檢表一、意義

就有關(guān)項目及預(yù)定搜集的數(shù)據(jù)，依其使用目的，使用簡明記號填記，並于集計整理，并作進一步分析作為核對或作為檢查之用而設(shè)計的表示為檢核表。數(shù)據(jù)收集方法---查檢表一、意義

就有關(guān)項目數(shù)據(jù)收集方法---查檢表二、種類及功用

1.點檢用檢核表主要功用在于防止不小心的失誤，用以檢查作業(yè)基準、機械操作、機械的部位等是否正確；2.記錄用檢核表主要功用在于根據(jù)搜集之?dāng)?shù)據(jù)加以調(diào)查不良項目，不良主因、工程分析、缺點位置等情形。數(shù)據(jù)收集方法---查檢表二、種類及功用東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女?dāng)?shù)據(jù)收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。數(shù)據(jù)收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)(VitalFew；rivalMany)東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)D4階段初步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行暫時對策

D4階段階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的初步原因﹔利用如腦力激盪等來產(chǎn)生暫時的解決方案。A.找出有可能原因:(以目前臺達最常用的方法)1.BrainStorming,2.魚骨圖

B.確認主因:1.消去法;階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原因中要因中要因中要因找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當(dāng)?shù)氖侄畏椒?。找出有可能原因與對策

--系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有8D程序與改善手法概述課件原因分析--

消去法原因發(fā)掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現(xiàn)主義：

到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況找事實、數(shù)據(jù)確認原因。

***不能憑借經(jīng)驗與直覺進行判斷原因分析--消去法原因發(fā)掘三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現(xiàn)主義)確認結(jié)果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現(xiàn)主所謂關(guān)連圖是當(dāng)問題的因果之關(guān)係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關(guān)係表示出來。並據(jù)以判定何者為問題點及原因。驗證原因--關(guān)連圖法所謂關(guān)連圖是當(dāng)問題的因果之關(guān)係複雜時，使用箭關(guān)連圖的略圖及實施型態(tài)如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結(jié)果?；钣眠@種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關(guān)連圖法。關(guān)連圖的略圖及實施型態(tài)如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格收集數(shù)據(jù)找出比率最大項目數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格找出比率何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數(shù)據(jù)的收集必須是真實數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因

--查檢表何謂查檢表：數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因

--查檢表所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構(gòu)成的項目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。驗證原因-柏拉圖

所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況D5階段

細步原因分析與驗証﹔擬定執(zhí)行永久對策D5階段本階段主要目的是找到問題發(fā)生的根本原因，尋求解決問題的永久方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個可能的原因，再依據(jù)每個可能的原因透過腦力激盪法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，最好有具體對策。階段目的：本階段主要目的是找到問題發(fā)生的根本原因，尋求解決問題的永久方ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllableProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPIV的種類人機料法環(huán)X2X4X5X1YKPIVs二次因KPOV一次因X3KPIV的種類人機料法環(huán)X2X4X5X1YKPIVs8D程序與改善手法概述課件尋找重要的KPIV尋找重要的KPIV多數(shù)表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結(jié)論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設(shè)計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇。對策評估(三個對策以上)

針對每個對策的效益性、風(fēng)險性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：多數(shù)表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結(jié)論

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預(yù)期)

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預(yù)期)如果選了這個方案會出什麼風(fēng)險？我們可以預(yù)期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風(fēng)險太大，則此決策仍然不能執(zhí)行。決策過程中要瞭解「決策障礙」，也就是風(fēng)險評估，為避免在執(zhí)行決策後，出現(xiàn)新的困難，風(fēng)險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風(fēng)險評估)確認階段如果選了這個方案會出什麼風(fēng)險？評估決策障礙-(或稱風(fēng)險評估)將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、風(fēng)險性(R=S*O*D)等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間追蹤擬訂行動計劃whodowhat(howmany)b行動計劃與實施計劃表-每季專案擬定日期:日月年對策行動方案實施進度職責(zé)分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協(xié)辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續(xù)改善

行動計劃與實施計劃表-每季對策行動方案實施進度職責(zé)D6階段

效果確認

D6階段執(zhí)行確認本階段工作重點主要有：1.執(zhí)行計畫及衡量計畫進度，並使用統(tǒng)計工具來收集資料。2.對比「改善前」和「改善後」的結(jié)果進行實際效果確認(柏拉圖,推移圖)。3.問題效果與對策效果之評估。執(zhí)行確認本階段工作重點主要有：不良重點柏拉圖80/20原理比較改善重點問題後,進行前後比較A重點問題不良重點柏拉圖80/2